Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh KonTum

Luận văn Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh KonTum trình bày cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực; thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh KonTum; giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh KonTum.

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bồ trong bắt cứ công trình nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Tiễn

MO DAU ae 1

7 Tổng quan tải liệu nghiên cứu 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỊ Lực

" 1.1 TONG QUAN VE NGUÒN NHÂN LỰC, PHAT TRIEN NGUON NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực nên

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.2 TIÊN TRÌNH PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC LO

1.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu sssseseererere TỶ

1.2.2 Giai đoạn phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Giai đoạn phản hồi - 2

13 TẠO LẬP MÔI TRƯỜNG HỖ TRỢ PHÁT TRIÊN W NGUÔN NHÂN LỰC este vse 23

2.1 TÔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI 31

2.1.1 Ngân hàng chính sách xã hội Việt Nam 31 2.1.2 Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh KonTum 34

2.2 THUC TRANG CONG TAC PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI NGAN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI TỈNH KONTUM TRONG THỜI

GIAN QUA 4 2.2.1 Thực trạng về đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 41

2.2.2 Thực trạng về phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn

2.2.3 Thực trạng về phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực 52 2.3 DANH GIA HOAT DONG PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI

2.3.1 Thành tựu đạt được 2-2 11 11seoe.ĐỦ

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI TÍNH KON TUM „68

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIÊN TẠI NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI 65

3.1.1 Mục tiêu phát triển Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam 65 3.1.2 Mục tiêu phát triển Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh KonTum 66

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIÊN NGUÔN NHÂN LỰC NGÂN

3.3.4 Giải pháp về kỹ năng của người lao động

3.3.5 Giải pháp về nâng cao nhận thức người lao động

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO.

'Bảo hiểm xã hội

“Thạc sĩ Phó giáo sư Tiến sĩ Lao động

Tiết kiệm và vay vốn Cán bộ viên chức Ngân hàng nhà nước

Ngân hàng thương mại Ngân hàng phục vụ người nghèo

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

Hội đồng quản trị

Phòng giao dịch

Dân tộc thiêu số.

Bang 2.1 Tình hình huy động vốn tại Ngân hàng CSXH Kon Tum 38 Bang 2.2 Tình hình cho vay tại Ngân hàng CSXH KonTum 39 Bang 2.3 Kết quả hoạt động ngân hàng CSXH KonTum năm 2016-2018 40

'Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng CSXH tinh Kon Tum trong

Bảng 2.12 Bảng nhận xét, đánh giá thái độ, nhận thức nguồn nhân lực NH

Hình 1.2 Lựa chọn các chương trình l6

Biểu đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tô chức quản lý của NHCSXH tỉnh Kon Tum 36

Biểu đồ 2.2 Cơ cầu nguồn nhân lực theo độ tuổi NHCSXH KonTum 47 Biểu đồ 2.3 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh Kon Tum qua 3 năm 2016 -1018 48 Biểu đồ 2.4 Trình độ chuyên môn NNL tại Ngân hàng CSXH tỉnh KonTum50 Biểu đồ 2.5 Thực trạng kỹ năng ngoại ngữ tại NH CSXH tỉnh KonTum trong, năm 2018 58

Trong 3 thập niên qua, Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong

việc tăng trưởng và phát triển kinh tế, chúng ta đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế đáng tự hảo với con số hơn 7% bình quân một năm Về qui mô nền kinh tế, Việt Nam xếp thứ 50 trên thế giới với 191 tỷ USD, đứng thứ 129 về chỉ số GDP bình quân đầu người (năm 2015) Nhờ tăng trưởng kinh tế, thu

nhập bình quân đầu người đã tăng từ 140 USD năm 1990 lên 2.228 USD năm

2015, do đó ty lệ hộ nghèo giảm từ 41,6% vào năm 1993 còn khoảng 4,5%

vào cuối năm 2015 Góp phần không nhỏ vào thành tựu xóa đói giảm nghèo

nói riêng và tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam nói chung phải kể đến vai trò của

Ngân hàng chính sách xã hội Việt Nam (NHCSXH)

Để tiếp tục phát triển nền kinh tế - xã hội trong những năm tới, ngày 08

tháng 8 năm 2018, Chính phủ đã ban hành quyết định về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025 định hướng đến năm 2030 Từng bước nâng cao vị thế của Việt Nam tại các diễn đàn, tổ chức quốc tế về tiền tệ ngân hàng, phục vụ cho phát triển ngành Ngân hàng, phù

t

hợp với yêu cầu hội nhập quốc tế Trong đó, Thủ tướng Chính phủ cũng nêu

rõ cần chú trọng phát triển, ứng dụng khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng;

Để đáp ứng yêu cầu của Thủ tướng chính phủ đề ra, ngân hàng chính sách xã hội tỉnh Kon Tum cũng mong muốn từng bước xây dựng đội ngũ cán

bộ có trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng yêu cầu công,

việc cũng như bắt kịp sự phát triển của xã hội Tuy nhiên, trên thực tế nguồn

nhân lực tại Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh Kon Tum còn khá nhiều

nhược điểm Các nghiên cứu bài bản, chính thống và trực diện về vấn đẻ phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị cũng còn rất hạn chế Vấn đề tinh giảm biên

những giá trị khoa học hữu ích đối với những vấn đẻ thực tiễn kể trên

2 Mục tiêu nghiên cứu

- _ Hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong đơn

vị sự nghiệp công lập

~ _ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh Kon Tum trong thời gian qua để tìm ra những tổn tại, những, nguyên nhân sâu xa dẫn đến những bắt cập trong sự phát triển NNL tại ngân hàng

