TIỂU LUẬN môn NGHỆ THUẬT LÃNH đạo (833075) đề tài TỔNG QUAN CÁCH TIẾP cận LÃNH đạo PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH đạo ADOFT HITLER

Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở quyền lực của cá nhân, và sự tương tác giữa tình huống và cá nhân trong việc xác định mức độ q

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN KHOA QUẢN TRỊ KINH

DOANH

TIỂU LUẬN MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075)

ĐỀ TÀI TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO

PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER

NGƯỜI THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUẾ ANH

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2021

CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO 1

1 Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo 1

1.1 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng 1

1.2 Tiếp cận theo phẩm chất 1

1.3 Tiếp cận theo phong cách 1

1.4 Tiếp cận theo tình huống 2

1.5 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất 2

2 Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt 2

3 Liên hệ thực tiễn – VinGroup 3

3.1 Bài học dùng người 3

3.2 Tầm nhìn và tính linh hoạt 4

4 Kết luận chung 4

CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER 5

1 Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức 5

2 Những nét nổi bật 5

2.1 Phẩm chất lãnh đạo 5

2.2 Phong cách lãnh đạo 6

2.3 Đóng góp của Hitler 6

2.4 Sai lầm và những thất bại lớn 7

3 Cảm quan cá nhân về Adoft Hitler 8

KẾT LUẬN 9

TÀI LIỆU THAM KHẢO 10

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt 3

Hình 2 - Hitler giai đoạn những năm 1920 5

Hình 3 - Hitler năm 1938 5

Hình 4 - Quân Đức ở chiến trường 1941 7

CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO

1 Lý thuyết tổng quan về cách tiếp cận lãnh đạo

1.1 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Cơ sở quyền

của

lực

Các tiêu chuẩn

hiệu quả

Quyền lực là quan trọng, trong sự ảnh hưởng tới người dưới quyền, đến những người

khác như đồng sự, cấp trên, và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc

khách hàng Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh

hưởng là cơ sở quyền lực của cá nhân, và sự tương tác giữa tình huống và cá nhân trong

việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có Ngoài ra, còn quan tâm đến cách thức

mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các

cá nhân

1.2 Tiếp cận theo phẩm chất

Các phẩm chất và kỹ Các tiêu chuẩn năng của nhà lãnh đạo hiệu quả

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo, tức

là xem xét người lãnh đạo là người thế nào Nhiều nghiên cứu diễn ra trong giai đoạn 1930

– 1940 để nghiên cứu phẩm chất của người lãnh đạo, song các nghiên cứu này đều không

tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo Ngoài ra, cũng

chú trọng xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những

người lãnh đạo ở các cấp khác nhau

1.3 Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm

trên cương vị công tác của họ Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào

việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành

thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ

Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của

người lãnh đạo thành công Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà

người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ Chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi

của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho việc

giải quyết các nhiệm vụ Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công

1.4 Tiếp cận theo tình huống

Tiêu chuẩn hiệu quả Hành vi của nhà lãnh đạo

Các biến tình thế

Những xác định về hành vi

Phẩm chất, kỹ năng và

hành vi của người lãnh đạo Các tiêu chuẩn hiệu quả

Các biến tình thế

Mô hình ngẫu nhiên

Không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất của công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo Sau đó xác định sự phù hợp của phong cách với từng tình huống cụ thể

1.5 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo và vai trò làm chủ của người lao động Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển

2 Cách tiếp cận lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt

Bên cạnh những cơ hội về kinh tế do các Hiệp định thương mại được ký kết, những doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thử thách, nguy cơ từ thị trường lẫn tiềm ẩn bên trong nội bộ mang lại Từ thị trường có thể kể đến như đại dịch Covid – 19 ảnh hưởng

