Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng bộ chỉ tiêu KPIs để đánh giá thành tích nhân viên tại cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung

Luận văn Xây dựng bộ chỉ tiêu KPIs để đánh giá thành tích nhân viên tại cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung nghiên cứu hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên; nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại các phòng/ Ban trong Cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung; triển khai ứng dụng việc xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPIs vào đánh giá thành tích nhân viên tại các phòng ban trong Cơ Quan Tổng Công ty điện lực miền Trung.

DAI HOC DA NANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THÁI HOÀNG NHUNG

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SÓ KPIs ĐỀ ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠ QUAN

TONG CONG TY ĐIỆN LỰC MIÈN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 63.34.01.02

Người hướng din khoa hoc: TS LE TH] MINH HANG

Da Nang - Nam 2018

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghỉ

cứu của riêng tôi Các số

liệu trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn

chưa từng được công bố trong bắt cứ công trình nào

Tác giả luận văn

Ws

Bùi Thái Hoàng Nhung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

1.1.2 Vai trò đánh giá thành tích nhân viên

1.1.3 Mục đích của việc đánh giá thành tích

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí „10

1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên I0

1.2.4 Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên LŠ

1.2.5 Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

1.2.6 Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tắt hồ sơ đánh giá 16

143 SỬ DỤNG KẾT QUÁ ĐÁNH GIÁ VÀO THÀNH TÍCH NHÂN

„ ÔÔ Ôb

16 1.3.2 Sử dụng trong tạo động lực tỉnh thần cho người lao động 17

1.3.1 Sử dụng trong trả thù lao lao động.

1.4 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO KEI 19 1.4.1 Khái niệm cơ bản về KPI

1.4.2 Đặc điểm của chỉ số KPIs

1.4.4 Ưu điểm và nhược điểm khi sử dụng KPIs để đánh giá thành tích

15 QUY TRÌNH XÂY DỰNG KPIs ĐỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠ QUAN TONG CONG TY DIEN LUC

2.1 KHAI QUAT VE TONG CONG TY ĐIỆN LỰC MIỄN TRUNG 28

2.1.1 Giới thiệu về Cơ Quan Tổng Công Ty Điện Lực Miền Trung 28

2.1.4 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh

2.2 THUC TRANG CONG TAC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHAN VIEN

2.2.1 Thực trạng về xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 38 2.2.2 Thực trạng vẻ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 41 2.2.3 Thực trạng về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên 44 2.2.4 Thực trạng vẻ tiến hành đánh giá thành tích 48

TY DIEN LUC MIEN TRUNG 93

PHY LUC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Công nghệ thông tin Kinh doanh và dịch vụ khách hàng

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

bing Tén bang Trang

1.1 | Bảng mẫu thang điềm đánh giá đồ họa 1

2.1 | Chất lượng cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ 33

22 Tom tat bảng cân đôi kê toán qua các năm 35

23 | Tình hình kinh doanh của Công ty qua các năm 37

oa Qui định phân loại thành tích đê trả lương kinh doanh 3o

hàng tháng

25 Tỷ lệ bình quân theo các danh hiệu khen thưởng thành 40

tích cuỗi năm Một số tiêu chí đánh giá thành tích tại Cơ quan Tông

27 Thang do cho cac tiêu chí đánh giá 46 3.1 Chức năng nhiệm vụ của ban an toan va ban CNTT 59 3.2 Bảng vị trí chức danh ban An Toàn và ban CNTT 62

33 Bảng trách nhiệm chính của vị trí chức danh Phó Ø

Trưởng ban An Toàn

1 Bảng trách nhiệm chính của vị trí chức danh Phó "

Trưởng ban CNTT 3.5 KPI của ban An Toàn 7 3.6 KPI cua ban CNTT 75

37 KPIs cơ bản của vị trí Phó Trưởng ban an toàn 80 3.8

3.9 [KPIs mục tiêu chức danh Phó Ban An toàn 82 3.10 [KPIs mục tiêuchức danh Phó Ban CNTT 83 3.11, _| KPIs tong hop vi tri Pho Ban An toan 84 3.12 | Bảng KPIs tổng hợp vị trí Phó Ban CNTT 85

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực càng ngày càng được chú trọng và là một trong những yếu tố trọng điểm ảnh hưởng đến

sự phát triển doanh nghiệp Bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, con người chính là nguồn lực mạnh mẽ tạo nên vị thế và sự vững mạnh lâu dài cho doanh nghiệp Tuy nhiên đề quản trị nguồn nhân lực có hiệu qua, dem lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động thì đòi hỏi cần phải có những công cụ đo

lường đánh giá hiệu quả công việc mang tính định lượng cao để đảm bảo việc

đánh giá sẽ mang tính minh bạch, rõ ràng, cụ thẻ, công bằng và hiệu quả

Đồng thời việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ tạo động lực cho người

lao động ngày càng phấn dau vì những đóng góp của họ được tổ chức ghi nhận đồng thời hệ thống đánh giá thành tích tốt không những giúp tổ chức

đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực đề thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Công ty

Trong thực tế cho thấy không ít doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn

trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá, tổ chức và đo lường đánh giá thành

tích nhân viên Đa phần các doanh nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên

thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản

lý Và không đạt được kết quả như mong muốn nên vấn đề năng suất lao

động và hiệu quả công việc chưa thực sự được như kỳ vọng, và cũng chưa tạo

dung được niềm tin, tạo thúc đẩy, phát huy được năng lực, đóng góp của nhân viên Đồng thời những hạn chế về đánh giá nhân viên như trên dẫn đến động, lực làm việc của nhân viên chưa cao nên chất lượng/năng suất lao động không