~_ Để xuất những giải pháp phát triển NNL tại Ngân hàng Chính sách xã

hội tỉnh Kon Tum trong thời gian tới

3 Câu hõi nghiên cứu

Trong quá trình tìm hiểu công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng chính sách xã hội tỉnh Kon Tum, tác giả đã đặt ra các câu hỏi nghiên

cứu để tiến hành giải quyết:

- _ Công tác phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung nào

~_ Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh Kon Tum

-_ Để phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng chính sách xã hội tinh Kon Tum thì cần có những biện pháp nào

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a, Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực tại Ngân hàng chính

sách xã hội tỉnh Kon Tum

b Phạm vi nghiên cứu

Trung, Tp Kon Tum

Thời gian thực tế nghiên cứu: Từ tháng 07/2019 đến tháng 02/2020

Số liệu nghiên cứu được tông hợp trong 03 năm, từ 2016 đến 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

~ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cắp và thứ cấp

+_ Dữ liệu thứ cấp: nguồn dữ liệu trong các báo cáo, hội nghị, tổng kết, chuyên để đánh giá, website, các phương tiện truyền thông, các nghiên cứu đã có trước đó

+ Dữ liệu sơ cấp: các thống kê, phỏng vấn nhà quản trị và cán bộ lao

động trong Ngân hàng CSXH tỉnh Kon Tum

- Các phương pháp nghiên cứu

+ Phuong pháp phân tích chuẩn tắc, phương pháp phân tích thực chứng

+_ Phương pháp thống kê, điều tra, tổng hợp, so sánh

+_ Phương pháp chuyên gia

+_ Các phương pháp khác

6 Bố cục đề tài

Giống như các luận văn thông thường, nội dung chủ yếu của đề tài gồm

3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

chính sách xã hội tỉnh KonTum

Chương 3 Giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

chính sách xã hội tinh KonTum

7 Tỗng quan

nghiên cứu Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên nhiều góc độ

luận văn đã tham khảo:

~ Giáo trình tham khảo:

+ TS Nguyễn Quốc Tuan; Dong tac giả: TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thi Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan (2006),

Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê với nội dung 8 chương, giáo

trình có tính bao quát cao, cung cấp các kiến thức lý luận sâu sắc và thực hành

về tất cả hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

+ Quản trị nguồn nhân lực của George T Milkovick và John W Boudread, ban dịch của TS Vũ Trọng Hùng - NXB thống kê (2005) có nội dung đề cập đến phương pháp chuẩn đoán để phát triển nhân viên thông qua việc đảm bảo nhân sự từ trong nội bộ và mô tả việc đào tạo, định hướng, phát triển nhân viên, cách thức tổ chức khuyến khích việc học tập

+ Michael Amstrong anh Stephen Taylor (2014) “Amstrong’s handbook

of Human resources Management practice, 13th edition” dé cap đến những thành tố của phát triển nguồn nhân lực chiến lược

+ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS TS Trần Kim Dung -

'NXB Tổng hợp thành phó Hồ Chí Minh (tái bản 2017) cung cấp những kiến thức và các tình huống về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ TS Đoàn Gia Dũng (2011), “Các nhân tổ tác động tới khuynh hướng thay đổi nguồn nhân lực”, Tạp chí Khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng-

Số 15 Bài viết đã mô tả các thay đôi cần thiết trong lực lượng lao động của mỗi quốc gia do thách thức của xu thế toàn cầu hóa mang lại, thông qua bài

viết giúp cho các nhà hoạch định chính sách, các doanh nhân thấy được và

định hướng sự phát triển nguồn nhân lực của mình từ đó đáp ứng các cơ hội

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Lao

chương, trong đó chương “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lự

\g xã hội, Hà Nội, gồm 06

cho ta thấy được mức độ quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong việc tạo lợi thế

cạnh tranh của tổ chức, đồng thời nhận biết được những thách thức cần đối

mặt trong công tác phát triển nguồn nhân lực

+ Giáo trình Nguồn nhân lực, Trường Đại học Lao động xã hội do PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên, xuất bản năm 2005 Giáo trình đi sâu vào các vấn đề lý luận và thực tiễn của nguồn nhân lực được phân tích theo hệ thống các yếu tố cấu thành, đặc điểm và các nhân tố tác động đến số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực, đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy sự hoàn thiên và phát triển nguồn nhân lực Giáo trình gồm 6 chương, trong đó chương 5 “Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao trong nền kinh tế thị

trường”

+ Sách Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực xã hội do GS.TS Bùi Văn Nhơn chủ biên xuất bản năm 2006, gồm 06 chương, trong đó chương 2 “Tổng quan về nguồn nhân lực và những đặc điểm của nguồn nhân lực Việt Nam”, chương 3 “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp CNH, HĐH”

+ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Tài chính do PGS TS

Tran Xuan Hải và TS Trần Đức Lộc đồng chủ biên xuất bản năm 2013, gồm

7 chương, trong đó luận văn tham khảo chủ yếu nội dung chương về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

~ Một số đề tài, luận văn nghiên cứu:

+ Báo cáo khoa học “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực” - PGS.TS.Võ Xuân Tiến (2010), Tạp chí khoa học và công nghệ Đại học

Đà Nẵng số 5(40), bài viết đã nhấn mạnh: Nguồn nhân lực-nguồn lực quý giá

mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Báo cáo: Phát triển nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức-TS Nguyễn Thị Bích Thu, Kỷ yếu Hội thảo khoa học Quản trị và Kinh doanh Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2012): Thế giới

