Mục tiêu của đề tài Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng là hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp; phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng; hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
Trang 1ĐẠI HỌC DA NANG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYÊN THỊ KIM THOA
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CONG TY CO PHAN DICH VY HANG KHONG
SAN BAY DA NANG
LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ VĂN HUY
Đà Nẵng - Năm 2018
Trang 2MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
4 Phương pháp nghiên citu:
5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu :
CHUONG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN 'VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TÔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích
1.1.2 Ý nghĩa của Công tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp: 1.13 Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên
1.1.4 Các lỗi thường gặp khi đánh giá thành tích nhân viên:
1.2 NOL DUNG CUA DANH GIA THANH TICH NHAN VIEN:
1.2.1 Xác định mục tiêu của Công tác đánh giá thành tích nhân viên:
1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
1.2.3 Thời gian đánh giá sec share " 1.2.4 Các phương pháp đánh giá: sesese TÍ
1.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên: 19
1.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên: 20
Trang 3CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DICH VU HANG KHONG SAN BAY
2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 22
2.2.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác: 24
2.2.4 Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty : 26 2.3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
2.3.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích 27 2.3.2 Thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành 29 2.3.3 Thực trạng về thời gian đánh giá thành tích: 31 2.3.4 Thực trạng việc sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích
2.3.5 Thực trạng xác định các đối tượng đánh giá thành tích : 33
_
2.3.7 Thực trạng phản hỏi và sử dụng kết quả sau đánh giá thành tích:35
2.3.8 Nhận xét thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại MASCO: 35 KẾT LUẬN CHƯƠNG II 222221222 38
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
2.3.6 Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên:
Trang 43.1.1 Chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2018-
3.1.2 Yêu cầu về nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian đến: 40
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TICH NHAN VIEN TAI CONG TY CP DV HANG KHONG SAN BAY DA
3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành
3.2.2 Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa trên các mục
3.2.3 Hoàn thiện các phương pháp đánh giá tại Công ty: 54 3.2.4 Hoan thign việc xác định đối tượng và thời gian đánh gia: 34 3.2.5 Hoàn thiện sử dụng các kết quả đánh giá thành tích nhân viên và công tác cung cấp các thông tin phản hồi sau đánh giá: 56
DANH MUC TAI LIEU THAM KHAO
BIEN BAN HOP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản sao)
NHAN XÉT CỦA PHAN BIEN 1
NHAN XET CUA PHAN BIEN 2
BAN GIAI TRINH CHINH SUA LUAN VAN
Trang 5DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
1.1 | Những thuận lợi và tôn tại khi xây dựng các tiêu chuân 10 12 |Minh họa phương pháp đánh giá định lượng 12
1.4 [So sánh ưu nhược điểm giữa các phương pháp đánh giá 16
15 | Uu nhược điểm của các đối tượng đánh giá thành tích 18
N Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh qua các +
năm
22 | Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 2
24 | Tông hợp đánh giá cuỗi năm tại Xí nghiệp Suất ăn DAD 3
3.2 | Minh họa về thời gian đánh giá đột xuất 36
Trang 6
DANH MỤC CÁC HÌNH
1.4 | Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 20
Trang 7
một trong những Công ty có vốn góp 36% của nhà nước và trước đây là Công
ty hoạt động độc quyền trong ngành cung ứng suất ăn Hàng không tại các Sân
bay: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang
Trong năm 2015, Công ty Cổ phần Suất ăn hàng không Việt Nam (VINACS) thành lập và trở thành đối thủ cạnh tranh rất mạnh bởi ưu thế lớn
về tiềm lực kinh tế cũng như nguồn nhân lực
Điều quan trọng là 60% các vị trí trong nguồn nhân lực của VINACS là nhân viên chuyển qua từ Công ty MASCO, kể cả các vị trí chủ chốt Điều này gây ra vấn để lớn cho MASCO bởi rất nhiều lý do như sau: Nguồn nhân lực của MASCO đã được đào tạo và có kinh nghiệm làm việc, ngành cung ứng Suất ăn Hàng không là ngành kinh doanh còn mới mẻ, rất khó để tuyển dụng nhân lực mới
'Việc gần 60% nhân viên của Công ty, bao gồm các vị trí cán bộ và người lao động lâu năm chuyên sang Công ty mới đặt ra câu hỏi lớn về lí do mà nhân viên nhanh chóng rời bỏ doanh nghiệp Theo khảo sát và so sánh với các
điều kiện của Công ty mới, chế độ lương thưởng của MASCO vẫn cao hơn, môi trường làm việc thân thiện và gần gũi, lãnh đạo có quan tâm đến đời sống tỉnh thần của nhân viên; người nghiên cứu nhận thấy nguyên nhân dẫn đến
tỉnh trạng này bao gồm việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa hợp lý, tạo
ra môi trường làm việc không công bằng, tinh trang con ông cháu cha vẫn còn
phổ biến Đây là những điều mà Công ty cần phải rút được kinh nghiệm cho.
Trang 8mình, bởi càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh
này,
Với các lý do trên, tôi chọn đề tài “Đánh giá thành thích nhân viên tại Công
ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Da Nẵng” nhằm góp phần tạo nên hiệu
quả cho Công tác nhân lực của Công ty cũng như góp phần giúp Ban lãnh đạo
giảm bớt méi lo ngại khi có các đối thủ cạnh tranh xuất hiện
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề t
~ Hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp
~ Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng
- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phẩn dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứ
~ Đối tượng nghiên cứu: những vấn đẻ lý luận và thực tiễn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng
~ Phạm vi Nghiên cứu
+ Về thời gian: thông tin, dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012-2017
+ VỀ không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Tông Công ty tại Đà
Ning va Chi nhánh Suất ăn Nha Trang
4 Phương pháp nghiên cứu:
~ Phần cơ sở lý luận: Tác giả sử dụng phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập, đọc và tông hợp các tài liệu có liên quan đến đánh giá
thành tích
~ Phần thực trạng công tác đánh giá: phương pháp điều tra phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu.