đến xuất khẩu, mua bán…; trong nội bộ như năng

suất chất lượng nhân viên… Vì thế, doanh nghiệp

hiện nay sẽ cần những người lãnh đạo có phong

cách, kỹ năng, hành vi mà còn cần đến những

phong cách, kỹ năng, hành vi đó có thể tùy thuộc

vào những tình huống khác nhau mà linh hoạt thay

đổi nhằm đưa ra quyết định và sách lược đúng đắn

Song song đó, lãnh đạo cũng cần có đủ tầm nhìn để

phát huy được hết năng lực của người lao động,

mang lại những giá trị cao cho doanh nghiệp, nhất

là trong thời điểm hiện nay của doanh nghiệp Việt

Từ những lập luận nêu trên, ta có thể khẳng định,

cách tiếp cận với lãnh đạo phù hợp với doanh

nghiệp Việt hiện nay chính là cách tiếp cận theo

tình huống và tiếp cận người lãnh đạo với về chất

Sức ảnh Lãnh Ra quyết

Hình 1 - Yếu tố cần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp Việt

Giải thích chi tiết về lý do hai cách tiếp cận này lại là hai cách tiếp cận phù hợp cho doanh nghiệp Việt Như hình bên cạnh, lãnh đạo sẽ cần dùng chính sức ảnh hưởng của mình, để tác động lên nhân viên, động viên, khuyến khích họ thể hiện hết năng lực của mình, nhất là những người có thực lực Mặt khác, tiếp cận lãnh đạo có tầm nhìn tốt, linh hoạt với những tình huống khác nhau, định hướng ra những dự kiến, hoạch định sơ bộ trong tương lai để có được những quyết định, sách lược, thay đổi, bước chuyển đúng đắn cho doanh nghiệp Ngoài ra, khi đặt vào tình hình Covid – 19 như hiện nay, điều mà các doanh nghiệp cần làm đó là thay đổi cách thức kinh doanh của mình, cụ thể chính là vận dụng chuyển đổi số, kiểm soát nhân viên qua online Người lãnh đạo sẽ cần có sự thức thời, rẽ sang hướng mới để không bị lạc hậu Sẽ không có một cách tiếp cận nào là hoàn hảo cho mọi tình huống của doanh nghiệp, vì vậy, việc xem xét đến những tình huống cụ thể và linh hoạt áp dụng phong cách, kỹ năng lãnh đạo của mình đúng chỗ, tận dụng tối đa tiềm lực bên trong, tích hợp với các phương thức online là chìa khóa cho doanh nghiệp Việt trong thời đại chuyển đổi số 4.0 – 5.0 hiện nay

3 Liên hệ thực tiễn – VinGroup

3.1 Bài học dùng người

Năm 2019, tỷ phú Phạm Nhật Vượng bắt đầu định hướng chuyên sâu hơn về công nghệ Ngay khi nghe tin giáo sư Vũ Hà Văn rất giỏi về nước và nghỉ ngơi tại Đà Nẵng, ông đến gặp

và trao đổi ngay Ông chia sẻ rằng khi gặp ông Văn, Phạm Nhật Vượng trình bày về tầm nhìn

– những điều ông định hình cho VinGroup mời ông Văn cùng tham gia Giáo sư Vũ Hà Văn

chỉ là một trong nhiều giáo sư và nhà khoa học cùng tham gia với Vingroup Viện Nghiên cứu Trí tuệ nhân tạo (VinAI Research) cũng quy tụ các nhà khoa học để đưa Việt Nam đặt chân vào lĩnh vực AI thế giới, cũng như làm bệ phóng khoa học cho các tài năng Một số tên tuổi các nhà khoa học trong VinAI có thể kể đến như: Viện trưởng Viện nghiên cứu trí tuệ nhân tại VinAI Bùi Hải Hưng, và rất nhiều những nhân tài khác (trích Từ chuyện

tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới về VinFast đến bài học dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam)

Theo ông Vượng, lý do khiến những nhân tài đó Việt Nam trở về không phải vì tiền, bởi lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp còn thấp hơn so với những gì họ nhận ở nước ngoài Họ trở về vì được cống hiến, được ghi nhận chính danh thay vì làm được rất nhiều thứ nhưng đều phải đứng dưới tên của người nước ngoài Tận dụng được chuyện này cùng với sức ảnh hưởng của mình, khả năng truyền đạt và tầm nhìn, giấc mơ của mình, việc ông Vượng chiêu mộ họ về làm việc cho VinGroup có thể xem là nước đi đúng đắn Mặt khác, ở những nhân sự của VinGroup, luôn có một đặc điểm chung, chính là hệ thống quản lý sẽ được tinh gọn, kết hợp sử dụng phần mềm quản lý nhân viên và quản lý quan hệ khách hàng VinFast cũng là đối tác của Công ty Cổ phần VCCorp, một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, áp dụng các giải pháp chuyển đổi số, quản lý nhân viên và mối quan hệ với khách hàng thông qua CRM, truyền thông mạnh bằng hình thức online… Những điều này giúp cho VinGroup dễ dàng vận hành nhân

sự, tạo điều kiện phát triển cho nhân viên và tận dụng nhân tài cho từng lĩnh vực

3.2 Tầm nhìn và tính linh hoạt

Ban đầu mới thành lập, Vingroup chỉ tập trung vào kinh doanh các bất động sản thương mại (Vincom) và bất động sản du lịch (Vinpearl) trong giai đoạn các ngành thương mại dịch vụ có dấu hiệu khởi sắc khi Việt Nam bước đầu gia nhập WTO (2007) Sau đó, Vingroup chuyển hướng vào bất động sản nhà ở ngay sau thời gian thị trường bất động sản Việt Nam đóng băng vào năm 2011 Khi nhận thấy chuỗi giá trị toàn cầu đang từng bước chuyển dịch về Việt Nam, Vingroup mở rộng phát triển các dự án bất động sản công nghiệp (dự án khu công nghiệp Nam Tràng Cát, Thủy Nguyên, Vũng Áng, ) để đón đầu

xu hướng Có thể nói, lãnh đạo của VinGroup đã có tầm nhìn vượt xa thời điểm bấy giờ và linh hoạt chuyển mình theo định hướng trước đó của mình, đưa ra các chiến lược xây dựng, đầu tư và phát triển bất động sản khoa học và tỉ mỉ, theo sát biến động của nền kinh

tế chứ không chỉ đơn giản là “ôm đất chờ bán” Khi dịch Covid – 19 diễn ra, VinHomes triển khai chiến dịch bán hàng là khách hàng chỉ cần thanh toán 15%, số còn lại sẽ được ngân hàng hỗ trợ 80% với lãi suất 0% kéo dài 36 tháng Như vậy sẽ giảm gánh nặng cho khách hàng mà cũng giúp cho VinHomes hạn chế bớt những dao động trong đại dịch

4 Kết luận chung

Trong các cách tiếp cận lãnh đạo, doanh nghiệp cần lựa chọn ra cách tiếp cận và có đối tượng lãnh đạo phù hợp nhất với mình để có thể có được những quyết định mang tính chiến lược, nắm bắt rõ được tình thế của thị trường đương thời và những tình huống có thể sẽ xảy

ra Phong cách kỹ năng của nhà lãnh đạo quan trọng, nhưng có thể có được cả phong cách

kỹ năng lãnh đạo lẫn vận dụng phong cách kỹ năng lãnh đạo phù hợp với từng tình huống

sẽ quan trọng hơn cả Nó không chỉ cần cho những doanh nghiệp hàng đầu, nó còn cần thiết cho những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam

CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER

1 Tổng quan và con đường trở thành tên trùm phát xít Đức

Hitler tên đầy đủ là Adolf Hitler sinh năm 1889, làng

Ranshofen Hitler là một chính trị gia người Đức Hitlẻ sinh ra

trong một gia đình có 6 người con, ông là người con thứ 4

Cha ông là một viên chức hải quan và luôn muốn ông trở

thành một công chức Hitler cho đó là sự mất tự do, chính vì

sự bất đồng quan điểm này mà ông luôn ra sức phản kháng với

cha mình, một trong số những điều được cho là biểu hiện cho

sự phản kháng đó chính là bỏ bê việc học

Nói về con đường mà Hitler trở thành tên trùm phatxit phải

bắt đầu kể từ sự bại trận của Đức ở Thế chiến I Hitler luôn tin

tưởng vào “Huyền thoại đâm sau lưng”, nó nói rằng quân Đức vốn dĩ không hề thua cuộc, mà

là do bị chơi xấu bởi các lãnh đạo quân sự và người Do Thái Đây cũng là lý do ông căm ghét người Do Thái đến vậy Sau này, vào tháng 9/1930, Đảng Quốc xã giành thắng lợi trong cuộc tổng tuyển cử, Hitler cũng dần tạo lập được mối quan hệ với giới công nghiệp Đức Ngày 30/1/1933, Hitler trở thành Thủ tướng Đức, cho đến ngày 2/8/1934, Tổng thống Paul von Hindenburg đã qua đời, ngay lập tức, ông cho gộp chung Tổng thống và Thủ tướng lại làm một – đánh dấu thời điểm ông trở thành tên trùm phát xít độc ác nhất lịch sử nhân loại

2 Những nét nổi bật

2.1 Phẩm chất lãnh đạo

Trí tuệ cao: Với IQ là 141, Adoft Hitler thậm chí lọt

top những người có IQ cao nhất lúc bấy giờ Ngoài ra, vào thời điểm ông xây dựng quân đội và củng cố chính quyền của mình tại Đức, ông từng bước sử dụng binh lực, cách huấn luyện, điều phối và nắm quyền kiểm soát Để xây dựng được một đội quân không phải dễ, nhưng Hitler lại có thể xây dựng nên một đội quân nguy hiểm; có thể dùng tài hùng biện của mình mà làm cho toàn quân nghe lệnh Hitler được đánh giá là một thiên tài hùng biện, khi ông trở thành Thủ tướng Đức, kể cả khi ông không có chân dung của một nhà lãnh tụ thì ông vẫn có thể lôi kéo, thuyết phục được nhiều người Tuy rằng tất cả những điều đó khi kết hợp với sự cực đoan của ông lại biến ông trở thành một kẻ độc tài và nguy hiểm, nhưng chúng ta cũng không thể

Hình 3 - Hitler năm 1938

phủ nhận trí tuệ của ông

Giao tiếp giỏi: Vào thời điểm ông gia nhập Đảng Lao động Đức (tiền thân của Đảng

Quốc xã), ông đã dùng khả năng giao tiếp và tài hùng biện của mình, từng bước lôi kéo các

Hình 2 - Hitler giai đoạn những năm 1920

chính khách lập dị, các nhân vật chủ chốt của Đức Sau này, khi Đảng Quốc xã giành được thắng lợi trong cuộc tổng tuyển cử, ông cũng ra sức thiết lập mối quan hệ của họ bằng những cuộc gặp gỡ, thương thuyết, tận dụng sự ủng hộ và chi tiền của họ cho Đảng Quốc

xã thời bấy giờ

Tầm nhìn xa: Hitler biết rõ một điều rằng người Do Thái có trí tuệ hơn người và đây có

thể sẽ là một mối nguy hại của Đức Đó là chưa kể đến việc ông luôn ghi nhớ rằng sự bại trận của Đức ở Thế chiến I đều xuất phát từ người Do Thái Đó là lý do vì sao ông thanh trừng người Do Thái và căm ghét người Do Thái cho đến phút cuối của cuộc đời

Vững vàng: Một trong những câu nói nổi tiếng của ông chính là “Sức mạnh không nằm

ở phòng ngự mà nó nằm ở tấn công”, câu nói này vừa thể hiện tài thao lược quân sự của ông khi mà thực tế câu nói này vận dụng được với nhiều cuộc chiến, mà nó còn thể hiện sự vững vàng, ý chí quyết đoán của mình khi lâm trận Ông là người luôn đề cao sự tấn công, tinh thần vững vàng, không dễ bị dao động, kể cả trong những tình huống quân sự khó nhằn hay kể cả khi cấp dưới của ông đã bị dao động nhưng ông thì vẫn rắn rỏi

2.2 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo xuyên suốt của ông chính là phong cách độc tài và chuyên quyền, được thể hiện ở:

Chiếm quyền độc tài trong Đảng: xóa bỏ Trung Ương Đảng để lên nắm quyền lãnh đạo

độc tôn Ông thiết lập một chế độ độc tài khi ông đồng thời là Tư lệnh tối cao quân lực, Tổng tham mưu trưởng quân lực chỉ huy ba binh chủng Lục quân, Không quân, Hải quân

Lĩnh vực quân sự: Ông có một câu nói nổi tiếng, đó là “Tôi không yêu cầu các

tướng lĩnh phải hiểu các mệnh lệnh của tôi, mà chỉ yêu cầu họ chấp hành” Ông thích ra mệnh lệnh và luôn có chiều hướng ép người khác làm theo ý mình

Cách giải quyết xung đột: lờ đi ý kiến của người khác và đàn áp dã man những ai

chống đối mình, nhẹ thì buộc từ chức, nặng thì bị giết thậm chí hành hạ cho đến chết Cụ thể là vào năm 1938, một số chỉ huy cao cấp phản đối ông tấn công các nước châu Âu và cách giải quyết của ông là thay hầu hết những người ở các chức vụ cao trong ban chỉ huy

2.3 Đóng góp của Hitler

Khi lên nắm quyền, ông đã thực hiện loạt các hành động nhằm phục hưng nền kinh tế đang rơi vào kiệt quệ của Đức Ông chiếm lại các lãnh thổ của Đức bị mất sau khi kí hòa ước Versailles, tuyên bố không trả toàn bộ khoản nợ bồi thường chiến tranh của Đức được kí kết trong hòa ước Versailles, đồng thời hồi phục kinh tế của Đức sau chiến tranh, điều mà trong đảng cũng như các nhà kinh tế nước ngoài ca ngợi là phép lạ Số người thất nghiệp từ

6 triệu năm 1932 giảm còn không đến 1 triệu bốn năm sau Sản lượng và thu nhập quốc nội tăng gấp đôi trong thời gian 1932 – 1937

Về quân sự, từ quân đội bị Hòa ước Versailles hạn chế ở mức 100.000 người, Hitler tăng quân số lên gấp ba vào cuối năm 1934 Khi phát động tiến công Liên bang Xô Viết năm 1941, Đức huy động 3,2 triệu quân tiến theo trận tuyến dài 1.600 km Đem lại nhiều đạo luật tiến bộ như “Cấm và triệt phá toàn bộ các rạp xiếc , sở thú “Người””, “Đưa ra các hình thức giết mổ nhân đạo đối với động vật”…

2.4 Sai lầm và những thất bại lớn

Tuy Hiler có chỉ số thông minh khá cao và có nhiều đóng góp cho nước Đức, nhưng đời ông vẫn mắc phải những sai lầm mà nó dẫn đến sự thất bại của ông trong Thế chiến II

❖ Xâm lược Liên Xô

Đây là sai lầm đầu tiên được kể đến của Hitler Thời điểm 22/6/1941 phát xít Đức tiến hành xóa bỏ hòa ước với Liên Xô nhằm mở mặt trận phía đông Và Hitler đã làm ngơ trước tình hình thực tế trên chiến trường, khi mà lúc bấy giờ, ở mặt trận phía tây, Anh đang có những làn song kháng cự mạnh mẽ trước đợt tấn công của Đức, còn khu vực Bắc Phi cũng

là một trong những điểm nóng của cuộc giao tranh Việc mở mặt trận phía Đông sẽ khiến cho quân đội của Đức bị buộc phải chia rẽ và phân tán lực lượng Mặt khác, nếu như Hitler

đã quá tự tin với một đội quân Đức tinh nhuệ và trang bị hỏa lực mạnh mẽ, thì hồng quân Liên Xô cũng có nguồn lực và sức chiến đấu cực kì tốt

Hoàng đế Napoleon của Pháp là một bài học cho

Hitler về mùa đông vô cùng giá lạnh ở Nga, thế nhưng

Hitler đã không mấy bận tâm đến nó Tướng Đức

Heinz Guderian đã phản đối mạnh mẽ, thậm chí còn

chỉ ra rằng đội quân Đức vốn dĩ không được trang bị

sẵn sàng với mùa đông của Nga, hoặc Nga có thể có

trang bị hỏa lực hùng mạnh hơn Nhưng Hitler vốn dĩ

không để lọt tai những lời khuyên ngăn đó, cái giá

phải trả chính là phải hứng chịu thất bại và rút tàn Hình 4 - Quân Đức ở chiến trường 1941 quân

bị thiệt hại nặng nề khỏi Liên Xô

❖ Bảo vệ Italia

Giai đoạn năm 1943, Hitler bị quân đồng minh do Mỹ dẫn đầu “đá văng” khỏi châu Phi, mục tiêu tiếp theo là Italia, nhưng ở Italia lúc này thì quân Đức cũng không có lợi thế Lúc bấy giờ, 2 tướng dưới của Hitler đưa ra hai giải pháp khác nhau Kesselring muốn đưa thêm quân đến cố thủ ở trung tâm Italia Còn Rommel thì lại muốn rút lui sâu hơn, dùng dãy núi Alps làm vành đai phòng thủ, giúp quân Đức có thời gian chiến đấu ở Nga Nhưng sau cùng, Hitler ủng hộ kế hoạch của Kesselring vì không muốn chấp nhận thua cuộc và đó

là một lựa chọn sai lầm khi dẫn đến thất bại nặng nề của quân đội Đức

❖ Giữ vai trò tổng chỉ huy