đang chuyển dẫn sang nền kinh tế tr thức Trong nền kinh tế mới tr thức trở

thành yếu tổ tạo động lực, quyết định sự tăng trưởng của nền kinh tế, đảm bao

lợi thế cạnh tranh cho từng quốc gia, doanh nghiệp Tuy nhiên chỉ có những, trí thức khan hiếm, có giá trị, không thể bắt trước, không thể thay thế mới là

nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bên vững Phát triển nguồn nhân lực chiến

lược giúp tất cả cá nhân và nhóm được trang bị kĩ năng, kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ hiện tại và tương lai được tổ chức giao cho Phát triển nguồn nhân lực chiến lược là nâng cao năng lực nguồn lực với niềm tin rằng tài sản con người của một tổ chức là nguồn lực chủ yếu của lợi

cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Ngoài ra, có rất nhiều các tài liệu, bài viết khác nhau của nước ngoài

về các chủ đề có liên quan Điển hình như: Quản trị công và Chính sách công,

của tác giả Nicholas Henry, tái bản lần thứ 10, 2007 - Public Administration

and Public affairs, 10th edition 2007; S6 tay phat trién Nguồn nhân lực của

tác giả Leonard Nadler xuất bản năm 1990 - The Handbook of Human

N.K.Sharma, viết năm 2011; Mặc dù có nhiều điểm khác biệt về điều kiện phát triển, nhưng các tải liệu đều thống nhất cao ở tính đặc biệt cắp thiết của vấn đề phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, các bài viết cũng gợi mở các ý tưởng mới về phát triển tài năng

Tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề phát

triển nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Tuy nhiên, ở

Ngan hàng Chính sách xã hội Tinh Kontum, tính đến thời điểm hiện tại chưa

có nghiên cứu nào về nội dung phát triển nguồn nhân lực để áp dụng vào thực tiễn Vì vậy, việc chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Chính

sách xã hội Tỉnh KonTum” nhằm đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn

các công nhân viên So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và

Theo M Amstrong và S.Taylor (2014): Nguồn nhân lực là nguồn vốn

con người gồm những nhân viên trong tô chức với kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mồi quan hệ,và các đặc điểm mà nhân

viên có thể làm gia tăng giá trị kinh tế cho tổ chức

1.1.2 Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau Theo Nguyễn Quốc Tuần và công sự (2006), phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tao ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp

giờ Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vỉ

công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Theo M Amstrong và S.Taylor (2014): Phát triển nguồn nhân lực là một quy trình đề phát triển và giải phóng chuyên môn của nhân viên thông qua việc phát triển tổ chức và đào tạo và phát triển cá nhân hướng đến mục

tiêu cải thiện thành tích

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là một tổ chức

hay một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực có thé hiéu là: đầu vào độc lập, đầu vào quyết định chất lượng, chỉ phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chỉ phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận

và sản phẩm đầu ra Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tắt cả các hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người

Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác đề đáp ứng nhu cẩu tồn tại và phát triển của tổ chức Nhờ phát triển NNL mà tổ chức

có thể đứng vững và thắng lợi trong cạnh tranh, nâng cao tính ồn định và năng động của tổ chức Phát triển NNL giúp tổ chức sử dụng các máy móc, phương, tiện kỹ thuật hiện đại Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và

quản lý vào tô chức Thực tế cho thấy, phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh Theo Trần Thị Kim Dung (2017), nếu làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại nhiều tác dụng cho các tô chức:

~ Trình độ tay nghề người thợ nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và

hiệu quả công việc

~ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

~ Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn

~ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đảo tạo là người có khả

năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc

~ Nâng cao tính ôn định và năng động của tô chức Về phía người lao động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động,

là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt, là con đường để người lao động có thể tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu công việc

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

1.2 TIEN TRÌNH PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC

Theo Cynthia D.Fisher, Lyle F Schoenfieldt and James B Shaw, 1999 xác định tiến trình phát triển nguồn nhân lực tổ chức qua những giai đoạn như

sau:

GIAI DOAN ĐÁNH GIÁ NHU CÂU:

~ Phân tích công việc chương trình phát

- Phân ích nguồn nhà triển nguồn nhân lực

cần thiết

~ Gia tăng hoặc giảm lực lượng lao động

~ Tăng cường kiến

Dự báo nhu cầu thức

i nguồn nhân lực ~ Thay đổi kỹ năng, † Đo lường và i

- Hinh 1.1 Tiến trình phát triển nguồn nhân lực

(Nguén: Cynthia D.Fisher, Lyle F Schoenfieldt and James B Shaw, 1999) 1.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

'Việc phát triển nguồn nhân lực sẽ bắt đầu với các kế hoạch nguồn nhân

lực của tổ chức, liên quan đến việc phân tích, dự báo và xác định nhu cầu

nguồn nhân lực của tô chức

Phân tích môi trường bên ngoài: là một quá trình xem xét và đánh giá

các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của tô chức đề xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (mối đe dọa hoặc nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức, là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức nói chung và cho hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

Phân tích tổ chức: nhằm hiểu rõ mục đích, mục tiêu, để hiểu cách thức

hoạt động của tổ chức Từ đó, xác định được điểm mạnh, điểm yếu, thách

thức và cơ hội Phân tích tổ chức là phân tích sự đáp ứng nhu cầu bên ngoài,

để nhận biết văn hóa của tổ chức để có các chính sách phát triển phù hợp với

nhu cầu thực tế

Đối với công tác phân tích công việc: với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc Cần phải

phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm

cơ sở cho các công tác quản lý con người, mô tả công việc cho các vị trí, chỉ

trình độ, kỹ năng và năng lực cụ

nhu cầu đạo tạo sẽ được chính xác hơn Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau ở các tổ chức khác nhau Quá trình phân tích công

việc bao gồm nhiều hoạt động và có thể được chia thành 6 bước như sau:

