Luận văn cao học Giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam doc

Do đó nhu cầu bứcthiết có một giải pháp công nghệ thông tin hoàn thiện ứng dụng quản lý tổngthể mọi nguồn lực doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể sử dụng và phối hợpmột cách tối ưu nhất

Luận văn cao học Giải pháp ERP cho

doanh nghiệp ngành may

Việt Nam

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt 3

PHẦN MỞ ĐẦU 4

1 Tính cấp thiết của đề tài 4

2 Mục đích nghiên cứu 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Đóng góp của luận văn 6

6 Kết cấu của luận văn 6

7 Lời cảm ơn 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH MAY VIỆT NAM 8

1.1 Giới thiệu tổng quan về ngành may Việt Nam 8

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 8

1.1.2 Đặc điểm ngành may Việt Nam 11

1.1.3 Tiềm năng kinh tế và phát triển 14

1.2 Doanh nghiệp may Việt Nam 16

1.2.1 Quy mô doanh nghiệp may Việt Nam 16

1.2.2 Mô hình tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam 18

1.3 Tình trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp may Việt Nam 21

1.3.1 Các giai đoạn đầu tư công nghệ thông tin của các doanh nghiệp 21

1.3.2 Thực trạng ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp may Việt Nam 22

1.4 Doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO- Thách thức và nhu cầu giải pháp công nghệ thông tin toàn diện 28

1.4.1 Cơ hội cho các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO 29

1.4.2 Thách thức đối với các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO 29

1.4.3 Nhu cầu công nghệ thông tin của các doanh nghiệp may Việt Nam trong thực hiện các giải pháp 33

CHƯƠNG 2 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 35

2.1 Cơ sở khoa học của đề tài 35

2.1.1 Khoa học quản lý nguồn lực doanh nghiệp 35

2.1.2 Hoạch định nguồn lực và phát triển doanh nghiệp 36

2.1.3 Hệ thống thông tin nguồn lực doanh nghiệp 38

2.1.4 Hệ thống các giải pháp ERP của quốc tế và nội địa 42

2.2 Các khái niệm cơ bản 44

2.2.1 Nguồn lực doanh nghiệp 44

2.2.2 Tài nguyên doanh nghiệp 45

2.2.3 Hoạch định doanh nghiệp 46

2.2.4 Hệ thống quản trị doanh nghiệp 47

2.2.5 Hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) 47

2.2.6 Các khái niệm cơ bản của ERP dệt may 49

2.2.7 Các chức năng của hệ thống ERP 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ERP CHO NGÀNH MAY VIỆT NAM 59

3.1 Tổng quan về giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam 59

3.2 Giải pháp chi tiết cho ngành may Việt Nam 64

3.2.1 Giải pháp quản trị đặt hàng 64

3.2.2 Giải pháp quản lý sản xuất 69

3.2.3 Giải pháp quản trị kho 77

3.2.4 Giải pháp quản trị bán hàng 81

3.2.5 Giải pháp lao động tiền lương 85

3.2.6 Giải pháp quản trị tài sản cố định 91

3.2.7 Giải pháp kế toán tổng hợp 100

3.2.8 Giải pháp triển khai 116

3.3 Đánh giá giải pháp ERP đề ra 125

3.3.1 Những lợi ích khi thực hiện giải pháp đem lại 125

3.3.2 Tiềm năng thị trường và tiềm năng phát triển của giải pháp 127

KẾT LUẬN 130

CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

Danh mục các từ viết tắt

STT Từ viết tắt Giải nghĩa

1 CNTT Công nghệ thông tin

6 GL General Ledger: Sổ cái tổng hợp

7 EU European Union- Liên minh châu Âu

8 WTO World Trade Organization- Tổ chức thương mại thế giới mà Việt

Nam là thành viên thứ 150.

9 VAS Các chuẩn mực kế toán Việt Nam

10 IAS Các chuẩn mực kế toán quốc tế

11 ISO

Bộ tiêu chuẩn ISO do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) ban hành lần đầu năm 1987 Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, quy tụ kinh nghiệm quốc tế và được nhiều quốc gia áp dụng.

12 CRM Customer Relationship Management- Hệ thống quản lý mối

16 FOB Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế

17 CIF Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế

18 LIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho

19 FIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho

20 DN Doanh nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh càng mở rộng bao nhiêu sẽ càng có sự tham giacủa nhiều thành viên kinh tế bấy nhiêu Toàn cầu hoá nền kinh tế sẽ càng mởrộng bao nhiêu sẽ càng có sự tham gia của nhiều thành viên kinh tế bấy nhiêu.Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới sẽ làm cho các doanh nghiệp ngành may mặc

ở các quốc gia khác nhau vẫn có thể cạnh tranh trực tiếp với nhau không chỉ ở

sản phẩm đầu ra mà còn ở việc cung cấp các nguồn lực đầu vào Nhiều đối thủcạnh tranh ở nhiều nước và khu vực khác nhau, với trình độ nhận thức khácnhau lại cùng cạnh tranh với nhau sẽ mang lại bức tranh cạnh tranh rất nhiềumàu sắc Chính bức tranh cạnh tranh đa màu này tất yếu dẫn đến tính bất ổnngày càng cao của môi trường kinh doanh:”Nhìn ra phía trước chúng ta chỉthấy một thế giới của sự hỗn loạn và bất định Một thế giới của sự thay đổingày càng nhanh Một thế giới mà ở đó nền kinh tế sẽ không còn dựa vào đấtđai, tiền bạc mà dựa vào vốn trí tuệ và thông tin Một nơi mà cạnh tranh sẽ trởnên quyết liệt và thị trường trở nên tàn nhẫn …Một nơi mà khách hàng sẽ tiếpcận vô hạn với sản phẩm, dịch vụ và thông tin Một nơi mà mạng lưới thông tin

sẽ còn quan trọng hơn cả quốc gia Và là một nơi mà bạn sẽ hoạt động kinh

doanh theo sát thời gian thực hoặc sẽ chết.” (Nguồn: Rowan Gibson- Tư duy

lại tương lai, NXB Trẻ Tp Hồ Chí Minh- 2002)

Ngành may mặc Việt Nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọncủa Việt Nam trên thương trường quốc tế và nội địa Hội nhập với nền kinh tếthế giới đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có vị thế cạnh tranh Mà để có điều đóthì doanh nghiệp cần phải có năng lực tổng thể đảm bảo hoạt động tốt nhấttrong nền kinh tế tri thức và thông tin bùng nổ hiện nay Do đó nhu cầu bứcthiết có một giải pháp công nghệ thông tin hoàn thiện ứng dụng quản lý tổngthể mọi nguồn lực doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể sử dụng và phối hợpmột cách tối ưu nhất các nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh củamình Ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều giải pháp hoạch định nguồn lực ERP chocác doanh nghiệp đặc biệt là ngành may nhưng chưa thành công Đứng trướcvấn đề đó cần có một giải pháp hoạch định nguồn lực ERP mang tính đặc thùcho ngành may đáp ứng quản trị một cách tổng thể các nguồn lực và phối hợptối ưu nhất các nguồn lực phục vụ sản xuất kinh doanh và phát triển của doanhnghiệp Là một học viên ngành hệ thống thông tin khoa công nghệ thông tin vànhiều năm hoạt động trong ngành giải pháp phần mềm quản lý sản xuất kinhdoanh đã ấp ủ mong có một giải pháp hoàn thiện cho hoạch định nguồn lực

ngành may Việt Nam Do đó tôi đã chọn đề tài giải pháp ERP cho doanhnghiệp ngành may Việt Nam với hi vọng đưa ra một giải pháp tốt cho cácdoanh nghiệp khi xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn lực một cáchđồng bộ, khoa học và tối ưu nhất.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Hệ thống nguồn lực và kế hoạch khai thác nguồn lực, quảntrị nguồn lực của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp: duy vật biện chứng, phântích thống kê kết hợp với khái quát hoá, tham khảo kinh nghiệm giải pháphoạch định nguồn nhân lực thành công khác làm phương pháp luận cho việcnghiên cứu

5 Đóng góp của luận văn

Khái quát, phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng các giải pháp ứngdụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn lực các doanh nghiệp ngànhmay Việt Nam hiện nay Chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cơ bản và nhữngvấn đề phải giải quyết

Đề xuất giải pháp hoạch định nguồn lực tổng thể và tối ưu cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam và chi tiết xây dựng và thực hiện triển khai giải pháp ERP tại doanh nghiệp

6 Kết cấu của luận văn

Tên đề tài: “Giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam”

Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm:

Phần mở đầu Chương 1: Tổng quan về ngành may Việt Nam Chương 2: Các khái niệm cơ bản

Chương 3: Giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam Phần kết luận

7 Lời cảm ơn

Trong quá trình nghiên cứu giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam tôi

đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn tận tình của PGSTS Ngô Quốc Tạo Viện Công nghệ thông tin- Viện khoa học & công nghệ Việt Nam, các thầy côtrong bộ môn Hệ thống thông tin, khoa Công nghệ thông tin trường Đại họcCông nghệ - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp tôi định hướng phương pháp,kiến thức và kỹ năng Các bạn bè, các đồng nghiệp tham gia triển khai giảipháp ERP ở các công ty FPT, Tinh Vân, Thiên Nam, các anh chị làm quản lý ởcác công ty may 10 và công ty may X20 ở Hà Nội và công ty may Việt -Hàn ởThái Bình đã giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát nghiệp vụ quy trình thực tế ,thiết kế giải pháp Cơ quan hiện nay tôi đang công tác là Ngân hàng thực hành

Học viện Ngân hàng và các cơ quan cũ nơi tôi đã từng công tác đã tạo điềukiện về thời gian giúp tôi đảm bảo hoàn thành luận văn

Để hoàn thành bản luận văn này, tôi có sử dụng các số liệu của công tymay 10, các số liệu trên các tạp chí PCworld Việt Nam, tại chí tin học và đờisống, tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex và một số định hướng giải pháp ERPcủa Oracle, A-Z Solution

Đây là giải pháp lớn và phức tạp nên do kiến thức thực tiễn và lý luậncòn nhiều hạn chế nên giải pháp đưa ra trong luận văn có thể còn nhiều thiếu

sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các đồngnghiệp để giải pháp của tôi được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH MAY VIỆT NAM

1.1 Giới thiệu tổng quan về ngành may Việt Nam

không được công luận chú ý đến bằng nông nghiệp, ngành may vẫn là một đềtài quan trọng trong các quan hệ ngoại thương và thương thuyết về thương mạiquốc tế từ nhiều năm nay và nó cũng là một trong những ngành công nghiệpphát triển trọng tâm của các nước đang phát triển với mục đích giải quyếtnguồn nhân lực trẻ dôi dư không có việc làm.

Trở lại với lịch sử hình thành và phát triển của ngành may nói chung tathấy có một số mốc lịch sử quan trọng sau: May là một trong những hoạt động

có từ xưa nhất của con người Sau thời kỳ ăn lông ở lỗ, lấy da thú che thân, từkhi biết canh tác, loài người đã bắt chước thiên nhiên, đan lát các thứ cỏ câylàm thành nguyên liệu Theo các nhà khảo cổ thì sợi lanh là nguyên liệu mayđầu tiên của con người Sau đó sợi len xuất hiện ở vùng Lưỡng Hà và sợi bông

ở ven sông Indus (Ấn Độ) Trong thời kỳ cổ đại, may dệt cũng tuỳ thuộc vàothổ nhưỡng và sinh hoạt kinh tế: các dân tộc sống về chăn nuôi dùng len(Lưỡng Hà, Trung Đông và Trung Á), vải lanh phổ biến tại Ai Cập và miềnTrung Mỹ, vải bông tại Ấn Độ và lụa (tơ tằm) tại Trung Quốc Các dân tộcInca, Maya, Tolteca, v.v tại châu Mỹ thì dùng các sợi chuối và sợi thùa TheoKinh Thi của Khổng Tử, tơ tằm được tình cờ phát hiện vào năm 2640 trướcCông nguyên Sau khi vua Phục Hy, vị hoàng đế đầu tiên của Trung Quốc,khuyến khích dân chúng trồng dâu nuôi tằm, tơ lụa trở thành một ngành phồnthịnh, một trong những hàng hoá đầu tiên trao đổi giữa Đông và Tây Trongnhiều thế kỷ, Trung Quốc là nước duy nhất sản xuất và xuất khẩu lụa và tơ tằm.Con Đường Tơ Lụa, còn được truyền tụng đến ngày nay, không chỉ là địa bàncủa các nhà buôn mà còn mở đường cho các luồng giao lưu văn hoá, nghệthuật, tôn giáo, và cả các cuộc viễn chinh binh biến

Tuy các kỹ thuật may dệt đã mau chóng đạt mức độ tinh vi, có khi thành

cả nghệ thuật, nhưng trong suốt 5 ngàn năm, con người vẫn chỉ dùng cácnguyên liệu tự nhiên, lấy từ cây cỏ như các sợi bông, sợi đay, sợi gai dầu, sợilanh, hay từ thực vật như da, sợi len, tơ tằm, v.v Vì thế sản xuất bị giới hạn,vải vóc vẫn là sản phẩm quí, những y phục gấm vóc dành cho giai cấp quí tộc,

thượng lưu, đại đa số dân chúng chỉ mặc vải thô, quanh quẩn với một vài màu

mè kiểu cọ Mãi đến giữa thế kỷ 18, với cuộc cách mạng kỹ nghệ bên Anh và

sự ra đời của các máy dệt cơ khí hoá, chạy bằng hơi nước, ngành dệt mới thật

sự ra khỏi sản xuất thủ công để trở thành một kỹ nghệ Tuy nhiên, con ngườivẫn còn lệ thuộc vào thiên nhiên, và nhiều nhà khoa học ở Âu Châu tìm tòicách làm ra một loại sợi nhân tạo có thể sản xuất hàng loạt, với giá rẻ Phải đợiđến năm 1884, một người Pháp, bá tước Hilaire Bernigaud de Chardonnet mớiphát minh một cách chế tạo tơ nhân tạo, sau 6 năm nghiên cứu, song song vớinhà khoa học Louis Pasteur, để tìm cách khắc phục các bệnh dịch tàn phá các

cơ sở nuôi tằm Năm 1889, ông Chardonnet trưng bày tại Hội chợ triển lãm thếgiới Paris một máy kéo sợi nhân tạo và những tấm lụa nhân tạo đầu tiên Nămsau, ông khánh thành nhà máy sợi nhân tạo, bắt đầu sản xuất năm 1892 Nhưnglúc ấy các phương pháp chưa hoàn chỉnh và giá thành còn cao nên phải đợi đếnđầu thế kỷ 20, cơ sở này mới hoạt động với qui mô lớn và thành công

Ông Chardonnet được coi như cha đẻ của kỹ nghệ sợi hoá học là chữ gọichung cho các sợi nhân tạo và sợi tổng hợp Mục đích của ông khi tìm cáchlàm tơ nhân tạo là để bình dân hoá vải vóc, để bất cứ ai cũng có thể có đượcnhững bộ quần áo lụa là cho tới lúc ấy chỉ dành cho một thiểu số Ông đã thànhcông hơn dự kiến vì kỹ nghệ phát sinh từ các sáng chế của ông đã dẫn đến cảmột cuộc cách mạng trong may mặc, biến thời trang thành một hiện tượng quầnchúng trong mọi nước Ngành may từ đó cũng phát triển ngày càng nhanh,cùng với đà tiến triển của kinh tế và thương mại Từ 1889 đến 1939, phải sau

50 năm sản lượng sợi hoá học trên thế giới mới đạt mức 1 triệu tấn một năm,nhưng chỉ 12 năm sau đã tăng gấp đôi, và cứ thế tăng vọt Năm 1900, trên thếgiới có 1,6 tỷ người, tiêu thụ 3,8 triệu tấn sợi, hầu như toàn bộ là các sợi tựnhiên - bông (81%) và len (19%)-, số sợi hoá học dưới 1000 tấn Năm 1975,thế giới tiêu thụ 26 triệu tấn sợi, trong đó 50% bông, 6% len và 44% sợi hoáhọc Như thế, chỉ trong 3 phần tư thế kỷ, số lượng tiêu thụ đã nhân lên 4,3 lầncho sợi bông, 2,2 lần cho sợi len, và 11 000 lần cho sợi hoá học Mức tăng

trưởng phi thường này tuy thế khựng lại sau năm 1973, vì cuộc khủng hoảng vềdầu lửa và giai đoạn kinh tế suy thoái sau đó Ngoài ra, vì dầu hoả là nguyênliệu chính của sợi hoá học, khuynh hướng thay thế các sợi tự nhiên bằng sợihoá học cũng chậm lại và ngày nay sợi tự nhiên, chủ yếu là bông, vẫn tồn tạitrên thị trường, và sợi hóa học chỉ chiếm đa số với khoảng 60%