được như kỳ vọng Trước câu hỏi nên áp dụng các công cụ nào để cải tiến

là phương pháp phù hợp nhất trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay

của công ty, đây là phương pháp dựa trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu

đề ra (KPI cá nhân) Nhưng quan trọng hơn là phương pháp đánh giá này cho

phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với chiến lược, tập trung vào các yếu

tố thành công then chốt và phân bỗ nguồn lực hợp

inh hướng hành vi của

nhân viên, đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong đánh giá Vì

thế theo cách này, việc đánh giá thành tích công việc của nhân viên sẽ đảm

bảo tính toàn diện và mối liên kết chặt chẽ giữa năng lực, kết quả nhân viên

đạt đượcvới chiến lược và mục tiêu cấp bộ phận Trên thực tế, hệ thống đánh giá thành tích tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung tuy đã được cải thiện nhưng vẫn còn nhiều điềm bắt cập mang tính hình thức, các tiêu chí còn

chung chung, chưa có bảng mô tả công việc cụ thê cho từng chức danh công

việc, việc đánh giá nhân viên còn cảm tính Vì vậy, nếu Công ty áp dụng KPIs

vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những điểm còn hạn chế cơ bản

hiện nay Khi đánh giá nhân viên theo KPIs, công việc hàng ngày của nhân

viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của phòng, ban và của

Co quan Tổng Công ty Các tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá sẽ rõ rằng

hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân viên sẽ được nhận được lương,

thưởng tương xứng với năng lực của mình Mặt khác, thông qua kết quả nhân

viên biết cần làm gì để cải thiện kết quả công việc Từ những lý do trình bay trên đây, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng bộ chỉ số KPIs để đánh giá thành tích nhân viên tại Cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung”

để thực hiện bài luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

> Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

> Triển khai ứng dụng việc xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPIs

vào đánh giá thành tích nhân viên tại các phòng ban trong Cơ Quan Tổng

Công ty điện lực miền Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

>Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là tập trung nghiên cứu công tác xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPIs để đánh giá thành tích nhân viên tại các phòng/Ban trong Cơ quan Tổng công ty

Điện lực miền Trung,

> Phạm vi nghiên cứu:

~ Giới hạn về mặt không gian : tại các phòng/ Ban trong Cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung

- Vé théi gian: Cac sé ligu duoc thu thập từ năm 2014 — nhung dé

các giải pháp, ứng dụng triển khai bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPIs vao

đánh giá thành tích nhân viên từ năm 2018 trở đi

- Giới hạn đề t

hiệu suất KPIs đề đánh giá thành tích nhân viên trong phạm vi các phòng/Ban

: Mặc dù nghiên cứu việc xây dựng bộ chỉ số đo lường,

ở cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung theo một phương pháp nhất

quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng, triển khai bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPIs cho ban Công nghệ thông tin và ban An Toàn

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên

cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Những phương pháp được sử dụng,

là:

>Phương pháp Phân tích - Tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu

các tài liệu đề án nâng cao hiệu quả, năng suất lao động tại Cơ Quan Tổng

Công ty Điện lực miễn Trung

> Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: tham van ý kiến Các Trưởng Ban tại Cơ quan Tổng Công ty Điện lực miền Trung

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có

ba chương:

Chương l: Cơ sở luận về đánh giá thành tích và phương pháp đánh giá

thành tích nhân viên bằng KPIs

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý và đánh giá thành tích nhân

viên tại Cơ quanTéng công ty điện lực miền Trung,

Chương 3: Triển khai xây dựng chỉ số KPIs để đánh giá thành tích

nhânviên tại Cơ Quan Tổng công ty điện lực miền Trung

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

» Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) “Quản trị nguồn nhân lực”,

nhà xuất bản Thống Kê Trong chương VI: Đánh giá thành tích đã đưa ra hệ thống lý luận về đánh giá thành tích nhân viên, đồng thời các tác giả cũng đã trình bày rõ ràng các tiêu chuân cho một hệ thống đánh giá tốt giúp đọc giả hiểu

dich Võ Thị Phương Oanh, Nhà xuất bản tổng hợp thành phó Hồ Chí Minh

Trong chương 9: Đánh gi

và quản lí công việc hiệu quả, tác giả cũng đã đưa

ra tổng quan về đánh giá thành tích, các phương pháp đánh giá với hình minh

họa cụ thể và nên sử dụng phương pháp nảo cho hiệu quả Cá bướcc trong

tiến trình được thể hiện rõ ràng, cụ thể không chồng chéo Ở mỗi bước, người

thực hiện công việc hiểu được rõ ràng công việc cần đưuọc thực hiện là gì,

qua đó đưa ra kết quả chính xác và công bằng Ngoài ra, tác giả cũng nêu ra

được cách loại bỏ những lỗi sai của nhân viên đánh giá và ngăn chặn những vấn đề xảy ra đối với người lao động