Bước I; Xác định mục đích sử dụng những thông tin phân tích công việc, từ đó xây dựng các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp

lý nhất

Bước 2: Thu thập những thông tỉn cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức, những văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của tổ chức, phòng ban, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định những công việc đặc trưng quan trọng, các điểm then chốt đề thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm

hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích những công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo từng loại công việc và khả năng tài chính của tổ chức

mà có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ

thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo hoặc những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Phân tích nguồn nhân lực: chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cẩn thiết được đào

tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Từ những phân tích trên, tổ chức có thể đưa ra các dự báo nguồn nhân

lực dựa trên các dự báo về số lượng, kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Từ đó, người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên

thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể Sau đó người đảo tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của học viên được lựa chọn đề đảo tạo không quá đơn giản hoặc phức tạp 1.2.2 Giai đoạn phát

nguồn nhân lực

“Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, tổ chức sẽ xây

dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tô chức điều chỉnh, thích nghỉ

với các yêu cầu mới

Lập kế hoạch cho việc thiếu hụt lao động

Hầu hết các tổ chức hiện tại đều có khuynh hướng tuyển người từ thị

trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ Tuy nhiên, người sử dụng lao đông nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điều khiển các vị trí trống Hơn nữa, nếu bắt kỳ khi nào

xảy ra tinh trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ

bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc các

giải pháp thay thế như:

~ Trì hoãn việc về hưu: có thể khuyến khích nhân viên, những người

sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương,

hưu cho việc phục vụ thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian Nhu thé, tổ chức sẽ tiết kiệm được chỉ phí chiêu

mộ, đào tạo và có thể cải thiện được thái độ làm việc của nhân viên

~ Làm thêm giờ, tăng ca: nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu

về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn

ngoan Trong những trường hợp này tổ chức có thê thực hiện làm thêm giờ, tăng ca Trong các giai đoạn ngắn liên quan, người sử dụng lao động có thẻ

trả lương ngoài giờ hơn là thuê nhân viên Theo luật định, tiền lương làm thêm giờ vào ngày thường ít nhất bằng 150% đơn giá tiền lương hoặc mức lương thực trả bình thường Nếu làm thêm vào ngày nghỉ hằng tuần (mỗi tuần

người lao động được nghỉ ít nhất một ngày, tức 24 giờ liên tục) thì mức lương làm thêm ít nhất bằng 200% Nếu làm thêm vào ngày lễ (Tết dương lịch, Tết

âm lịch, ngày 30-4, ngày 2-9, ngày 1-5), ngày nghỉ có hưởng lương (nghỉ phép năm) sẽ được trả lương ít nhất bằng 300% mức bình thường Mặc dù,

lương trả cho làm ngoài giờ là khá cao nhưng tính ra vẫn kinh tế hơn việc tuyển dụng, đào tạo và cung cấp phúc lợi cho nhân viên mới, những người

không cần thiết trong dai hạn Ưu điểm của phương pháp này là giúp tổ chức

có thể đối phó với tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ

~ Cải cách tiến trình kinh doanh: cuối cùng cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục được phân tích và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn Các tổ chức đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng

Lập kế hoạch cho việc dự thừa lao động

~ Kế hoạch nghỉ hưu sớm: khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt

qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi tổ chức Giải pháp này là ít chỉ phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếng của tô chức Nếu việc giảm thiểu này

không hữu dụng, người sử dụng lao động có thể thưởng khuyến khích cho

việc về hưu sớm

~ Bố trí lại nhân sự: tùy thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, tô chức có thê chuyển đôi hoặc bó trí lại nhân viên cho các công việc vào những

bộ phận của tổ chức nơi còn có nhu cầu Một vài tổ chức thành lập một ban

tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt Nếu tổ chức

hy vọng rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chỉ trả

lương cho những nhân viên này, tổ chức có thể sử dụng thời gian không làm

việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khóa đào tạo sâu liên quan đến

các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao động

~ Giảm giờ làm việc: một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tắt cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương,

là giảm thời gian làm việc, có thể là 4 ngày, 32 giờ một tuần Theo cach nay,

tô chức có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại

80% lao động thường xuyên và cho nghỉ tạm thời 20% Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời

bộ phận và vẫn hưởng lương thất nghiệp cho những ngày họ không làm việc

Nếu thiểu hụt nhân viên Nêu dư thừa nhân sự

©_ Chiêu mộ nhân viên mới Không thay thế những

« Để nghị các phần thưởng nhân viên rời bỏ

cho việc trì hoãn về hưu Đề nghị phần thưởng cho

© Tuyén dung lai những, việc về hưu sớm

người đã về hưu “Thuyên chuyền hoặc bố

«© Giảm thiểu tốc độ thay trí lại nhân viên

thế nhân viên Sử dụng thời gian rỗi để

© Lam thém gio đào tạo nhân viên hoặc

«Ký hợp đồng với bên bảo trì thiết bị

ngoài Giảm thiểu giờ làm việc

«_ Thuê các nhân viên tạm Nghỉ việc tạm thời

Nguén: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw

Resource Management” ~ 4" ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 129

Phát triển năng lực người lao động

Phát triển năng lực: là quá trình cải thiện, tăng cường những năng lực của người lao động để đáp ứng những nhu cầu được đặt ra trong tương lai của

tổ chức

Từ tài liệu Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực của Viện

nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (2008) chỉ ra Benjamin Bloom (1956)

được coi là người đã có những phát triển bước đầu trong việc đưa ra mô hình

KSA, được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đảo tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges) với 3 nhóm năng lực chính bao gồm:

+ Kiến thire (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

+ Ky nang (Skills): ky nang thao tac (Manual or physical)

+ Thái độ (Attitude): thude về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)

Hình 1.3 Mô hình KSA Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức của

người lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượng nguồn nhân lực.

Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị trí công

tác phản ánh chất lượng của nguồn nhân lực Như vậy, để nâng cao năng lực

của nguồn nhân lực, tổ chức cần tiến hành nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động

Nâng cao kiến thức chuyên môn của người lao dong

Kiến thức chuyên môn là những hiểu biết có được do trải nghiệm hoặc học tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tông hợp (những hiểu biết chung vẻ thế giới), kiến thức chuyên ngành (kế toán, tài chính ) và kiến thức đặc thù (những kiến thức người lao động được đảo tạo cụ thê)

Theo Bùi Văn Danh và cộng sự (2011), đội ngũ NNL có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cao sẽ giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động và có vai trò nòng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất Chính điều này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các

Nhận thức được điều trên, hầu hết các tổ chức hiện nay đều coi trọng và có những chính sách thu hút, giữ chân những người tài giỏi, kích thích tỉnh than làm việc của họ

Tiêu chí đánh giá kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động:

~ Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động đang làm việc

~ Mức độ đáp ứng trình độ kiến thức của người lao động trong công việc

~ Tốc độ tăng vẻ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ qua từng thời kỳ của từng loại lao động cũng như của tổng số

~ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ còn được biểu hiện ở tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong tổng số cũng như từng

loại lao động

® Nâng cao kiến thức của nguồn nhân lực:

~ Để nâng cao kiến thức tông hợp hay chuyên môn cho nhân viên, chỉ

có thể thực hiện qua đào tạo và tự học tập Nội dung đảo tạo phải dựa trên cơ

sở xác định đối tượng đào tạo Với mỗi đối tượng đảo tạo khác nhau tương ứng có các nội dung khác nhau Dựa vào đối tượng đào tạo, bồi dưỡng đề xác

định sự hãng hụt, khiếm khuyết giữa tiêu chuẩn CBCNV với thực trạng hiện

có, từ đó xây dựng nội dung đào tạo cần thiết

~ Đào tạo hướng dẫn công việc: nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và tổ chức, giúp cho

họ nhanh chóng thích nghỉ với điều kiện làm việc, cách thức làm việc trong tổ chức mới

~ Đào tạo huấn luyện kỳ năng: nhằm giúp nhân viên có trình độ tay nghề

và các kỹ năng phù hợp với yêu cầu thuận lợi cho công việc thực hiện công

các kiến thức và kỹ năng mới

~ Đào tạo và nâng cao các năng lực quản lý: giúp cho các nhà quản lý được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao năng

lực thực hành và các kinh nghiệm tô chức, khuyến khích nhân viên trong tổ

chức Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết

Nang cao kỹ năng ngun nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), kỹ năng là sự

thành thạo, tỉnh thông về thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn

thành một công việc cụ thể nào đó Cùng với kiến thức chuyên môn, kỹ năng

sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, mang lại tính hiệu quả cho công việc

Kỹ năng được hiểu chính là một năng lực cụ thể để giúp cho một cá nhân

có thể tham gia vào một hoạt động cụ thể nào đó Nó có thể là khả năng, năng

lực, trình độ hoặc mức độ khéo léo để thực hiện các nhiệm vụ được giao mà

những yêu cầu này có thể xuất phát từ quá trình học tập, đảo tạo, thực hành

hoặc học hỏi kinh nghiệm Nó giúp cung cắp một quá trình ứng dụng cụ thể

các kiến thức theo khuôn mẫu lý thuyết đã học vào các tình huống cụ thể trên thực tế Kỹ năng cũng được áp dụng ở một mức độ rộng rãi hơn, có thể liên quan đến hành vi, thái độ và các thuộc tính cá nhân làm cho các yếu tổ này tác

đông chặt chẽ, tạo nên một cá nhân hoàn thiện hơn trong công việc hoặc các

yêu cầu của xã hội

© Tiêu chí để đánh giá kỹ năng của nguồn nhân lực

~ Phân tích, xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc

cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp

~ Mức độ đáp ứng các kỹ năng của người lao động đối với công việc

~ Mức độ gia tăng các kỹ năng cẩn thiết của nguồn nhân lực qua từng

thời kỳ của từng loại cũng như của tông số

® Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực

Để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, tổ chức cần chú

ân thiết

trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề

nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

~ Đánh giá chính xác kỹ năng của người lao động từ đó đưa ra những

chính sách, chương trình đảo tạo nhằm nâng cao kỹ năng của người lao động

đáp ứng được nhu cầu phát triển của tô chức

~ Tổ chức các lớp học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có

kinh nghiệm trong và ngoài nước đảm nhỉ:

~ Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tạo điều kiện và môi trường cho người lao động ứng dụng kỹ năng, tích lay kinh nghiệm thực tiễn

Kỹ năng được hình thành và phát triển qua quá trình đào tạo, tự đào tạo

trong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cá

nhân người lao động Chính vì vậy, bên cạnh sự nỗ lực của tổ chức thì bản thân người lao động cũng cần phải chủ động, tích cực và luôn có tỉnh thần học hoi dé nâng cao kỹ năng của bản thân

Nang cao thái độ của nguồn nhân lực

Thái độ lao động là tắt cả những hành vi biểu hiện của người lao động

trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với

công việc Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động Một người có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan, vô trách nhiệm thì hiệu quả công việc mang lại sẽ không cao

« Tiêu chí dé đánh giá thái độ của người lao động

~ Thái độ của người lao động được thể hiện qua sự ham mê, yêu thích công việc, đam mê đối với công việc thể hiện qua việc dành hết tâm nguyện đối với nhiệm vụ được giao, người lao động đam mê công việc thì họ làm việc hết mình, không một cản trở nào ngăn được ý chí của họ Ngoài ra, họ còn lôi kéo thêm nhân viên khác cùng theo, bởi vì họ nhận rõ giá trị việc làm của họ