Sản phẩm của ngành may không chỉ là quần áo, vải vóc và các vật dụngquen thuộc như khăn bàn, khăn tắm, chăn mền, nệm, rèm, thảm, đệm ghế, ô dù,

mũ nón v.v mà còn cần thiết cho hầu hết các ngành nghề và sinh hoạt: lều,buồm, lưới cá, cần câu, các loại dây nhợ, dây thừng, dây chão, các thiết bị bêntrong xe hơi, xe lửa, máy bay, tàu bè (một chiếc xe hơi trung bình dùng đến 17

kí sợi vải), vòng đai cua-roa, vỏ săm lốp, ống dẫn, bao bì, và nói chung mọi vậtliệu dùng để đóng gói, bao bọc, để lót, để lọc, để cách nhiệt, cách âm, cáchđiện, cách thuỷ, và cả những dụng cụ y khoa như chỉ khâu và bông băng Cóthể hiểu tại sao ngành may đã đi liền với sự phát triển của các nước côngnghiệp, cùng với sắt thép là hai ngành vừa được ưu tiên thừa hưởng những phátminh kỹ thuật vừa là động cơ chuyển biến cả nền kinh tế từ thủ công sang côngnghiệp trong thời kỳ cách mạng kỹ nghệ Điều này cũng giải thích tại sao cácnước công nghiệp vẫn quyết tâm bảo vệ ngành may nội địa trước sự cạnh tranhcủa các nước nghèo, từ thập niên 1970 trở đi, khi các nước này tập trung xâydựng ngành này thành trọng điểm của chiến lược phát triển Và tại sao đó cũng

là một trong những mối tranh chấp căng thẳng từ nhiều năm trong quan hệ

thương mại giữa các nước giàu và nghèo (Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt

Nam)

1.1.2 Đặc điểm ngành may Việt Nam

Trong những năm 1990, hàng may chiếm khoảng một nửa xuất khẩuhàng hoá của Việt Nam, nhưng chỉ khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu năm

1999, do tầm quan trọng và đà phát triển cho tới lúc ấy của xuất khẩu các hàng

sơ cấp như thủy hải sản và cà phê Tuy thế, tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu maycao hơn tỷ lệ của tổng xuất khẩu cả nước, với con số trung bình hàng năm là

38% từ 1990 đến 2000 So với hàng dệt, hàng may mặc tăng nhanh hơn vàchiếm đa số xuất khẩu của toàn ngành Phần của hàng dệt trong tổng số xuấtkhẩu may của Việt Nam là 12%, rất thấp so với tỷ lệ tương đương của xuấtkhẩu thế giới (44%) Một lý do là đa số hàng dệt được tiêu thụ trong nước,hoặc là để sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, hoặc để đáp ứng nhu cầu maymặc nội địa Năm 1996, tỷ lệ xuất khẩu trên sản xuất chỉ là 11,3% cho hàng dệt, nhưng lên đến 84% cho hàng may mặc.

Từ 1987, các xí nghiệp quốc doanh được "cởi trói" khỏi các ràng buộccủa kế hoạch Nhà nước tuy vẫn có nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách quốc gia.Cùng lúc, Việt Nam cho phép nước ngoài đầu tư vào một số ngành, kể cả may Nhưng cuộc cải cách không diễn ra đồng loạt cho tất cả mà vào những thờiđiểm khác nhau Một xí nghiệp quốc doanh địa phương tại Hà Nội vẫn cònphải theo kế hoạch trung ương cho đến năm 1992, ngược lại một xí nghiệpquốc doanh khác cũng tại Hà Nội đã phải tự mình tìm kiếm thị trường và đầu

tư ngay từ năm 1986 Trong khuôn khổ chương trình cải cách, một số xí nghiệpquốc doanh được cổ phần hoá Năm 1995, công ty Vinatex được thành lập, sátnhập tất cả các xí nghiệp quốc doanh trung ương, và hiện nay gồm 42 công ty

và một số xí nghiệp xuất nhập khẩu phụ thuộc Năm 2000, Vinatex chiếmkhoảng 30% sản xuất may và 40% xuất khẩu của ngành Phần còn lại do các xínghiệp quốc doanh địa phương, các công ty tư nhân và công ty nước ngoài.Một vấn đề trong việc nghiên cứu tình hình may ở Việt Nam là các số liệunhiều khi rất khác nhau tuỳ theo các nguồn, các sai biệt một phần vì các công

ty liên doanh lúc thì được coi là quốc doanh lúc thì được xem là tư nhân

Một điểm đáng để ý là các công ty dệt quốc doanh cũng tham gia tíchcực xuất khẩu hàng may mặc: họ dệt vải, xuất khẩu một ít, còn lại bao nhiêudùng để sản xuất quần áo rồi xuất khẩu Ngược lại, đa số các công ty may mặcnước ngoài không dùng vải nội địa mà nhập thẳng nguyên liệu từ Trung Quốc,Hồng Kông, Đài Loan Hiện nay, 70% sản phẩm xuất khẩu từ Việt Nam thựchiện theo phương thức gia công, 30% còn lại là bán gia công Vì phụ thuộc tới

80% vào nguyên, phụ liệu nước ngoài, hàng may Việt Nam bị đội giá tới 30% Trong xu hướng giảm giá của may thế giới, thế cạnh tranh của Việt Nam

20-sẽ càng yếu thêm vì vẫn tiếp tục bị áp đặt hạn ngạch và phải cộng chi phí nàyvào giá thành sản phẩm Mặt khác, lương nhân công của Việt Nam, ít ra làtrong các xí nghiệp quốc doanh, không thấp hơn lương nhân công ở TrungQuốc bao nhiêu: lương trung bình của 5 xí nghiệp quốc doanh lớn tại thành phố

Hồ Chí Minh năm 2000 là 98,8 đô-la một tháng, so với 105 đô-la vào tháng6.2002 trong 3 công ty Hồng Kông tại Thượng Hải Ngoài ra các chi phí giaodịch ở Việt Nam cũng rất cao

Một số khó khăn mà ngành may Việt Nam gặp phải hiện nay là thứnhất là nguồn nhân lực có trình độ cao, thường khan hiếm Do đặc điểm ngànhmay thường yêu cầu một số nhân lực có trình độ nhưng do có thể do mức thunhập hạn chế, nên ngành may (quy mô nhỏ) thường rất khó kiếm được người.Ngược lại, đội ngũ công nhân lại thường xuyên thay đổi chỗ làm, khi có nơituyển với mức thu nhập cao hơn Điều này đã gây khó khăn cho nhiều doanhnghiệp có quy mô nhỏ, sau khi tuyển người và đào tạo trở thành công nhânlành nghề, thì lại tiếp tục chuyển dịch sang doanh nghiệp khác Do vậy, việcđào tạo thêm tay nghề cho công nhân, thường rất ít khi đặt ra đối với ngànhmay , nhất là ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Đồng thời, sự dịch chuyểncủa lực lượng công nhân sang các công ty khác đã ảnh hưởng đến tiến độ vànăng suất của công ty may Thứ hai là bản quyền, mẫu mã thường chưa đượcdoanh nghiệp ngành may chú trọng Ngoài trừ một số doanh nghiệp lớn, hầuhết vẫn chưa chú trọng nhiều về điều này Thứ ba là nguồn nguyên phụ liệu, dophải lệ thuộc rất nhiều vào nước ngoài.Thứ tư là chính sách không ổn định củaNhà nước hiện nay Một số doanh nghiệp ngành may cũng gặp khó khăn vềmặt bằng, công tác giao thuê đất vẫn còn một số bất cập Doanh nghiệp ngànhmay kiến nghị Nhà nước cần có một môi trường chính sách ổn định để có thểgiúp doanh nghiệp hoạch định một chiến lược phát triển lâu dài Trong điềukiện hiện nay, doanh nghiệp chỉ có thể tập trung phát triển cho hiện tại mà

không thể xây dựng định hướng chiến lược dài hạn Thứ năm là các doanhnghiệp ngành may cũng đang gặp khó khăn về ‘rào cản kỹ thuật” khi xuất sangmột số nước Do vậy,doanh nghiệp nhận thức rằng, sau khi gia nhập WTO,mặc dù có thuận lợi rất lớn là được bãi bỏ hạn ngạch, tuy nhiên những công tymay vẫn chịu nhiều sức ép về phía rào cản kỹ thuật (ví dụ như hàng hóa xuấtkhẩu sang thị trường Mỹ phải đạt một số tiêu chuẩn như lao động sạch, tráchnhiệm xã hội, an ninh sản xuất …) Thực tế cho thấy, mặc dù một số công tymay vẫn đang cố gắng xây dựng tiêu chuẩn SA8000, nhưng vẫn còn bị vướng

về giờ công làm việc của công nhân Nếu theo thực hiện theo quy định củaSA8000 thì mức thu nhập lại không thỏa mãn người lao động trong xí nghiệpmay

1.1.3 Tiềm năng kinh tế và phát triển

Theo thống kê của Tổ chức WTO, kim ngạch hàng dệt trao đổi trên thếgiới trong năm 2006 là 250 tỷ đô la Mỹ, tức 2,4 % mậu dịch hàng hoá và 3,2 %mậu dịch hàng công nghiệp Cho hàng may mặc, các con số tương đương là

350 tỷ đô-la, 3,2 % mậu dịch hàng hoá và 4,3 % mậu dịch hàng công nghiệp.Những tỷ số này khiêm tốn vì hàng may , tuy cơ bản và cần thiết cho mọi mặtcủa đời sống như đã nói ở trên, nhưng vì đã trở thành phổ biến, thậm chí tầmthường, do đó ít giá trị, trừ một số sản phẩm cao cấp dành cho các ứng dụngchuyên môn Một lý do khác là sự cạnh tranh từ các nước nghèo có nhân công

rẻ đã kéo giá thành xuống, khiến mức tăng trưởng đo bằng trị giá của thươngmại may thấp hơn mức tăng trưởng về lượng

