Tạo động lực lao động tại sở tài chính tỉnh bình định

Trong nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao độn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN HUỲNH BÁ NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bình Định - Năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN HUỲNH BÁ NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH BÌNH ĐỊNH

Ngành : Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: TS Đặng Thị Thanh Loan

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn nay là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đặng Thị Thanh Loan

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về nghiên cứu của mình./

Tác giả luận văn

Nguyễn Huỳnh Bá Nguyên

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Quy Nhơn, Khoa Quản Trị Công việc và toàn thể các Thầy giáo,

Cô giáo trường Đại học Quy Nhơn, Quý Thầy Cô đã trực tiếp tham gia giảng dạy,

đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em hoàn thành luận văn này

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Đặng Thị Thanh Loan – Cô giáo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Sở Tài chính Bình Định và các đồng

nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp cho tôi có những tài liệu, thông tin quý báu để hoàn thành luận văn; Xin được cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp

đỡ vào tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Dù đã có rất nhiều cố gắng, song luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong được đón nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, của các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

5.1 Phương pháp thu thập thông tin 6

5.2 Phương pháp phân tích 6

6 Kết cấu của đề tài 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1 Động lực 8

1.1.2 Động lực lao động 9

1.1.3 Tạo động lực lao động 9

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 10

1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 13

1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 14

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams 16

1.2.5 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động 18

1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong tổ chức 19

1.3.1 Xác định mục tiêu của tạo động lực lao động 19

1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động 19

1.3.3 Lựa chọn các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động 20

1.3.4 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực lao động trong đơn vị 25

1.4 Kinh nghiệm về tạo động lực và bài học rút ra từ một số tổ chức 28

1.4.1 Một số kinh nghiệm 28

1.4.2 Bài học rút ra cho Sở Tài chính tỉnh Bình Định 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH BÌNH ĐỊNH 33

2.1 Giới thiệu tổng quan về Sở Tài chính tỉnh Bình Định 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 39

39

2.1.4 Nguồn nhân lực của Sở Tài chính tỉnh Bình Định 41

2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định 43

2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động 43

2.2.2 Xác định nhu cầu của CBCC tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định 43

2.2.3 Lựa chọn các bện pháp thỏa mãn nhu cầu CBCC 46

Thứ ba, Chính sách phúc lợi 50

Thứ ba, Môi trường làm việc 58

2.2.4 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực lao động tại Sở tài chính tỉnh Bình Định 60

2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định 71

2.4.1 Ưu điểm 71

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH BÌNH ĐỊNH 75

3.1 Định hướng phát triển của Sở Tài chính tỉnh Bình Định 75

3.2 Định hướng tạo động lực lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định 76

3.3 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định

77

3.2.1 Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 77

3.2.2.Giải pháp tạo động lực thông qua việc khuyến khích vật chất 77

3.2.3 Giải pháp tạo động lực thông qua việc khuyến khích phi vật chất 80

3.3 Kiến nghị 92

3.3.1 Đối với Nhà nước 92

3.3.2 Đối với Bộ tài chính 92

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC 99

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình lao động của Sở Tài chính Bình Định giai đoạn 2019-2021 42

Bảng 2.2: Thứ tự nhu cầu của CBCC trong STC 45

Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của CBCC qua 3 năm 2019 – 2021 49

Bảng 2.4 : Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng của cán bộ công chức Sở Tài chính Bình Định 53

Bảng 2.5 : Tiêu chuẩn xếp loại mức độ hoàn thành công việc 54

Bảng 2.6 : Bảng tỷ lệ CBCC hoàn thành công việc của một số phòng ban tại Sở Tài chính Bình Định 54

Bảng 2.7: Nội dung và kinh phí đào tạo tại Sở Tài chính Bình Định 57

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của CBCC về vấn đề tiền lương năm 2021 62

Bảng 2.9 Mức độ hài lòng của CBCC về vấn đề tiền thưởng năm 2021 64

Bảng 2.10 Mức độ hài lòng của CBCC về vấn đề chế độ phúc lợi tại Sở Tài chính Bình Định 65

Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của CBCC về việc đánh giá thực hiện công việc tại Sở Tài chính Bình Định 67

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng của CBCC về vấn đề đào tạo tại Sở Tài chính Bình Định 69

Bảng 2.13 Mức độ hài lòng của CBCC về điều kiện và môi trường làm việc 70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow 11

Hình 1.2 Các nhân tố trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 14

Hình 1.3 Mô hình về các yếu tố gây ra sự bất mãn của CBCC 16

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 39

Hình 2.2:Thứ tự xếp loại tầm quan trọng của nhu cầu của CBCC 44

sự khác biệt vừa tạo ra tính cạnh tranh cho các tổ chức Đặc biệt trong điều kiện hiện nay khi mà công nghệ thông tin đang được ứng dụng mạnh mẽ trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống xã hội thì nhân tố con người lại càng trở nên quan trọng hơn nữa Tổ chức luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó Bởi vậy, chất lượng nguồn nhân lực luôn là nhân tố được quan tâm phát triển nhiều nhất trong bất kỳ tổ chức nào, đó là quá trình biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm tạo ra một đội ngũ nhân lực ngày càng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của công việc, phù hợp với đặc trưng của từng tổ chức Đặc biệt, trong các tổ chức hành chính sự nghiệp ở nước ta, nâng cao chất lượng công chức, viên chức, người lao động đóng lại càng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu đề của tổ chức Bởi lẽ con người là mấu chốt của mọi vấn đề Chất lượng công chức, viên chức, người lao động tốt thì tổ chức đó mới hoàn thành các nhiệm vụ được giao và sẽ phát triển tốt

Bên cạnh trình độ chuyên môn, năng lực, các điều kiện lao động, hiệu quả, chất lượng của người lao động phụ thuộc nhiều vào động lực làm việc Động lực làm việc là mong muốn hoặc sẵn sàng nỗ lực trong công việc của một người Động lực làm việc của người lao động là chìa khóa thành công của tổ chức Đó là mức độ cam kết, sự tham gia và năng lượng làm việc mà các thành viên của tổ chức mang lại Động lực lao động quy định phong cách làm việc của cá nhân; quy định tính bền

bỉ của hoạt động; duy trì sức lao động của cá nhân; quy định cường độ hoạt động Các yếu tố thúc đẩy có thể bao gồm tiền lương và các lợi ích khác như mong muốn

có địa vị và sự công nhận, cảm giác thành tích, mối quan hệ với đồng nghiệp và cảm giác rằng công việc của họ là hữu ích hoặc quan trọng… Tuy nhiên, trong thời đại ngày nay động lực không còn là vấn đề của tiền lương, tiền thưởng hàng năm hay các lợi ích tốt Do vậy, duy trì và cải thiện động lực của người lao động có thể

là một vấn đề đối với các tổ chức, vì không phải nhiệm vụ hay công việc nào cũng gây hứng thú cho những người phải thực hiện nó Người lãnh đạo, quản lý của bất

cứ tổ chức nào cũng phải quan tâm tới công tác tạo động lực làm việc cho các thành viên của tổ chức mình Do đó họ phải luôn tìm kiếm giải pháp để duy trì động lực làm việc cao cho người lao động của mình

Nguồn nhân lực của Sở Tài chính (STC) Bình Định hay bất kỳ tổ chức nào cũng đều rất quan trọng Sở Tài chính tỉnh Bình Định là môi trường hành chính công với vai trò chủ đạo là quản lý ngân sách, quản lý tài chính đầu tư, quản lý tài chính hành chính sự nghiệp của tỉnh Bình Định, là nơi đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lực có chất xám, có trình độ cao và có thái độ làm việc tốt Cũng giống tình trạng như các cơ quan, tổ chức khác, tại Sở tài chính Bình Định, có những người làm việc rất tích cực, có những người làm việc tròn vai, thậm chí, có người làm việc thiếu trách nhiệm Chính động lực quyết định chủ yếu đến phong cách làm việc đó Động lực có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lượng lao động Vì vậy để có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của Sở trong kỷ nguyên công nghệ, một trong những yêu cầu tất yếu đó là phải tạo được động lực cho đội ngũ CBCC trong Sở Nghiên cứu về động lực có thể giúp cho nhà quản lý, phân tích và lựa chọn hành vi quản lý và tạo động lực phù hợp