~ Lòng nhiệt huyết đó là sự thể hiện một sức sống tràn trễ, sin sing

vượt qua tắt cả các trở ngại và rào cản Có lòng nhiệt huyết sẽ chấm dứt sự buồn tẻ và chán nản trong công việc Lòng nhiệt huyết có tính chất ảnh hưởng rất cao Nó có thể lôi kéo những người khác thay đôi dần những hành vi chưa

phù hợp của mình

® Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực

Quá trình nâng cao trình độ nhận thức theo quy luật từ thấp đến cao, từ

dễ đến khó, từ trình độ nhận thức kinh nghiệm đến trình độ nhận thức lý luận,

từ trình độ nhận thức thông tin đến trình độ nhận thức khoa học

Để phát triển thái độ làm việc của người lao động, đơn vị có thé sử dụng các biện pháp xử phạt cũng như khen thưởng Xử phạt bằng nhiều hình thức khi người lao động vi phạm nội quy lao động của tổ chức, làm sai gây hậu

quả về tài chính của tổ chức Và ngược lại, có khen thưởng đối với người lao

động có thành tích làm việc tốt, có sáng kiến, ý kiến đóng góp tích cực có

hiệu quả

Bên cạnh đó, quy định rõ về hệ số trách nhiệm của người lao động cũng giúp nâng cao thái độ làm việc của người lao động Cùng với các biện pháp

chế tài thì việc tuyên truyền qua các buổi nói chuyện, các chương trình nâng

cao dân trí cũng giúp phát triển thái độ cũng như tỉnh thần làm việc của người

lao động

1.23

dogn phan hdi

Đo lường và đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của các chương trình đã

sử dụng

Mục đích của đo lường, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định

nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên

nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp

cho tổ chức thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất

lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

1.3 TẠO LẬP MÔI TRƯỜNG HỖ TRỢ PHÁT TRIEN NGUON NHAN

LỰC

Trong xã hội tri thức (knowledge - based society) hiện nay, muốn tổ

chức phát triển và đứng vững trong môi trường đẩy biến động thì chúng ta cẩn phải xây dựng các tổ chức trở thành tổ chức học tập (leaming organization) Điều này đòi hỏi mọi nhân viên thuộc tổ chức phải nâng cao

tinh thin học tập Tắt cả các hoạt động học tập được diễn ra một cách liên tục

và kế thừa với mục đích nâng cao kiến thức (knowledge), kỹ năng (skills) của

mọi nhân viên thuộc tổ chức

1.3.1 Thiết lập tổ chức học tập

Theo Pedler, Burgoyne va Boydell thi cho rằng: “Một tổ chức học tập là một tô chức mà nó làm khích lệ việc học tập của tắt cả các thành viên và tự nó luôn chuyển hóa liên tục”

“Theo Peter Senge thì “Tô chức học tập là một tổ chức mà ở đó con người

có thể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo thành tích mà họ thực sự mong

muốn, nơi mà những phương pháp tư duy mới có thể được phát triển, được nuôi dưỡng và nơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn

người trong tổ chức phát triển cái gọi là trí tuệ cá nhân Các nhà quản trị phải

trao quyền cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm, sáng tạo và khám phá những gì họ muốn

~ Sau khi đã phát triển trí tuệ cá nhân, các tổ chức cẩn khích lệ nhân viên phát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp — cách thức tỉnh vi trong,

suy nghĩ nhằm thách thức họ tìm ra cách thức mới và tốt hơn trong thực hiện

một nhiệm vụ - làm sâu thêm hiểu biết của họ về những điều liên quan đến

một hoạt động cu thé Ở đây Senge lập luận rằng các nhà quản trị phải khích

lệ nhân viên phát triển sự ưa thích trải nghiệm và chấp nhận rủi ro

~ Các nhà quản trị phải làm mọi việc họ có thể làm để khuyến khích sự

sáng tạo nhóm Thường xuyên tổ chức đối thoại và giao tiếp, phát triển học

tập hữu ích và môi trường sáng tạo Senge nghi việc học tập trong nhóm (học

tập diễn ra trong một nhóm hay đội) sẽ quan trọng hơn là việc học tập của cá

nhân trong việc xây dựng tổ chức học tập Ông chỉ ra rằng hầu hết những quyết định quan trọng được đưa ra trong những đơn vị nhỏ như nhóm, bộ phân chức năng hay đơn vị kinh doanh

~ Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một tầm nhìn chung Các kế hoạch học tập và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Cần có chiến lược phát

triển khả thi

~ Các nhà quản trị khích lệ cho việc tư duy có hệ thống Cần phải có đầy đủ các giai đoạn của tiến trình học tập: định nghĩa, nắm bắt, chia sẻ và tác động kiến thức

Việc học tập chỉ có thể mang tính tổ chức khi người chủ tổ chức

khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học

tập rõ rang và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá kết quả học tập

1.3.2 Tạo dựng văn hoá học tập

Theo Reynolds, van hoá học tập như là một “công cụ tăng trưởng” thúc đẩy học tập, nó giúp khuyến khích nhân viên cam kết một dãy các hành vi Tỉnh hoạt tích cực, trong đó có việc học tập

‘Van hoa hoe tập thúc đẩy việc học tập vì nó được ghỉ nhận bởi những

nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên như là một tiến trình tô chức thiết yếu mà tất cả họ có được sự cam kết và luôn luôn thực hiện

Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức đó Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên —

bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận — thì những người trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn đề học hỏi Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao

đổi những kiến thức có được, va kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm

thấy như mình được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới Môi trường văn hoá học tập sẽ khuyến khích các cá nhân tự học theo nhu cầu, họ sẽ chủ động tìm tòi học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới, thúc đây

các mục tiêu của tổ chức Việc học tập ở đây sẽ là tự giác chứ không phải bắt buộc hay hướng dẫn

Xây dựng nên văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài hạn cho tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và trong ngắn hạn

Để xây dựng được văn hóa tổ chức khuyến khích học tập nâng cao trình độ nguồn nhân lực, bản thân lãnh đạo tổ chức phải là tắm gương sáng

về tỉnh thần ham học hỏi, cầu thị, phong cách quản lý khuyến khích học tập

và phát triển của lãnh đạo tô chức sẽ tác động mạnh nhất đến văn hóa học tập này trong tô chức Bên cạnh đó cần phải xây dựng một môi trường

chia sé trong tổ chức, điều này sẽ là động lực để các cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi và hình thành nên nền văn hóa học tập trong tổ chức

1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế

Tại Mỹ và các quốc gia châu Âu, nơi tập trung của các tô chức ngân

hàng giàu truyền thống và sức mạnh đã mang đến nhiều bài học kinh nghiệm

đất giá Bên cạnh chính sách thu hút nhân tài của Chính phủ thì bản thân các

tổ chức cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên Bộ phân nhân sự được tổ chức một cách chuyên nghiệp và đầy đủ các ban theo chức năng từ tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nguồn nhân lực Họ cũng chú trọng chương trình Orientation (đào tạo định hướng) cho nhân viên mới, cụ

thể: sau khi được tuyển dụng, ngày đầu tiên làm việc, nhân viên mới sẽ được

dẫn đi tham quan toàn bộ công ty, giới thiệu về cơ sở vật chất Sau đó, tại buổi Orientation, các nhân viên mới sẽ được cung cấp các thông tin tổng quan

về tổ chức, giá trị cốt lõi, văn hóa, con người, các phòng ban liên quan với mục đích làm cho các nhân viên hiểu rõ vị trí công việc của mình có ảnh

hưởng như thế nảo với tô chức

Kinh nghiệm của Singapore: Từ khi tách ra khỏi Malaysia năm 1965, Singapore đã thực hiện thành công nhiều giai đoạn phát triển kinh tế khác

nhau, chỉ tính riêng GDP bình quân đầu người năm 2011 là 59.711 USD Để đạt được mục tiêu trên là kết quả của rất nhiều nỗ lực của Chính phủ

Singapore Một trong những chính sách được đánh giá cao nhất của Chính

phủ là chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao để mở rộng và phát triển khoa học, công nghệ cho nền kinh tế, từ

đó đưa nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao

Các nhà lãnh đạo Singapore quan niệm rằng: thắng trong cuộc đua về

giáo dục sẽ thắng trong cuộc đua về phát triển kinh tế Vì vậy, Chính phủ

Singapore đã thực hiện những bước đi trọng tâm trong giáo dục để phát triển

nguồn nhân lực chất lượng cao Chi riêng mức chỉ cho giáo dục năm 2009 -

2010 là 8.7 tỷ SGD Ngoài việc đầu tư mạnh cho giáo dục và đào tạo, Singapore còn được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đặc biệt là nguồn nhân lực tài năng bài bản nhất thế giới Với nguồn nhân lực có kinh nghiệm và chất lượng tốt ở nước ngoài được tuyển dụng một cách tích cực và có hệ thống, những người này được trợ giúp

để cư trú tại Singapore Ngoài ra, Chính phủ còn miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi phải chứng minh tài chính, chi phi học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo đa dạng Nhờ đó,

mà Singapore từ một nước có điểm xuất phát thấp đã đạt được nhiều thành tựu mà cả thế giới phải thừa nhận Và chiến lược phát triển nguồn nhân lực

của Singapore được coi là hình mẫu cho các quốc gia trong khu vực cũng như:

trên thế giới

Riêng tại Nhật Bản, đất nước vốn nổi tiếng với việc chú trọng tới giáo dục — đảo tạo, Chính phủ đã ra quy định tắt cả học sinh trong độ tuôi 6 - 15 tuổi đều được học miễn phí Do đó, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường dai

học, cao đẳng ở nước này luôn ngày cảng tăng Còn trong hoạt động của các

tổ chức, các đơn vị chú trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực về kinh

doanh, tác phong làm việc tạo hình ảnh chuyên nghiệp cho nguồn nhân lực

Ngoài ra, khi có các vấn đề liên quan đến hoạt động của tổ chức, hội đồng lao

động trực tiếp tham vấn ý kiến của nhân viên trước khi ban hành quyết định

Sự hợp tác này khiến nhân viên nhận thấy được tôn trọng, được đối xử công

bằng nên họ luôn làm việc có trách nhiệm và sẵn long làm việc vì mục tiêu

chung của tô chức

1.4.2 Kinh nghiệm trong nước

a Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cỗ phần Á Châu (ACB) ACB được thành lập năm 1993, dù chỉ mới trải qua hơn hai thập kỷ phát

triển, nhưng hiện là một trong số những ngân hàng thương mại cỗ phần ngoài

quốc doanh hàng đầu tại Việt Nam Tại ACB, công tác phát triển nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm Trong đó, ngân hàng đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực

ACB tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sử tri thức giữa các thành viên Và ở ACB các chương trình học tập đều xuất phát từ các nhu cầu

cụ thể ACB không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viên quản lý, điều hanh tai ACB

được đào tạo chuyên sâu vẻ quản trị chiến lược, quản trị rủi ro và quản trị chất

nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc biệt, là nguồn lực giữ vai trò quyết định

Vì vậy, tại đây, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác được ưu tiên hàng đầu

'OceanBank rất coi trọng việc hoàn thiện và tối ưu hóa hệ thống các quy trình nghiệp vụ Trong đó, các nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bỗ nhiệm đã được chuẩn hóa và công khai Phương châm của OceanBank đề cao tính kỷ luật, với sự chặt chẽ của các hoạt động kiểm soát

e Kinh nghiệm tại Ngân hàng thương mại cỗ phần Phương Đông

(OCB)

Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông được thành lập từ năm

1996 đến nay cũng là một trong những ngân hàng có đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng cao trong hệ thống các ngân hàng Nhu cầu dio tạo và phát triển nguồn nhân lực tại OCB được xác định từ các tổ chức đoàn thể, nhu cầu

cá nhân Khi các cá nhân hay các vị trí tỗ chức đoàn thể trong ngân hàng có nhu cầu đào tạo và phát triển sẽ trình lên lãnh đạo ngân hàng và đều được xem xét và giải quyết một cách thỏa đáng Ngoài ra, OCB còn có những cán

bộ chuyên trách về công tác đào tạo, nhờ đó các chương trình đảo tạo được chuyên sâu về mặt nghiệp vụ, chất lượng chương trình đào tạo được nâng cao bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hóa từ thấp đến cao cho từng

chuyên đề cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng những kiến

thức đã được đào tạo vào thực tế, Ngoài ra, OCB còn tô chức đào tạo tại ngân

hàng cho cán bộ nhân viên về quản lý kinh doanh để nhân viên nắ vững quy

định nghiệp vụ và quan tâm đến đảo tạo nâng bậc cho người lao động Nhờ sự

nỗ lực trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà đội ngũ cán bộ

nhân viên tại OCB ngày cảng phát huy những kiến thức đã được đào tạo để áp

dụng vào thực tiễn kinh doanh của ngân hàng tạo ra nhiều cải tiến thuận lợi

cho ngân hàng

d Những bài học kinh nghiệm

Từ những kinh nghiệm trong nước và quốc tế, có thẻ rút ra được những

bài học cho NHCSXH tỉnh KonTum như sau:

Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất Theo đó, phát triển nguồn nhân lực cần được trở thành ưu tiên hàng đầu Cần làm tốt ngay

từ khâu hoạch định chiến lược, lấy đào tạo làm nền tảng và đồng thời cũng cần kiểm soát quá trình phát triển

Hai là, xây dựng văn hóa học tập, khuyến khích tự học và trao đổi kinh nghiệm, trì thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tinh liên tục

Ba là, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và cũng

cần chuẩn bị cho đội ngũ kế cận

Bồn là, dành sự quan tâm thỏa đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi

mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn

hóa

Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp

ứng với tiến trình hội nhập

Với nội lực sẵn có, NHCSXH tỉnh KonTum có đủ yếu tố cần thiết dé học hỏi, tiếp thu và chuyển hoá các bài học này vào thực tiễn, đóng góp vào sự

phát triển nguồn nhân lực cũng như sự phát triển chung cửa ngân hàng

a Sơ lược về Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam

Việt Nam là nước đang trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế hàng,

hoá nhiều thành phần sang chơ chế thị trường, có sự định hướng của Nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa Đương nhiên trong quá trình chuyển đổi đó sẽ tồn tại những ngành hàng, những khu vực, đối tượng khách hàng có sức cạnh tranh kém, không đủ các điều kiện để tiếp cận với dịch vụ tín dụng của các Ngân hàng thương mại như: các ngành hàng mang tính lợi ích công công, những khu vực miễn núi, vùng sâu vùng xa do đặc điểm địa hình hiểm trở, chia cắt, điều kiện thời tiết khí hậu khắc nghiệt Các doanh nghiệp, các Ngân hàng đầu tư vốn ở các vùng này chỉ phí lớn, rủi ro cao Mặc khác, việc đầu tư vào những ngành hàng vì lợi ích công cộng đòi hỏi khối lượng đầu tư lớn, thời gian dài, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, hoặc một bộ phận

dân cư đói nghèo do thiếu vốn sản xuất kinh doanh nhưng không đủ các điều kiện cơ bản để vay vốn của các Ngân hàng thương mại

Tuy điều kiện và nhu cầu của mỗi quốc gia, Chính phủ thiết lập các kênh

tín dụng hoặc thiết lập các Ngân hàng chuyên biệt đẻ thực hiện chính sách cho vay nhóm đối tượng này,

Như vậy, các khoản tín dụng chính sách là các khoản cho vay chỉ định

để hỗ trợ các chính sách kinh tế và ngành công nghiệp của Chính phủ Đây là việc cho vay phi thương mại đối với các hoạt động bán tài chính mà không,

đáp ứng các tiêu chí thương mại nhưng lại có tác động xã hội và chính trị

quan trọng trong từng thời kỳ của mỗi quốc gia Các Ngân hàng được thiết lập

đê chuyên thực hiện tín dụng chính sách của Chính phủ được gọi là loại hình

Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX về chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2001-2010 đã nêu rõ “Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng Phân biệt chức năng của NHNN và NHTM Nhà nước, chức năng cho vay của Ngân hàng Chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM”

'Về mục tiêu xoá đói giảm nghèo, Đảng ta tiếp tục khẳng định trong nghị quyết IX: “Bằng nguồn lực của Nhà nước và của toàn xã hội, tăng đầu tư xây dựng kết cấu hạ tằng, cho vay vốn, trợ giúp đào tạo nghề, cung cấp thông tin,

chuyển giao công nghệ, giúp đỡ tiêu thụ sản phẩm đối với những vùng nghèo,

xã nghèo và nhóm dân cư nghẻo”

'Vi vậy, việc thiết lập một loại hình Ngân hàng Chính sách cho mục tiêu xoá đói giảm nghèo là một tất yếu khách quan cho tiến trình phát triển và hội nhập quốc tế của Việt Nam

Ngày 04/10/2002, Chính phủ đã ban hành Nghị định só 78/2002/NĐ-CP