Sự phân bổ theo luồng thương mại cho thấy hoạt động trong khu vực lớnhơn là từ vùng này sang vùng khác Trong năm 2006, các trao đổi vải sợi giữacác nước châu Á đạt 50 tỷ đô-la, và giữa nội bộ các nước Tây Âu là 60,5 tỷ đô-

la, hai con số cao hơn gấp bội các trao đổi liên vùng như xuất khẩu của Tây Âu

về khối Đông Âu-Liên Xô cũ (14 tỷ), Á Châu về Tây Âu (13 tỷ), Á Châu vềBắc Mỹ (15 tỷ) và Bắc Mỹ về châu Mỹ la tinh (10 tỷ) Về phía hàng may mặccũng tương tự: nội bộ Tây Âu (80 tỷ đô-la), nội bộ Á Châu (40 tỷ), Á Châu về

Bắc Mỹ (50 tỷ), Á Châu về Tây Âu (32 tỷ), châu Mỹ la tinh về Bắc Mỹ (19,7

tỷ), và khối Đông Âu-Liên Xô cũ về Tây Âu (15 tỷ) (Nguồn : Tập đoàn dệt

may Việt Nam)

Tây Âu và Á Châu cũng dẫn đầu khi phân bổ theo vùng Cho hàng dệt,trong năm 2006, Tây Âu chiếm 38% kim ngạch xuất khẩu thế giới và 35%nhập khẩu, Á Châu chiếm 44% xuất khẩu và 29% nhập khẩu, trước xa Bắc Mỹ(9% xuất khẩu và 12% nhập khẩu) Các vùng khác như khối Đông Âu -Liên

Xô cũ, châu Mỹ la tinh, châu Phi và Trung Đông đều có những tỷ số chỉ mộtvài phần trăm cho cả xuất khẩu lẫn nhập khẩu

Về may mặc, Tây Âu và Á Châu cũng thống trị thị trường như thế Tây

Âu chiếm 30 % xuất khẩu và 41% nhập khẩu, Á Châu 45% xuất khẩu nhưngchỉ 13% nhập khẩu, và Bắc Mỹ ngược lại, nhập (31%) gấp 6 lần xuất (5%) Thịphần của các vùng kia lại càng ít ỏi hơn, châu Mỹ La tinh khá nhất cũng chỉchiếm 10% xuất và 4% nhập

Qua các con số này, có thể nói trong mậu dịch quốc tế về hàng may ,Tây Âu, Á Châu và Bắc Mỹ đóng vai trò chính Đối với Việt Nam năm 2006xuất khẩu hàng may VN đạt 5,8 tỉ USD, trong đó, kim ngạch xuất khẩu củaVinatex chiếm trên 1,7 tỉ USD Nhưng do chủ yếu làm gia công hoặc làm hàngFOB sử dụng nguyên phụ liệu nhập khẩu nên kim ngạch nhập khẩu của ngànhmay cũng xấp xỉ kim ngạch xuất khẩu (khoảng 5,65 tỉ USD) Trong đó, nhậpvải 52%, nguyên phụ liệu 34%, sợi 10%, bông xơ 4% Đặc biệt, năm 2006, một

số doanh nghiệp (DN) cổ phần do thiếu vốn, ngại rủi ro nên đã chuyển từphương thức sản xuất FOB sang sản xuất gia công, khiến lượng nhập khẩunguyên phụ liệu càng tăng cao Lợi nhuận thu về từ xuất khẩu không là bao.Khắc phục điểm yếu trên, năm 2007, ngành may phải đẩy mạnh công tác đầu

tư, tăng tỉ lệ nội địa hóa và giá trị gia tăng trong sản phẩm xuất khẩu Cụ thể,liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư chiến lược quốc tế trong lĩnh vực sảnxuất nguyên phụ liệu; tập trung vào thiết kế mẫu mã, xây dựng thương hiệu chotừng DN và cho cả quốc gia Hiện tại, một số thương hiệu may VN đã được

đăng ký và tạo dấu ấn trên thị trường xuất khẩu và nội địa, như Vee Sendy(Việt Tiến), Novelty (Nhà Bè), F-House (Phương Đông), Jump & Bloom(Hanosimox), Pharaon (May 10), Mollis (Phong Phú) Thị trường xuất khẩumay VN cũng được điều chỉnh để giảm bớt những biến động từ những rào cản.

Cụ thể là đẩy mạnh xúc tiến thương mại sang các thị trường truyền thống và thịtrường mới để giảm phụ thuộc vào thị trường Mỹ (chiếm dưới 50%), tăng thịtrường EU, Nhật lên trên 40%, khai thác thị trường mới trên 10%

Việt Nam đang xếp hạng 16/153 nước xuất khẩu may và phấn đấu lọttrong tốp 10 nước xuất khẩu may hàng đầu trên thế giới Để đạt được mục tiêu

đó kế hoạch phát triển ngành may Việt Nam trong các năm tới đã được hoạchđịnh và đề ra các chỉ tiêu cơ bản như sau:

- Về sản xuất: Đến năm 2010, sản phẩm chủ yếu đạt: Bông xơ 80.000 tấn; xơsợi tổng hợp 120.000 tấn; sợi các loại 300.000 tấn; vải lụa thành phẩm 1.400triệu mét vuông; dệt kim 500 triệu sản phẩm; may mặc 1.500 triệu sản phẩm

- Về kim ngạch xuất khẩu: đến năm 2010: 8.000 đến 9.000 triệu đô la Mỹ

- Về sử dụng lao động: Đến năm 2010: Thu hút 4,0 đến 4,5 triệu lao động

- Về tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm may xuấtkhẩu: Đến năm 2010: Trên 75%

- Về vốn đầu tư phát triển: Tổng vốn đầu tư phát triển ngành may Việt Namgiai đoạn 2006-2010 khoảng 30.000 tỷ đồng, trong đó Tổng công ty May ViệtNam khoảng 9.500 tỷ đồng.Tổng vốn đầu tư phát triển vùng nguyên liệu trồngbông đến năm 2010 khoảng 1.500 tỷ đồng

(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam 2000-2010)

1.2 Doanh nghiệp may Việt Nam

1.2.1 Quy mô doanh nghiệp may Việt Nam

Số doanh nghiệp may Việt Nam hiện tại đến đầu năm 2007 khoảng

2500 doanh nghiệp trong đó có khoảng 50 doanh nghiệp nhà nước 300 doanh

nghiệp cổ phần hoá, 1500 doanh nghiệp tư nhân, 650 doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài.

Xét trên quy mô, phần lớn các doanh nghiệp may Việt Nam thuộc loạivừa và nhỏ Nếu phân theo tiêu chí lao động thì có tới 80% doanh nghiệp sửdụng dưới 300 lao động, theo vốn thì có tới 90% dưới 5 tỷ đồng Hiệu quảchính của ngành may là tạo ra một triệu việc làm cho lao động công nghiệp vàtrên một triệu lao động tiểu thủ công nghiệp May cũng là một ngành sản xuấtxoá đói giảm nghèo cho các vùng nông thôn

Với quy mô vừa và nhỏ như vậy, nếu không liên kết với một số doanhnghiệp lớn thì những doanh nghiệp này cũng khó tồn tại, chưa nói tới việc cạnhtranh quốc tế Thực tế này đã được minh chứng trong tiến trình xoá bỏ hạnngạch cho hàng may mặc Việt Nam tại thị trường Canada trước đây và thịtrường EU từ đầu năm ngoái Cứ xoá bỏ hạn ngạch đến đâu thì hàng may ViệtNam mất hoặc giảm thị phần đến đó vì các doanh nghiệp thiếu những nhà quảntrị giỏi, thiếu kỹ năng tiếp cận thị trường và năng suất lao động lại thấp…nênkhông thể cạnh tranh ngang bằng với Bangladesh, Srilanca, Thái Lan,Indonesia, càng khó để cạnh tranh được với các cường quốc may

Từ khi chế độ hạn ngạch giữa các thành viên WTO xoá bỏ (1/1//2005)thì tốc độ tăng xuất khẩu hàng may của Trung Quốc không những đã đe doạngành công nghiệp may các nước nhập khẩu lớn mà còn gây ảnh hưởng khôngnhỏ đến nhiều nước xuất khẩu may khác, trong đó có Việt Nam 6 tháng đầunăm 2005, xuất khẩu may của Việt Nam liên tục giảm Giá trị xuất khẩu cácmặt hàng quản lý bằng hạn ngạch sang thị trường Mỹ chỉ đạt 783 triệu USD,giảm gần 10% so cùng kỳ năm 2004 Tốc độ tăng trưởng năm 2005 của toànngành còn khoảng 10% so với mức 20% của các năm trước Điều gây sốc lớnlại chính là sự giảm sút kim ngạch xuất khẩu sang thị trường EU vì các doanhnghiệp Việt Nam vẫn không thể tận dụng cơ hội xoá bỏ hạn ngạch với EU

Với quy mô như trên cùng với những áp lực to lớn của xu thế toàn cầuhoá thương mại cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đang đặt

ngành may Việt Nam trước những áp lực và thách thức to lớn Dù Việt Namtrở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong những nămtới ngành may vẫn chưa thể phát triển nhanh và cạnh tranh được với nhiềunước xuất khẩu May Việt Nam vẫn chưa thể cất cánh như một số chuyên giaphân tích thị trường đã nhận định, nếu các doanh nghiệp chưa thực sự đổi mớimạnh mẽ hơn trong cung cách tổ chức sản xuất kinh doanh của mình.