Trang 9~ Phần hoàn thiện nghiên cứu: phương pháp khảo sát thong tin từ dữ liệu
sơ cấp là ý kiến từ các nhà quản lý
5 Ý nghĩa thực tiễn cũa đề tài:
~ Nghiên cứu giúp tác giả nâng cao được trình độ và kĩ năng, kiến thức chuyên môn về Công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Doanh nghiệp
nói riêng, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung
Dựa trên những lí luận khái quát về đánh giá thành tích và việc khảo sát
điều tra thực tế tại Công ty, nghiên cứu chỉ ra được những hạn chế trong Công tác đánh giá thành tích nhân viên và bước đầu đưa ra những phương án nhằm
hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích, đánh giá đúng - đủ - công bằng cho
tat cả các vị trí làm việc
Nghiên cứu sẽ cho người đọc cái nhìn tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp có vốn nhà nước tại Việt Nam và có thé làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn vẻ đánh giá thành tích nhân viên
~ Nguyễn Quốc Tuấn (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội (248 trang) Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị Nguồn nhân
lực, bao gồm 8 chương Trong đó, chương VI “Đánh giá thành tích”, trình bày
cụ thể về các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt và tiến trình đánh giá.
Trang 10Bài nghiên cứu sử dụng mô hình tiến trình đánh giá thành tích trong cuốn sách này để làm cơ sở lý luận cho tiến trình đánh giá thành tích tại doanh
nghiệt
~ Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Tài Chính (407 trang) Giáo trình bao gồm 7 chương, trong đó
chương V: Đánh giá năng lực, trình bày về tầm quan trọng và mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc; hệ thống, nội dung và trình tự đánh giá
năng lực thực hiện công việc
- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị
Nguồn nhân lực, NXB Lao động - Xã hội (355 trang) Chương VIII: “Đánh giá thực hiện công việc”, tập trung vào các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và xây dựng, thực hiện chương trình đánh giá
~ Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice (2009) -Part VII của Michael Amstrong Cuốn sách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thành tích như qui tắc “SMART” và các bước để đánh giá thành tích Cuốn sách cũng hướng dẫn đẩy đủ và cụ thể các phương pháp đánh giá như đánh giá trọng số, so sánh cặp, phương pháp đánh giá 360
7.2 Tài liệu tham khảo
~ John M Ivaneevich, Human Resource Management, Nhà xuất bản tổng,
hợp Thành phố Hồ Chi Minh (728 trang) Người nghiên cứu tìm hiểu được
các phương pháp đánh giá và các ví dụ về việc sử dụng các phương pháp này tại các doanh nghiệp Nôi dung “Phản hồi sau đánh giá thành tích”
ũng được tai liệu nghiên cứu một cách cụ thể thông qua các bước phỏng vấn phản hồi, các lỗi mắc phải khi phỏng vẫn phản hồi
~ George T Milkovich, John W BoudReau, Quản trị nguồn nhân lực, 'NXB Thống kê (629 trang); trình bày đa dạng các phương pháp nghiên cứu và
hình minh họa cụ thể theo từng phương pháp: thang đánh giá đồ họa, lựa chọn
Trang 11
bắt buộ
kiểm tra và đánh giá trọng số
đánh giá bằng bài tiểu luận, ghi chép những sự kiện quan trọng,
~ Hành trình doanh nhân khởi nghiệp, Nguyễn Trung Toàn và nhóm biên dịch, NXB Văn hóa Thông tin (266u)
+ Nội dung tham khảo chính: Phương pháp đánh giá 360, Bí mật giám sát nhân viên của các Công ty Nhật
~ Phương pháp quản lý hiệu quả Nguồn nhân lực; NXB lao động xã hội, Kết cấu tô chức, Thiết kế chức danh và phân tích chức năng ( 166tr)
ra được các phương pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, từ việc xác định đối tượng, thời gian đến kết quả phản hồi sau đánh giá 7.4 Dữ liệu tại Công ty
- Bảng cáo bạch Công ty CPDV Hàng không Sân bay Đà Nẵng năm
2016
~ Báo cáo cơ cấu lao động Công ty MASCO năm 2017
~ Báo cáo thường niên năm 2016
~ Báo cáo lao động hàng năm
~ http://www.masco.com
Trang 12CHƯƠNG 1
VE DANH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
CO SO Li LU
1.1 TONG QUAN VE DANH GIÁ THÀNH TÍCH :
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích :
~ Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên cho tô chức trong một giai đoạn [1, tr.161]
~ Đánh giá năng lực thực hiện công việc (còn gọi là đánh giá thành tích)
thường được hiểu là sự nghiên cứu, xem xét có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện nhiệm vụ của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng; đồng thời thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [2, tr.224]
1.1.2 Ý nghĩa của Công tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp:
- Đối với doanh nghiệp:
+ Kết nối khen thưởng với đánh giá thành tích
+ Đánh giá được các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
+ Là nền tảng truyền đạt mục tiêu chiến lược đến các cá nhân
+ Tạo được môi trường làm việc năng động và công bằng
~ Đối với cá nhân:
+ Nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân
+ Tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.3 Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên:
~ Tính nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian
va cho mọi thành viên trong tô chức
~ Hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thực hiện công việc
~ Nguyên tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác
Trang 13~ Nguyên tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ
thé,
~ Nguyên tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả các cá nhân
~ Nguyên tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và
tỉnh thần doanh nghiệp (văn hóa)
1.1.4 Các lỗi thường gặp khi đánh giá thành tích nhân viên:
+Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng
+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận Lỗi nghiêm khắc ngược lại với lỗi bao dung
+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh gia tat cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là
do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá
+ Lỗi vằng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tắt cả các khía cạnh, va kết quả là sự tương quan giữa các
đánh giá này 1a rat cao
1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊ!
12.1 Xác định mục tiêu của Công tác đánh giá thành tích nhân viên:
Phân loại mục tiêu đánh giá:
~ Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau và
có thể được nhóm gộp thành bồn loại:
+ Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân
Trang 14viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm
củng có các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và
khuyến khích vi:
các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu
cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho
quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức đội
khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng
được coi trọng hơn
+ Đánh giá thành tích đề ra quyết định hành chính: Mục tiêu này kết quả
của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải „ hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huần luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu tài liệu [1, tr162]
1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng [3, tr144]
b Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:
~ Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức
~ Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc
~ Trên cơ sở bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Trang 15~ Trên cơ sở giá trị văn hóa của tô chức
e Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng
+ Có thể tin cây được
+ Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc
(Nguồn: https:/www.ihem.vn )
Cách thiết lập mục tiêu Thông minh — Mô hình SMART
8 Specific (Cy thể, rố ràng): Muốn đạt được thành tích gì ? Muốn có cái
gì ? Thu nhập ra sao? Tăng trưởng như thế nào ?
Measurable (Có thể đo đếm được): Con số cụ thể là bao nhiêu ?
Vi dy: Đạt được bao nhiêu điểm, %, VND, kg, tấn, khách hang,
Achievable (Khả thi): Có khả thi hay không ? Mục tiêu có quá
thấp hay không ?
Realistic (Thy tÊ): Có phù hợp với tình hình thực tế hay không ? Cạnh tranh có quá khốc liệt hay không ?
‘Timebound (Cé ky hạn): Thời han hoàn thành là
kh nào ? Thời gian đó có hợp lý hay không ?
Hinh 1.1: Mé hinh SMART
Trang 1610
4 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
* Tiêu chuẩn dựa trên đặc điểm cá nhân: Một số các tố chất, đặc
điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi
là cơ sở cho một số đánh giá
*_ Tiêu chuẩn dựa trên hành vi: Đánh giá hành vi quan tâm đến hành
các số liệu như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và những dữ liệu tương
tự khác Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó
* Tiêu chuẩn dựa trên năng lực: Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc
Bảng 1.1 Những thuận lợi và tồn tại khi xây dựng các tiêu chuẩn
\TO chat, dic diém cua|Kh6ng ton kém khi xay dung.|Nhieu tiéu chi không liên|
inhan vién [Dễ sử dụng, phù hợp với các|quan tới công việc Không|
lỏ chức cung cấp dịch vụ và|hữu ích trong việc cung cấp| xem xét sự phù hợp với văn|thông tin phản hồi cho| lhóa doanh nghiệp Inhân viên
lđến công việc
Kết quả thực hiện công|Giảm bớt xu hướng chủ quan [Tn thoi gian để phát triển,
Trang 17i
(vide [Được lãnh dao va nhan vién|sir dung, khong khuyén|
|chấp nhận liên kết giữa thực|khích sự hợp tác giữa các|
hiện công việc của nhân viên|nhân viên Không hữu ích lvới hoạt động của tổ chức _ |cho thông tin phản hồi
Năng lực thực hiện|Giúp chú trọng hơn đến hiệu|Khó xác định năng lực thực| lcông việc lquả làm việc, hiểu rõ điểm |sự liên quan đến công việc,
Imạnh, điểm yếu của nhânnÌ
liên nên hữu ích để đào tạo|phức tạp, khó định nghĩa
lvà phát triển nhân viên Iva dinh lượng
1.2.3 Thời gian đánh giá
“Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hướng quản trị của
Có nhiều cách để đánh giá thành tích của một cá nhân, nhưng nhìn chung
có thể chia làm hai loại: đánh giá cá nhân, nghĩa là đánh giá dựa trên những hiệu quả tiêu chuẩn làm việc chứ không so sánh rõ ràng hoặc trực tiếp với những người lao động khác Loại thứ hai phụ thuộc vào những đánh giá của nhiều người, có chủ ý so sánh hiệu quả công việc của người lao động này với người khác
a Những phương pháp đánh giá cá nhân:
~ Thang đánh giá đồ họa
+ Đây là phương pháp lâu đời và được nhiều người sử dụng nhất Nhân viên được cung cấp một danh sách các đặc điểm Các đánh giá sẽ được diễn giải qua một chuối các đặc điểm như xuất sắc, tốt, hài lòng, khá, không hài lòng hoặc trên một thang điểm liên tục từ 0 đến 9
~ Lựa chọn bắt buộc
~ Đánh giá bằng bài tiểu luận
- Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng
Trang 1812
~ Phương pháp định lượng: thường được thực hiện qua 3 bước:
+ Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu đẻ thực hiện công việc (xác
định các tiêu chí đánh giá),
+ Bước 2: Phân loại các tiêu chí theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá,
trung bình, yếu, kém Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ rằng Ví dụ:
Đối với tiêu chí chăm sóc khách hàng thì khá là không có khiếu nại, phản nàn
từ khách hàng, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng khen ngợi,
yếu là nhận được từ 1-3 phan nan từ phía khách hàng và kém là nhận được từ
3 phan nan trở lên từ phía khách hàng
+ Bước 3: đánh giá trọng số của từng yếu tố
Có thể minh họa việc đánh giá định lượng như sau:
Bảng I.2 Minh họa phương pháp đánh giá định lượng
b Những phương pháp đánh giá nhiều người:
~ Xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ
thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đó người được đánh giá
được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, có thể là nhân viên A hạng 1, nhân viên B hạng 2 và anh
nhân viên C hạng 3 Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2 phương
pháp cụ thể sau đây:
Trang 1913
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
~ Ưu điểm: Dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trường lao động giản
đơn
~ Nhược điểm:
+ Khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm
vụ khác nhau
+ Khó liệt kê hết các công việc và hành vi
~ So sánh theo ừng cặp nhân viên sẽ được so sánh về những yêu
cầu chính Các nhân viên tốt hon hin sẽ được tính tối đa số điểm (4 điểm),
nhân viên còn lại 0 điểm, hoặc nhân viên tốt hơn được 3 điềm, yếu hơn được
1 điểm Nếu 2 nhân viên bằng nhau, mỗi nhân viên sẽ được 2 điểm Công tắt
cả các điểm lại, ta sẽ được số điểm của từng nhân viên Có thể minh họa theo bảng sau phương pháp so sánh theo cặp:
Bảng 1.3 Minh họa so sánh theo cặp
Trang 20
Trần Nguyễn Hoàng Hải
Truong Minh Tri
‘Tran Nguyén Hoang Hai
Nguyễn Thị Hoa
Phương pháp quản trị mục tiêu (MBO): MBO được nhìn nhận như là
một triết lý về nguyên tắc quản lý, phương pháp hoạch định, tô chức, kiểm soát, giao tiếp và thảo luận của các giám đốc và nhân viên cấp dưới Bing
cách thiết lập các mục tiêu thông qua quá trình tham gia hay sự phân công từ
cấp trên, nhân viên cấp dưới sẽ được cho theo học một khóa học và cung cấp các mục tiêu để nhắm đến trong khi thực hiện công việc [5, tr.345]
Thông thường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như
Trang 213 Sau khi hội ý với nhân viên cấp dưới, cấp trên sẽ đưa ra tiêu chuẩn đề
đánh giá quá trình hoàn thành các mục tiêu
4 Cùng nhau ấn định và thỏa thuận ngày sẽ tiền hành các rà soát lại từng
Hình 1.3 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Trang 22Phương pháp thang đo | Dễ đánh giá tich hay đánh giá mức
độ hoàn thành công việc hay hành vi của từng nhân viên
- Khó so sánh mức độ
: Dé dang thực hiện, phù |đội với các vị trị có
Phương pháp xếp hạng | hợp với môi trường lao | ”_ ,
động giản đơn nhiệm vụ khác nhau
- Khó liệt kê hết các công việc và hành vi
= Bude quan lý phải ra|- Làm tăng sự canh quyết định nhằm xác | tranh thiếu lành mạnh định chính xác năng lực | Không khuyến khích thực hiện của nhân viên | tinh thần hợp tác, làm
- Nã lăng lực đội | việc đồng độ Phương pháp đánh giá | Nẵng cao năng lực đội việc đồng đội
trọng số ngũ lao động, - Ảnh hưởng đến tỉnh
thần làm việc,
- Gây những mỗi nghỉ ngại về tỉnh trạng phân biệt tuổi tác, giới tính Thich hop cho tất cả cde | R
vị trí đặc biệt là vị trí ee in "¬ bạ
ý cấp chuyê lông phủ hợp thì sẽ tốn Phương pháp đánh giá_ | ua lý, cấp chuyên ig phil hop
theo mục tiêu viên và các công việc
liên quan đến dự án nhiều thời gian của
doanh nghiệp
Cần phải có quá trình
Trang 23
1.2.5 Đối tượng đánh giá:
Tự đánh giá: Thích hợp nhất khi nó được sử dụng như công cụ phát
triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính
Cấp trên trực tiếp đánh giá: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của
cấp dưới là một phương pháp phô biến nhất
Cấp dưới đánh gi
Đồng nghiệp đánh giá: Trong hình thức đánh giá này, nhân viên ngang
cấp sẽ đánh giá đồng nghiệp của họ, khi đó người đánh giá sẽ dùng kiến thức
chuyên môn về vai trò và bổn phận của đồng nghiệp dé cung cấp những nhận
xét xác đáng về những kỹ năng chuyên môn của người được đánh giá Hình thức đánh giá ngang cấp thường được áp dụng trong nhiều ngành có những
yêu cầu kiến thức về các vấn đề nhờ đạo đức hay năng lực kỹ thuật Nhờ có quy trình đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những thay đổi
về thông lệ trong ngành có thể được phản hồi trở lại và nhân viên có thể cải
thiện cách cư xử và làm việc tốt hơn
Khách hàng đánh giá: Phổ biến trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, nơi
mà có mức độ tham gia cao của khách hàng
Đánh giá 360: Người thực hiện đánh giá thành tích có thể là chính cá nhân đó, hoặc cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, hoặc kết hợp các đối tượng này Đây là phương pháp tông hợp từ các phương pháp trên, thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi
Trang 24~ Tự nhìn nhận được ưu | khách quan
khuyết điểm của họ
~ Cấp trên trực tiếp biết rõ | - Cấp trên không ở vị trí mức độ hoàn thành công | làm việc của cấp dưới
việc của cấp dưới mà ở vị trí cao hơn, hầu
- Cấp trên có trách nhiệm | hết có trình độ chuyên Cấp trên trực tiếp | quản lý đơn vị mình nên | môn cao hơn nên đánh
đánh giá cần trực tiếp đánh giá nhân | giá có thể có nhiều
~ Có độ linh hoạt cao, có đủ
năng lực để đánh giá nhân
viên mình
Giúp cho việc điểu hành | Tuy nhiên cấp dưới có
quản lý của cấp trên trở nên | thể lo sợ việc bị trả đũa
Là người làm ngang hàng |- Dễ xảy ra tình trạng
3 cùng vị trí với nhau, đồng | bè phái, phân chia tại
Đồng nghiệp đánh
lá nghiệp có thể hiểu rõ được | nơi làm việc
gi
công việc của nhau, cũng |- Nếu các nhân viên
như các hành vi và kĩ năng | làm công việc không
Trang 25
19
Phương pháp
cẩn có để thực hiện công |liên quan tới nhau sẽ
chính xác
Cung cấp được thông tin về | Rất khó dé nhận được hành vi và thái độ của nhân |thông tin hoặc lấy ý
viên, nhất là đối với các |kiến khảo sát từ phía ngành mà chăm sóc khách | khách hàng
1.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên:
a Phin hoi kết quã đánh giá:
~ Hệ thống đánh giá công việc chỉ hiệu quả khi nó là một kênh trao đổi thông tin hai chiều Tức là, đó phải là một kênh trao đôi thông tin về hiệu quả
công việc giữa giám sát và nhân viên cắp dưới Chúng ta không nên có cách
nhìn đơn giản rằng đánh giá là một quy trình được tiến hành 1 lần/ 1 năm
Ngược lại, nó phải là một quy trình lién tue [5, tr.356]
~ Phản hồi chính thức: Kết quả đánh giá thành tích được phản hồi trực tiếp hoặc bằng văn bản Hội đồng thực hiện đánh giá thành tích có thể phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên bằng cách gửi văn bản được trình bày đầy
đủ nội dung để người được đánh giá có thể hiểu được điểm mạnh điểm yếu những điểm cần khắc phục và có hướng để phát triển bản thân Một số Công
ty mở các cuộc họp kiểm điểm ngay sau khi có kết quả nhằm phản hồi nhanh
chóng, và công khai
Trang 2620
~ Phản hồi phi chính thức: Phản hồi không cần ghi chép lại với mục tiêu
giúp nhân viên nhận thức được những sai lầm và giải quyết chúng trước khi
sự việc trở nên khó giải quyết hơn
b Xác định mục tiêu mới và kiểm soát sự thay đỗi sau đánh giá:
1.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên:
công việc thành tích a đánh giá thành tích
Kết quả phântích ||————gj| Thiết lập tiêu chuẩn rm “Thiết kế hệ thông
(Nguồn: Trần Quốc Tuấn, tr.190)
Hình 1.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Trang 2721
CHUONG 2
THUC TRANG CONG TAC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHAN VIEN TAI CONG TY CP DICH VU HANG KHONG
SAN BAY DA NANG
2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH CÔNG TY:
2.1.1 Tổng quan về Công ty:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng là Công ty Cổ
phần có vốn đầu tư 30 tỷ đồng, có chỉ nhánh tại 3 tỉnh thành: Đà Nẵng, Nha Trang và Huế Công ty có gần 40% số cổ phần thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, còn lại là vốn của Cổ đông
Công ty được thành lập từ năm 1993, đầu tiên là một bộ phận trực thuộc Tổng Công ty hàng không Việt Nam, sau đó được tách ra với qui mô lớn hơn
nhằm phục vụ suất ăn cho các hãng Hàng không khác ngoài Vietnam Airlines Công ty Cô phần Dịch vụ hàng không là Công ty chuyên cung cấp các suất ăn Công nghiệp và các dịch vụ phục vụ trên chuyến bay của các hãng
Hàng không có chuyến bay đi và đến sân bay tại Đà Nẵng, Nha Trang, Huế
Các dịch vụ mà Công ty có thể cung ứng lên máy bay gồm vận chuyển Tiếp
viên và Hành khách, may chăn dạ, dịch vụ thuê kho, vận chuyển suất ăn, dịch
vụ giặt ủi
'Văn phòng chính của Công ty nằm ngay trong Sân bay quốc tế Da Nẵng, với tầng 1 và 2 là nhà máy chế biến, tằng 3 và 4 là khu vực văn phòng làm việc chính Chỉ nhánh Nha Trang có nhà máy chế biến lớn mới được xây dựng nằm ngay trong Cảng hàng không Cam Ranh, với lực lượng lao động trẻ
và nhiệt huyết, có sự phát triển vượt bậc nhờ các đường bay Nga Chi nhánh Huế nằm cách sân bay Huế khoảng 2km, là đơn vị chủ yếu cung cấp dịch vụ
cho Vietnam Airlines.
Trang 282.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Bang 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động sẵn xuất kinh doanh qua các năm
Đơn vị: Triệu đồng
%+/- Chỉ tiêu Nam 2012 | Nam 2013 Qui 1/2014
2013/2012 Tông giá trị tài sản 67969 100.220 4745% 106.955 Doanh thu thuan 124.773 170.212 36,42% 56.689 Lợi nhuận từ hoạt động
12.835 | 29.407 | 129,12% | 9967 kinh doanh
Lợi nhuận khác 251 1190 | 374,10% 33 Lợi nhuận trước thuế 13.085 | 30598 | 133,83% | 10001 Lợi nhuận sau thuế 9.728 22813 | 13451% | 7849
Tỷ lệ lợi nhuận trả cô
T132% 89,03% -
(Nguồn: BCTC kiểm toán năm 2014 và 2015, BCTC Qui 172016) 2.2 CƠ CÁU LAO ĐỌNG TẠI MASCO
Trang 2923
2.2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty (hình 2.1)
SƠ ĐÓ TÔ CHỨC CÁC PHONG BAN VA CAC DON VỊ CỨNG ỨNG SUAT AN
(Nguồn: Chiến lược nhân sự MASCO 2016)
Trang 303⁄13 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Lao động tre tip à ao động phố thông chiếm 5%
gần 20% nhưng hằu như được đảo tạ với hình thúc không chính qu, ải ngành nghề do vậy đây là vẫn đ côn
tôn gi lớn rong công tic ty dung va si dung lao động của Công y Không đạt hiệu quả cao
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Thâm niên công tác
str] Doni
cộng | Sẽ pap | exe | Hur sẽ pap | exe | nur Sẽ pap | exe | Hur
4 hà Bán “ To | 305 [ 65 Tor | X5 [95 Tö0S | 7Ì: | 295
Trang 313.3.3, Cơ cầu lao động theo tuổi đời (Bang 2.3)
Băng 2.3 Cơ cầu lao động theo tuổi đời
Trang 3226
2.2.4 Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty :
a Uu diém:
Công ty có đội ngũ nhân lực dồi dào kinh nghiệm Công ty được thành
lập từ năm 1993, là một trong những doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất được phép cung ứng suất ăn Hàng không tại các sân bay khu vực miền Trung Việt Nam như Đà Nẵng, Cam Ranh, Huế Theo thống kê của phòng TC-HC, liên tục từ năm 2006 đến năm 2012, Công ty không tuyển dụng nhân viên mới, và
các bộ phan tuyển dụng hầu hết là lao động thời vụ Điều này cho thay ring đôi ngũ nhân lực của Công ty là nhân viên lâu năm, làm việc và gắn bó với Công ty ngay từ những ngày đầu Hầu hết nhân viên có thâm niên công tác trên 5 năm
Theo chính sách của Công ty, hàng năm Công ty chỉ trả hơn 600 triệu đồng cho các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài Tắt cả các nhân viên trước khi tham gia thực hiện Công việc đều được đào tạo kĩ càng và thi kiểm tra, đạt được các chứng chỉ theo tiêu chuẩn ISO Hàng năm, các nhân viên đều được đào tạo mới và đạo tạo nhắc lại các chương trình an toàn vệ sinh, an toàn lao động, các chứng chỉ sân đỗ cho giao nhận và lái xe
b Nhược điểm:
Lao động quản lý có trình độ đại học chiếm gần 20% nhưng hầu như
được đảo tạo với hình thức không chính qui, trái ngành nghề, do vậy đây là
vấn đề còn tồn tại lớn trong công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của
Công ty không đạt hiệu quả cao
Lao động quản lý và các chuyên viên hầu như là nhân viên lâu năm, là
ưu điểm nhưng đồng thời cũng là nhược điểm lớn bởi đội ngũ này có trình độ
ngoại ngữ chưa cao, không cập nhật những tiến bộ và thay đổi, ít nhạy bén
với thị trường Đặc biệt ngành hàng không là một trong những ngành thay đổi
nhanh chóng nhất trong khoảng thời gian ngắn, từ một ngành độc quyền tại
Trang 33đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải nhạy bén và nắm bắt thị trường Rất nhiều
nhân viên cũ vẫn còn quen với lề thói làm việc của một doanh nghiệp nhà
nước, mà quên mắt rằng Công ty đã thực hiện Cổ phần hóa và thực hiện hoạch toán độc lập với Tổng công ty, đây là nhược điểm lớn nhất và là rào
cản cao nhất để xây dựng lại một hệ thống đánh giá va tri chả thật sự phù hợp với năng lực và khả năng thực hiện công việc của từng nhân viên
Lao động trực tiếp là lao động phổ thông chiếm 50%, đội ngũ này chưa
có sự gắn kết lâu dài với Công ty, rất nhiều lao động vào Công ty không chịu đựng được áp lực công việc nên đã xin thôi việc, hoặc nhiều nhân viên có sức khỏe không đáp ứng được nhu cầu của Công ty cũng không thể tiếp tục công tác Một số nhân viên sau khi đã được đào tạo các chương trình các chứng chỉ với chỉ phí cao tại Công ty đã thôi việc, gây ra tôn thất lớn cho Công ty
2.3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG
2.3.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty hiện nay nhằm phục vụ 2 mục tiêu chính: làm cơ sở trả lương cho nhân viên và cơ sở khen thưởng cho nhân viên
4 Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu ra các quyết định hành chính : Đánh giá thành tích để trả lương cho nhân viên
~ Công ty thực hiện trả lương cho nhân viên bao gồm 2 khoản:
Khoản lương cơ bản: được xếp theo cấp bậc vị trí Công việc tuân thủ
theo bộ luật lao động của nhà nước.
Trang 3428
Khoản lương doanh số: dưa theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của từng đơn vị và của toàn Công ty Việc đánh giá thành tích của nhân viên
cũng sẽ là cơ sở để tính khoản lương này
Hàng tháng công ty yêu cầu nhân viên tự đánh giá nhận xét công việc
của từng cá nhân và gửi về cho cán bộ trực tiếp quản lí Cán bộ cho điểm và
kí tên, sau đó gửi lên thủ trưởng đơn vị để có kết quả cuối cùng Đây là căn cứ
để tính lương hàng tháng
Đánh giá thành tích làm cơ sở để khen thưởng cho nhân viên
~ Hàng năm, Công ty yêu cầu nhân viên điền vào bảng đánh giá cuối năm
và tiếp tục tiến trình tương tự như hàng tháng đề đánh giá thành tích
- Đối với việc đánh giá thành tích hàng năm, có sự tham gia của Ban lãnh đạo và Công đoàn, đảng ủy và các đoàn thể có liên quan khác
b Đánh giá thành tích ni
~ Công ty hầu như chưa sử dụng các kết quả đánh giá thành tích nhằm
mục tiêu phát triễn nhân
mục tiêu phát triển nhân viên
~ Năm 2016, Công ty đã tổ thực hiện đánh giá chất lượng nhân viên và lấy kết quả này để đưa ra chương trình đào tạo cho nhân viên năm 2017 Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo này được thực hiện rất sơ sài, kết quả sau đào tạo không được ghi nhận nhằm phát triển nhân viên ở cấp bậc cao hơn hoặc tạo
động lực cho các nhân viên thực hiện chưa tốt phần đấu
© Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành :
~ Công ty bước đầu có những liên kết nhất định giữa đánh giá thành tích nhân viên và công tác tuyển dụng, đảo tạo lao động Năm 2016, sau khi nhận được rất nhiều phàn nàn từ phía khách hàng về việc các nhân viên giao nhận
và điều độ không giao tiếp với tiếp viên bằng tiếng anh, Công ty đã đề xuất chương trình đảo tạo tiếng Anh nội bộ và có kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới năm 2018 có trình độ tiếng Anh cao.
Trang 3529
~ Tuy nhiên, song song với những việc trên, Công ty vẫn chưa có kế
hoạch trả lương cao hơn cho các nhân viên có trình độ ngoại ngữ hoặc nhân
viên có khả năng tốt hơn sau khi tham gia đào tạo nội bộ
4 Những mặt chưa làm được về xác định mục tiêu đánh giá thành
tích :
~ So sánh với mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên như đã nêu
ở trên, thì việc đánh giá nhân viên hiện nay mới chỉ dừng ở việc ra các quyết
định hành chính và một phần mục tiêu điều hành
~ Mục tiêu phát triển nhân viên: Công ty chưa có hệ thống phản hồi kết quả đánh giá từ phía nhân viên và các thủ trưởng đơn vị Một khi kết quả đánh giá đã được ban lãnh đạo phê duyệt, không hề có bất cứ cuộc học hoặc kiểm điểm nào nhằm rút ra bài học hoặc sự phát huy từ phía nhân viên Đánh giá thành tích vì thể chưa tạo được động lực cho nhân viên phát triển
~ Mục tiêu điều hành: Ở đây, đánh giá thành tích chỉ dừng lại ở việc nâng lương, nâng ngạch nhưng rất hiếm, hầu hết các kế hoạch nâng lương là dựa trên tiêu chuẩn của nhà nước và cấp bậc làm việc, đủ thời gian quy định thì nhân viên sẽ được nâng lương, nâng ngạch Công ty cũng rất ít khi sử dụng, kết quả đánh giá thành tích vào việc đề bạt nhân sự Hoặc nếu có, việc sử dụng kết quả cũng chung chung, không được công khai
2.3.2 Thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành:
a Các căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá tại Cong ty:
~ Bảng mô tả Công việc: Công ty đã có bảng mô tả công việc cho từng chức danh, vị trí làm việc (Ví dụ bảng mô tả công việc tại Phụ lục 1)
~ Các cam kết chất lượng với các hãng hàng không khách hàng (SLA
Service Level Agreement)
~ Kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty.
Trang 3630
b Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thễ, phòng ban:
~ Đối với các phòng ban chức năng: Tiêu chuẩn đánh giá là kết quả hoàn thành công việc được giao trong kết luận giao ban hàng tháng, mức độ thông tin và triển khai đến các tập thẻ, xí nghiệp thuộc Công ty
~ Đối với các tập thể, bao gồm các Xí nghiệp và các Chỉ nhánh dưới sự điều hành của Tổng công ty và các phòng ban chức năng: Tiêu chuẩn đánh giá là tỉ lệ các khuyến cáo của khách hàng đối với các hoạt động của tập thê, đánh giá chất lượng hàng tháng của khách hàng
© Tiêu chuẩn đánh giá đỗi với cá nh
- Đối với cán bộ:
+ Dựa trên kết quả SXKD của đơn vị trong tháng
+ Khối lượng chất lượng công việc hoàn thành theo đúng tiến độ
+ Công tác quản lý và tuân thủ theo đúng chính sách, quy định (bao gồm: Công việc thực hiện theo đúng quy định, quản lý tài sản, trang thiết bị, văn phòng phẩm; Quản lý nhân viên)
+ Có trách nhiệm trong việc tác nghiệp với các bộ phận trong và ngoài Công ty (Phụ lục 3)
~ Đối với nhân
+ Khối lượng, chất lượng hoàn thành theo đúng tiến độ công việc;
+Ý thức làm việc (trách nhiệm, thái độ, tính kỷ luật, chuyên cần, sự hợp
tác, kĩ năng giao tiếp);
+Nhận thêm nhiệm vụ; có đề xuất những biện pháp tiết kiệm trang thiết
bị vật tư hiệu quả (Phục lục 2)
4 Những mặt chưa làm được về thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành
tích:
- Chưa có biểu mẫu đánh giá tập thể, các đơn vị; chưa có mối quan hệ
chặt chẽ giữa tiêu chuẩn đánh giá giữa tập thể và nhân viên Trong tháng, nếu
Trang 37~ Tắt cả các nhân viên hàng tháng đều có chung một bảng đánh giá dù ở
bất cứ vị trí nào Điều này là bất hợp lý bởi Công ty có rất nhiều vị trí đặc thù, cần sự đánh giá kịp thời và chính xác
2.3.3 Thực trang vé thời gian đánh giá thành tích:
a Thye trang thời gian đánh giá thành tích nhân viên tai MASCO:
~ Công ty có các biểu mẫu đánh giá nhân viên và các phòng ban định kỳ, hàng tháng và hàng năm Thời gian đánh giá cụ thể vào cuối mỗi tháng và
mỗi năm
~ Hầu hết nhân viên và các phòng ban đều tuân thủ đúng thời gian đánh giá và nộp về cho phòng đúng hẹn, ít xảy ra chậm trể
b Những mặt chưa làm được về việc xác định thời gian đánh giá:
~ Tuy nhiên, đối với các chương trình đánh giá đột xuất, Công ty không
có một chương trình rõ ràng, cụ thể: Nhân viên ít khi bị kiểm tra đột xuất,
nhất là các nhân viên làm việc trực tiếp ngoài tàu bay Kết quả là công ty chưa
đánh giá chính xác về thái độ, hành vi cũng như mức độ hoàn thành công việc
của các vị trí này
~ Với các lỗi nhỏ mà không bị khách hàng khuyến cáo, thì nhân viên
thường giấu và không cung cấp cho Công ty Việc thiếu kiểm tra đột xuất dẫn
Trang 3832
đến rất nhiều nhân viên bỏ bước trong quá trình phục vụ, gây ảnh hưởng đến
an toàn sân đỗ và chất lượng dịch vụ của Công ty
2.3.4 Thực trạng việc sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:
& Cúc phương pháp đánh giá cơ bản đã được sử dụng đễ đánh giá thành tích của nhân viên
~ Hiện nay Công ty đang sử dụng một số phương pháp đánh giá như liệt
kê, định lượng Tuy nhiên, các phương pháp này đang ở mức độ rất thô sơ
Cụ thể, trong biểu mẫu của Công ty, chỉ có 2 phần chính: liệt kê khối lượng
và nhiệm vụ làm việc trong từng tháng, phần 2 là phần cho điềm cho từng đầu mục và các yếu tố đánh giá chuyên môn, kĩ năng, thái độ
~ Trong các mục đưa ra để đánh giá nhân viên, chỉ có phẩn khối lượng hoàn thành công việc là có yếu tố đo lường để đánh giá, các yếu tố còn lại chỉ ghi số điểm tối đa có thể đạt được, nhân viên và lãnh đạo tự động cho điểm theo cảm tính của mình
~ Trong mỗi 15 ngày, phòng KHKD gửi đến Ban lãnh đạo báo cáo sản xuất kinh doanh của các đơn vị Cuối tháng, sau cuộc họp giao ban, phòng, KHKD sé dé ra ké hoach chỉ tiết về chỉ tiêu, lợi nhuận cho từng tháng, sự thay đổi vào mùa bay cao điểm và thấp điểm Việc đánh giá thành tích đơn vị và cá nhân sẽ dựa trên việc thực hiện các chỉ tiêu này Và thường là kế hoạch chung cho cả đơn vị, tương tự với việc đánh giá thành tích năm
b Các phương pháp cần bổ sung để hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích tai Cong ty
~ Công ty chưa sử dụng đánh giá thành tích theo các phương pháp: thang
đo đồ họa, lựa chọn bắt buộc, đánh giá bằng bài tiểu luận, danh sách kiểm tra
và danh sách kiểm tra có trọng só.
Trang 3933
- Bên cạnh đó, Công ty cũng chưa sử dụng các phương pháp như xếp
hạng, so sánh theo cặp, phân loại bắt buộc
2.3.5 Thực trạng xác
a Các dối tượng đánh giá đang được áp dụng tại Công ty
h các đối tượng đánh giá thành tích:
~ Hiện nay, công ty đã có hệ thống đánh giá cá nhân, đánh giá của lãnh
đạo và đánh giá các phòng ban Tắt cả các cá nhân làm việc tại các phòng
ban, đơn vị kinh doanh đều có chung một biểu mẫu để tự đánh giá hàng tháng, thủ trưởng sẽ căn cứ vào đó và đánh giá ở cột bên cạnh
~ Các đối tượng đánh giá hiện nay chỉ dừng lại ở cá nhân tự đánh giá,
lãnh đạo đánh giá nhân viên Không có
~ Theo như bảng tổng hợp kết quả đánh giá tại các đơn vị, cụ thể là xí nghiệp Sản xuất và Cung ứng Suất ăn Đà Nẵng, người nghiên cứu thu được bảng sau:
Bảng 2.4 Tổng hợp đánh giá cuối năm tại Xí nghiệp Suất ăn DAD
Hoan thanh]Hoan thành: Chưa hoàn | Không
xuất sắc | tốtnhiệm | thành _ |hoàn thành
(Nguồn: Tổng hợp đánh giá cuối năm - phòng TCHC)
5 Các hạn chế về đối trợng đánh giá thành tích tại Cong ty
~_ Dựa vào bảng trên có thể thấy, việc đánh giá vẫn còn rất sơ sài Việc
đạt được thành tích của các cá nhân chưa được ghỉ nhận, các lỗi của nhân viên
Trang 4034
cũng hầu như được châm chước cho qua hoặc trừ rất ít điểm dẫn đến không
có nhân viên nào thuộc khối quản lý và gián tiếp không hoàn thành nhiệm vụ
8% nhân viên làm việc trực tiếp không hoàn thành nhiệm vụ thì Công ty cũng
lấy từ các lỗi nghiêm trọng mà khách hàng gửi về chứ không phải từ kết quả đánh giá đột xuất hoặc từ thủ trưởng đơn vị
~_ Tại các Xí nghiệp, đơn vị trực tiếp sản xuất, các thủ trưởng cũng có xuống nhà máy xem xét các công đoạn làm việc của các bộ phận, tuy nhiên
hầu hết chỉ dừng lại ở hình thức nhắc nhở, không hề có ghi nhận hay ghi chép vào đánh giá thành tích nhân viên
~_ Các nhân viên không có cơ hội đánh giá hoặc bình bầu các nhân viên khác mà họ cho là làm tốt hoặc chưa tốt
2.3.6 Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhâi
a Tién trình thực hiện đánh giá thành tích tại Công ty:
~_ Việc đánh giá thành tích nhân viên bước đầu đã có một tiến trình rõ ràng: căn cứ vào kết quả phân tích công việc, phòng Tổ chức hành chính đẻ ra các chỉ tiêu đánh giá nhân viên, thiết lập hệ thống đánh giá từ cấp nhân viên đến ban lãnh đạo và xem xét kết quả đánh giá thành tích làm cơ sở trả lương, khen thưởng
~_ Các nhân viên hầu hết tự ý thức ghi lại các vấn đề hoặc các lỗi xảy ra trong tháng/ năm, hoặc các thành tích đạt được hoặc không đạt được của mình Thủ trưởng cũng có những cân nhắc kĩ khi đánh giá từng nhân viên, nhưng vẫn còn quan điểm né nang, nương nhẹ
b Những hạn chế và sai sót khi thực hiện tiễn trình đánh giá thành tích:
~_ Thực hiện tiến trình đánh giá thành tích chưa được khoa học và minh
bạch Công ty chưa phân bô nhân viên chuyên trách chịu trách nhiệm kiểm tra
và ghỉ lại các thiếu sót, những mặt làm được và chưa làm được của nhân viên
trong từng tháng Hầu hết các đánh giá, nhận xét đều ở trên giấy tờ, các file