Để nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các lý thuyết:- Sử dụng kiến thức, lý thuyết để phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: + Môi trường bên trong: vận dụng mô hình EFE + Môi
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong “Những vấn đề tất yếu trong quản lý”, chiến lược được định nghĩa là một chương trình hành động hướng tới việc đạt mục tiêu cụ thể Các chiến lược chính của tổ chức bao gồm các mục tiêu rõ ràng và cam kết về nguồn lực cần thiết để thực hiện chúng, đồng thời xác định các chính sách chủ đạo cần tuân thủ trong quá trình sử dụng nguồn lực đó.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn quan trọng và chọn lựa các phương thức, quá trình hành động cùng phân bổ nguồn lực thích hợp để đạt được mục tiêu đó.
Theo định nghĩa của TS Nguyễn Thị Liên Diệp, chiến lược là chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược không đi vào chi tiết cách đạt được mục tiêu mà thay vào đó tạo ra khung hướng dẫn tư duy và hành động, hỗ trợ cho các chương trình và chiến lược chức năng khác Điều này giúp xác định hướng đi rõ ràng, liên kết các hoạt động phù hợp để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp Ông nhấn mạnh rằng chiến lược bao gồm việc áp dụng các hành động phù hợp và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó, giúp doanh nghiệp hướng đến thành công bền vững.
Năm 1980, Quinn đã đưa ra khái niệm về chiến lược như một mô hình tích hợp các mục tiêu chính, các chính sách, và chuỗi hành động nhằm tạo thành một kế hoạch tổng thể chặt chẽ Khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược như một hệ thống thống nhất, góp phần giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Chiến lược không chỉ đơn thuần là các mục tiêu riêng lẻ mà còn là một kế hoạch toàn diện, thể hiện sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành phần để đạt được thành công bền vững.
Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, nhấn mạnh rằng chiến lược là định hướng dài hạn của tổ chức nhằm đạt lợi thế cạnh tranh bằng cách điều chỉnh nguồn lực phù hợp với môi trường biến đổi Chiến lược giúp tổ chức đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan, đảm bảo sự phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động, tập trung vào những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài để đảm bảo sự sống còn của doanh nghiệp Nó gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ, tạo thành một hệ thống chiến lược hoàn chỉnh bao phủ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Theo tác giả Denning (2006), hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa:
Hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tình hình kinh doanh tương lai, bao gồm đánh giá về trạng thái của sản phẩm, thị trường, khả năng sinh lời, và tốc độ đổi mới Quá trình này còn liên quan chặt chẽ đến mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và hoạt động kinh doanh Việc xây dựng chiến lược rõ ràng giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt với thị trường và duy trì vị thế cạnh tranh.
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nhận được sự quan tâm lớn từ các nhà kinh tế và quản trị gia, do phạm vi nghiên cứu rộng và thực tiễn phong phú Các quan điểm và định nghĩa về quản trị chiến lược ngày càng đa dạng, phản ánh nhiều góc nhìn khác nhau Mặc dù chưa có một định nghĩa nào hoàn toàn toàn diện, nhưng các quan điểm này đều đóng góp quan trọng vào việc nâng cao nhận thức và thúc đẩy quá trình quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định và thực hiện các biện pháp nhằm định hướng và thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn Nó bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, phân tích môi trường cạnh tranh, xác định ưu tiên và điều chỉnh các hoạt động phù hợp Quản trị chiến lược giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và thích nghi với thay đổi của thị trường.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai của tổ chức để xác định các mục tiêu chính Quá trình này bao gồm hoạch định chiến lược, đề ra phương pháp thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu trong bối cảnh môi trường thay đổi Quản trị chiến lược giúp tổ chức duy trì sự cạnh tranh và thích nghi hiệu quả với các yếu tố môi trường, đảm bảo sự phát triển bền vững.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, triển khai, và đánh giá các quyết định xuyên chức năng để giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược đóng vai trò then chốt trong việc định hướng và phát triển bền vững của doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược phù hợp giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đánh giá chiến lược định kỳ giúp các tổ chức điều chỉnh và nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm đạt được thành công lâu dài.
VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.
1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định rõ mục đích và định hướng phát triển trong tương lai Nó đóng vai trò như kim chỉ nam, hướng dẫn mọi hoạt động và quyết định của doanh nghiệp để đạt được thành công bền vững Việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực, tận dụng cơ hội thị trường và vượt qua các thử thách Do đó, phát triển một chiến lược rõ ràng và phù hợp là bước quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam định hướng hoạt động dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo các hoạt động tác nghiệp phù hợp và hiệu quả Thiếu chiến lược rõ ràng hoặc chiến lược thiếu luận cứ vững chắc có thể gây mất phương hướng, dẫn đến nhiều vấn đề nội bộ phát sinh Khi không có chiến lược, doanh nghiệp dễ rơi vào trạng thái chỉ tập trung vào trước mắt mà bỏ qua mục tiêu dài hạn hoặc không nhận biết rõ vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng các cơ hội thị trường, từ đó thúc đẩy tăng trưởng và cạnh tranh hiệu quả Đồng thời, chiến lược này còn giúp doanh nghiệp có các biện pháp chủ động ứng phó với những rủi ro và mối đe dọa trên thương trường, đảm bảo sự bền vững và phát triển lâu dài Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng giúp doanh nghiệp thích nghi với biến động của thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định thành công của mỗi doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường và đảm bảo sự phát triển liên tục, bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục Việc xây dựng chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tài nguyên, mở rộng thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giúp đề ra các quyết định phù hợp với biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển, đầu tư, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm hiệu quả Trong thực tế, phần lớn các sai lầm về đầu tư, công nghệ và thị trường bắt nguồn từ việc xây dựng chiến lược không chính xác hoặc xác định mục tiêu chiến lược chưa phù hợp.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp chủ động trong việc xác định hướng phát triển tương lai của mình, thay vì bị động thích nghi với thay đổi Nó cho phép doanh nghiệp tiên phong và tạo ảnh hưởng trong môi trường hoạt động cạnh tranh Quản trị chiến lược như một hướng đi bền vững, hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Quản trị chiến lược là nền tảng quan trọng giúp ban giám đốc và các thành viên trong công ty nhận thức rõ về nhu cầu cần thiết của sự thay đổi Nó giúp định hướng cho doanh nghiệp xác định và lý giải những cơ hội mới từ các biến đổi thị trường, thay vì xem đó là mối đe dọa Việc áp dụng quản trị chiến lược thúc đẩy tư duy tích cực, tạo điều kiện để tổ chức thích nghi và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Quản trị chiến lược mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho tổ chức và doanh nghiệp, bao gồm khả năng nhận diện và khai thác tối đa các cơ hội phát triển, giảm thiểu các rủi ro tiềm ẩn, cũng như tối ưu hoá việc phân bổ thời gian và nguồn lực của tổ chức để đạt hiệu quả cao nhất.
MÔ HÌNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David.
Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước quan trọng trong quản trị chiến lược, giúp đánh giá vị trí hiện tại và thiết lập hướng đi phù hợp Hiểu rõ trạng thái hiện tại của doanh nghiệp là yếu tố quyết định việc lựa chọn chiến lược phù hợp để phù hợp với tình hình thực tế Các mục tiêu và chiến lược, dù được xây dựng có chủ đích hay vô tình, đều phản ánh vị trí của tổ chức, từ đó định hướng cho tương lai phát triển của doanh nghiệp Vị trí hiện tại của công ty đóng vai trò then chốt trong việc xác định tương lai và khả năng thích nghi với các thách thức mới.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, đòi hỏi sự thích nghi linh hoạt khi có những thay đổi nhỏ xảy ra trong các bước của mô hình Sự biến đổi của nền kinh tế có thể mở ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược phù hợp Thất bại trong việc đạt mục tiêu hàng năm hay sự thay đổi trong chiến lược của đối thủ cũng liên quan đến các điều chỉnh trong chính sách và nhiệm vụ của công ty Vì vậy, việc lập kế hoạch, thực thi và đánh giá chiến lược cần được thực hiện liên tục và thường xuyên, không chỉ hạn chế vào cuối mỗi năm Quản trị chiến lược là một quá trình không bao giờ dừng lại.