1.2.2 Mô hình tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam

- Quy trình sản xuất tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam:

Tiêu thụ

sợi

Thành phẩm sợi

Sản xuất

Đan nhuộm

Thiết kế

& Tạo mẫu

Nguyên

liệu sợi Sản xuất

Thành phẩm

Đánh giá tiêu thụ sản phẩm

Định mức

Thành phẩm nhuộm

Gia công

Tiêu thụ vải

Thành phẩm đan

Đơn hàng sản xuất nội địa

Giá thành

Nhuộm

May sản xuất thành phẩm áo quần

Đơn hàng gia công

Tiêu thụ thành phẩm nội địa

& xuất khẩu

Hình 1 Quy trình sản xuất tổng thể của một doanh nghiệp may

(Nguồn:Tập đoàn dệt may Việt Nam)

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức mẫu một doanh nghiệp may

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng

Kế hoạch Kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Quản lý chất Phòng

lượng

Phòng Thiết bị Nhân sự Phòng Quản trị Phòng Quản lý kho Phòng

* Chức năng chính các phòng ban:

- Ban giám đốc thường :

+ Tổng giám đốc: Quản lý toàn bộ tổng công ty luôn có nhu cầu thông tintổng hợp từ tất cả các mặt trong và ngoài liên quan đến hoạt động củacông ty để đưa ra thông tin quyết định điều hành hoạt động tổng công ty.+ Ba phó tổng giám đốc phụ trách các mảng chính của công ty như giámđốc điều hành sản xuất, giám đốc tài chính, giám đốc quản trị marketingvới nhu cầu thông tin tổng hợp có liên quan đến các mặt mình phụ trách

để hỗ trợ và ra quyết định cùng tổng giám đốc

- Các phòng ban chức năng:

+ Phòng kế hoạch: lên kế hoạch phát triển toàn bộ các mặt của công tytheo từng thời gian cụ thể

+ Phòng kế toán: Quản lý tài chính của toàn bộ công ty

+ Phòng kinh doanh: Khai thác và mở rộng thị trường của công ty về xuấtnhập khẩu, thị trường nội địa

+ Phòng quản lý chất lượng: Đảm bảo toàn bộ chất lượng của các sảnphẩm của công ty

+ Phòng kỹ thuật: Phụ trách thiết kế mẫu, kỹ thuật chuyền, kỹ thuật may,

- Các công ty và xí nghiệp thành viên: Trực tiếp sản xuất các đơn hàngtheo yêu cầu của công ty và các phòng ban chức năng, quản lý công nhân,điều hành sản xuất theo tiến độ và chất lượng sản phẩm đề ra.

Thông tin giữa các bộ phận này luôn đòi hỏi có mối quan hệ mậtthiết với nhau tạo thành một thể thông tin thống nhất đảm bảo vận hànhtối ưu nhất doanh nghiệp

1.3 Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp may Việt Nam

1.3.1 Các giai đoạn đầu tư công nghệ thông tin của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp khi đầu tư cho công nghệ thông tin (CNTT) đềubăn khoăn sẽ bắt đầu từ đâu Qua các giai đoạn đầu tư, ứng dụng như thếnào để giảm thiểu rủi ro, đạt hiệu quả cao…

- Giai đoạn 1: Đầu tư cơ sở hạ tầng: Đầu tư hệ thống hạ tầng CNTT về:Máy tính, mạng nội bộ, Internet, các giải pháp truyền thông cơ sở…

- Giai đoạn 2: Ứng dụng tin học mức sơ khai: Tin học được sử dụng vớicác ứng dụng sơ khai nhất như soạn thảo văn bản, bảng tính, thu thập lưutrữ thông tin, chuẩn bị hồ sơ tài liệu, thư điện tử, diễn đàn, hội thoại, lịchcông tác…

- Giai đoạn 3: Ứng dụng tin học mức tác nghiệp: Khi đó doanh nghiệp đã

có một loạt các ứng dụng phục vụ cho từng nhu cầu của công tác nghiệp

vụ một cách đơn lẻ như ứng dụng các phần mềm kế toán, phần mềm quản

lý nhân sự tiền lương, phần mềm quản lý khách hàng, quản lý vật tư,quản lý hợp đồng Các ứng dụng này được sử dụng một cách rời rạchướng tác nghiệp và mang tính thống kê lưu trữ số liệu là chính

- Giai đoạn 4: Ứng dụng tin học mức chiến lược: Ở giai đoạn này doanhnghiệp đã ứng dụng CNTT vào điều hành hoạt động của mình một cáchtrực tuyến với các giải pháp toàn diện cho tất cả các nguồn lực của mìnhtheo các giải pháp như ERP-Enterprise Resource Planning- Hệ thốnghoạch định nguồn lực doanh nghiệp, CRM- Customer RelationshipManagement- Hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng, SCM- SupplyChange Management - Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng….Các giải phápnày đã tích hợp tất cả các nguồn lực doanh nghiệp thành một khối thốngnhất theo hướng điều hành trực tuyến đảm bảo nguồn thông tin lưu trữtập trung và khai thác trên nhiều phương diện theo hướng mở.

- Giai đoạn 5: Ứng dụng tin học mức thương mại điện tử: Ở giai đoạn nàycác ứng dụng CNTT của doanh nghiệp đã dựa trên nền tảng điều hànhtrực tuyến với công nghệ Internet hướng doanh nghiệp với khách hàng vàdoanh nghiệp với doanh nghiệp với phạm vi mở rộng toàn cầu

1.3.2 Thực trạng ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp may Việt Nam

1.3.2.1 Thực trạng chung

Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam đều ứng dụng CNTT ởgiai đoạn 3 với mức ứng dụng ở mức tác nghiệp rời rạc với những đặcđiểm chung như sau:

- Các doanh nghiệp đều có các quy trình riêng trong việc xử lý, lưu trữ dữliệu tác nghiệp theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp bằng sổ sách,giấy tờ, các bảng tính Excel, một số chương trình phần mềm xây dựngriêng biệt như các phần mềm kế toán, phần mềm quản lý khách hàng,phần mềm quản lý vật tư, phần mềm quản lý nhân sự tiền lương…

- Đa số lãnh đạo các doanh nghiệp may Việt Nam đã nhận thức được tầmquan trọng của ứng dụng CNTT trong tác nghiệp điều hành doanh nghiệpnhưng triển khai ứng dụng còn khá lúng túng trong lựa chọn giải pháp

đồng bộ dẫn đến ứng dụng manh mún rời rạc hiệu quả không cao thể hiệnqua các số liệu sau:

+ 100% doanh nghiệp may trang bị máy tính cho doanh nghiệp của mình+ 50 % doanh nghiệp có trang bị mạng nội bộ, Internet

+ 60% có các phần mềm phục vụ tác nghiệp như phần mềm kế toán, nhân

sự tiền lương, quản lý vật tư…

+ 5% đang tìm và triển khai các giải pháp toàn diện ứng dụng CNTT chodoanh nghiệp như dùng các giải pháp ERP, CRM, SCM…

+ 80% doanh nghiệp có website riêng nhưng trong đó 60% là giới thiệuchung chung,25% tiến bộ hơn là giới thiệu sản phẩm may ,15% là có giaodịch thương mại điện tử,5% là có thanh toán trực tuyến 100% các doanhnghiệp có website riêng đều không có an toàn bảo mật cao 50% doanhnghiệp may Việt Nam chỉ sử dụng Internet với mục đích là nhận và gửiEmail 65% doanh nghiệp may có sử dụng quảng cáo trực tuyến trênInternet

+ 20% doanh nghiệp may có cán bộ chuyên trách về CNTT

(Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt Nam)

- Về đội ngũ cán bộ làm công tác thông tin: Nếu các cán bộ nằm trong bộmáy nhà nước có nhận thức khá hơn về thương mại điện tử nhờ cóchương trình quốc gia về công nghệ thông tin được triển khai từ năm

1996 nhưng đa số các cán bộ làm trong doanh nghiệp may nhận thức vềthương mại điện tử là còn kém Đối với doanh nghiệp việc kết nốiInternet tuy đã được thực hiện tại một bộ phận doanh nghiệp nhưng kỹnăng nghiệp vụ và quản lý còn thấp

- Về trang thiết bị phần cứng - máy vi tính còn nhiều hạn chế đối vớidoanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa kể trong số các máy tính đã được trang bị

đa phần là các thế hệ máy tính cũ Đối với các công cụ phần mềm, các cơ

sở dữ liệu và dịch vụ công nghệ thông tin chủ yếu phục vụ hoạt độngquản lý chuyên ngành hoặc điều hành tác nghiệp

- Bản thân doanh nghiệp khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực và thiếucác tổ chức để tư vấn, hỗ trợ triển khai các giải pháp ứng dụng CNTTtrong doanh nghiệp.

- May là một ngành sản xuất khá đặc thù thường kéo dài trên rất nhiềucông đoạn Mỗi công đoạn lại có quy trình sản xuất riêng, phức tạp và cónhiều quy trình sản xuất con Trong khi đó, việc sản xuất lại phục vụ chonhiều tiêu thức như: gia công theo đơn đặt hàng hay sản xuất tự tiêu thụ Mỗi phương thức lại có những khác biệt về việc theo dõi bán hàng, cungứng nguyên phụ liệu cũng như các phân tích quản trị khác liên quan đếnđiều độ sản xuất Do đó khi sử dụng các ứng dụng rời rạc dẫn đến khôngtận dụng được tối đa các nguồn lực đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinhdoanh trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới

- Kết nối với hệ thống CAD/CAM gần như toàn bộ công đoạn cắt maytrên máy còn thủ công rời rạc chưa được kết hợp với các bài toán cân đốitrong toàn công ty và cân đối điều hành trên chuyền may kết hợp với sự

đa dạng của sản phẩm với các tiêu thức về kích cỡ, mẫu mã thay đổi Hầuhết giai đoạn này được thực hiện thủ công và độc lập với các bài toán cânđối nêu trên

- Các đơn hàng khá đa dạng và phong phú từ gia công đến thành phẩmquần áo kích cỡ, màu sắc loại nguyên vật liệu, đơn giá, kỹ thuật thiết kế,

kỹ thuật may dẫn đến khi tổng hợp số liệu theo nhu cầu quản lý rất phứctạp mất thời gian khi sử dụng các biện pháp và chương trình thủ công nhưcác doanh nghiệp may hiện nay thì cần một lượng lớn nhân lực xử lýcông việc mà vẫn không đảm bảo được dữ liệu đồng nhất trong toàn bộdoanh nghiệp

Nhận xét: Qua thực trạng tổng quan ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp

may thì có một số đánh giá khái quát chính nổi bật trong tình trạngchung như sau:

- Phần lớn tập trung vào kế toán tài chính, vật tư, hàng hóa

- Chưa đảm bảo tính toán tối ưu khai thác khả năng, nguồn lực của doanhnghiệp để có tính hiệu quả cao

- Chưa nhiều đơn vị có được quy trình quản lý sản xuất từ khâu lập kếhọach đến theo dõi điều độ thực hiện

- Hệ thống báo cáo của doanh nghiệp hiện nay sử dụng các phần mềm rờirạc còn nặng tính thống kê, không tức thời, chưa đủ cho phân tích quản trịrất cần cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Thực trạng ứng dụng CNTT trong các tác nghiệp

1.3.2.2.1 Quản lý tài chính

- Các thông tin tài chính chứng từ rời rạc từ các bộ phận khác nhau khôngđồng nhất hoặc chuyển về phòng tài chính dẫn đến chồng chéo hoặc có

độ lệch trong các thông tin tài chính của doanh nghiệp Có tình trạng này

do mỗi bộ phận ứng dụng các phần mềm rời rạc khác nhau do đó số liệutài chính không được tổng hợp kịp thời và dễ mắc sai sót

- Mỗi một bộ phận có một thông tin về mã hàng hoá , sản phẩm, kháchhàng, không đồng nhất trong toàn bộ công ty do mỗi bộ phận ứng dụngCNTT khác nhau dẫn đến khó có thể theo dõi được giá trị tồn kho tứcthời, tình hình công nợ tại mỗi thời điểm, tiến độ sản xuất tại mỗi thờiđiểm, kết quả kinh doanh, tài chính trên bình diện toàn công ty

- Các phần mềm tài chính kế toán hiện tại chưa có quản lý kế hoạch chitiêu và theo dõi thực hiện dẫn đến không kiểm soát được chi tiêu vượtquá kế hoạch

- Các dữ liệu lưu trữ bị phân mảnh lớn dẫn đến không phân tích đa chiều

dữ liệu tài chính để đưa ra các quyết sách lớn ảnh hưởng đến sự phát triểncủa doanh nghiệp

1.3.2.2.2 Quản lý công nợ

- Do hầu hết các bộ phận sử dụng các ứng dụng rời rạc nên không tổnghợp được kịp thời tình hình kết quả kinh doanh, công nợ của toàn tất cả

các khách hàng của toàn công ty dẫn đến không kiểm soát được công nợkịp thời của khách hàng, nhà cung cấp dẫn đến công nợ quá hạn.

- Sự phối hợp giữa công nợ khách hàng và quản lý sản xuất của các ứngdụng tin học hiện tại của các doanh nghiệp may là không có dẫn đến hai

bộ phận không hỗ trợ nhau trong quá trình tác nghiệp

- Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam không có các ứng dụng tinhọc trong các hệ thống báo giá, chiết khấu, thưởng bán hàng với các mứcbán hàng chi tiết đa dạng khác nhau dẫn đến thiếu tính linh hoạt trongquan hệ khách hàng công nợ giảm năng cạnh tranh của doanh nghiệp khihội nhập toàn cầu

- Do ứng dụng rời rạc nên mối quan hệ giữa hệ thống bán hàng công nợvới kho khá lỏng lẻo dẫn đến khó có thể tối ưu hoá bài toán cung ứng sảnphẩm làm giảm tính linh hoạt của công ty tăng rủi ro trong kênh phânphối sản phẩm

- Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại không tự động cập nhật đượcnhu cầu sản xuất, các bản kế hoạch, các đơn hàng do đó không tự độngcân đối tồn kho hiện tại để lên được bản kế hoạch nhập xuất phục vụ sảnxuất, kế hoạch phân phối dẫn đến các kế hoạch sản xuất và kế hoạch phânphối, kế hoạch nhập xuất nguyên vật liệu và hàng hoá luôn có một độ trể

thời gian rất lớn dẫn đến rủi ro lớn trong sản xuất kinh doanh của công tymay

- Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại đã tích hợp được khá nhiềuphương pháp tính giá nhưng còn khá đơn giản nên khi muốn phân tích chiphí, giá thành theo nhiều tiêu thức gần như khó có số liệu chính xác chitiết ảnh hưởng lớn đến công tác tài chính của doanh nghiệp trong việcđiều chuyển các nguồn vốn chậm lưu chuyển, giá trị tồn kho, phân tíchgiá thành sản xuất…

- Hệ thống thông tin tính giá thành sản xuất của các công ty may ViệtNam hiện nay chưa tốt do chưa gắn kết được thực tế chi phí phát sinh chitiết trong hệ thống theo dõi dẫn đến tính giá thành sản xuất sẽ thiếu chínhxác không đồng nhất trên bình diện toàn công ty

1.3.2.2.5 Quản lý nhân sự tiền lương

- Hệ thống quản lý nhân sự tiền lương các doanh nghiệp đa số làm thủcông hoặc nếu có sử dụng các phần mềm độc lập không gắn kết với hệthống toàn công ty

- Bảng theo dõi lương, năng suất công ty đều làm thủ công dưới đơn vịsản xuất nhỏ nhất là các tổ sản xuất và chuyền sản xuất dẫn đến khi tổnghợp lên trên mất khá nhiều thời gian và nhân lực.

- Việc lên kế hoạch nhân sự cho các kế hoạch sản xuất cũng khá thủcông và không chủ động do không có sự kết nối qua lại giữa kế hoạch sảnxuất và các nhu cầu đơn hàng Các kế hoạch đào tạo nhân công cho cácsản phẩm mới cũng khá bị động dẫn đến tiến độ điều hành sản xuấtthường xuyên bị trễ

- Không có mức độ chủ động nhân lực đáp ứng cho các kế hoạch sản xuấtnhất là nguồn nhân lực cho may thường xuyên bị biến động lớn dẫn đếnlúc thừa lúc thiếu nhân công

1.3.2.2.6 Quản lý tổng thể

Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam không có một hệ thốngthông tin quản lý tổng thể các nguồn lực thể hiện được trạng thái tức thờicủa doanh nghiệp dẫn đến các nhà quản lý điều hành khó nắm bắt đượcthông tin từ các hoạt động của doanh nghiệp dẫn đến không đưa ra đượccác quyết sách điều hành nhanh và chính xác

Chưa thể theo dõi tiến trình công việc tại các doanh nghiệp mayViệt Nam hiện nay trên hệ thống máy tính của doanh nghiệp trên bìnhdiện toàn bộ công ty dẫn đến hệ thống máy tính của công ty chưa là cáccông cụ để điều hành hoạt động của công ty của các nhà lãnh đạo

Các hệ thống hỗ trợ phân tích nhiều chiều hoạt động của doanhnghiệp để hỗ trợ các nhà quản lý lập các kế hoạch trung và dài hạn

Hệ thống quản lý khá cồng kềnh và không hiệu quả lệ thuộc nhiều vàocon người chưa ứng dụng được nhiều công nghệ cao vào quản lý giảmchi phí nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4 Doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập Thách thức và nhu cầu giải pháp công nghệ thông tin toàn diện.