> Công trình nghiên cứu “Key Peformance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs” (Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của Tác giả David Parmenter (2009) Công trình này đã chỉ sự liên kết giữa BSC

của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của

một tổ chức Cuốn sách này sử dụng những phương pháp từ cẩm nang hướng

dẫn về các KPI - được xuất bản đầu tiên vào năm 1996 và kết hợp nhiều công,

> Dé tài nghiên cứu trao đổi về việc ứng dung Phương pháp thẻ điểm

cân bằng và chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI) của Tác giả TS.Bùi Thị Thanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phó Hồ Chí Minh

> Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài

êu, thực tiễn liên quan đến

đề tài xây dựng, ứng dụng KPIs vào doanh nghiệp, hiện nay có rất nhiều đề

tài nghiên cứu lĩnh vực này, tác giả còn nghiên cứu thêm một số luận văn cao

học đã được bảo vệ như sau:

Việt Nam” — Luận văn thạc sĩ — Tác giả Trần Trang Ngân (2012) tại Trường

khái niệm, ý nghĩa, mục đích sử dụng và những chỉ số KPI thường dùng trong

công tác quản trị nguồn nhân lực: KPI đánh giá về chế độ lương, KPI về

tuyển dụng, KPI về an toàn lao động, KPI về đào tạo Đồng thời qua đó trình

bày những đánh giá của mình về khả năng áp dụng phương pháp này trong hoạt động quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên,phạm

vi nghiên cứu ở đây còn khá vĩ mô, chung chung, thiên nhiều về nhận định

chủ quan của tác giả, các số liệu chứng minh cho các nhận định rất hạn cÌ Đặc biệt, tác giả có trình bày phần nội dung về quy trình và kỹ thuật xây dựng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam ở chương III nhưng dường như mới

chỉ dừng lại ở việc giới thiệu quy trình chung theo Mô hình mười hai bước phát triển và sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu của David Parmenter

- Đỗ Hồng Yến (2014), “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công

việc ở Công ty TNHH Việt Hà”, luận văn Thạc

ại Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội Luận văn đã nêu ra được tầm quan trọng của công tác đánh giá

it

thành tích Từ đó tác giả đánh giá thực trạng, chỉ ra được những vấn dé cập, tồn tại, hạn chế tại công ty Việt Hà và tác giả đưa ra giải pháp “Ứng

dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc để việc đánh giá thành tích công

bằng, hiệu quả và khuyến khích nhân viên cải thiện thành tích, nâng cao năng

suât lao động”

VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH BẰNG KPIs

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những nhiệm vụ trọng tâm

mà một tổ chức hay doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt Bất cứ một hệ thống

đánh giá nảo cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông

qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa

khả năng của mình Khái niệm đánh giá thành tích hiện nay không còn xa lạ,

tuy nhiên, quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhát Tùy theo mục

tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về việc này Có thể nêu

lên một số quan niệm như sau:

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Nguyễn Quốc Tuấn

(2006), “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [3]

Còn theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008) “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một các nhân theo định kỳ” [1]

Tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [2]

Còn theo John M.Ivaneevich (2010), * Đánh giá thành tích nhân viên

Như vậy, ta có thể định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên như sau: Đánh giá thành tích nhân viên là một tiến trình ghi nhận những đóng góp

của nhân viên trong một giai đoạn nhất định, so sánh giữa thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đặt ra Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích nhân viên

sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh

với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tô chức đề ra

1.1.2 Vai trò đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này

ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét

thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá đúng về một nhân

viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thê phát huy

năng lực của mình một cách cao nhất Người được đánh giá đúng năng lực

sẽ hài lòng vì được công nhận Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, về phía doanh

nghiệp, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian

và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá

thành tích chỉ là một nghiệp vụ chuyên môn, tuy nhiên nếu thực hiện công

việc này một cách khoa học thì sẽ đem lại lợi ích không nhỏ cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động

1.1.3 Mục đích của việc đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:

> Phát triển: Nó thể xác định số lượng lao động cần được đảo tạo nhiều

hơn và giúp đánh giá kết quả của chương trình đào tạo Nó giúp xây dựng mối quan hệ hướng dẫn giữa cấp trên và cấp dưới cũng như khuyến khích các

trách nhiệm cũng như khích thích nổ lực có gắng đạt đưuọc hiệu quả công

việc hơn

> Hoạch định nguồn nhân lực và công việc: nó có thể sử dụng như đầu

vào có giá trị cho các danh sách kỳ năng và quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Thông tin liên lạc: là cơ sở để duy trì việc thảo luận liên tục gữa cấp

trên và các dưới và các vấn đề liên quan đến công việc Nhờ quy trình tương,

hỗ và phản hồi hiệu quả nên các bên có thể hiểu rõ nhau hơn

> Sự tuân thủ pháp luật nó có thể sử dụng như lý do pháp lý để thăng

chức, thuyên chuyển hay khen thưởng hay sa thai [8], [10]

1.2 TIỀN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Dựa trên tiến trình đánh giá thành tích của John M.Ivancevich trong tài ligu “Human resource management” nim 2010, tác giả áp dụng các bước cơ

bản của tiến trình John M.Ivancevich và có bổ sung thêm bước đầu tiên trong

iệc đánh giá thành tích nhân

viên chính thức trở nên hiệu quả Chúng ta cần tiến hành 6 bước sau đây:

tiến trình đó là: Xác định mục tiêu đánh giá đ

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho mỗi vị trí

Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 4: Đánh giá thành tích của nhân viên

Bước 5: Thảo luận về ết quả đánh giá với chính nhân viên

Bước 6: Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tắt hồ sơ đánh giá

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Đây là giai đoạn đầu tiên trong bắt kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào khi

thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Việc xác định mục tiêu đánh giá

thành tích nhân viên mang tính chất định hướng rất quan trọng trong toàn bộ

đúng đói tượng, đúng kết quả hoàn thành công việc mà mỗi nhân viên manglại, tránh lăng phí cho tô chức

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là những yếu tố thành tích

mà tổ chức căn cứ vào để đánh giá nhân viên, chẳng hạn như chất lượng công

việc, khối lượng công việc và chỉ phí để hoàn tắt công việc Cũng như với bất

cứ tiêu chuẩn nào, một tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiệu quả nên

có tất cả những đặc điểm SMART

1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

a Thời gian đánh giá

Khi tiến hành đánh giá thành tích một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đó

là xác định được thời gian đánh giá khi nào thì đánh giá hoàn tắt Đó là việc xem xét so sánh các kết quả đạt được so với yêu cầu đặt ra trongkhoảng thời

gian nhất định Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thẻ tổ chức đánh giá

thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường

hợp cần thiết

b Các phương pháp đánh giá

Hiện nay có nhiều phương pháp đẻ đánh giá thành tích nhân viên cấp

nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là

một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện

tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Đề đi đến quyết định đúng đắn, nhà

quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm

riêng Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau Các phương pháp đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là:

> Thang đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp mà nhân viên đánh giá

đưuọc cung cấp một danh sách đặc điểm và phải đánh giá lao động theo mỗi

đặc

Những điểm đánh giá có thê diễn giải qua một chuỗi ô nhỏ hay trên một thang

m được liệt kê ra Số lượng điểm giao động từ một đến vài đặc điểm

điểm liên tục, nhân viên đánh dấu X trên những từ ngữ mô tả, sắp xếp mức không đến mức tối đa Các đánh giá này thường được quy thành điểm số [13]

Bảng 1.1 Bảng mẫu thang điểm đánh giá đồ họa

Khôi lượng công việc 5 4 3 2 1

Tinh tin cay 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 Khả năng hiệu biệt 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh than hop tac 5 4 3 2 1

Kha ning va trién vong hop tac | 5

Nhược điểm của phương pháp này là tập trung quá nhiều vào con người

thay vì vào hiệu quả công việc

>Phuong phip ghi chép sw kign quan trọng: Phương pháp này đòi hởi

hành vi, qua đó thể hiện tính hiệu quả hay không hiệu quả trong công việc của người lao động Những

người lãnh đạo phải liên tục ghi lại những tình

sự kiện này được gọi là những sự kiện quan trọng Nghĩa là những nhân viên

thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Vào cuối giai

đoạn đánh giá người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác

để đánh giá thành tích nhân viên trong phòng/ban của mình Phương pháp này

giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm trong quá

trình thực hiện công việc và với phương pháp này việc đánh giá bao quát toàn

bộ giai đoạn chứ không tập trung vào thời điểm nào đó [13]_

Bang 1.2 Mẫu ghỉ chép vụ việc quan trọng

'Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

trật tự nhất định nếu muốn đưa ra phản hồi một cách dễ dàng

> Phương pháp xếp hạng: Phương pháp này tức là giám sát viên đưa ra một danh sách liệt kê các nhân viên cập dưới theo thứ tự dựa theo một số tiêu

người yếu kém nhất Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được

viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên viên kém nhất trong số những

người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa khỏi

danh sách đó và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như

vậy cho tới hết Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp

xếp hạng đơn giản

> So sánh theo cặp: Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để

so sánh theo từng cặp và cho điểm theo nguyên tắc sau đây: - Nếu ngang nhau

thì cho 1 điểm - Nếu hơn được 2 điểm - Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất

Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở

trên Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so

sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp

này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc Việc

ếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ

tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng Đôi khi, chúng ta

buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá

giống nhau

* Phương pháp phân loại bắt buộc: khi sử dụng phương pháp này nhân viên đánh phải đánh giá những nhân viên được đánh giá theo một số phân loại

nhất định do tổ chức quyết định hay đã có trước Chẳng hạn

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “kha”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình

> Quản lý theo mục tiêu (MBO): phương pháp này là cấp trên cùng

làm việc với cấp dưới để đề ra các mục tiêu MBO không đơn thuần là một

chương trình hay một quy trình đánh giá MBO thiết lập các mục tiêu thông

qua quá trình tham gia hay sự phân công từ cấp trên, nhân viên cấp dưới sẽ được cho theo học một khóa học và cung cấp các mục tiêu để nhắm đến trong

khi thực hiện công việc Thông thường MBO đi theo một quy trình có hệ thống:

Bước 1: Cấp trên, cấp dưới có cuộc họp để xác định những mục tiêu

chính cúa cấp dưới và đề ra một số các mục tiêu chính của cáp dưới và đề ra

một số các mục tiêu ( mục đích) nhất định

Bước 2: Những người tham gia đưa ra những mục tiêu thực tế, khắt

khe, rõ rằng và toàn diện

Bước 3: Sau khi hội ý với nhân viên cấp dưới, cắp trên sẽ đưa ra những tiêu chuẩn đề đánh giá quá trình hình thành các mục tiêu