Mô hình này chỉ rõ nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, trong đó quy mô doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Đối với doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược thường còn thiếu chuyên nghiệp và hạn chế trong việc thực hiện các bước quản trị Các yếu tố khác như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh và sản phẩm cũng tác động đáng kể Bên cạnh đó, bản chất các vấn đề và mục tiêu của hệ thống lập kế hoạch là những nhân tố quan trọng cần xem xét để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.
1.3.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện của công ty, bao gồm nghiên cứu để nhận diện các nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược phù hợp, còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Các hoạt động nghiên cứu này bao gồm thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty, còn gọi là “kiểm soát môi trường” Doanh nghiệp tổ chức các nghiên cứu để xác định điểm mạnh, điểm yếu, như tinh thần làm việc, hiệu quả sản xuất, hiệu quả hoạt động marketing và mức độ trung thành của khách hàng, giúp đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc xác định rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng được chú ý không chỉ bởi các nhà lãnh đạo cấp cao mà còn bởi những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng giúp định hướng dễ dàng hơn trong việc đề ra các mục tiêu cụ thể và phát triển chiến lược phù hợp Quá trình lập chiến lược bao gồm các bước công việc cụ thể nhằm đảm bảo hiệu quả và tính phù hợp với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Chỉ ra vai trò, bản chất và
Chức năng nh ội iệm dung vụ cơbản của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của Đánh giá môi trường việcđịh giá môi trường bên bên ngoà ngoài và các công cụ đánh giá
Bản chất của đánh giá nội bộ, Đánh giá môi công trường tácđánh giá các mặt hoạt nội bộ động chính của công ty
Sử dụng các mô hình kết hợp đánh giá định tính và định lượng chọn
Phân tích và lựa chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý chiến lược cho công ty
Thực thi chiến lược, còn gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược, là quá trình biến các kế hoạch thành hành động cụ thể bằng cách động viên nhân viên và ban giám đốc Ba công việc chính của thực thi chiến lược gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực, trong đó khả năng thúc đẩy và khơi dậy động lực của nhân viên đóng vai trò then chốt Thực thi chiến lược ảnh hưởng sâu rộng tới toàn bộ doanh nghiệp, yêu cầu kỹ năng và sự phối hợp chặt chẽ của từng cá nhân và phòng ban Thành công trong thực thi không chỉ phụ thuộc vào kế hoạch tốt mà còn dựa trên nghệ thuật động viên và khích lệ người lao động, giúp doanh nghiệp vượt qua các thử thách và đạt đến mục tiêu đề ra Nếu chiến lược không được thực thi đúng cách, dù có hay đến đâu cũng trở nên vô giá trị, do đó, việc phát triển các hoạt động như ngân sách, chương trình đào tạo, văn hóa doanh nghiệp và hệ thống thưởng là rất cần thiết để đảm bảo kết quả thành công Mỗi phòng ban cần xác định rõ rằng “Chúng ta cần làm gì để thực thi chiến lược của công ty?” nhằm đảm bảo mọi người đều hướng tới mục tiêu chung và góp phần xây dựng tương lai phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược doanh nghiệp bắt đầu từ việc đề ra mục tiêu hàng năm rõ ràng và cụ thể, xây dựng các chính sách phù hợp để hỗ trợ phát triển Việc phân bổ nguồn lực hợp lý đảm bảo các hoạt động diễn ra hiệu quả, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra Quản lý quyết định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh và cải tiến cấu trúc tổ chức nhằm tối ưu hóa hiệu suất hoạt động Ngoài ra, việc xây dựng và duy trì văn hóa công ty tích cực góp phần thúc đẩy sự gắn kết và phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường.
Các quy điịnh, chính sách trong công tác marketing, tài
Triển khai chiến lược chính trong kếtoán, nghiên cứu hệ công tác marketing, tài hống chính, thôgtin kế toán, nghiên cứu phát triển
Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Trong bối cảnh môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động, mọi chiến lược đều cần được xem xét và điều chỉnh định kỳ để phù hợp với thực tế mới Quá trình đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động chính: rà soát các yếu tố nội bộ và ngoại thất để làm cơ sở cho kế hoạch chiến lược, đánh giá mức độ thực hiện và điều chỉnh những sai lệch, cũng như thực hiện các sửa đổi cần thiết để phù hợp với tình hình mới Đánh giá chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì khả năng cạnh tranh và thích ứng linh hoạt trước các biến động của môi trường hoạt động, vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai, đặc biệt khi các vấn đề mới phát sinh từ chính thành công hoặc do những thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Đánh giá chiến lược là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại của mỗi công ty, vì những đánh giá đúng lúc giúp phát hiện vấn đề còn ở dạng tiềm năng, hạn chế rủi ro phát sinh nghiêm trọng Những phản hồi đầy đủ và kịp thời bảo đảm quá trình đánh giá chiến lược hiệu quả, từ đó điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế Tuy nhiên, quá trình này đòi hỏi phải thực hiện cẩn trọng do tính phức tạp và nhạy cảm của chiến lược tổ chức Vì vậy, đánh giá chiến lược là công việc cần thiết không thể bỏ qua của mọi tổ chức để duy trì và phát triển bền vững.
Các bước trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh tiến độ: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Xem xét lại những cơ sở sử
Xem xét lại chiến lược dụng để xây dựng chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện Đánh giá lại các chiến tổchức lược trong thực tế
Dựa vào kết quả hai bước
Thực trên, hiện tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết những sửa đổi cần thiết
CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp và phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Quá trình xây dựng ma trận EFE gồm năm bước chính, từ việc xác định các yếu tố then chốt, đánh giá mức độ ảnh hưởng, đến ưu tiên các yếu tố dựa trên tầm quan trọng của chúng Việc thực hiện ma trận EFE giúp các doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức từ bên ngoài, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để tận dụng lợi thế cạnh tranh Đây là bước quan trọng trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh nhằm đảm bảo các quyết định chiến lược chính xác và hiệu quả.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong bước 2, chúng ta phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng các mức phân loại này phải bằng 1,0 để đảm bảo sự cân đối trong đánh giá tầm quan trọng Việc xác định chính xác các mức phân loại giúp tối ưu hóa quá trình ra quyết định dựa trên độ quan trọng của từng yếu tố Đây là bước quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá khách quan và chính xác, hỗ trợ cho các phân tích chiến lược dài hạn hiệu quả hơn.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất).
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm
> 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Trong bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại điểm mạnh và điểm yếu, việc đánh giá nội bộ giúp doanh nghiệp xác định rõ năng lực của mình để phát huy lợi thế và khắc phục nhược điểm Các điểm mạnh của doanh nghiệp như công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, hình ảnh tích cực trong lòng khách hàng và thị phần lớn trong các thị trường truyền thống là lợi thế cạnh tranh vượt trội Ngược lại, các yếu điểm như thiếu nhân lực chất lượng hoặc hạn chế về khả năng cạnh tranh, quan hệ lao động không tốt là những điểm cần cải thiện Quá trình đánh giá này tương tự như phương pháp ma trận EFE, giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và IFE, giúp xác định các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Việc phân tích này tạo cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa điểm mạnh, tận dụng cơ hội và giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ Nhờ đó, doanh nghiệp có thể xác định các hướng đi chiến lược hiệu quả và bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ hữu ích giúp nhà quản trị tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Việc xác định rõ các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu của tổ chức là yếu tố quyết định thành công trong quá trình lập kế hoạch chiến lược This technique giúp các nhà quản trị nhận diện chính xác các yếu tố nội tại và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, phân tích SWOT đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mặc dù cùng một sự kiện xảy ra, nhưng tác động của nó đối với từng doanh nghiệp có thể khác nhau rất nhiều Những biến cố dù xác suất xảy ra thấp, nhưng khi xảy ra lại gây ra ảnh hưởng lớn, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc dự phòng trong quá trình hoạch định chiến lược Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng các phương án phòng tránh rủi ro để giảm thiểu thiệt hại và duy trì hoạt động ổn định trong mọi tình huống.
Ma trận SPACE là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp bằng cách phân tích các yếu tố nội tại và bên ngoài Được xây dựng dựa trên hai trục chính, ma trận này đánh giá bốn yếu tố cốt lõi để đưa ra các phương án chiến lược tối ưu Thông qua việc sử dụng ma trận SPACE, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược kinh doanh linh hoạt và phù hợp với tình hình thị trường Đây là công cụ giúp định hướng phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…
CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…
ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm
Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…
Sức mạnh của ngành kinh doanh (Industry Strength - IS) thể hiện qua sự ổn định về tài chính, khả năng tăng trưởng bền vững, sử dụng nguồn lực hiệu quả và quy mô vốn lớn Các yếu tố này góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành và tạo nền tảng cho sự phát triển lâu dài Đánh giá ngành dựa trên IS giúp nhà đầu tư nhận diện các cơ hội tiềm năng và rủi ro liên quan đến các yếu tố kinh tế vĩ mô, từ đó đưa ra quyết định đầu tư chính xác hơn.
Ma trận SPACE chia bốn yếu tố chính thành bốn góc tọa độ, tương ứng với các vùng chiến lược gồm tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Các biến trong ma trận này được điều chỉnh phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, dựa trên các yếu tố của ma trận EFE và IFE Để xây dựng ma trận SPACE, cần thực hiện các bước cụ thể nhằm xác định và cân nhắc các yếu tố phù hợp để đưa ra chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục
FS và IS Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến trên trục
Việc ấn định giá trị trên trục FS và CA dựa trên phép so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, giúp xác định vị trí của doanh nghiệp trong thị trường Trong khi đó, giá trị trên trục IS và ES được thiết lập dựa trên so sánh giữa các ngành nghề để đánh giá xu hướng và tiềm năng phát triển ngành Đây là các phương pháp quan trọng trong phân tích cạnh tranh, giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược phù hợp.
Trong bước 3, bạn cần tính điểm trung bình cho các yếu tố FS, CA, IS và ES bằng cách cộng các giá trị đã định sẵn của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến đã sử dụng Sau đó, bước 4 yêu cầu xác định các điểm trung bình này trên từng trục để đánh giá chính xác các yếu tố liên quan Quá trình tính toán và xác định điểm trung bình giúp tối ưu hóa phân tích và đưa ra các quyết định chính xác trong quá trình đánh giá.
Trong bước 5, cần cộng điểm trên các trục IS và CA để xác định điểm cuối cùng trên trục hoành, đồng thời cộng điểm trên các trục FS và ES để xác định điểm cuối cùng trên trục tung Bước 6 tập trung vào việc xác định giao điểm của hai điểm này trên trục tung và trục hoành, sau đó vẽ vector có hướng từ điểm gốc của ma trận để chọn các chiến lược phù hợp dựa trên các góc tọa độ.
Trong giai đoạn tấn công, doanh nghiệp cần tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và hạn chế các mối đe dọa để tăng trưởng bền vững Các chiến lược phù hợp gồm có thâm nhập thị trường, phát triển thị trường mới, mở rộng dòng sản phẩm, liên kết dọc phía trước và phía sau, liên kết ngang cũng như đa dạng hóa danh mục sản phẩm, giúp nâng cao vị thế cạnh tranh và mở rộng cơ hội kinh doanh.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần thận trọng trong việc thực hiện và triển khai các hoạt động để tránh các rủi ro tiềm ẩn Các chiến lược phù hợp bao gồm thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường mới, phát triển sản phẩm mới và đa dạng hóa đồng tâm nhằm đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng bền vững Việc lựa chọn các chiến lược này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và tận dụng cơ hội trong bối cảnh còn nhiều thách thức.
Trong lĩnh vực phòng thủ, khi doanh nghiệp đứng trong góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu và hạn chế rủi ro là vô cùng cần thiết để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững Các chiến lược phù hợp như cắt giảm chi phí, thanh lý các tài sản không cần thiết và đa dạng hóa đồng tâm giúp giảm thiểu tác động tiêu cực và tăng khả năng thích nghi với những biến động của thị trường Áp dụng các phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì sự an toàn tài chính và nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022-2025
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO
Tên công ty: Công ty Cổ phần KIDO (KDC)
Tên quốc tế: Kido Group Corporation
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
Lĩnh vực hoạt động: Thực phẩm – Giải khát Logo:
Logo của công ty cổ phần KIDO nổi bật với màu đỏ tươi, tượng trưng cho sức mạnh, trung thành và nhiệt huyết, giúp xây dựng thương hiệu nổi bật và thu hút sự chú ý của khách hàng Hình tượng vương miện thể hiện tầm vóc toàn cầu, hướng tới sự phát triển vững mạnh và nâng cao uy tín thương hiệu trên thị trường quốc tế Hình ellipse đại diện cho sự tăng trưởng liên tục của thị trường nội địa và thị phần sản phẩm luôn duy trì ổn định Trụ sở chính của KIDO đặt tại 141 Nguyễn Du, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Năm 1993, Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô chính thức thành lập, đánh dấu bước khởi đầu với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, TP.HCM Với vốn đầu tư ban đầu là 1 tỷ đồng, công ty đã bắt đầu xây dựng nền móng vững chắc trong ngành thực phẩm, thu hút hơn 1.000 nhân viên để đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển của thị trường.
Năm 1994, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ VNĐ đồng thời nhập khẩu dây chuyền sản xuất bánh Snack sử dụng công nghệ Nhật Bản Đến năm 1996, công ty mở rộng hoạt động bằng việc xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh và đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookie với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch.
Năm 1997-1998 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan, bánh mì.
Vào cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo chocolate chính thức đi vào hoạt động, mở ra bước ngoặt quan trọng cho công ty Đến năm 1999, công ty không chỉ tăng vốn đầu tư mà còn mở rộng hệ thống bán hàng trực tiếp, nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng Sự ra đời của nhà sản xuất bánh kẹo đã góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành thực phẩm ngọt.
Năm 2001 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi công ty đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường quốc tế, mở rộng thị phần và nâng cao doanh số Đồng thời, công ty đã tăng vốn điều lệ để cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường toàn cầu Trong giai đoạn này, ngành bánh trung thu cũng được phát triển mạnh mẽ, mở ra cơ hội mới cho các công ty con ra đời và ngày càng phát triển bền vững Các công ty con được thành lập lần lượt, góp phần thúc đẩy sự mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm, củng cố vị thế của thương hiệu trên thị trường trong và ngoài nước.
‒ Công ty sản xuất các loại bánh kẹo, luôn có phương châm: “Chất lượng sản phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu”
‒ Bánh Snack, Bánh Trung thu Kinh Đô, Cookies, Bánh mặn Cracker AFC - Cosy, Bánh tươi, Bánh nướng (gato, xốp, …), bánh bông lan.
‒ Kẹo Chocolate, kẹo các loại.
‒ Kem Đá Kido’s, Mì ăn liền KiDo.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty
Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”
KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
KIDO cam kết mang đến những sản phẩm thực phẩm phù hợp, tiện dụng và đa dạng, bao gồm thực phẩm thiết yếu, bổ sung và đồ uống Chúng tôi luôn đảm bảo cung cấp các sản phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo, nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi người và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường thực phẩm.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Bán buôn thực phẩm và mua bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm và vải sợi
Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm và nước uống như nước đá, kem, sữa và các sản phẩm từ sữa, đầu ăn
Kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản
2.1.4 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
KIDO Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO:
Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu bán 7118097738 7720518286 7330203573 8465765184 hàng và CCDV
Tổng lợi nhuận 560638610 176538472 283313819 416077353 trước thuế
Lợi nhuận sau 339191934 38977834 58476505 203733201 thuế của công ty mẹ
Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của KIDO có sự biết động tăng giảm không đồng đều trong các năm từ 2017-2020
Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ qua các năm từ 2017-2020 của KIDO đều tăng.
Năm 2020 là một năm nhiều khó khăn và thử thách đối với nền kinh tế và doanh nghiệp Tuy nhiên, Tập đoàn KIDO (HOSE: KDC) đã nhanh chóng nắm bắt những thay đổi của thị trường, linh hoạt điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh để thích nghi Công ty đã đưa ra các phương án ứng phó khẩn cấp và kịp thời nhằm đối phó với biến động thị trường và các chính sách của Chính phủ trong quá trình kiểm soát dịch bệnh, thể hiện khả năng thích ứng và sự chủ động trong thời kỳ khó khăn.
Doanh thu thuần đạt 8.322 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 15% so với năm trước và vượt 1% kế hoạch năm, thể hiện sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Lợi nhuận trước thuế tăng 47%, đạt 418 tỷ đồng, vượt 27% so với mục tiêu đề ra, cho thấy khả năng sinh lời mạnh mẽ Lợi nhuận sau thuế đạt 331 tỷ đồng, tăng 60%, củng cố vị thế tài chính vững chắc của công ty Mặc dù biên lãi gộp giảm từ 22,6% xuống 21,2%, nhưng chi phí bán hàng giảm 7% và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 11,4%, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tối ưu hóa lợi nhuận.
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
So với kế hoạch năm 2020, doanh thu của Kido khi đó sẽ tăng tới 64%, còn lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch 2020.
‒ Kido đạt 28.100 tỷ doanh thu và lợi nhuận trước thuế 2.974 tỷ đồng vào năm
2025, tăng vọt tới 800% so với con số của năm 2020
‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
‒ Đứng vị trí thứ 2 trong ngành bánh kẹo
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA KIDO
2.3.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam gia đoạn 2010 - 2020
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
MA TRẬN SWOT
MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP
1 Thị trường 1 Covid - 19 tiêu thụ 2 Đối thủ cạnh tranh
2 Chính sách hỗ 3 Xuất hiện nhiều sản phẩm trợ doanh thay thế nghiệp của 4 Nhu cầu sử dụng bánh kẹo
3 Tư duy quản 5 Nguồn nguyên liệu, chi phí lý Khoa học - không ổn định
5 Đời sống nâng cao Điểm mạnh (S) S1-S3-S4-S5-O5: Chiến S4-S6-S7-T2-T3-T4: Chiến
1 Năng lực tài chính lược phát triển thị trường lược khác biệt hóa sản phẩm
2 Năng lực nhân viên S6-O3: Chiến lược phát S4-S5-T2-T3: Chiến lược hội
3 Năng lực phát triển triển sản phẩm nhập về phía trước quy mô sản xuất S5-S6-O5: Chiến lược đa S1-S7-T2-T3-T4: Chiến lược
4 Hệ thống phân phối dạng hóa đồng tâm định vị thương hiệu
5 Hoạt động marketing S4-S6-O4: Chiến lược đa
6 Năng lực nghiên cứu dạng hóa theo chiều ngang và phát triển
7 Năng lực phát triển thương hiệu
8 Năng lực đào tạo nhân viên Điểm yếu (W) W1-O3: Chiếc lược phát W2-T2-T3-T5: Chiến lược
1 Trình độ quản lý triển quản lý chung hội nhập về phía sau (Sáp
2 Khả năng gắn kết W2-O1-O2-O3-O4-O5: nhập hoặc tạo nguồn cung cộng đồng Chiến lược thâm nhập thị riêng để đảm bảo chi phí và trường (triển khai kinh nguồn nguyên vật liệu, để đưa doanh online và các sàn ra các sản phẩm nổi trội so thương mại buôn bán để với đối thủ, và các sản phẩm kết nối với khách hang thay thế) cách dễ dàng)
MA TRẬN SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm
Lòng trung thành khách hàng -3 Hiệu quả sử dụng nguồn lực 5
Hệ thống phân phối sản phẩm -3 Yêu cầu về vốn 4
Thị phần -3 Rào cản nhập ngành 5
Thương hiệu uy tín, nổi tiếng -4 Mức tăng trưởng thị trường 3
Chất lượng sản phẩm -3 Máy móc, thiết bị sản xuất 4 Điểm trung bình -3.2 Điểm trung bình 4.2
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Sự ổn định của môi trường (ES) Điểm
Khả năng sinh lợi 5 Công nghệ -2
Tiềm lực về vốn 3 Mức thu nhập của người dân -3
Khả năng thu hồi vốn 4 Tỉ lệ lạm phát -2
Rủi ro trong kinh doanh 2 Áp lực cạnh tranh -3
Khả năng thanh toán 4 Giá của sản phẩm cạnh tranh -3 Điểm trung bình 3.6 Điểm trung bình -2.6
Hình 2.1: Ma trận SPACE của công ty cổ phần KIDO
Vecto định hướng của KDC nằm ở góc tấn công của ma trận SPACE, cho thấy công ty có chiến lược rõ ràng trong việc mở rộng thị trường và phát triển bền vững Với tiềm lực tài chính vững mạnh, KDC là doanh nghiệp nổi bật trong ngành bất động sản và xây dựng Các chiến lược tấn công mà công ty có thể áp dụng nhằm tận dụng ưu thế tài chính và vị thế thị trường bao gồm mở rộng quy mô, đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường hoạt động marketing để nâng cao thương hiệu.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
XEM LẠI MỤC TIÊU
Trong mục tiêu ngắn hạn năm 2021, Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất đạt 13.523 tỷ đồng, cùng với lợi nhuận trước thuế là 929 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế là 657 tỷ đồng.
So với kế hoạch năm 2020, doanh thu của Kido khi đó sẽ tăng tới 64%, còn lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch 2020.
‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
Đến năm 2025, lợi nhuận từ các ngành mới như nước, snacking và thực phẩm đông lạnh dự kiến sẽ đạt 1.332 tỷ đồng, gấp đôi so với mảng dầu và vượt qua mảng kem Điều này cho thấy các lĩnh vực mới này sẽ trở thành nguồn thu chính, đóng góp lớn vào lợi nhuận của tập đoàn trong tương lai.
‒ Kido sẽ thực hiện kế hoạch sáp nhập nhiều đơn vị thành viên và kết hợp với Vinamilk để trở thành tập đoàn lớn trên thị trường.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Dựa trên các công cụ nghiên cứu và phân tích về tập đoàn Kido, chiến lược phát triển sản phẩm đã được lựa chọn để thúc đẩy sự trưởng thành và mở rộng của doanh nghiệp Các sản phẩm của KIDO đã đạt được thành công lớn, tuy nhiên đang bước vào giai đoạn bão hòa trong vòng đời sản phẩm Mục tiêu chính của chiến lược phát triển sản phẩm là thu hút khách hàng đã hài lòng với các sản phẩm hiện tại, khuyến khích họ thử nghiệm và tiêu dùng các dòng sản phẩm mới của tập đoàn.
Cuối năm 2014, KDC đã chuyển nhượng mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International của Mỹ, nhưng đến tháng 7-2020, hợp đồng chuyển nhượng hết hạn và công ty đã quay lại kinh doanh trong lĩnh vực này Việc này đặt ra yêu cầu phải thích nghi với những thay đổi lớn trong thị trường bánh kẹo sau hơn 6 năm tạm dừng hoạt động, buộc KIDO phải điều chỉnh chiến lược để cạnh tranh hiệu quả hơn Do đó, chúng tôi đề xuất "chiến lược phát triển sản phẩm" cho Công ty Cổ phần Kido nhằm tạo ra sản phẩm mới và nâng cấp các sản phẩm hiện có, phù hợp với xu hướng tiêu dùng và thị trường hiện tại Chiến lược này giúp Kido gia tăng doanh thu, nâng cao mẫu mã sản phẩm và lấy lại thị phần trong ngành bánh kẹo cạnh tranh ngày càng khốc liệt.