WTO-1.4.1 Cơ hội cho các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO

- Thị trường đối với các doanh nghiệp may Việt Nam tương đối rộng mởvới thị trường nội địa và thị trường các nước thành viên WTO, được đối

xử bình đẳng trên nhiều thị trường quan trọng chiến lược

- Năng lực sản xuất được cải thiện đáng kể về hạ tầng cơ sở về côngnghệ, thiết bị máy móc, năng lực quản lý bởi dòng đầu tư đổ vào ViệtNam ngày một tăng, Việt Nam là một điểm đầu tư hấp dẫn thu hút cácnhà đầu tư toàn cầu

- Thương hiệu may Việt Nam có nhiều cơ hội khẳng định vị thế trên bản

đồ thương mại thế giới

1.4.2 Thách thức đối với các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO

Là một nước đang phát triển còn ở trình độ thấp, việc gia nhậpWTO đương nhiên các doanh nghiệp nước ta phải chấp nhận những tháchthức lớn và phải vượt qua để tiến lên trong đó ngành may là một trongnhững ngành chủ lực phát triển kinh tế Việt Nam nên cũng gặp rất nhiềuthách thức khi hội nhập WTO Những thách thức đó:

Thứ nhất là, cạnh tranh khốc liệt trên thị trường quốc tế và thị

trường nội địa Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một năng lựccạnh tranh nếu không muốn bị đào thải Những người sản xuất hàng hóa

và cung cấp dịch vụ của nước ta kể cả trong lĩnh vực công nghiệp vànông nghiệp đều phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt với hàng hóa vàdịch vụ của các thành viên WTO không chỉ ở thị trường thế giới mà ở cảthị trường trong nước Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta

hiện nay nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng còn nhiều yếukém Những yếu tố chủ yếu quyết định năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp như: năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, trình độkhoa học công nghệ, năng lực quản lý, tổ chức thị trường và tiếp thị v.v còn hạn chế

Lợi thế cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam hiện nay chủyếu dựa trên nguồn lao động rẻ và tài nguyên thiên nhiên sẵn có, songnhững lợi thế này đang có xu hướng giảm nhanh Vì vậy, sự đương đầuvới các doanh nghiệp lớn của các thành viên WTO phát triển có sức cạnhtranh mạnh là thách thức lớn nhất với các doanh nghiệp Việt Nam

Thứ hai là , nắm bắt được trình độ phát triển của nhân loại về khoa

học công nghệ và quản lý Thách thức lớn đối với các doanh nghiệp mayViệt Nam là có nguồn nhân lực trình độ cao nắm bắt được mạch pháttriển thế giới để ứng dụng vào Việt Nam tạo đà phát triển tăng năng lựccạnh tranh của ngành may Việt Nam trên thương trường toàn cầu

Thứ ba là, quy mô doanh nghiệp của nước ta nhỏ bé, công nghệ

phần lớn còn lạc hậu so với trình độ trung bình của thế giới, năng suất laođộng thấp, sản phẩm làm ra có giá thành cao; nhất là thiếu những sảnphẩm mang tính độc đáo, hoặc tính duy nhất trên thị trường

Thứ tư là, gia nhập WTO, tập đoàn các doanh nghiệp Việt Nam

cũng như từng doanh nghiệp riêng lẻ phải đối mặt với chính sách tự dohóa thương mại đang có xu hướng phát triển mạnh trên thế giới Tổ chứcWTO chỉ cho phép các thành viên bảo hộ sản xuất trong nước bằng thuếquan với mức bình quân ngày càng giảm, thấp hơn nhiều so với mứcchúng ta đang thực hiện Kinh nghiệm của 12 thành viên mới gia nhậpWTO cho thấy họ phải cam kết đối với 100% số dòng thuế công nghiệpvới mức thuế trung bình thấp từ 0-5% và không áp dụng các biện phápphụ thu đối với hàng nhập khẩu Các thành viên gia nhập WTO sauthường phải cam kết thuế suất ở mức thấp hơn các thành viên gia nhập

trước Như vậy, khả năng bảo hộ của Nhà nước để các doanh nghiệp ViệtNam đủ sức đối phó hiệu quả với sức ép cạnh tranh sẽ rất hạn chế vàngày càng bị thu hẹp Ðiều đó cho thấy các doanh nghiệp của nước tabuộc phải chấp nhận một cuộc chơi không cân sức và phải nỗ lực caonhất để không chỉ không bị biến thành thị trường tiêu thụ hàng hóa củacác thành viên WTO, mà còn phải cung cấp ngày càng nhiều hàng hóa,dịch vụ của mình cho thế giới, chỉ có như vậy chúng ta mới có thể thắngcuộc trong cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế

Thứ năm là, gia nhập WTO ngoài việc giảm tỷ lệ thuế đáng kể,

chúng ta phải dỡ bỏ các hàng rào phi thuế như: hạn ngạch giấy phép, thủtục hải quan, trợ cấp v.v trong một thời gian nhất định Thực hiện giảm

tỷ lệ thuế, dỡ bỏ hàng rào phi thuế, bỏ phụ thu nhập khẩu, làm cho một sốloại sản phẩm công nghiệp và nông nghiệp như thép, giấy, hóa chất, phânbón, sợi dệt, một số loại sản phẩm cơ khí và sản phẩm nông sản sẽ phảichịu sự cạnh tranh gay gắt nhất từ phía hàng nhập khẩu

Thứ sáu là, một số doanh nghiệp của nước ta thiếu vốn đầu tư phát

triển và mở rộng sản xuất, vì thế chưa tạo được sức cạnh tranh mạnh chodoanh nghiệp trong một thời gian ngắn

Các doanh nghiệp cần thấy rằng, thời cơ là những điều kiện có lợicho mình để phát triển Song, thời cơ không tự nó đưa đến kết quả tốt đẹpcho doanh nghiệp mà nó tùy thuộc vào việc doanh nghiệp đưa ra các kếhoạch phát triển sản xuất, kinh doanh đúng, kịp thời hấp dẫn với ngườitiêu dùng Ðối với thách thức cũng vậy, sức ép kìm hãm của nó đến đâuđối với hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển của doanh nghiệpcòn tùy thuộc vào khả năng và giải pháp chống đỡ, khắc phục của từngdoanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng tốt thời cơ và vượt qua những tháchthức, các doanh nghiệp cần thường xuyên nắm bắt nhu cầu thị trường,nắm bắt thời cơ, hiểu biết mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh với

mình để đưa ra được những kế hoạch kinh doanh và giải pháp khắc phụcthách thức một cách kịp thời và có hiệu quả nhất

Đứng trước các thách thức đó ngành may Việt Nam nên thực hiệncác giải pháp đồng bộ sau để tăng năng lực cạnh tranh:

Một là, từng doanh nghiệp cần tận dụng lợi thế so sánh đã có và

tạo ra lợi thế so sánh mới cho mình

Ðể nâng cao khả năng cạnh tranh, ngoài những lợi thế về tàinguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những yếu tố thuộc về lợi thế sosánh do thiên nhiên ban tặng cho mỗi nước, mà các doanh nghiệp được sửdụng; nước ta còn có một yếu tố được coi là lợi thế so sánh quan trọng

Ðó là giá công lao động rẻ so với nhiều nước trong khu vực và nhất là sovới các thành viên phát triển Công lao động ở nước ta giá chỉ bằng mộtnửa của họ, thậm chí có ngành còn thấp hơn, trước mắt chúng ta có thểtận dụng cao nhất khả năng này trong cạnh tranh với các doanh nghiệpthành viên WTO khác Mặt khác, trong những năm tới, lao động kỹ thuậttrình độ cao mới là loại lao động mà "nền kinh tế tri thức cần đến" Dovậy, đông và rẻ không còn là lợi thế cho lực lượng lao động của ta Cầnphải tự tạo ra lợi thế so sánh mới, lợi thế mới này mỗi doanh nghiệp phải

tự tìm và tạo ra cho mình từ chính những nguồn lực của mình

Hai là, biết kết hợp tự mình nâng cao khả năng cạnh tranh và hợp

tác với các doanh nghiệp khác trong hệ thống Các doanh nghiệp cần hiểurằng để có thể thắng trong cạnh tranh, để nâng cao năng lực cạnh tranhphải chọn cách cạnh tranh cho mình, thay vì mạnh ai nấy làm Mỗi doanhnghiệp đều phải nỗ lực tiến nhanh hơn đồng đội, đó là yêu cầu của cạnhtranh; nhưng đồng thời cũng sẵn sàng hợp tác với đồng đội vào lúc cầnthiết do yêu cầu của hợp tác cạnh tranh Làm được điều đó, chúng ta sẽtận dụng được cả hai ưu điểm của cạnh tranh và hợp tác Cạnh tranh để cóđược sản phẩm tốt nhất và giá hạ nhất (điều kiện sống còn của doanh

nghiệp), hợp tác để hỗ trợ các doanh nghiệp trong và ngoài hệ thống đềucùng phát triển (điều kiện sống còn của hệ thống doanh nghiệp)

Ba là, nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ

thương mại Hiện nay, nước ta đã có một số mặt hàng có sức cạnh tranhmạnh ở thị trường một số nước trên thế giới như: gạo, cà-phê, giày dép,hàng mỹ nghệ thủ công, máy công cụ nhỏ và một số mặt hàng nông lâm,hải sản Song, còn nhiều mặt hàng khác tuy có thế mạnh sản xuất, songchất lượng kém, mẫu mã đơn điệu, do đó chưa cạnh tranh được ở thịtrường thế giới, nhất là thị trường các thành viên WTO có nền côngnghiệp tiên tiến, đông dân cư và có sức tiêu thụ lớn

Ðể hàng hóa và dịch vụ thương mại nói trên có sức cạnh tranh cao

ở thị trường WTO, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung đầu tư đổimới công nghệ, tăng cường các biện pháp quản lý để đạt mục tiêu chấtlượng cao, giá thành hạ và tương đối ổn định, thương hiệu rõ ràng, hấpdẫn, dễ nhớ để thu hút được đông đảo người tiêu dùng Từ thực tế chothấy doanh nghiệp nào chọn hướng đầu tư đúng và biết cách quảng báthương hiệu, chiếm được niềm tin của khách hàng thì đó là sức mạnh củadoanh nghiệp để cạnh tranh ở cả thị trường nội địa và thị trường WTO

Coi trọng phát triển những sản phẩm có thế mạnh và xây dựngđược những thương hiệu mạnh, tổ chức phục vụ thuận tiện, văn minh chongười tiêu dùng là yếu tố quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh của hànghóa và dịch vụ trên thị trường

Kinh nghiệm cho thấy thương hiệu hàng hóa mạnh là một trongnhững giải pháp cơ bản thực hiện cạnh tranh lành mạnh, giúp cho doanhnghiệp giành thắng lợi lớn

1.4.3 Nhu cầu công nghệ thông tin của các doanh nghiệp may Việt Nam trong thực hiện các giải pháp

Với những thách thức và giải pháp cấp bách đó thì các doanhnghiệp may Việt Nam cần phải xác định rõ công nghệ thông tin là một

trong những công cụ chính để thực hiện các giải pháp đó khi hội nhập thịtrường toàn cầu Qua khảo sát chung ngành may Việt Nam thì nhu cầucông nghệ thông tin hiện nay được đánh giá khá cấp bách với một số nhucầu chính sau:

Thứ nhất là, các doanh nghiệp muốn tăng cường năng lực quản lý,

năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường bằng cách nâng cấp hệthống CNTT hiện nay

Thứ hai là, mô hình quản lý CNTT mới mà các doanh nghiệp may

Việt Nam hướng tới hiện nay hướng tới phải đạt tầm giải pháp theo tiêuchuẩn quốc tế nhưng vẫn phù hợp với hệ thống các quy định của nhànước Việt Nam

Thứ ba là, giải pháp mới phải đạt được yêu cầu quản lý rộng, đa

dạng, đặc thù theo cơ cấu tổ chức hiện nay và trong tương lai của công ty

Thứ tư là, giải pháp CNTT mới phải mang tính tích hợp để tạo

thành một hệ thống thông tin thống nhất trên tất cả các mặt của doanhnghiệp

CHƯƠNG 2 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

2.1 Cơ sở khoa học của đề tài

2.1.1 Khoa học quản lý nguồn lực doanh nghiệp

Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, tổ chức ,lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức

và các nguồn lực khác nhau của tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêucủa doanh nghiệp

Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là hoạt động cần thiết phải đượcthực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạtđược những mục tiêu chung Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉphát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân

tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cầnđến hoạt động quản trị Không có các hoạt động quản trị, mọi người trongtập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra mộtcách lộn xộn Giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vìcùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau.Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi

về một hướng Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cầnthiết của quản trị qua câu nói của C Mác trong bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩchơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải cóngười chỉ huy, người nhạc trưởng” Quản trị nguồn lực doanh nghiệp lànhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đócác cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhấtnhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Trong một doanh nghiệp may thì hệ thống các bộ phận, các nguồnlực rất lớn do đó cần được kết hợp với nhau thành một tổng thể thốngnhất là một yêu cầu kiên quyết đối với các nhà quản trị doanh nghiệpmay Để có một giải pháp tối ưu hoạch định nguồn lực doanh nghiệp thì

cơ sở khoa học chính sẽ dựa trên khoa học quản lý doanh nghiệp, cáckiến thức quản trị doanh nghiệp và các mảng kiến thức cần có để quản trịdoanh nghiệp

2.1.2 Hoạch định nguồn lực và phát triển doanh nghiệp

Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lượctổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động đểphối hợp các hoạt động trong tổ chức Theo Harold Koontz, CyrilOdonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết định trước xem phảilàm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó” Như vậyhoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kếhoạch cụ thể từ trước Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn

cả kế hoạch Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong

hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mangtính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi

Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức Các nhàquản trị đều tiến hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch địnhkhông chính thức Trong hoạch định không chính thức mọi thứ khôngđược viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các mục tiêu với những ngườikhác trong tổ chức Loại hoạch định này hay được áp dụng ở các doanhnghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái

gì đang đợi họ ở đó Cách hoạch định này thường chung chung và thiếutính liên tục Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng

ở một số doanh nghiệp lớn và một số khác cũng có những kế hoạch chínhthức rất công phu

Mục đích của hoạch định

Tại sao những nhà quản trị doanh nghiệp phải hoạch định? Tất cảcác nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức nàyhay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được địnhhướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môitrường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêuchuẩn cho việc kiểm tra

- Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, vàtrong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại vàtương lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của

tổ chức Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược

có hiệu quả

- Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và

tổ chức Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơhội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định vàthay đổi của các yếu tố môi trường Từ các sự kiện trong quá khứ và hiệntại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm

vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mụctiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này

- Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mongđợi cuối cùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biếttập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong nhữngthời điểm khác nhau

- Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tậpthể Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằngmình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môitrường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó Các tổchức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉphản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra.Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môitrường thì sẽ bị tan vỡ Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiếthơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giớiđang xảy ra nhanh hơn

- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mụctiêu thuận lợi và dễ dàng

Trong ERP hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là hoạch địnhchính thức với mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp được đề ra với tất cả cácnguồn lực của doanh nghiệp để tất cả các thành viên các bộ phận củadoanh nghiệp biết và thực hiện Khi đó những nhà quản trị cũng xây dựngnhững chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu của tổchức dựa trên cơ sở hoạch định nguồn lực doanh nghiệp Do đó một cơ sởkhoa học quan trọng của đề tài là dựa trên toàn bộ các tri thức về hoạchđịnh trong doanh nghiệp để đề ra các giải pháp tối ưu ERP- Hoạch địnhnguồn lực doanh nghiệp ngành may mặc Việt Nam

2.1.3 Hệ thống thông tin nguồn lực doanh nghiệp

Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian

mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc Một nghiên cứu cho thấyrằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trongkhoảng 16 đến 46 lần trong một giờ Điều này nghĩa là họ thông tin vớinhững người khác từ hai đến bốn phút, một lần Nghiên cứu này còn chỉ

ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thôngtin và nhận thông tin nhiều hơn Những người lãnh đạo cấp thấp nhấtdành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói.Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ29% đến 64% Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc quađiện thoại Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hếtcác thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện

Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộphận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau Tổ chức là một hệ thống ổn địnhcủa các hoạt động nơi con người cùng làrn việc với nhau để đạt tới nhữngmục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công laođộng

Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nóiriêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tinđược xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức

Theo nghĩa thông thường, thông tin được hiểu là những tin tứcđược truyền đi cho ai đó Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau vềthông tin, dưới đây là một số định nghĩa thường gặp:

- Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào

đó

- Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệunhất định

Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tintức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cầnthiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó tronghoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó

Các đặc điểm của thông tin là:

- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dầnđược

- Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị

- Thông tin càng cần thiết càng quý giá

- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt

Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiệntrực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị

Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽphức tạp hơn Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức

có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu môhình sau:

- Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến

và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin

- Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi

và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận

- Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thuthập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một

- Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thôngtin theo ba cách ở trên

Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điềukiện áp dụng riêng của nó Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn môhình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình

Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị Nhiều côngtrình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động