Bước 4: Cùng nhau ấn định và thỏa thuận ngày sẽ tiến hành các rà soát

lại từng bước tiền trình

Bước §: Cấp trên và cấp dưới tiến hành điều chỉnh những mục tiêu gốc

in thiét

Bước 6: Cấp trên sẽ đưa ra đánh giá cuối cùng và tiến hành một cuộc

họp có sự tham gia của cấp dưới trong phiên họp tư vấn, khuyến khích

Bước 7: Sau khi bàn bạc với cấp trên, nhân viên cấp dưới sẽ đề ra

những mục tiêu cho giai đoạn kế tiếp đồng thời chú ý đến giai đoạn trước đây

và những kỳ vọng trong tương lai

Nhược điểm khi sử dụng phương pháp này: chỉ tập trung vào các kết

quả quan trọng, đôi khi theo một định hướng quá ngắn hạn, không so sánh

được giữa các nhân viên [13]

e Đối tượng thực hiện đánh giá

> Hội đồng giám sát viên đánh giá: Những giám sát lựa chọn là những

người tiếp xúc với nhiều lao động,

» Đồng sự đánh giá: trong hệ thống đánh giá đồng đăng, các công sự

> Khách hàng đánh giá : Phương pháp này sử dụng đối tượng đánh giá

bên ngoài môi trường làm việc Phương pháp này rất tốn kém và chỉ áp dụng

cho những công việc đặc biệt quan trọng

> Tự đánh giá: người lao động sẽ tự sử dụng các phương pháp đang được các nhân viên khác sử dụng đê đánh giá bản thân

1.2.4 Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên

Nhân viên đánh giá tiến hành thu thập các dữ liệu phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá thành tích và đặc trưng cho mỗi mục tiêu để nhân viên có thể biết được họ thực hiện đúng hay sai theo mục tiêu đã đặt ra Sau khi các nhân viên đánh giá hoàn thành việc thu thập dữ liệu về thành tích nhân viên, tiến hành đánh giá thành tích nhân viên dựa trên các dữ liệu đã thu thập được và đưa ra kết quả đánh giá

1.2.5 Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

Mọi nhân viên đều muốn biết cấp trên nhìn nhận hiệu quả công việc

của họ ra sao Vì vậy, nên thường xuyên cho nhân viên biết kết quả đánh giá

về thành tích công việc của họ, dù là tích cực hay tiêu cực đều có ý nghĩa

hiệu quả khi đó là một kênh trao đổi thông tin hai chiều Để có thể trao đổi thông tỉn, cấp trên nên tổ chức phỏng vấn đánh giá với mỗi nhân viên cấp dưới, có như vậy họ mới có thể thảo luận về đánh giá của họ cũng như thiết

lập các mục tiêu cho giai đoạn đánh giá sau này

1.2.6 Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá

Cán bộ quản lý phải luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch

Nếu nhân viên cấp dưới gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch, cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ, khi cần thiết, có thê có những điều chỉnh về kế hoạch Quá trình đánh giá thành tích xem như đã xong đối với

một nhân viên trên cơ sở triển khai các bước đã thực hiện và lưu trữ hồ sơ làm

tư liệu đánh giá thành tích nhân viên cũng như làm căn cứ cho các lần đánh

giá kế tiếp

13 SỬ DỤNG KÉT QUẢ ĐÁNH GIÁ VÀO THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Sử dụng trong trả thù lao lao động

Kết quả đánh giá có thể được sử dụng trong trả công lao động Kết quả

đánh giá thành tích có thể được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham

gia lao động của người lao động hoặc hệ số thi đua Căn cứ trên các hệ số này,

người ta sẽ trả lương cao hơn cho người có hệ số tham gia lao động và hệ

thi dua cao hon Hoặc, có thể sử dụng hệ số tham gia lao động đẻ phân phối

tiền lương sản phẩm tập thể với độ chính xác và tính khuyến khích cao hơn

Kết quả đánh giá thành tích còn được sử dụng trong vấn đề thăng tiến tiền lương Tổ chức sẽ có những quy định rõ ràng về các mức độ của kết quả đánh giá trong các chu kỳ làm căn cứ để xét thăng tiến tiền lương hay nâng lương cho người lao động Nhờ đó, tổ chức có thê làm cho người lao động phấn đấu

đạt thành tích cao để được nâng lương Vai ưưởng cũng sử dụng kế t quả đánh giá Căn cứ vào kế t quả đánh giá, có thể xếp loại lao động vào các hạng.

thi đua khác nhau Chẳng hạn, có thể xếp hạng A - B - C và khuyến khích,

hoặc Chiến sỹ thi đua Trên cơ sở đó, tổ chức sẽ có các hình thức thưởng thích hợp với từng hạng thành tích đề tạo động lực lao động Những người có thành tích cao sẽ được thưởng cao hơn [13]

1.3.2 Sử dụng trong tạo động lực tỉnh thần cho người lao động

Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong việc tạo động lực vẻ tỉnh thần

cho nhân viên Trong quản trị nhân lực, tổ chức có thẻ đưa ra quy định lưu giữ các kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơ nhân sự của nhân viên Tổ chức có thể đưa ra quy định về việc nếu người lao động đạt kết quả đánh giá cao trong một số chu kỳ đánh giá liên tục sẽ được xét một danh hiệu thi đua cao hơn, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu các kỷ vật trong Phòng truyền thống của tô chức Với những nhân viên đạt kết quả

đánh giá cao trong lần đánh giá hiện tại hoặc đạt được những danh hiệu thi

đua cao, tô chức có thể vinh danh họ trước tập thê lao động của tổ chức như

trao thưởng, trao Huân, Huy chương trước tập thể đông đảo người lao động Lãnh đạo của tổ chức có thê trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn và sự ngưỡng mộ

trước họ Những chính sách này có thể tạo động lực tinh than rat lớn cho nhân

viên có thành tích cao, đồng thời khuyến khích các nhân viên khác phấn đấu

đạt thành tích cao hơn Nhà quản trị cũng có thể tạo động lực tỉnh thần cho

nhân viên khi đặc biệt đánh giá cao họ vì những cố gắng nỗ lực ngay trong

quá trình đánh giá (phỏng vấn đánh giá) hoặc tổ chức gặp mặt riêng những

người có thành tích cao với những người lãnh đạo cao nhất của tô chức

Trong buổi gặp đó, lãnh đạo cao nhất của tổ chức sẽ chia sẻ, lắng nghe và có

những lời cảm ơn chân thành đối với họ [13]

1.3.4 Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên

Kết quả đánh giá thành tích của nhân viên là cơ sở quan trọng dé xác

định đối tượng, nội dung đảo tạo và phát triển nhân viên Trong quá trình

đánh giá, đặc biệt trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực

tiếp có thể phát hiện ra những kiến thức và kỹ năng của người lao động còn thiếu so với yêu cầu đã được nêu trong bản mô tả công việc hoặc trong tiêu

chuẩn chức danh công việc Người lao động sẽ phải được đào tạo để bổ

khuyết những kiến thức và kỹ năng còn thiếu này Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có những thành tích xuất

sắc trong công việc, bộc lộ tố chất của một nhà quản lý tương lại thì công ty

có thê đưa người lao động vào diện cán bộ nguồn và đảo tạo để họ đảm đương

những công việc dự kiến đề bạt Quá trình đánh giá không chỉ giúp nhà quản

trị nhìn ra hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đẻ lựa chọn người tham gia

các khóa đào tạo, xây dựng nội dung đảo tạo để người lao động thực hiện

công việc hiện tại tốt hơn Mà quá trình đánh giá còn có thể giúp nhà quản trị

Ngoài những nội dung cơ bản được đề cập ở trên, kết quả đánh giá

thành tích của nhân viên còn có thể được sử dụng vào một số nội dung quản

trị nhân lực khác: Nhà quản trị có thể giao thêm công việc mang tính chất thử thách cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc hoặc phân công lại công

việc trong nội bộ phòng để kiến thức, kỹ năng của người lao động được phát

huy một cách tốt nhất Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có những bộc lộ xuất sắc trong công việc đồng thời

công ty cũng có nhu cầu ở các vị trí quản lý thì người lao động hoàn toàn có

thể có được cơ hội đề bạt lên mức quản lý,thăng tiến ở mức lương cao hơn

với trách nhiệm công việc được mở rộng hơn Nhà quản trị có thể sử dụng

những người được đánh giá là xuất sắc kèm cặp và bồi dưỡng nhân viên mớ ỉ„

giúp đỡ những người được đánh giá yếu kém, mới vào nghề hoàn thiện hơn vấn đề thực hiện công việc của mình Những người được đánh giá xuất sắc

này sẽ thực hiện vai trò người đào tạo hoặc người cố vấn Kết quả đánh giá

thành tích còn được sử dụng để hoàn thiện mức lao động và hợp lý hóa phương pháp thao tác Trong quá trình thực hiện đánh giá, người lãnh đạo có

thể nhận ra những phương pháp thao tác không hợp lý, từ đó có thể hợp lý

hóa các phương pháp thao tác lao động và xây dựng được định mức mới hợp

lý hơn dựa trên việc thực hiện các phương pháp thao tác hợp lý Trong quá

trình thực đánh giá người lãnh đạo có thể phát hiện ra những điểm chưa phù

hợp trong bản mô tả công việc hoặc bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như nhiệm vụ được giao chưa thực sự hợp lý, cách phối hợp trong làm việc chưa

hợp lý, chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc quá cao so với khả năng thực tế

của nhân viên từ đó ta có thể nhân thấy những điểm sai sót hoặc chưa hợp lý

trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để hoàn

thiện lại kết quả của quá trình phân tích công việc [10]

1.4 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO KPI

1.4.1 Khái niệm cơ bản về KPL

> KPI la chir viét tit “Key Performance Indicators” la hệ thống do

lường hiệu suất làm việc, là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ảnhhiệu qur

hoạt động của tô chức hoặcbộ phận chức năng hay cá nhân

> Sir dung trong danh gid thành tích hay còn gọi là đánh giá hiệu quả

công việc, hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực

hiện công việc Hay nói cách khác,KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá

nhân, tổ/nhóm, phòng ban/tổ chức cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

14]

1.4.2 Đặc điểm của chỉ số KPIs

> Phan anh muc tiêu của doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu

“trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhát trong ngành”, các chỉ

số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính “Lợi nhuận trước

thuế” và “Vốn/tài sản cỗ đông” là những chỉ số chính Tuy nhiên nếu doanh

nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã

hội”, chỉ số này không phải là KPI Với các trường học lại không quan tâm tới

lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác Những chỉ số như “tỉ lệ

tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh

và mục tiêu của nhà trường

> Cac chi tiêu phi tài chính: Các chỉ số phải được theo đõi thường

xuyên: Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường

xuyên được theo đõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc

đánh giá được tiền hành theo tháng, quý, năm

* KPI là những thước đo có thể lượng hóa được: Chỉ số KPI chỉ có giá

trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh

nghiệp nỗi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo

sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị

sản phẩm hay giá trị sản phẩm Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản

phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được

tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

> Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường

xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi

đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để đưa ra quyết định của mình Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

phù hợp: KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh

giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính cá nhân từng nhân viên Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp

» Được đánh giá thường xuyên: Không giống các chỉ số khác, KPI là chỉ số được theo đối thường xuyên và đánh giá Tùy theo thực trạng của

doanh nghiệp mà việc đánh giá đưuọc thực hiện theo tháng.quý hay năm

» Mỗi chỉ tiêu KPI đều gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng

đơn vị: Trong một tổ chức,chỉ số đo lường hiệu suất có thê gắn với từng cá

nhân riêng lẻ, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân, tổ chức Điiều này thúc đây

nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình

Chi số KPI luôn đòi hỏi từng cá nhân phải hiểu và có hành động điều

chỉnh thùng xuyên

1.4.3 Nguyên tắc khi xây dựng KPIs

Là một công cụ dung trong đánh giá thành tích nhân viên, nên khi xây dựng hệ thống KPIs, những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến để đảm

bảo được nguyên tắc SMART

© S - Specifc - cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải

thích được 3 khía cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường Chỉ

số KPI càng rõ ràng, nhân viên sẽ dễ dàng biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

® M.- Measurable — đo lường được: Đối với các KPI không đo lường được kết quả thực hiện công việc, việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và không khách quan

® A - Achievable — vừa sức/có thể đạt được: Có rất nhiều chỉ sé KPI do

lường được nhưng lại không khả thi sẽ tạo nên tâm lý thất vọng, chán nản và

không muốn làm việc khi các nhân viên cảm thấy khó đạt được mục tiêu dù

đã có gắng hết mình

® R - Realistics — thực

Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa

khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân

sự, tiền bạc

® T- Timebound - có thời hạn: - Việc đưa ra thời gian chính xác sẽ tạo

ra động lực thúc đẩy các nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong thời gian hạn định, đồng thời giảm sức ì của toàn bộ hệ thống doanh

nghiệp

1.4.4 Ưu điểm và nhược điểm khi sir dung KPIs để đánh giá thành tích nhân viên

> Ưu điểm:

~ Nó có thể là một cách rất nhanh cho ta thấy thành quả hiện thời của

một mục đích hoặc mục tiêu chiến lược

- Các quyếtđịnh có thể thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường

nhận thấy được và chính xác kèm theo

~ Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban

hoặc một nhân viên nao đó của mình đề từ đó có hướng khuyến khích, tạo

đông lực cho nhân viên

- Một đội nhóm có thẻ làm việc chung với nhau theo những mục đích

đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thê đo lường được, từ đó việc đánh giá thành

tích sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

~ Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

~ Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả

- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được)

và Realistics (thực Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thé đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc

~ Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết

công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành

Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục

tiêu của tô chức, nó không có hiệu quả cao nêu được sử dụng theo thời gian

dai

1.5 QUY TRÌNH XÂY DUNG KPIs DE DANH GIA THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Để xây dựng KPIs chúng ta cần có một quy trình cụ thể:

Bước 1 :Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức

năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

phân/phòng/ban đó dựa trên hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

Nếu người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban - người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức

danh trong từng bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì

việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn

Trong trường hợp Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách

quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiên các chỉ tiêu KPIs đưa ra có thể

không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ

phân/phòng/ban Để khắc phục vấn dé này, hệ thống KPIs sau khi được xây

dựng cần có sự góp ý, thâm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 2:Xác định các chức năng/nhiệm vụ của bộ phận

Mỗi bộ phận trong tô chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thê đặc

trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thẻ

hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Ví dụ: Phòng nhân sự : tuyển dụng, đào tạo nhân sự, lương

Bước 3 :Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí

chức danh

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số

trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô

tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ

tiêu KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thẻ và có thẻ thực

b)KPIs cho từng vị trí chức danh: Xây dựng KPIs để cho người lao

động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do đó, các chỉ tiêu KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu

trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận

e)Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai

gần

Kỳ đánh gi

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

ÿ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm

“Thông thường xây dựng mức điểm từ 2 - 5 tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số nhì việc đánh giá càng khách quan Tuy

nhiên nếu chia nhỏ các mức độ

số thì việc đánh giá cuối cùng sẽ gặp

khó khăn trong việc xác định điểm số

Ví dụ: 1 KPI của nhân viên bán hàng

KPIn: Than phiền của khách hàng/tháng:

5 điểm

© Không có than pl

© Từ 1 lần bị khách hàng than phiền: 4 điểm

o Từ 2 - 3 lần bị khách hàng than phiền: 3 điểm

© Từ 4 - 5 lần bị khách hàng than phiền: 2 điểm

© Từ 5 lần bị khách hàng than phiền trở lên: 1 điểm

Cộng tất cả các KPI và chia thành các khoảng điểm:

[Xếp loại lao| Yếu | Cẵncải |Hoànthành| Hoàn thành | Hoànthành xuất

động (E) tiến (D) © Tét (B) sic (A)

(Nguon http://fe.hcmute.edu.vn/)

Bước 6: Liên hệ giữa kết qua KPIs lương và thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

hoan thanh

Xếp loại Yau Cần cải Hoàn | Hoànthành | Hoanthinh

lao động (E) tién(D) | thanh(C) | Tốt(B) xuất sắc (A)

Nhận 100% | Nhận 100%

xem xét lại lương thỏa

thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công,

ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân

SỰ

TOM TAT CHUONG 1 Qua nội dung Chương 1 chúng ta đã khái quát được nội dung cơ sở lý

phương pháp

đánh giá nhân viên khác nhau như phương pháp thang đo đánh giá đồ họa,

luận về đánh giá thành tích nhân viên Theo đó có rat nl

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, Phương pháp thang đo dựa trên hành vi, Phương pháp so sánh, Phương pháp quản lý theo muc tiéu (MBO)

Đặc biệt trong Chương 1 tác giả đã trình bảy cụ thể phương pháp đánh

giá thành tích nhân viên theo KPIs Từ các khái niệm cơ bản liên quan tới KPI, quy trình triển khai xây dựng và áp dụng KPIs vào đánh giá thành tích

nhân viên tại các ban trong Cơ quan Tổng Công ty điệnn lực miền Trung

Nội dung Chương 1 là cơ sở lý luận quan trọng để triển khai xây dựng

bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs) vào đánh giá thành tích nhân viên tại

các phòng/Ban trong Cơ quan Tổng Công ty điện lực miền Trung.

CHUONG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CO QUAN TONG CONG TY DIEN LUC

MIEN TRUNG

Trong chương này, luận văn sẽ giới thiệu thông tin chung về Cơ

quanTổng Công ty Điện lực miền Trung và thực trạng công tác đánh giá

thành tíchnhân viên tại Cơ quan Tổng Công ty Điệt

lực miền Trung là cơ sở

đề xuất các giải pháp ở chương sau:

2.1 KHÁI QUÁT VÈ TỎNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỄN TRUNG

2.1.1 Giới thiệu về Cơ Quan Tổng Công Ty Điện Lực Miền Trung

Cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung là công ty trách nhiệm hữu

hạn một thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam sở hữu 100% vốn điều

hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng, điều lệ tổ chức và hoạt động, có chỉ nhánh, văn phòng đại diện theo quy định của pháp luật, được mở tài khoản tại Kho bạc nhà nước và các ngân

hàng; có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý của Công ty Điện lực 3; trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất - kinh doanh và đầu tư vốn

vào các công ty con, công ty liên kết; chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển

vốn nhà nước tại Tổng công ty và vốn đầu tư vào các công ty con, công ty

liên kết

Công ty mẹ có tên gọi tiếng Việt: Tổng Công ty Điện lực miền Trung Tên Tiếng Anh: Central Power Corporation

Tên viết tắt: EVNCPC

Trụ sở chính: 78A Duy Tân - Phường Hòa Thuận Đông - Quận Hải

Châu - Tp Đà Nẵng.

2.1.2 Hệ thống cơ cấu tổ chức tại cơ quan Tổng Công Ty Điện Lực Miền Trung

Co cấu quản lý của cơ quan Tổng Công ty gồm: Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tổng công ty, Kiểm soát viên, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc gồm 17 Ban chức năng

Chức năng, nhiệm vụ tại cơ quan Tổng Công ty:

~ Ban kiểm soát nội bộ: Ban KSNB có chức năng giúp Chủ tịch Tổng

công ty trong công tác kiểm tra, giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng và quản lý điều hành tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên

~ Văn phòng: Văn phòng TCT là bộ phận tham mưu cho Chủ tịch kiêm

Tổng giám đốc TCT về công tác hành chính, văn thư, lưu trữ trong TCT và

công tác quản trị của Cơ quan TCT Quản lý Tổ Đại diện TCT tại Hà Nội

- Ban Tổ chức và nhân sự: Ban Tổ chức và Nhân sự là bộ phận tham

mưu cho Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc TCT về các hoạt động thuộc lĩnh vực

tổ chức bộ máy, cán bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đổi mới sắp xếp

nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, quản lý cán bộ, quản lý lao

động, quản lý tiền lương, chính sách, chế độ đối với CBCNV, đảo tạo, bồi

triển toàn diện của TCT vẻ sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng và các hoạt

động khác trong toàn TCT, bảo đảm cho các hoạt động của TCT thực hiện theo đúng nguyên tắc, yêu cầu về công tác kế hoạch của Nhà nước và của Tập

đoàn quy định

- Ban Tài chính kế toán: Ban Tài chính kế toán là bộ phận tham mưu cho

Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc TCT chỉ đạo và quản lý thống nhất các mặt

các chuẩn mực kế toán cũng như các chính sách về quản lý kinh

do Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam ban hành

- Ban Kinh doanh: Ban Kinh doanh là bộ phận tham mưu cho Chủ tịch kiêm

Tổng Giám đốc TCT chỉ đạo thống nhất công tác kinh doanh điện năng, dịch vụ

khách hàng, quản lý và phát triển điện nông thôn trong toàn TCT theo đúng chính sách, chế độ và qui trình, qui phạm do Nhà nước và Tập đoàn ban hành

- Ban Kỹ thuật: Ban Kỹ thuật (KT) là bộ phận tham mưu cho Chủ tịch

kiêm Tổng giám đốc TCT chỉ đạo, điều hành công tác điều độ vận hành, quản

lý kỹ thuật, sửa chữa nguồn lưới điện của TCT; theo dõi công tác quản lý môi

trường, công tác sáng kiến và nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học công

nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT.