Lí luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động

Luận văn : Lí luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động

Chơng I

Lý luận chung về thu hút và tuyển

chọn Lao động

1 Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động

Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quátrình sản xuất Lao động luôn đợc coi là nhân tố có ýnghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanhnghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố kháccủa quá trình sản xuất Do đó, lao động là nhân tố có vaitrò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh và thực hiệ các mục tiêu của doanh nghiệp

Do lao động có ý nghĩa quan trọng nh vậy nên vấn

đề quản trị và sử dụng lao động sao cho có hiệu quảcũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp Đặc biệt là vấn

đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng,

họ khác nhau về năng llực làm việc, về thể lực, trí lực,hoàn cảnh Hoạt động của con ngời không tuân theo mộtqui luật cố hữu mà có sự biến đổi theo không gian, thoìgian và điều kiện sinh hoạt xã hội

Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao

động nhng hai học thuyết có ảnh hởng lớn đến quả trìnhquản trị lao động trong doanh nghiệp là học thuyết củaTaylor và Mayo

1.1 Học thuyết cue F.W.Taylor.

Taylor (1856 - 1915) là một kỹ s ngời Mỹ Ông đợc thếgiới Phơng tây đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện

đại, là ngời mở ra kỷ nguyên vàng trong công tác quản trị

Ông là ngời xây dựng nên một phơng pháp quản trị đợc sửdụng làm cơ sở cho việc quản trị lao động trong cácdoanh nghiệp Âu Mỹ.

Taylor có những đánh giá tiêu cực về con ngời Ôngnhìn nhận rằng: Con ngời nh một công cụ lao động và vềbản chất đa số con ngời không muốn làm việc Cái họ quantâm là họ kiếm đợc những gì chứ không phải là công việc

họ làm Rất ít ngời muốn và có thể làm những công việc

đòi hỏi tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát Do đó ôngcho rằng chính sách quản trị phải thúc đẩy con ngời làmviệc bằng cách phân chia công việc một cách khoa họcchuyên môn hoá cá thao tác của ngời lao động và buộc họphải làm theo dây truyền dới sự giám sát chặt chẽ Đồngthời các định mức lao động cũng đợc xây dựng dựa trênsức làm việc của những ngời khoẻ mạnh có năng suất cao

và bắt buộc ngời khác tuân theo

Từ những quan niệm trên Taylor đã đa ra bốn nguyêntắc quản trị cơ bản sau:

- Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học vềlao động bố trí lao động một cách hợp lý

- Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con ngời lao

động một cách khoa học và đào tạo bồi dỡng nghề nghiệpcho họ để họ phát huy đầy đủ khả năng của mình

- Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với ngờilao động để đảm bảo việc họ thực hiện công việc theo

đúng căn cứ khoa học đã định

- Thứ t: Công việc và trách nhiệm của ngời quản trị vàngời lao động đợc phân chia nh nhau

Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có u nhợc

điểm sau:

- Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phơng pháp khoa họctrong tính toán định mức và tổ chức lao động nên năngsuất lao động tăng một cách nhanh chóng Hơn nữa với bốnnguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt chútrọng tới công tác la chọn và đào tạo ngời lao động Có thểthấy là trong dây chuyền sản xuất, nếu ngời lao động

- Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận đợc vai trò tíchcực cũng nh chủ động của con ngời trong lao động Việc

đánh giá không đúng khả năng cũng nh thiếu tôn trọng

đối với ngời lao động có thể sẽ làm thui chột tài năng vàlàm giảm nhiệt tình của họ đối với công việc Đặc biệt làviệc chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vịtrí lao động và những định mức quá cao sẽ tạo ra sự trìtrệ trong suy nghĩ ngời lao động, đồng thời vắt kiệt "mồhôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việckhông sáng tạo

1.2 Học thuyết của Henry Mayo:

Henrry Mayo (1841 - 1925) là ngời chủ trơng phải cómột lý thuyết quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất

định Ông cho rằng, bản chất con ngời không phải là khôngmuốn làm việc mà con ngời cảm thấy mình có ích vàquan trọng Họ muốn đợc góp phần thực hiện mục tiêu

đồng thời họ có năng lực độc lập sáng tạo Con ngời cònmuốn nhận đợc sự khuyến khích, đợc tôn trọng và khẳng

định mình Theo ông, trong điều kiện nhất định, conngời không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm

công việc và trách nhiệm về mình Vì vậy chính sáchquản trị của ông là động viên, khuyến khích con ngời

đem lại hết khả năng tham gia côing việc chung, tạo điềukiện thuận lợi để khia thác tiềm năng của con ngời

Từ các quan điểm trên, Mayo đa ra các nguyên tắcquản trị sau:

- Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu vàmục đích, lợi ích của doanh nghiệp

- Bộ phận quản trị phải có năng lựu và tích cực hoạtdộng các quyết định đa ra phải rõ ràng chính xác

- Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải

có khả năng đứng đầu Mỗi nhân viên phải đợc bố trí vàonơi làm việc phù hợp để họ có thể phát huy đợc năng lựccủa mình

- Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sángtạo và trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức

Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con ngời dới một góc

độ tích cực: " con ngời có tiềm năng cần đợc khai thác vàphát triển" Những quan điểm này cho thấy Mayo chútrọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của conngời Theo quan diểm của ông, con ngời thực sự muốn đợccoi trọng đợc đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tựkhẳng định mình bằng cách cố gắng trong lao động vớitất cả khả năng hiện có cũng nh sáng tạo của mình

Tuy nhiên nhợc điểm của học thuyết này là mặc dù nócải thiện đợc môi trờng làm việc nhng lại chỉ đạt đợc kếtquả rất hạn chế trong nâng cao năng suất lao động vì sựthoả mãn trong công việc của công nhân ở đây, Mayo đã

đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con ngời trong tổchức, không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân Đềcao tính chủ động sáng tạo của con ngời chỉ là một trongnhững yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năngsuất, hiệu quả làm việc nhng không thể thay thế nhữngyếu tố khác đợc Ngoài ra, học thuyết của Mayo không

đánh giá đợc yêu cầu công việc mà không kiểm tra đánhgiá đợc ảnh hơngr của công việc đối với hành vi của côngnhân

Nh vậy cả hai học thuyết trên đều có nhợc điểmriêng do đó việc sử dụng thuần tuý một trong hai họcthuyết trên đều không thể đem lại hiệu quả cao đợc Hiệnnay đa phần các Công ty trên thế giới đều kết hợp cả haihọc thuyết trên vào công tác quản trị và sử dụng lao độngcủa mình Thực tế chứng minh là họ đã thành công Cóthể nói rằng đó là giải pháp tốt cho công tác quản trị và sửdụng lao động trong các doanh nghiệp

2 Vai trò của thu hút và tuyển chọn lao động đối với doanh nghiệp.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúcnào doanh nghiệp cũng hoạt động với một số lợng côngnhân và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp luôn phải có

sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trờng kinh doanh.Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanhnghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng lực vào vịtrí phù hợp Đáp ứng nhu cầu này chính là công tác thu hút

và tuyển chọn lao động Công tác này không chỉ đảm bảocho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các

kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp Nếu côngtác này đợc thực hiện tốt doanh nghiệp có thể hoạt động

ổn định bình thờng Ngợc lại sẽ làm giảm khả năng cạnhtranh cũng nh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng cóngay những nhân viên có thể đảm nhận đợc những vị tríquan trọng Thông qua công tác thu hút và tuyyẻn chọndoanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi

có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả Côngviệc đợc giải quyết nhanh chóng, có chất lợng cao sẽ tănghiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng nh tạo đợcniềm tin đối với các đối tác khác trong kinh doanh Đồngthời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanhnghiệp trên thơng trờng

Nh vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động làmột nội dung khá quan trọng, có tác động lớn đến hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi sựquan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt

2.2.1 Môi trờng bên ngoài

* Yếu tố kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng lớn

đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động Trong giai

đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng

đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lợng lao động

có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công tycần có quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạnchế tuyển mới nhân viên Ngợc lại khi kinh tế phát triển và

có chiều hớng ổn định Công ty lại có nhu cầu phát triểnlao động để mỏ rộng sản xuất Việc mở rộng sản xuất này

đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm ngời đòi hỏi phải tăng

l-ơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điềukiện làm việc Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái,

nó có ảnh hởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn lao độngcủa doanh nghiệp

*Yếu tố dân số

Dân số cũng là một yếu tố ảnh hởng đến tuyển chọnlao động cho doanh nghiệp ở những quốc gia có lực lợnglao động dồi dào có trình độ thì tuyển lao động cũnggặp nhiều thuận lợi Ngợc lại ở những nớc có tỷ lệ tăng dân

số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khókhăn trong việc tuyển lao động Ngoài ra giới tính cũng làmột trong yếu tố mà nhà quản trị cần quan tâm Bởi lẽ lựclợng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hởng đếndoanh nghiệp Nếu chỉ xét đến độ "con ốm mẹ nghỉ"hoặc cần xây dựng cho trẻ con khi mẹ đang làm việccũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem xét

* Văn hoá - xã hội

Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấcthang xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đạithì nó sẽ kìm hãm và không cung cấp nhân tài cho tổchức Chẳng hạn nh ỏ Việt Nam, nhiều gia đình còn nặngnhiều về phong kiến, ngời chủ gia đình - chủ yếu chồng,ngời cha hầu nh quyết định mọi việc Vợ và các con hầu

nh là thụ động Sự thụ động này đợc coi là đơng nhiên vàphổ biến Tại các Công ty xí nghiệp cũng vậy Điều này đa

đến hậu quả là không khí của Công ty khó mà năng động

đợc Song ở nhiều quốc gia Phơng Tây phát triển, thì việcsinh hoạt và học tập khác hẳn với ở Việt Nam Cá nhân đợcchủ động trong mọi vấn đề không bị phụ thuộc chặt chẽvào bố mẹ Họ bình đẳng hơn trong gia đình, khôngxét đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự "chủ

động " đó đợc mọi ngời chấp nhận Và chính cung cáchvăn hoá này trong xã hội đã tạo bầu không khí văn hoá ở cácCông ty tại các nơc phát triển đợc năng động sáng tạo Đâycũng là một trong các yếu tố quyết định sự thành côngcủa các Công ty trong thế giới cạnh tranh toàn cầu ngàynay

Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng

ảnh hởng đến cấu trúc của các doanh nghiệp Tại các nớcphát triển lực lợng lao động từ các ngành sản xuất chuyểnsang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm nhiềudịch vụ mới ở Canada và ở Mỹ nếu 4 ngời trớc đây làmtrong ngành công nghiệp thì bây giờ có 3 ngời chuyểnsang lĩnh vực phục vụ

* Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phảichỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao

động lao động là vấn đề cốt lõi của quản trị Để tồn tại

và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả làcon đờng tốt nhất Muốn quản trị có hiệu quả các doanhnghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh

đạo, động viên đồng thời còn phải tạo ra một bầu khôngkhí văn hoá gắn bó Ngoài ra Công ty còn phải có chế độthù lao để nhân viên cảm thấy đợc đánh giá đúng khảnăng của mình Nếu không Công ty sẽ mất đi những nhânviên giỏi có khả năng Sự ra đi của nhân viên không phảichỉ thuần tuý là vấn đề thù lao mà là tổng hợp của nhiềuvấn đề khác Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp quảntrị lao động một cách hiệu quả

* Khoa học kỹ thuật

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ côngnghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng các Công ty tạiViệt Nam đã cải tiến kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này

có ảnh hởng lớn đến lao động của doanh nghiệp Trongmột vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối vớinhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên củamình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật Sựthay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêmnhân viên mới có khả năng Và việc thu hút, tuyển chọnnhững ngời này không phải dễ

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việchoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa Điều đó

cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chỉ cần ítngời mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất lợngcao hơn Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lựclợng lao động d thừa.

* Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Kháchhàng các sản phẩm của Công ty xuất ra, chất lợng của hànghoá và dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Ngoài racác nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng cần phải

có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến muahàng Nh vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một

đội ngũ nhân viên có năng lực, có thể sản xuất ra nhữngmặt hàng có chất lợng cao và đáp ứng đợc những yêu cầucủa khách hàng đến mua hàng

* Luật lệ và chính quyền đoàn thể

Luật lao động của nớc ta đợc ban hành và áp dụng từtháng 1/1995 Đồng thời nhà nớc còn ban hành nhiều Nghị

định Thông t hớng dẫn cụ thể chi tiết việc thực hiện luật

đặc biệt là vấn đề tuyển lao động Trong đó có quy

định rõ những đối tợng nào không đợc tuyển, những đốitợng nào đợc u tiên tuyển Ngoài ra nhà nớc còn giao cho cáccơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay quận huyện quản lý vấn đềlao động của doanh nghiệp Nh vậy chính quyền, luật lệ

và đoàn thể cũng có ảnh hởng không nhỏ đến tuyển lao

động

2.2.2 Môi trờng bên trong

* Sử dụng, mục tiêu của Công ty

Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng củamình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng củaCông ty mình Mục đích hay sứ mạng của Công ty là mộtyếu tó môi trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phậnchuyên môn nh sản xuất, kinh doanh , tài chính, quản trịlao động Và đơng nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệpcũng ảnh hởng đến tuyển lao động Nếu mục tiêu củadoanh nghiệp là đáp ứng đợc tất cả các yêu cầu của kháchhàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lợng sản phẩmthì doanh nghiệp phải chọn cho mình những nhân viên

có trình độ và khả năng cao trong lĩnh vực sản xuất vàbán hàng Nh vậy mục tiêu của Công ty cũng tạo nên ảnh h-ởng lớn đến tuyển lao động

* Chiến lợc và các chính sách nhân sự của Công ty

Các chính sách và chiến lợc của Công ty có tác độnglớn đến tuyển lao động Công ty có nhiều chính sách hợp

lý u đãi đối với ngời lao động thì sẽ có nhiều ngời đến xinviệc Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽ hếtlòng với Công ty Ngợc lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự

tự do bình đẳng thì sẽ có ít ngời đến đăng ký xin việchoặc đã đợc nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi Dới đây làmột số chính sách có tác động tích cực đến nhân viên:

- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễchịu

- Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thởng hợp lý

- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công

ty là họ sẽ đợc u tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trốngnếu họ chứng tỏ là họ đủ khả năng

* Bầu không khí văn hoá của Công ty.

Bầu không khí văn hoá của Công ty đợc định nghĩa

nh nếu là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và các thóiquen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vàocấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi Những giátrị đợc chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những

điều mà nhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng vớithế giới của họ nh thế nào Khi đối phó hay trực diện vớivấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những

điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phơng thức

đúng để tổng hợp và xác định, phân tích giải quyết vấn

đề

Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và

nó cũng tác động không nhỏ đến thái độ tình cảm củangời lao động Trong Công ty, nhân viên cảm thấy dễ chịukhi đợc làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ sẽ cống hiếnhết khả năng của mình Đây là một yếu tố quan trọng mànhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sửdụng lao động trong doanh nghiệp mình

* Công đoàn

ở Việt Nam trớc đây công doàn hầu nh nằm trong cơcấu của Đảng uỷ và chính quyền Th ký công đoàn là một

đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ trách Nhng từ năm

1990 trở lại đây ngời đứng đầu công đoàn gọi là Chủtịch công đoàn Công đoàn hoạt động độc lập hơn vàmục đích bảo vệ quyền lợi ngời lao động Vai trò của công

đoàn là kết hợp với chính quyền để chăm lo đến đờisống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc Các

vấn đề của công đoàn thờng là chế độ trả lơng, thởngtuyển chọn lao động, tạm nghỉ việc, kỷ luật Sự hoạt

động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác

động đến việc tuyển chọn lao động của Công ty

3 Thu hút lao động

Có thể nói thu hút lao động là việc sử dụng các

ph-ơng pháp khác nhau để ngời lao động đến nộp đơn

đăng ký xin việc làm

Tuy nhiên trớc khi thu hút lao động doanh nghiệp cần

đánh giá nhu cầu nhân lực của mình Doanh nghiệp cầnbao nhiêu ngời, ở những vị trí nào, nhu cầu ccáp bách haythờng niên Đó là những vấn đề doanh nghiệp cần làm rõ

để việc thu hút và tuyển chọn lao động tốt hơn Songsong với vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần phải có một kếhoạch tuyển ngời cụ thể, chi tiết, nh vậy sẽ tránh đợcnhững sai sót không đáng có Từ đó doanh nghiệp mớitính đến các bớc tiếp theo của qui trình tuyển lao động

Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệpcần quan tâm đến nguồn thu hút và các phơng pháp thuhút

3.1 Nguồn nội bộ

Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủtục phức tạp Đối với các vị trí quan trọng thông thờng cácdoanh nghiệp đánh giá những nhân viên có khả năng nhấtnhờ hồ sơ theo dõi riêng Đối với các vị trí ít quan trọng,Công ty trên thế giới thờng sử dụng phơng pháp niêm yếtchỗ làm hay công việc đang cần tuyển ngời, đợc gọi tắt làniêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này đợc dán

ngay chỗ công khai để mọi ngời đều biết Đó là một thủtục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết rằnghiện đang cần tuyển ngời cho moọt số công việc nào đó.Trong bảng niêm yết thờng ngời ta ghi rõ chỗ làm còn đangtrống, các thủ tục cần thiết khi đăng ký, các điều kiện tiêuchuẩn cụ thể.

Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báotrong nội bộ Công ty Ngoài ra đây là một vấn đề thuộc

về chính sách Bởi lẽ nhân viên bao giờ cũng muốn có cơhội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ Các Công ty lớn Ph-

ơng Tây và nhất là Nhật Bản thờng u tiên tuyển từ nguồnnội bộ

Tuyển ngời theo cách này ngời ta gọi là tuyển nhânviên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trongCông ty Tuyển ngời từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhânviên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ đợc thăng tiến

điều này làm họ gắn bó với Công ty hơn, làm việc tíchcực hơn Hơn nữa họ quen thuộc hiểu đợc chính sách vàcơ cấu của Công ty do đó chỉ cần một thời gian ngắn là

có thể hoà nhập vào môi trờng làm việc mới ngay

công nhân thích các công việc ở Công ty họ thờng muốnbạn bè vào làm việc chung với mình Chính vì thế mànhiều Công ty tại các nớc hiện đại khuyến khích côngnhân đa bạn bè và họ hàng vào làm việc.

Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sựthiên vị hoặc cảm tởng không tốt trong công nhân khi mộtngời bạn họ hàng của họ không đợc chấp nhận vào làmviệc Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu Công ty giảithích cho mỗi công nhân ý thức đợc rằng họ oó tráchnhiệm đối với những ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấyrằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ đợc xem xét kháchquan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống thu hútkhác nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau

*Nhân viên cũ của Công ty

Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứngtốt ở công ty lại rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giảiquyết chuyện gia đình Nhng khi làm việc ở hãng mới họthấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng hoặc tìnhtrạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ

Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứngnúi này trông núi nọ" là những ngời không đáng tin cậy,không nên sử dụng Tuy nhiên rất nhiều Công ty ở các nớc

đang phát triển khám phá ra rằng những ngời trở lại làmviệc lại là những ngời tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thầntrung thực hơn khi họ làm việc tại đây trớc kia

Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tấtcả các công nhân viên khác có ý tởng rằng họ có thể dờiCông ty bất cứ khi nào họ muốn mà một khi trở laị họ cũng

chẳng bị mất mát gì Nhà quản trị phải thận trọng tránh

để cho công nhân có những t tởng đo

*ứng viên tự nộp đơn xin việc

Những ngời tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc

đợc coi nh là ứng viên tự nguộn bởi vì Công ty không đăngquảng cáo tìm ngời Trong những trờng hợp này Công tynên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại Công ty nênthiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cầnthiết Công ty có thể mời họ làm việc Loại hồ sơ nh thế cóthể tiết kiệm đợc tiền bạc và thời gian cho Công ty khiCông ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp Tuy nhiênkhông phải các ứng viên tự nguyện đều là những ngời màCông ty cần

Trớc đây cách tuyển này thờng bị ngời nhật cho là

"Trái quy tắc" và ít đợc áp dụng Nhng từ những năm 90trở lại đây có rât nhiều công ty Nhật bản tuyển ngời theocách này

Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhngdoanh nghiệp cũng cần thận trọng trang bị ăn cắp côngnghệ hoặc bị hãng khác dùng cách này để tuyển nhânviên của mình.

*Các trờng đại học và cao đẳng

Sinh viên trong các trờng đại học và cao đẳng ngàycàng trở thành một nguồn nhân lực quan trọng đối với hầuhết các Công ty trên thế giới đặc biệt là đối với các công tycủa mỹ và nhật Các Công ty nhật bản là các Công ty có ch-

ơng trình huấn luyện riêng của mình và thờng thíchtuyển nhân viên trực tiếp từ các trờng học Bởi vì nhữngngời này vẫn còn giữ thói quyen học tập tâm hồn còntrong trắng dễ đào tạo có sức bật để vơn lên có nhiềusáng kiến Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúctiến việc thu hút trớc khi các sinh viên ra trờng

Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhng Công tycũng cần tính đến các khoản chi phí để đào tạo nhữngnhân viên mới thuộc nguồn này

*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do

Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do cũng là mộtnguồn thu hút có giá trị đói với doanh nghiệp Có nhiều ng-

ời có khả năng nhng họ lại tham gia vào "đội quân" này Cóthể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt nhânviên Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị hoặc

họ thích tự do làm việc theo ý mình Nếu biết khai thácnguồn này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình đợcnhững nhân viên giỏi

3.2.2 Phơng pháp thu hút.

Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bênngoài Sau đây là một số phơng pháp chính:

*Quảng cáo

Đây là phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ởViệt Nam Từ năm 1990 trở lại đây ngày nào chúng ta cũngthấy mục tuyển ngời trên báo chí từ cấp quản trị đến lao

động phục vụ Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm vàtuỳ theo báo chí ở các nớc phát triển những mục quảng cáotìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí hoặc báo miễnphí Báo loại này thờng đợc phát tại các nhà ga chỗ côngcộng, cổng trờng đại học Nhờ vậy mà chi phí quảng cáocũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trảtiền

Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáotrên báo chí là nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cáchthu hút này thờng áp dụng khi các phơng pháp thu hút khácquá tốn kém hoặc khó khăn

Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phảnứng của nhân viên khi họ biết Công ty đang cần ngời nhất

là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao Hậu quả lànăng suất lao động sẽ giảm Do đó để hạn chế nhợc điểmnày Công ty cần tạo d luận trớc khi quảng cáo

*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng

Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada thờng có các chuyênviên tuyển ngời đến các trờng kỹ thuật, hớng nghiệp, cáctrờng đại học cộng đồng và các viện đại học Phơng phápnày đợc gọi là phơng pháp Recruiters Mấu chốt của cuộc

tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắpxếp sinh hoạt học tập cho sinh viên.

Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viêntìm việc làm ở một số trờng đại học Ngay cả các trờnghọc nghề cũng vậy tuy nhiên hiệu quả các chơng trìnhnày cha cao vì thiếu tổ chức và các phơng tiện thông tinliên lạc

Sở dĩ các Công ty lớn thờng dùng cách này là vì các ờng đại học tại các nớc phát triển đều có các trung tâm giớithiệu việc làm Ngoài việc mỗi tròng đều có một tờ báophát miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan đến kinh

tr-tế - văn hoá - xã hội và sinh viên vụ, các trung tâm này đềuphát hành các bản tin và tờ bớm phát miễn phí cho sinhviên Hơn nữa họ còn trang bị cho sinh viên các kỹ năng cơbản để có thể kiếm đợc việc làm Chúng ta nên ngiên cứu

cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam

Ngoài ra các trờng này còn tạo điều kiện để các Công

ty cử ngời đến tiếp xúc phỏng vấn Các trờng đã phân loạisinh viên dựa vào khả năng, sở thính, thành tích học tậpnên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo yêucầu Lịch trình phỏng vấn cũng nh phỏng ốc đều thuận lợicho các Công ty

Cuộc phỏng vấn thờng là ngắn do có nhiều ứng viên

Đồng thời các chuyên viên thờng bỏ ra nửa số thời gianphỏng vấn để tìm hiểu về sinh hoạt và học tập của sinhviên từ trung học cho đến lúc đang phỏng vấn Sau đây

là một số thông tin Công ty cần

1 Sự thông minh và khả 1 - Thứ hạng

*Các cơ quan tuyển dụng

Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quantuyển dụng hoặc thu hút tuyển chọn dùm Thông thờng cáccơ quan này giỏi về tuyển các nhân viên văn phòng Chấtlợng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị

ở cơ quan này

Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mấtnhiều thời gian phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm ngời đểlấy một hai ngời Tuy nhiên đây là một phơng pháp tuyểnngời tốn kém đối với các nớc phát triển Riêng tại Việt Nam,giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loạicông ty đặt hàng Nói chung giá cả thờng dẻ hơn nhiều sovới các quốc gia phát triển Và cách thức làm việc của cácCông ty tuyển ngời cũng đơn giản Họ yêu cầu các ứngviên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần ngời họ cung cấpmột số danh sách, đồng thời gửi th mời ứng viên đến

phỏng vấn Nếu ứng viên này đợc tuyển họ sẽ đợc mộtkhoản thù lao từ phía Công ty khách hàng.

Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nêncân nhắc chi phí sử dụng cho việc tuyển ngời cho phù hợpvới tài chính của mình

*Sinh viên thực tập

Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả Sinhviên thực tập trong các tháng hè hoặc thực tập bán thời giantrong niên học ở các nớc phát triển các sinh viên thực tậpnày vẫn có lơng Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2 năm đãsắm đợc ô tô Trái lại ở Việt Nam xin thực tập là một việckhông dễ dàng

Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệtiếp xúc sinh viên có thể xác định đợc có nên làm việc tại

đây không và ngợc lại Công ty thấy sinh viên có khả năng

và t cách làm việc tại Công ty không Thực tập cũng là chiếccầu nối giữa ký thuyết kinh doanh và thực tế

* Nhờ nhân viên giới thiệu

Đối cới một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tơng

đối hiếm họ thờng áp dụng phơng pháp tham khảo ý kiếnnhân viên hay nói một cách khác là nhờ nhân viên giớithiệu Ưu điểm của phơng pháp này là đợc trình bày ởphần trớc

Đây cũng là một phơng pháp khá hữu hiệu đối với cácCông ty

4 Quy trình tuyển chọn lao động

Thu hút là việc tập ytung các ứng viên lại còn tuyểnchọn là quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là ng-

ời có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty

Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bớcsau: phỏng vấn sơ bộ - xem xét mẫu đơn xin việc - trắcnghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - tham khảo và kiểm tra lýlịch - quyết định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyểndụng bổ nhiệm Đơng nhiên là trớc khi thực hiện các bớctrên doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặtnh: phòng ốc, mẫu phỏng vấn dới đây chúng ta sẽ nghiêncứu một cách thực tế các bớc kể trên

có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của Công ty, cókhả năng giao tế nhân sự

Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại cácứng viên không đủ yêu cầu Phỏng vấn viên hỏi thẳng một

số câu hỏi về chuyên môn ngay Chẳng hạn hỏi ứng viên

về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu củaCông ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng nh không

có kinh nghiệm phỏng vấn viên sẽ loại ngời này ngay Tuynhiên tốt giai đoạn này không những xây dựng thiện ý chohãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc thu hút và tuyểnchọn

4.2 Xem xét mẫu đơn xin việc

Bớc tiếp theo cảu quá trình tuyển chọn là việc yêucầu ứng viên điền vao fmẫu xin việc do Công ty soạn thảo.Sau đó cấp quản trị đánh giá xem ứng viên có phù hợp vớinhu cầu của Công ty không

Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rấtchi tiết Mẫu đơn này càng chi tiết và khoa học bao nhiêuthì Công ty càng tiết kiệm đợc thời gian chọn lựa bấynhiêu Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai làứng viên có trình đọ thực sự

Thông trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từngCông ty và tuỳ theo từng loại hình kinh doanh Thông tin

mà ứng viên điền vào đơn đợc đói chiếu so sánh với bảnmô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêuchuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công tykhông điều này không phải là đơn giản nếu không nói làkhó Các ứng viên thờng nói về mình với khía cạnh hàoquang tích cực hoặc không thch tế So sánh với nhiệm vụtrách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ

và trách nhiệm của một chức cụ mà ứng viên đang xinkhông phải là chuyện dễ Do đó việc soạn thảo mẫu đơnnày cần phải thận trọng, kỹ càng

Thông thờng các mẫu đơn này đợc phát cho các ứngviên nào đã qua lần phỏng vấn aơ bộ Những ứng viên nàokhông qua sẽ không đợc phát mẫu đơn này Sau khi đãphát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có Công

ty yêu cầu ứng vien về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau.Trên thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên kháchquan hơn về năng lực, về chữ viết

Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hìnhthức của đơn xin việc và nội dung của đơn xin Về hìnhthức của đơn xin nh trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic,chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn Chỉ nên áp dụng

để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiêncứu Đối với công nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiềukhi kết quả sẽ ngợc lại Bởi lẽ nhiều ngời làm thợ giỏi nhng khiviết chẳng ra gì Cũng có ngời nói rất hùng biện nhng viếtvăn lại không hay nếu không nói là dở

*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do:

Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xemứng viên nào đạt đợc mức độ tiêu chuẩn nhát định vớicông việc mà ta muốn Đó là các tiêu chuẩn trình độ họcvấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm nghềnghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình Đơng sự sẽphải tính kèm với các giấy tờ có kiên quan Sau khi xétduyệt chúng ta có thể chia làm nhiều hạng, thậm chí là bahạng Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện, hạng B trungbình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại(yếu kém ở đây là so với tiêu chuẩn nmà công việc đòihỏi)

4.3 Trắc nghiệm

Trắc nghiệm là một phơng pháp hay đợc sử dụng để

đánh giá tuyển chọn nhân viên do có nhiều u điểm Sửdụng phơng pháp này doanh nghiệp có thể chọn cho mìnhnhững nhân viên giỏi, có khả năng cao Sau đây chúng ta

sẽ nghiên cứu cụ thể u điểm, mục đíc, giới hạn phơng pháp

và các loại trắc nghiệm đã và đang đợc áp dụng trêh thếgiới

4.3.1 Mục đích

Phơng pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo ngời

sử dụng vạch ra Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực,việc áp dụng phơng pháp này không ngoài mục đíchtuyển đợc ngời thích hợp với công việc đợc giao và nhờ thếCông ty sẽ đạt đợc kết quả nh:

- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năngkhiếu của họ Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lênchứ không phải huấn luyện họ

- Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót,yếu kém của nhân viên

- Rút ngắn tthời gian tập sự của nhân viên

- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làmvới mức độ nào.

- Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệtcủa ứng viên mà đôi lúc ứng viên không hề hay biết

- Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phầnnào thành kiến hay khuynh hớng cua ngời phỏng vấn

- Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm

đợc các sắc thái đặc biệt về cá tính cũng nh năng khiếutiềm ẩn của từng ứng viên

- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giốngnhau hoặc ít ra không bị dị biệt quá để sắp xếp họ làmchung một lĩnh vực Chính việc sắp xếp này sẽ giúp nhânviên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ Nguyên tắc làmviệc thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng

đợc các nhà quản trị lu tâm phát triển

- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển

đợc ngời có năng suất lao động cao

Mặc dù phơng pháp này có nhiều u điểm nhng để

đạt hiệu quả cao nhà quản trị cần phải phối hợp với các

ph-ơng pháp khác nh phỏng vấn, điều tra lý lịch

4.3.3 Giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm

Mức độ hiệu quả cuă phơng pháp trắc nghiệm tănghay giảm tuỳ thuộc vào chơng trình đợc hoạch định vàchuyên viên phụ trách Để trắc nghiệm nhân viên, chơngtrình hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo rahiệu quả cao Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biếtmột số vấn đề của Công ty nh:

- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc

- Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù

đạt đợc mức độ cao nhất cũng cha chắc chắn đa đếnmột sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tàikhéo léo bản tính của ứng viên đó

- Phơng pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốtkhi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và t-

- Bút vấn trắc nghiệm

- Khẩu vấn trắc nghiệm

- Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụkhác

* Bút vấn trắc nghiệm

Với hình thức này ứng viên đợc phát một bảng các câuhỏi và có yêu cầu trả lời đúng sai trong mỗi bài thi Đây làhình thức hay đợc áp dụng

* Khẩu vấn trắc nghiệm

Đây là một loại hình thức phỏng vấn Các câu hỏi cóthể sử dụng nh ở phần bút vấn trắc nghiệm Phơng phápnày có thể thấy đợc thái độ t cách và một phần cá tính củaứng viên Nhng phơng pháp khẩu vấn sẽ có thể đa đến cáckết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũngphức tạp hơn

* Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác

Ngày nay ngơiù ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoahọc vào lĩnh vực trắc nghiệm Đó là việc sử dụng các hình

vẽ, sử dụng máy vi tính, phim ảnh hoặc các dụng cụ khác.Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ thuộcvào khả năng và điều kiện của Công ty

4.3.5 Các loại trắc nghiệm

Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm đợc sử dụng trongphạm vi nghiên cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắcnghiệm cần thiết và có liên quan

* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát

Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình

độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên

đạt đến đâu Loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh

vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cầntuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị Khôngnên áp dụng cho tất cả các nhân viên đến xin việc.

Đa số các phơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổngquát đều căn cứ trên bài thi viết để giản dị hoá phần nàothủ tục cho Công ty Tuy nhiên hiện nay ngời ta cũng sửdụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay côngviệc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này

* Trắc nghiệm tâm lý

Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm

đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếpcũng nh thuyên chuyển nhân viên Trắc nghiệm tâm lýgiúp nhà quản trị hiểu đợc thía độ ứng sử của ứng viên

nh hớng nội hớng ngoại rụt rè, nhút nhát

Để đạt đợc kết quả chính xác hơn, ngời ta thờng choứng viên tham gia một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân Rồi sau

đó căn cứ vào kết quả xếp loại của các cá nhân nào cónhững đặc điểm tơng tự cho vào một nhóm và cho nhóm

đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắc nghiệmnhóm Một bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu ssó

điểm của ứng viên trong cuộc trắc nghiệm nhóm đợc xem

nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quảnhận đợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân

* Trắc nghiệm khả năng nhận thức

Đây là một phơng pháp đo lờng khả năng học hỏicũng nh khả năng hoàn thành một công việc nào đó Loạitrắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với những ứng viên cha

có kinh nghiệm Ngời ta chia các khả năng này ra thànhnhiều loại nh tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độnhận thức và khả năng lý luận.

* Trắc nghiệm trí thông minh

Đây là loại trắc nghiệm tơng đối cổ điển vì đã đợccác trờng trung học và đại học áp dụng từ lâu Mục đíchcủa các loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu trí thôngminh và óc suy luận của mọi ngời nh thế nào với loại trắcnghiệm này ngời ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên

về t ngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mốiliên hệ trong không gian và lý luận logic

Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ

đợc xác định nh sau:

IQ

= Tuổi tinh thần x 100 Tuổi thực

Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của

ng-ời làm trắc nghiệm Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắcnghiệm này khi cần sử dụng các nhân viên nghiên cứuhoặc lập các chơng trình liên quan đến toán học

* Trắc nghiệm cá tính

Sau khi nghiên cứu các trờng hợp điển hình ngời ta đi

đến kết luận là hầu hết những nhân viên chấp hànhhoặc điều hành bị thất bại trong khi thực hiện nhiệm vụquản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của

họ rất phức tạp Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từbản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm bởi vì muốn thểhiện cá tính bẩm sinh thì không thể thực hiện một sớm

một chiều Bởi vậy ngời ta đồng ý là trắc nghiệm về cátính có tầm quan trọng hơn là trắc nghiệm về năngkhiếu Một số lớn các doanh nghiệp đã chấp nhận quanniệm này cho nên khi lựu chọn ứng viên ngời ta chú trọng

đến cá tính của ứng viên trớc hết rrồi mới bắt đầu tìmhiểu các khía cạnh khác

* Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn

Nhiều trắc nghiệm viên thờng lầm lẫn giữa năngkhiếu và khả năng chuyên môn Chính sự lầm lẫn này cóthể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ suất trong việc thẩm

định ứng viên xin việc Năng khiếu thì có tính bẩm sinh,trong khi khả năng chuyên môn thì đợc cấu tạo nên từ sựtích luỹ của thực tế Sau đây là một trong các trắcnghiệm đã đợc ứng dụng

- Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắcnghiệm để thu nhận tài xế bằng cách xác định phản ứngcủa ứng viên trớc những trờng hợp nguy hiểm những trơ gạiphải vợt qua cũng nh tính cách cẩn thận, trực giác nhạy bén

- Trong một thí nghiệm ngời ta đã tìm đợc kết quả là

sự sử dụng máy đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng

đến 30% so với máy đánh chữ thờng Do đó khi trắcnghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên, trắcnghiệm viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này

- Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trácnghiệm chú ý đến trực giác của ứng viên trong thời gianứng đáp càng ngắn càng tốt khi ứng viên đứng trớc bất cứmột biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách khẩn cấpnào

* Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp

Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết ngềnào mà một cá nhân yêu thích và khả năng ngời đó thoảmãn với nghề nghiệp Các loại trắc nghiệm này so sánh sởthích của cá nhân nào đó với sở thích của ngời thành công

đối với một công việc nào đó

Các sở thích thờng là ổn định trong một thời giandài và gắn liền với một sự thành công trong một số lĩnhvực Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nên kèm theotrắc nghiệm về sở thích Loại trắc nghiệm này có ứngdụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên

* Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm côngviệc mẫu cụ thể

Để phơng pháp trắc nghiệm đợc hiệu quả đáng tincậy và có giá trị khách quan cần thiết phải lập các bài trắcnghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp nhất là khituyển chọn công nhan hay những nhân viên thừa hành ởcấp bậc thấp

Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắcnghiệm có thể bằng hình vẽ, câu hỏi và những máy mócliên quan đến công việc mà ứng viên sẽ đảm trách saunày

4.4 Phỏng vấn sâu

Đây là một bớc quan trọng trong quá trình tuyển chọnnên chúng ta sẽ đi sâu vào một số vấn đề sau:

4.4.1 Mục đích phỏng vẫn

Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công

ty kiểm tra lại tất cả những dữ kiệu mà ứng viên đã cung

cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai

đoạn lựa chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu ứngviên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho ứng viên cóthể chứng minh đợc sự trung thực của mình Ngoài ra,cuộc phỏng vấn sâu còn mang một số ý nghĩa quan trọngsau:

- Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai códịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn

- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thứchoặc trình độ đối với công việc của đơng sự sau nàykhông

- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài củaứng viên nh ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng nh thái độtác phong của ứng viên

- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minhcũng nh tâm lý của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận,mức độ thích nghi với hoàn cảnh

4.4.2 Phụ thách phỏng vấn

Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhautrong việc cử ngời phụ trách phỏng vấn Nhìn chung việcquyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tuỳ thuộc vào loạicông việc mà ứng viên đảm trách sau này Dới đây là một

số ngời thờng phụ trách việc phỏng vấn

* Trởng phòng tổ chức lao động tièn lơng

Quyền phỏng vấn thờng đợc u tiên cho trởng phòng tổchức vì ông ta là ngời có chuyên môn, biết nhiều vấn đềcủa công ty cũng nh chính sách và khung cảnh chung của

doanh nghiệp Ngoài ra trởng phòng tổ chức thờng có đủkhả năng cũng nh nghiệp vụ chuyên môn để nhận các ứngviên Các nhân viên điều hành khác có nhiệm vụ và cungcấp đầy đủ thông tin để trởng phòng tổ chức này có đủcác dữ kiện chính xác Tuy nhiên, đôi khi trởng phòng tổchức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng nh thiệnkiến và kết quả là ông ta luôn có ấn tợng với ứng viên nào

đó Nếu vị chỉ huy trực tiếp của đơng sự phụ tráchphỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy

* Chỉ huy trực tiếp của ứng viên

Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việchay chức vụ thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viênsau này phụ trách phỏng vấn là duy nhất bởi vì ông là ngờihiểu rõ phải tuyển loại ngời nào và ông là ngời biết rõ ứngviên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty

Do đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viêntrong công việc tuyển lựa thờng có các u điêmr sau:

- Về kỹ thuật ông ta là ngời có dịp theo dõi việctuyển lựa ứng viên nhiều nhất qua những kỳ thi tuyển,

trắc nghiệm, kiểm tra của những ứng viên Bởi vậy sựnhận xét đánh giá cảu ông ta sẽ khách quan hơn.

- Về phơng diện tâm lý ông là ngời có trách nhiệmthực hiện và duy trì những mối liên hệ với những ứng viênsau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viêntrong tơng lai Do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn và dễ làmviệc với nhau trong tơng lai

* Chuyên viên phỏng vấn

Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trongnghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thờng có khuynh hớng

đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp Công việc đào tạophỏng vấn chuyên viên rất cần thiết vì đợc huấn luyện,những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa đợc những điểmchính yêu cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợpchứng minh, cũng nh tránh đợc những lầm lẫn để đi đếnnhững nhận xét khách quan về một ứng viên

Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp,Công ty cũng không nên quên việc huấn luyện cho một sốcác vị trí là những phỏng vấn viên trong một số trờng hợpnào đó, đó là tổng giám đốc, trởng phòng tổ chức, trởngphòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý Điều này có vẻ xa lạ

đối với ngời Việt Nam Trên thực tế các Công ty lớn trên thếgiới hàng năm đều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống cáctrởng phòng đều phải qua các khoá huấn luyện Tuy nhiênhình thức khác hẳn với các khoá huấn luyện nhân viênthông thờng

4.4.3 Vai trò của phỏng vấn viên

*Chuẩn bị cuộc phỏng vấn

Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt,không những phỏng vấn viên mà cả ngời đợc phỏng vấncũng cần chuẩn bị chu đáo Về phái ứng viên thì các giấy

tờ cần thiết nh văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu đềuphải mang theo để chứng minh các dữ kiện đã khai trong

hồ sơ Đối với phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn

đề sau: Trớc tiên cần phải chú giải hồ sơ Hồ sơ cần có

đơn xin việc của ứng viên, học bạ Nghĩa là phỏng vấnviên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối vớiứng viên, bởi vì cần làm sáng tổ thì công việc phỏng vấnmới khách quan đợc Dĩ nhiên là việc chú giải những nghingờ khó hiểu phải đợc thực hiện ngay sau khi nhận đợc hồsơ của ứng viên Ngoài ra, phỏng vấn viên sửa soạn nhữngtài liệu và vật dụng để trình bày cho ứng viên xem nh hợp

đồng, hình ảnh, phiếu điều kiện làm việc, những chitiết liên quan đến Công ty mà ứng viên cần biết Đọc kỹ lạinhững hồ sơ để có một khái niệm tổng quát về một ứngviên trớc khi phỏng vấn

* Không khí buổi phỏng vấn

Cuộc phỏng vấn phải có tính cách hai chiều nghĩa làứng viên đến dự không phải chỉ để nhận xét, mà ngợc lạiứng viên đến là để thăm dò cũng nh tìm hiểu về Công ty

và các điều kiện làm việc của Công ty

Sự chênh lệch trình độ giữa phỏng vấn viên và ứngviên quá cao sẽ gây ra không khí căng thẳng trong buổiphỏng vấn Do đó buổi phỏng vấn cần phải đợc thoải mái

và dễ chịu Sau đây là một số điểm cần lu ý:

- Phỏng vấn viên phải điều chỉnh nh thế nào để ứng

viên có dịp đặt những câu hỏi vì đa số ứng viên đều cókhuynh hớng thụ động, họ chỉ trả lời câu hỏi hơn là đặtcâu hỏi.

- Phỏng vấn viên không nên tiếp đón ứng viên trongphòng làm việc của ông ta vì nh vậy ứng viên sẽ có cảm t-ởng e dè sợ sệt vì khung cảnh phòng làm việc của phỏngvấn viên có thể chứng minh phần nào uy quyền của ông ta

- Trong khi phỏng vấn viên dành tất cả thời gian cầnthiết vào buổi phỏng vấn, nghĩa là phỏng vấn viên nên thuxếp một thoì khoá biểu thuận lợi nhất để không bị quấyrầy trong suốt cuộc phỏng vấn và làm cho ứng viên không

có cảm tởng là mình bị coi thờng Nói cách khác phỏngvấn viên phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thôngcảm cũng nh đừng bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dènghi ngờ hoặc sợ hãi khi đối thoại

* Một số điều chú ý khi đặt câu hỏi

Phỏng vấn viên có thể hỏi nhiều nội dung nhng nhữngnội dung sau đây là chủ yếu

+ Những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp củaứng viên có những điểm sau:

- Chức vụ trớc đây

- Làm sao ứng viên đã xin đợc việc làm đó?

- Cách sử sự của ứng viên đối với cấp chỉ huy trực tiếpvới đồng nghiệp nh thế nào?

- Những ký do khiến xin nghỉ việc ở cơ sở cũ

+ Những yếu tố liên quan đến trình độ học vấn của ứngviên

- ứng viên thích những môn học nào nhất và cho biết

- Những công trình của ứng viên nếu có

- Đã thi hành nghĩa vụ quân sự cha và ứng viên nghĩthế nào về vấn đề này

- ứng viên có học thêm những khoá tu nghiệp, huấnluyện, hàm thụ nào không?

- Ai đã đài thọ cho học phí

- Những sở thích cá nhân của ứng viên nh các mônthể thao, sách báo, du lịch, âm nhạc, nghệ thuật

+ Những yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứngviên

- ứng viên có theo đuổi một mục đích nào trongcuộc sống không? Và ứng viên đã làm gì để đạt đợc mục

- Cảm nghĩ của ứng viên về những vị trí cấp trên cũ

- ứng viên quan niệm thế nào về vai trò của mình

đối với cấp dới?

- Làm thế nào để có thể điều khiển, hớng dẫn cấp ới.

d Có khi nào ngời khác tìm đến ứng viên để tâm sự

và có khi nào ứng viên tâm sự với ngời khác không?

- Để nhận xét một cá nhân, ứng viên dùng trực giáchay suy luận

- ứng viên có khả năng nhận xét một ngời ngay trongbuổi gặp gỡ đầu tiên không? ứng viên theo phơng phápnào? Dựa theo từng nguyên tắc nào để ứng viên có thểkết luận về cá nhân đó

- ứng viên có khi nào kiểm soát những hành vi củamình không? Bằng cách nào?

- Nghề nghiệp nào ứng viên cho là phù hợp với mìnhnhất

- ứng viên có nhiều bạn bè không? Trong sự giao thiệpthờng gặp phải những khó khăn nào

- Kể những thành công và thất bại trrong nghề nghiệpcủa ứng viên

- ứng viên có khi nào mua chịu hàng hoá không? Bằngtín dụng hay ghi sổ nợ?

- Theo ứng viên yếu tố nào khiến cho một tổ chứcthành công

Trên đây là những nội dụng mang tính cách hớng dẫn màphỏng vấn viên thờng hay sử dụng Tuy nhiên cũng tuỳ vào

vị trí mà phỏng vấn viên hỏi những nội dung có liên quan

* Thời gian phỏng vấn

Chúng ta có thể laọi bỏ những ứng viên kém sau 15

đến 20 phút phỏng vấn Nhng đối với những ứng viên suất

sắc thì phỏng vấn viên dành một thời gian dài hơn (có thể

đến 45 phút) để có thể đánh giá chính xác về ứng viênnày Nhng cũng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn qua

đáng vì sẽ gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên cũng

nh ứng viên Nói tóm lại phỏng vấn viên phải uyển chuyểnthời gian cần thiết cho thích hợp

4.4.4 Phân loại phỏng vấn

Các nhà khoa học ngày nay đã đa ra nhiều loại phỏngvấn khác nhau nhng về cơ bản, chỉ có hai loại phỏng vấnthờng đợc áp dụng phổ biến trong việc tuyển nhân viên

đó là phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấn không theomẫu

+ Phỏng vấn theo mẫu

Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã đợc soạn sẵn

và áp dụng cho tất cả ứng viên Phơng pháp này vẫn rấthữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng mộtcông việc và nhất là Công ty không có đủ thời gian đểphỏng vấn sâu Dới đây là bảng phỏng vấn mẫu doMc.Murray lập ra Bảng phỏng vấn này sẽ giúp cho phỏngvấn viên khai thác một số khía cạnh có liên quan đến quátrình nghề nghiệp của ứng viên

Công ty địa chỉ Điện thoại

Tại sao ứng viên tìm đợc công việc tại cơ sở này Bản chất công việc lúc khởi đầu Lơng bổng nhận

đợc lúc bắt đầu công việc Công việc đã thay đổi

nh thế nào Lơng bổng nhận đợc lúc thôi việc Liệt

kê những đặc điểm trong chức vụ đảm nhiệm Tên

vị chỉ huy trực tiếp của đơng sự Địa chỉ của vị