Chính vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại

Sở Tài chính tỉnh Bình Định” để nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ quản trị của

mình

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Vấn đề tạo động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự ở bất kỳ tổ chức nào Nó giúp thúc đẩy người lao động

hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Do vậy đây là đề tài đã và đang

được rất nhiều học giả, quan tâm nghiên cứu Có thể kể đến:

Với mục tiêu phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực lao động của người lao động tại VieSTCel Quảng Ninh – Sở tài chính Bình Định Viễn thông Quân Đội, Trần Khánh Dung (2019) đã hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực, các nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số đơn vị nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng Trong nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm

vụ, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, trả công, công tác khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động tại Chi nhánh; đưa ra các biện pháp và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để Chi nhánh xem xét áp dụng.[3]

Gần nhất, luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2021) hướng đến hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước Trong luận án, tác giả đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung

lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.[5]

Đào Thị Huyền (2016) với đề tài tạo động lực lao động tại khối các cơ quan viễn thông quân đội đã kế thừa những thành quả mà các đề tài cùng lĩnh vực đạt được, đồng thời phát triển vấn đề hơn nữa thông qua những đánh giá, nhận xét và nhận định của bản thân Dựa trên những lý thuyết về tạo động lực lao động và những quan sát về thực trạng và đặc điểm của khối các cơ quan viễn thông quân đội, tác giả đã đề xuất nhóm các giải pháp hiệu quả trong việc tạo động lực lao động Cụ thể là nhóm giải pháp tổng thể gồm hoàn thiện công tác phân tích công việc, đổi mới công tác đánh giá công việc, hoàn thiện công tác tiền lương, xây dựng

chế độ khen thưởng và phúc lợi, xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, tăng cường biện pháp kích thích tinh thần và đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.[4] Phạm gia An (2020), “Tạo động lực lao động cho người lao động ngành may tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ”, Luận văn thạc sĩ Đại học Đà Nẵng Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ: qua các công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng; bản thân công việc, môi trường và điều kiện làm việc; đánh giá thành tích; đào tạo và phát triển của người lao động Từ đó, tác giả đã chỉ ra được thành tự đạt được, những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công

ty Trên cở sở những hạn chế và nguyen nhân đã được chỉ ra, luận văn đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công ty dệt may Hòa Thọ: như hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng

và phúc lợi theo từng khu vực; Xác định tiêu chuẩn và thực hiện công việc; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; đánh giá thành tích và đào tạo, phát triển, thăng tiến.[1]

Gần với đề tài, Đặng Phương Anh (2020) nghiên cứu tạo động lực lao động cho đội ngũ CBCC thông qua chính sách đãi ngộ tại Sở tài nguyên và môi trường tỉnh Thanh Hóa Qua phân tích cho thấy Sở Tài nguyên và Môi trường tỉnh Thanh Hóa đã rất chú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động nói chung và CBCC nói riêng thông qua chính sách đãi ngộ nhằm tạo ra được một đội CBCC có trình độ, chuyên môn, gắn bó với Sở Tài nguyên và Môi trường tỉnh Thanh Hóa, hăng hái, nhiệt tình trong công việc Trong thời gian vừa qua, công tác này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến kết quả làm việc chưa cao, từ đó luận văn đưa ra 5 biện pháp tạo động lực nhằm xây dựng, củng cố và phát triển địa vị Sở Tài chính Bình Định trên thương trường Tuy nhiên do chưa điều tra khảo sát, nắm chắc nhu cầu của từng đối tượng vì thế chính sách sử dụng, đãi ngộ còn mang tính bình quân, chưa sát với cơ chế thị trường nói chung và thị trường sức lao động chất lượng cao nói riêng.[2]

Gần đây, Nguyễn Bích Thảo (2021) với đề tài tạo động lực lao động tại khối

cơ quan hành chính sự nghiệp tại tỉnh Lào Cai đã khái quát, hệ thống hóa các lý

luận khoa học cơ bản về động lực lao động và động lực cho người lao động, các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số đơn vị nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng; qua nghiên cứu đánh giá tác giả đã chỉ ra được những ưu điểm chính như công tác tiền lương, khen thưởng, khuyến khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao bên cạnh đó cũng còn những hạn chế tồn tại như công tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến cho người lao động; trên cơ sở đó tác giả đưa ra các biện pháp và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại tỉnh Lào Cai điển hình như giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện công việc, phân tích công việc, điều chỉnh, bổ sung chế độ lương, thưởng cho người lao động [7]

Tóm lại, các nghiên cứu trên đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực và vận dụng trong việc tạo động lực tại một tổ chức, đơn vị cụ thể Tuy nhiên cho đến nay chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về việc tạo động lực cho người lao động tại một cơ quan nhà nước tương tự Sở Tài chính tỉnh Bình Định Do vậy, đây là đề tài hoàn toàn mới, không trùng lặp với các

đề tài khoa học mà học viên đã biết

3 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu chung

Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, tiến hành phân tích và đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định

* Mục tiêu cụ thể

- Làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định

- Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực cho người lao động

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Vấn đề tạo động lực cho người lao động bao gồm các nội

dung tạo động lực thông qua công cụ tài chính và phi tài chính

Phạm vi không gian: Sở Tài chính tỉnh Bình Định

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại

Sở Tài chính tỉnh Bình Định từ năm 2019 - 2021 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn

2022 đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp được tác giả thu thập từ: Giáo trình, tài liệu sách báo chuyên ngành, các trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ…

Việc nghiên cứu các thông tin thứ cấp nhằm phân tích, nhận xét, đánh giá kết quả tạo động lực lao động của Sở Tài chính tỉnh Bình Định bao gồm các số liệu liên quan đến tạo động lực lao động trong thời gian vừa qua cũng như định hướng phát triển nhân lực trong thời gian tới

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: phân tích số liệu nhằm hiểu bản chất vấn

đề nghiên cứu Trên cơ sở số liệu đã phân tích tác giả tổng hợp lại thành một hệ

thống để thấy được mối quan hệ của chúng trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc để từ đó hiểu sâu hơn về vấn đề tác giả đang nghiên cứu

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong đơn vị

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Sở Tài chính tỉnh Bình Định

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Động lực

Trong quá trình làm việc có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng có những cá nhân làm việc không tích cực, có sự khác nhau này là do động lực lao động của mỗi cá nhân

Theo Higgins, (1994) “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ” [2, tr.128] Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực lao động Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Từ những nghiên cứu trên theo có

thể hiểu: “Động lực là lực đẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với

sự khao khát và tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của cá nhân chưa được thỏa mãn và mục tiêu chưa đạt được của tổ chức”

Khi người lao động có động lực lao động sẽ dồn hết khả năng để hoàn thành một cách có hiệu quả công việc được giao, giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc Động lực lao động của người lao động luôn gắn với lợi ích mà họ đạt được Lợi ích mà họ đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn Vậy động lực lao động được hiểu như thế nào? Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động Có thể hiểu “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” [2,tr.128]

Theo từ điển Kinh tế - Xã hội Việt Nam định nghĩa: “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”, “Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao

động, thúc đẩy con người hoạt động”

.Như vậy, động lực được thể hiện ở trong chính thái độ của con người đối với công việc, đối với tổ chức Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó bằng cách tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm mục đích gì, lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tổ chức đạt được

1.1.2 Động lực lao động

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của con người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu kết quả nào đó” [6]

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức cũng như bản thân người lao động” [19]

“Động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo

mục đích nhất định” [7]

Tóm lại, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động Tuy nhiên theo khái niệm của Higgins là đúng nhất, mô tả một cách khái quát nhất nguồn gốc của động lực chứ không giống như các khái niệm khác đề cập đến kết quả

Con người nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau Nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.3 Tạo động lực lao động

Kovach (1987) cho rằng nếu một tổ chức biết lý do tại sao CBCC luôn đến làm việc đúng giờ, trung thành với đơn vị và làm việc nỗ lực hết mình với một năng suất cao, đồng thời đơn vị có thể đảm bảo rằng tất cả các CBCC của họ đều hành xử theo cách đó Một tổ đơn vị như vậy sẽ có một lợi thế thị trường hơn hẳn đối thủ cạnh tranh mà CBCC ở đó thường xuyên vắng mặt, hay nghỉ việc dẫn đến gây tốn

chi phí đào tạo và chậm sản xuất của CBCC mới [12] Wiley (1997) cho rằng để đảm bảo sự thành công cho một đơn vị, thì người quản trị phải hiểu điều gì thúc đẩy CBCC làm việc và sự hiểu biết như vậy là cần thiết để nâng cao năng suất và lợi nhuận của đơn vị[10] Kim (2012) cho rằng việc tạo động lực ảnh hưởng đến hành

vi của CBCC, kể từ đó CBCC hành xử theo những cách nhất định, cuối cùng có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức [10]

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Trong hoạt động của một tổ chức, đối với người lao động, ngoài trình độ chuyên môn, năng lực làm việc thì động lực lao động là yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Như vậy để phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao động thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả để người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức Như vậy: “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực để làm việc”

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) có thể được coi là một trong những lý thuyết tạo động lực cho con người được chấp nhận rộng rãi nhất một cách tự nhiên trong giới nghiên cứu Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Lý thuyết của ông giúp chúng ta nhận diện về những nhu cầu của con người theo một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Maslow chia nhu cầu thành năm cấp bậc từ thấp đến cao: Đó là nhu cầu cơ bản; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng, công nhận; nhu cầu

tự hoàn thiện

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2021)

- Nhu cầu cơ bản: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho

con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc… Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời.[5]

- Nhu cầu an toàn: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu cơ bản không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào

đó là nhu cầu an toàn Nhu cầu an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản.[5]

- Nhu cầu xã hội: Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong

xã hội Do đó, người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự trực thuộc nào đó Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự trực thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu căn bản về thể lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người.[5]

- Nhu cầu được tôn trọng, công nhận: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác công nhận Nhu cầu được người khác công nhận

có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán dương.[5]

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.[5]

Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Nhu cầu an toàn được đáp ứng nhờ việc xây dựng môi trường làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn lao động và an toàn thân thể của người lao động; đơn vị có tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của người lao động Nhu cầu xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong đơn vị; Tổ chức tiến hành đánh giá thực hiện công việc để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, ghi nhận thành tích, đóng góp của người lao động bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng của người lao động Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội cho người lao động phát triển những thế mạnh cá nhân; Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của đơn vị hoặc tổ chức

Điều kiện ứng dụng học thuyết Maslow trong tạo động lực

Ứng dụng 5 bậc thang của tháp nhu cầu Maslow trong đơn vị như sau:

- Nhu cầu cơ bản: Trả mức lương xứng đáng và công bằng; Đảm bảo cho CBCC chi tiêu cho bản thân cũng như gia đình họ Ngoài ra nên có thêm các khoản phụ cấp: Xăng xe, ăn trưa; Có chế độ nghỉ ngơi và làm việc phù hợp

- Nhu cầu an toàn: Đảm bảo điều kiện làm việc tốt; Ký hợp đồng lao động có thời hạn; Đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; Thành lập công đoàn để đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp cho người lao động

- Nhu cầu xã hội: Bằng việc xây dựng văn hóa làm việc đội nhóm, hình thành các phòng ban, công đoàn; Tổ chức cho Đơn vị đi du lịch, team building, hoạt động ngoại khóa

- Nhu cầu được tôn trọng, công nhận: Nên có con đường thăng tiến rõ ràng cho CBCC về cả mức lương lẫn vị trí; Trao quyền hạn đi liền với trách nhiệm; Có các cơ chế thưởng, phạt công bằng khuyến khích CBCC

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhà quản lý cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân; Cân nhắc các vị trí lãnh đạo cho người xuất sắc nhất; Cho CBCC được có tiếng nói chi phối, đóng góp cho sự phát triển của đơn vị

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con nguời không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con ngừời

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngừời mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (KreiKPer và Kinicki, 2007):

+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này đựợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân

tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thuởng người lao động được nhận; Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt; Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này đựợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà

cá nhân nhận được Vroom cho rằng CBCC chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba nhân tố trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Đơn vị và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực lao động còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Hình 1.2 Các nhân tố trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

(Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964))

1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Học thuyết này đã và đang đựợc các nhà quản lý đơn vị áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thừờng Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và

Nổ lực Phần thưởng

ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không đựợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc

đã có tình trạng thoả mãn

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng nhanh mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của CBCC trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các chính sách khen thưởng và phúc lợi không đáp ứng mong đợi của CBCC; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Cuộc sống cá nhân; Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;

Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt đựợc sự hài lòng Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Hình 1.3 Mô hình về các yếu tố gây ra sự bất mãn của CBCC

(Theo Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959))

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho CBCC và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, CBCC có thể bất mãn với công việc vì mức lượng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lựơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là CBCC

sẽ hài lòng Nếu muốn động viên CBCC, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, CBCC sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đựợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết của Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) (gọi là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác (gọi là công bằng xã hội) Nếu tỷ suất của

họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu nhờ tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho

Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi

ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như

cũ

Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thựởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận đựợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải đựợc tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,

trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận đựợc có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, đựợc tạo Khen thưởng phúc lợi, học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…[19]

1.2.5 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động

Nhiều trong số những lý thuyết được nêu trong phần này đã thể hiện một cách thỏa đáng giá trị dự đoán cao Tuy nhiên sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực, một câu hỏi đặt ra là: “Một nhà quản lý quan tâm đến việc tạo động lực cho CBCC áp dụng những lý thuyết này như thế nào?”

Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận những khác biệt cá nhân; (2) Bố trí hợp lý con người với công việc; (3) Đặt ra các mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) Cá nhân hóa các phần thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc; và (7) Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng

Lý thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow lập luận rằng mọi người bắt đầu ở cấp độ sinh lý và sau đó chuyển dần lên theo thứ bậc trật tự này: Sinh lý, an toàn, xã hội, danh dự và tự hoàn thiện Thứ bậc này, nếu như có bất kỳ tác động nào đi nữa, đều gắn với văn hóa Mỹ Trong các nền văn hóa khác, thứ bậc tầm quan trọng này

có thể khác

Một khái niệm động lực nữa mà rõ ràng có xu hướng thiên về Mỹ là nhu cầu

về thành tích Quan điểm cho rằng một nhu cầu về thành tích cao đóng vai trò như

là một nhân tố tạo động lực bên trong hàm ý hai đặc điểm văn hóa – một sự sẵn lòng chấp nhận một mức độ rủi ro vừa phải (không tính các nước có những đặc điểm mạnh về việc tránh tình trạng bấp bênh) và một mối quan tâm đối với thành tích (bao hàm hầu hết các nước có các đặc điểm đàn ông mạnh mẽ) Sự kết hợp này được tìm thấy trong các nước Mỹ, Canada và Anh Mặt khác, những đặc điểm này

là tương đối ít ỏi ở những nước như Chile và Bồ Đào Nha

Chính vì vậy, khi nghiên cứu vận dụng những học thuyết về tạo động lực, các nhà quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc; cần phải nhận thấy được những khác biệt giá trị văn hóa của từng quốc gia để có thể lựa chọn học thuyết phù hợp đồng thời cũng có những điều chỉnh nhất định trong từng học thuyết.[17]

1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong tổ chức

Chúng ta biết rằng bất kể một tổ chức nào thì mục tiêu cuối cùng của công tác quản trị nhân sự và tạo động lực cho người lao động là tạo ra hiệu quả lao động tối

ưu Do vậy nội dung của tạo động lực lao động bao gồm:

1.3.1 Xác định mục tiêu của tạo động lực lao động

Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực lao động nói riêng đang có những thay đổi trên phạm vi toàn cầu Nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức Mục tiêu chính của tạo động lực lao động là nhằm để tổ chức sở hữu nguồn lực chất lượng cao, việc cần làm là tạo động lực để nhân viên gắn bó, cống hiến hết mình cho đơn vị Vì vậy, muốn quản trị nhân lực thành công, cần có chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồng thời đáp ứng những đãi ngộ phi vật chất khiến người lao động chủ động sáng tạo và cống hiến Tạo động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình

càng cần được chú trọng và đầu tư một cách bài bản

1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ

số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của người lao động, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

1.3.3 Lựa chọn các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất Tương ứng với các lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần

1.3.3.1 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

- Tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và

gia đình người lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng

doanh thu, lợi nhuận của tổ chức

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động

- Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho

sự thực hiện công việc của người lao động Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động [2, tr.223]

Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá ghi nhận năng lực, những đóng góp của người lao động Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động

- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

sống cho người lao động.[2, tr.230]

Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi

mà các tổ chức, các tổ chức đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự

quan tâm của lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của người lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền không lãi suất Các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.3.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:

- Đánh giá thực hiện công việc công bằng: Đánh giá thực hiện công việc là

hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn

Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hội nhập sâu

và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Đối với người lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu

tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Khi đó, người lao động cũng

sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc Đây

là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,

kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo

- Cơ hội thăng tiến: Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội

thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình Đây là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức

vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình

Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động

- Môi trường làm việc: là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức

khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức

Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn

Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp tâm lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc, ngoài ra còn thể hiện việc tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh, thân ái trong tổ chức giúp người lao động phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đoàn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

- Xây dựng văn hóa tổ chức mạnh: Văn hoá tổ chức là một hệ thống những ý

nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị, triết lý hành động, phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của

tổ chức

Văn hóa tổ chức là phương pháp tạo động lực lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức Các giá trị và các triết lý được tổ chức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức Văn hóa tổ chức có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành viên của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.4 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực lao động trong đơn vị

1.3.4.1.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

Mỗi một tổ chức, khi đánh giá được hiệu quả của công tác tạo động lực lao động thì cần phải có tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, thể hiện ở những nội dung sau:

- Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động với các biện pháp tạo động lực:

Một trong những tiêu chí quan trọng khi đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức là sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc

Khi người lao động thỏa mãn với công việc của họ có nghĩa họ luôn hăng say, thích thú và gắn bó với công việc của mình, từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, năng suất lao động tăng Tuy nhiên, để tổ chức biết được sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc của họ và đánh giá động lực lao động có phải là nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động thì phải tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc của họ

Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực lao động mà tổ chức đang thực hiện có hiệu quả hay không, nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn của người lao động Từ đó, tổ chức có sự điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động, sau khi điều chỉnh một thời gian nhất định tổ chức phải tiếp tục xác định nhu cầu của người lao

động vì có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũ nhưng với cấp độ cao hơn Đó là cách xác định lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức

Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ

thỏa mãn của người lao động đối với công việc được giao Nếu người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quả thực hiện công việc tốt, chất lượng, số lượng sản phẩm tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi ít hơn, năng suất lao động tăng Năng suất lao động được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất lao động cụ thể trong quá trình sản xuất

Kết quả thực hiện công việc còn thể hiện ở số lao động hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng công việc và thời hạn được giao Trên cơ sở đó,

tổ chức xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định

Tỷ lệ luân chuyển người lao động: Luân chuyển người lao động thực chất là

việc chuyển đổi, định kỳ hoặc đột xuất người lao động từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức [5, tr.64]

Mục tiêu của luân chuyển người lao động nhằm đào tạo, rèn luyện người lao động, tạo đội ngũ người quản lý nguồn, tăng cường cán bộ có năng lực để thúc đẩy

sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém Khi người lao động làm một công việc thường xuyên sẽ giúp họ “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa Do đó, luân chuyển người lao động là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo Việc luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào

Tỷ lệ luân chuyển người lao động được xác định bằng tổng số người lao động được luân chuyển trong kỳ nghiên cứu chia cho số lao động bình quân trong kỳ nghiên cứu Kỳ nghiên cứu có thể là năm, tháng Với ý nghĩa của luân chuyển người lao động nêu trên thì tỷ lệ luân chuyển người lao động phản ánh sự sử dụng lao động khá linh hoạt, tổ chức phát huy tối đa sự sáng tạo của người lao động

Tỷ lệ thôi việc: Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của tổ chức

cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả

Tỷ lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Tỷ lệ thôi việc là tốc độ thay đổi CBCC của tổ chức hay tổ chức Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm Công thức tính:

Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc (chỉ tính CBCC chính thức)/Số nhân sự trung bình trong kỳ tính (chỉ tính CBCC chính thức)

Tỷ lệ thôi việc của tổ chức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng

tổ chức đang hoạt động tốt Điều này thể hiện sự thiếu cơ hội việc làm trong khu vực hoặc những ràng buộc về tài chính khiến người lao động không dám nghỉ việc hoặc hình ảnh của tổ chức không được tốt hoặc cũng có thể là tổ chức có quá nhiều người lao động già, không muốn thay đổi công việc nữa hoặc tổ chức kìm hãm sự vận động nội bộ, làm người lao động thất vọng và hạn chế sự phát triển tài năng của

cá nhân Tỷ lệ thôi việc thấp có nghĩa là tổ chức đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ người lao động mới có thể mang lại cho tổ chức như ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh, chất xúc tác cạnh tranh giữa lao động cũ và lao động mới

Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định

hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội Theo quy định của Bộ luật Lao động thì kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất, công việc trong nội quy lao động

Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong tổ chức, làm cho người lao động tuân thủ theo những khía cạnh mà tổ chức đòi hỏi Vi phạm kỷ luật lao động là trường hợp người lao động vi phạm các quy định và nội quy của tổ chức đã được niêm yết hoặc được thông báo Việc xác định tỷ lệ vi phạm kỷ luật cho thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức

1.3.4.2.Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động

Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh Từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực lao động

1.4 Kinh nghiệm về tạo động lực và bài học rút ra từ một số tổ chức

1.4.1 Một số kinh nghiệm của một số tổ chức

1.4.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Sở Tài chính Bình Dương

Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực lao động của cán bộ công chức (CBCC) tại Sở Tài chính Bình Dương Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn

là nhiệm vụ lớn đặt ra cho STC Bình Dương Muốn cải thiện được động lực lao động của CBCC thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc

Thực tiễn tại Sở Tài chính Bình Dương cho thấy, tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu

tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy CBCC làm việc tốt hơn là vấn đề không

dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước

để sắp xếp công việc cho phù hợp

Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBCC

Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân CBCC là việc vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CBCC sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây cho CBCC tâm lý chán nản và mất đi động lực lao động Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân CBCC là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của CBCC và điều chỉnh khi cần thiết CBCC cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu Đồng thời, nhà quản lý phải cho CBCC thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với

sự phát triển của cơ quan, tổ chức

1.4.1.2 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Sở Tài chính Hà Nội

Thứ nhất, tạo cơ hội thăng tiến cho CBCC

Tại Sở Tài chính TP Hà Nội, bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ Chính sách về sự thăng tiến có

Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân

đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả

Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả

Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những cán bộ công chức xung quanh môi trường đó Chỉ khi CBCC có chuyên môn và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao Đó

có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho công việc

Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho CBCC tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất định Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ Thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều