Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh không gian lạ giai đoạn 2021 2025

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu của tác giả sau khi hoàn thành luận văn sẽ phân tích được môi trường môi trường kinh doanh nói chung của ngành xây dựng, đánh giá được thực trạ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

ĐỖ MINH HOÀNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN LẠ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, chƣa đƣợc công

bố và sử dụng ở bất cứ một công trình nghiên cứu nào khác

Các tài liệu tham khảo và số liệu đƣợc trình bày có luận văn đều trung thực và trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Tôi hoàn toàn chịu trách nghiệm về các nội dung trong

đề tài nghiên cứu của mình

Quy Nhơn, ngày … tháng… năm 2022

HỌC VIÊN

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Phòng đào tạo sau đại học, Khoa Tài Chính Ngân Hàng & Quản Trị Kinh Doanh - Trường đại học Quy Nhơn đã giảng dạy và truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm nền tảng cho quá trình thực hiện cuốn luận văn này

Tác giả xin trân thành cảm ơn Thầy TS Nguyễn Chí Tranh đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Công ty TNHH Không Gian Lạ đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập số liệu, cung cấp những thông tin cần thiết cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn Xin cảm ơn các anh chị tại đơn vị đã hỗ trợ thông tin và góp ý thiết thực cho tác giả trong quá trình làm luận văn tại công ty

Kính chúc quý thầy cô Phòng đào tạo sau đại học, Khoa Tài Chính Ngân Hàng

& Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại học Quy Nhơn dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các anh, chị trong Công ty TNHH Không Gian Lạ dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc Xin chân thành cảm ơn

Quy Nhơn, ngày … tháng… năm 2022

HỌC VIÊN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 4

1.2 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 5

1.3 Phân loại các cấp chiến lược 6

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 6

1.3.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh 6

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 7

1.4 Quy trình quản trị chiến lược 7

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát và các bước tiến hành 7

1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô 10

1.4.3 Phân tích môi trường tác động 11

1.4.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 14

1.4.5 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 16

1.5 Các chiến lược kinh doanh cơ bản 18

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng 18

1.5.2 Chiến lược suy giảm 19

1.5.3 Chiến lược hướng ngoại 20

1.5.4 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh 20

1.6 Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh 22

1.6.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 22

1.6.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 23

1.6.3 Một số công cụ phân tích đầu tư 25

Tóm tắt Chương 1 30

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY KHÔNG GIAN LẠ 31

2.1 Khái quát về Công ty Không Gian Lạ 31

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Không Gian lạ 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 32

2.1.3 Kết quả kinh doanh qua các năm 39

2.2 Thực trạng và công tác quản trị chiến lược của Công ty Không Gian Lạ 42

2.2.1 Định hướng chiến lược 42

2.2.2 Công tác lập kế hoạch chiến lược 42

2.3 Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty Không Gian Lạ 44

2.3.1 Những kết quả đạt được 44

2.3.2 Những tồn tại và hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 46

Tóm tắt Chương 2 48

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN LẠ GIAI ĐOẠN 2021 – 2025 49

3.1 Đánh giá môi trường 49

3.1.1 Đánh giá môi trường xã hội, bên ngoài công ty 49

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 60

3.1.3 Đánh giá môi trường nội bộ Công ty Không Gian Lạ 66

3.2 Xác định mục tiêu chiến lược 69

3.2.1 Định hướng chiến lược cho CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN LẠ đến năm 2025 69

3.2.2 Mục tiêu chiến lược của CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN LẠ đến

năm 2025 69

3.3 Xây dụng các ma trận 70

3.3.1 Ma trận cơ hội 70

3.3.2 Ma trận nguy cơ 71

3.3.3 Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược 71

3.4 Lựa chọn chiến lược cho Công ty 74

3.4.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – O 74

3.4.2 Chiến lược xâm nhập thị trường 75

3.4.3 Chiến về Marketing và phát triển thương hiệu 77

3.4.4 Chiến lược về giá cả cạnh tranh 78

Tóm tắt Chương 3 80

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCG (Boston consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng

ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch định chiến định

lượng ROA Suất sinh lợi của tài sản

ROE Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu

ROS Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần

SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (nguy cơ) là ma trận phân tích chiến lược SBU (Strategic Business Unit) Đơn vị kinh doanh chiến lược

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 22

Bảng 1.2 Ma trận SWOT 28

Bảng 1.3 Ma trận QSPM 29

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018 đến năm 2020 39

Bảng 2.2A Các chỉ số tài chính chính công ty 40

Bảng 2.2B Bảng phân tích một số chỉ tiêu tài chính 41

Bảng 3.1 Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2015 – 2020 49

Bảng 3.2: Tốc độ tăng CPI bình quân năm 2020 51

Bảng 3.3 Chỉ tiêu lạm phát kinh tế Việt Nam 2016 - 2020 52

Bảng 3.4 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 59

Bảng 3.5 So sánh cơ sở hạ tầng Cửa hàng Vũ Bảo và Công ty Không Gian Lạ 61

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp môi trường ngành 65

Bảng 3.7: Bảng đánh giá môi trường ngành 66

Bảng 3.8 Trình độ chuyên môn lực lượng lao động tính đến hết ngày 31/12/2020 67

Bảng 3.9 Bảng tổng hợp môi trường nội bộ 68

Bảng 3.10 Bảng đánh giá môi trường nội bộ công ty 69

Bảng 3.11: Dự báo nhu cầu sử dụng đèn trang trí nội thất trong những năm tiếp theo 70

Bảng 3.12: Ma trận SWOT của công ty 73

Bảng 3.12: Ma trận SWOT của công ty QSPM của công ty 74

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược 8

Hình 1.2 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 12

Hình 1.3 Ma trận cơ hội 23

Hình 1.4 Ma trận nguy cơ 24

Hình 1.5 Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp (theo BostonConsulting Group) 25

Hình 1.6 Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (gồm 9 ô) 27

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 32

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Dịch covid-19 đã làm thay đổi toàn bộ tư duy và cách làm việc của nhân loại Nên để đáp ứng được xu thế của toàn xã hội, xây dựng 1 chiến lược trong thời kì trong và sau dịch là cần thiết để công ty có thể tồn tại và phát triển

Chiến lược của công ty cần phải đúng đắn xây dựng một cách khoa học, từ những mục tiêu dài hạn được phân ra thành những mục tiêu ngắn hạn, cụ thể hóa mục tiêu ra thành những kế hoạch ngắn hạn chứ không phải đơn thuần chỉ là xây dựng kế hoạch cho từng năm, từng quý Giúp cho công ty có được định hướng chủ động, khai thác được các thế mạnh của bản thân doanh nghiệp và sử dụng các cơ hội của xã hội cũng như trong chính doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng giá trị của doanh nghiệp

Theo thống kê của tổng cục thống kê, hiện tại – trong tháng 6/2021 – mỗi ngày có 400 doanh nghiệp phải rút lui khỏi thị trường Dịch covid-19 là một nguy

cơ mà làm cho mỗi doanh nghiệp đều có thể nằm trong 400 doanh nghiệp ở trên Nhưng trong “nguy” – nguy hiểm, thì cũng là “cơ” – cơ hội Trong nguy hiểm có thể tìm thể được cơ hội, từ đó xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn,

dự trên cơ sở phân tích, đánh giá đúng môi trường và các đối thủ cạnh tranh Cụ thể hóa những điều trong sẽ là điều kiện cần thiết để giúp cho doanh nghiệp có thể sống

và phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường hiện tại

Ngoài việc, môi trường kinh doanh đang bị ảnh hưởng bởi dịch, thì trong ngành kinh doanh hoàn thiện nội thất nói riêng và ngành kinh doanh bán lẻ nói chung Sự cạnh tranh là vô cùng khắc nghiệp Nước ta với định hướng đúng đắn và sáng suốt của Đảng đã từ từng bước chuyển từ nước đang phát triển sang nước phát triển Người dân trong nước đã từ bước chuyển từ nhu cầu “ăn no mặc ấm” sang “ăn ngon mặc đẹp” nhu cầu xây dựng nhà ở không còn chỉ là nơi trú chân che nắng che mưa, mà nó còn thể hiện cá tính, phong cách sống của chủ nhà Nên để từng bước

có thể chiếm lĩnh được thị phần, thì doanh nghiệp phải chứng minh bản lĩnh của mình qua từng sản phẩm và thay đổi tư duy trang trí của khác hàng

Với những lí do trên, thì tác giả luận văn chọn đề tài: Hoạch định chiến lược

kinh doanh cho CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN LẠ giai đoạn 2021 - 2025”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của tác giả sau khi hoàn thành luận văn sẽ phân tích được môi trường môi trường kinh doanh nói chung của ngành xây dựng, đánh giá được thực trạng hiện tại của công ty và đưa ra được chiến lược đúng đắn giúp công ty có thể tồn tại và phát triển, cụ thể như sau:

 Tìm hiểu và lý luận về chiến lực và quản trị của doanh nghiệp từ những tài liệu, kinh nghiệm của các chuyên gia

Chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhờ vậy có thể lí giải được những thành công trước kia và rút kinh nghiệm

từ những thất bại về việc quản trị chiến lược của công ty

Đưa ra được chiến lược kinh doanh cho Công ty Không Gian Lạ trong giai đoạn 2021- 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công ty Không Gian Lạ

Phạm vi nghiên cứu:

Phân tích các vấn đề, các số liệu của công ty từ khi thành lập (năm 2019) đến nay (năm 2021) liên quan đến chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lực kinh doanh cho Công ty Không Gian Lạ giai đoạn 2021 - 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản: phương pháp tổng hợp và phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp logic biện chứng, phương pháp thống kê … để làm cơ sở nghiên cứu đánh giá hoạt động thời gian trước và triển khai sau này cho việc kinh doanh của Công ty Không Gian Lạ

5 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học của đề tài: Tập hợp các kiến thức về quản trị chiến lược trên thế giới và Việt Nam

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Ứng dụng kiến thức về quản trị chiến lược

NỘI DUNG CHÍNH CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh tại

doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược tại

Công ty Không Gian Lạ

Chương 3: Hoạch định chiến lược cho CÔNG TY TNHH KHÔNG GIAN LẠ

trong giai đoạn 2021 - 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, có nguồn gốc

trong lĩnh vực quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Theo William J Glueck “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt các mục tiêu đó” (Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press)

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phưo ng tiẹ n đạt tới những mục tie u dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt đọ ng, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, tha m nhạ p thị trường, cắt giảm chi tie u, thanh lý, lie n doanh ”

Theo James B.Quinn “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế

hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng trong quản trị doanh nghiệp

1.2 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn

đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trong tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động

và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Garry Smith: “Quản trị chiến lược là các quá trình nghiên cứu môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả đã ne u tre n thì mỗi quan điểm tiếp cạ n chiến lược theo mọ t cách khác nhau, tuy nhie n các học thuyết

này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tie u cần đạt được

Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trong tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát hoạ được bức tranh công ty trong tương lai và hướng tới tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường Ngoài ra còn giúp các nhà quản trị thấy rõ được điểm mạnh, yếu,

cơ hội, nguy cơ của tổ chức và từ đó đưa ra được các quyết định đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn

1.3 Phân loại các cấp chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc

sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấp công ty cũng được đề cập theo hướng chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm

1.3.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân đoạn thị trường) cụ thể Đây là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với những kết hợp sản phẩm thị trường cụ thể

và được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các công ty theo đuổi chiến lược đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh có thể lựa chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: Dẫn đầu về chi phí thấp; khác biệt hóa sản phẩm và tập trung

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ, nghiên cứu và phát triển…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong doanh nghiệp

Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và mục tiêu dài hạn của tổ chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao

1.4 Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát và các bước tiến hành

Hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược Mỗi lĩnh vực chủ yếu này sẽ được trình bày tóm lược dưới đây và sẽ được phát triển cụ thể hơn trong luận văn này

a Phân tích môi trường

Phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong)

là một việc làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước để bắt đầu bàn về mô hình quản trị chiến lược Vai trò của việc phân tích môi trường là: (1) tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm

vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu; (2) giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

b Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: Chức năng nhiệm vụ; Mục đích dài hạn; Mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để công ty tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà công

ty mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của công ty mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt được là gì

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

(1) Phân tích môi trường

(3) Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược

c Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của công ty Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ

đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn

Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định

d Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức Nhưng việc thực hiện chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực hiện còn khó tiến hành hơn Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược

e Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó

có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do thu hút không đủ nguồn lực Cần đề ra và thực

hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện

Hoạch định chiến lược bao gồm các nội dung: (1) phân tích môi trường, (2) Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu và (3) Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược Phần sau sẽ nêu rõ các nội dung của hoạch định chiến lược

1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô

và dự báo thương mại

1.4.2.2 Yếu tố chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: Các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính,… do Chính phủ đề

ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của Chính phủ

1.4.2.3 Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, môi trường tự nhiên,… được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

1.4.2.4 Yếu tố xã hội

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu…là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi

xem xét những vấn đề chiến lược

1.4.2.5 Yếu tố công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

1.4.3 Phân tích môi trường tác động

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, Người mua; Người cung cấp; Các đối thủ mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế

Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:

Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh của đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó doanh nghiệp

có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà doanh nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành công

Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ

Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệp hơn là đối thủ

Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những điểm yếu

liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Bizzell NXB Thống kê 1997)

Hình 1.2 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành

1.4.3.2 Người mua

Người mua là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng bán ra của người bán

Việc chuyển sang mua hàng của những người khác không gây nhiều tốn kém

Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau

Cạnh đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các công

ty hiện có mặt trên thị trường

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khả năng ép giá của người bán

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Người bán vật tư thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có

thể gia tăng thêm lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng bao gồm: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có

nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh

nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các công

ty tài chính Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài

hạn hoặc phát hành cổ phiếu

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong

môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được nhân viên

có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao động, mức

độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và

mức tiền công phổ biến

1.4.3.4 Các đối thủ mới tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Vì vậy, việc bảo vệ vị thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là tất yếu Những hàng rào này là: Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa

dạng hóa sản phẩm,sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế

về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

1.4.3.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.4.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị chiến lược xác định điểm mạnh để phát huy chúng và hạn chế, khắc phục những điểm yếu Thực tế, không thể đánh giá được hầu hết tất cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các yếu tố là rất lớn Những yếu

tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp bao gồm: Công tác marketing, tài chính - kế toán, công tác nhân sự, công tác vận hành sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin Căn cứ vào đặc trưng ngành nghề

và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà có thể xác định cụ thể hơn những yếu tố nội bộ chủ chốt

1.4.4.1 Nhân lực

Nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp bao gồm lao động quản lý, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật và công nhân trực tiếp sản xuất Phương pháp và nghệ thuật sử dụng lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự

hiện tại Nội dung đánh giá chính trong công tác nhân sự gồm số lượng, chất lượng,

cơ cấu lao động, năng suất lao động, công tác tổ chức, cơ chế động viên khuyến khích tuyển dụng lao động

1.4.4.2 Công nghệ

Đối với các doanh nghiệp, trình độ công nghệ của cơ sở hạ tầng thiết bị mang tính chất quyết định đối với quá trình sản xuất của doanh nghiệp đó Thiết bị, máy móc có công nghệ, kỹ thuật hiện đại sẽ có những tác dụng sâu tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Tiết kiệm chi phí nguyên liệu đầu vào, giảm chi phí tiêu hao cho một đơn vị sản phẩm;

 Giảm cường độ làm việc của người lao động, tăng năng suất lao động của công nhân, làm giảm hao phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm;

Hạn chế việc thải các chất độc hại ra môi trường, đảm bảo sức khỏe cho người lao động, giảm thiểu chi phí xử lý chất thải

Vì vậy, cơ sở vật chất về máy móc thiết bị là nhân tố rất quan trọng trong việc tăng năng suất, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị tác động mạnh mẽ bởi tính hiện đại, đồng

bộ, tình hình bảo dưỡng, duy trì khả năng làm việc của cơ sở hạ tầng thiết bị

1.4.4.3 Tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn,cơ cấu vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp…

1.4.4.4 Marketing

Để phân tích đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên

cứu marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội Doanh nghiệp sẽ thấy được một bức tranh tổng quan về tình hình công tác marketing trong doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu trong các bước công việc này, thông qua việc trả lời các câu hỏi:

Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trên thị trường?

Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?

Hoạt động marketing đối với doanh nghiệp có cần thiết như vậy không?

Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối?

Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?

Liệu doanh nghiệp có thâm nhập vào thị trường mới hay không?

Các câu hỏi khác

Cũng từ những phân tích hiện tại, doanh nghiệp phải đưa ra một viễn cảnh thị trường trong tương lai, với những xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng trong tâm lý người tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường

1.4.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược cũng như trong các khâu tổ chức tác nghiệp thường có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị trí chắc chắn trong ngắn hạn, thì ngược lại đối với công tác nghiên cứu và phát triển (Research &Development – R&D) đem lại cho doanh nghiệp một sự phát triển về chất Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại được sự phát triển thực sự

1.4.4.6 Hệ thống thông tin

Trong điều kiện môi trường kinh doanh hết sức phức tạp hiện nay, thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng Khi đánh giá về hệ thống thông tin chúng ta phải xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống

1.4.5 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

1.4.5.1 Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Việc xác định sứ mạng là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được phát biểu một cách rõ ràng nhằm đạt được các yêu cầu sau:

Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức

Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức

Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức

Tạo một tiêu chuẩn định hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo ra

sự đồng cảm với mục đích và phương hướng của tổ chức

Tạo cơ sở để đưa mục tiêu vào cơ cấu công việc, phân bổ các nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức

Định rõ mục đích của tổ chức và đưa mục đích này vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể định lượng và đánh giá được

1.4.5.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì?

 Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

Mục tiêu phải mang tính định lượng: Để có thể đánh giá và quản lý được

Mục tiêu phải mang tính khả thi: Nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong

thực tế, đó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa

Mục tiêu phải mang tính nhất quán: Là những mục tiêu phải có hệ tương ứng

với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngược với mục tiêu khác mà phải

có sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mục tiêu phải hợp lý: Nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình xây

dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn

Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: Thể hiện khả năng thích nghi với sự biến

động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc

Mục tiêu phải cụ thể: Mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự

riêng biệt Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

1.5 Các chiến lược kinh doanh cơ bản

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng) Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động Ba phương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau:

Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

Phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh, có hai hình thức liên kết:

Hội nhập dọc (liên kết dọc) ngược chiều: Là tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng

Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng

bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán hàng và phân phối

1.5.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Đa dạng hoá là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công

ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng

cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

Đa dạng hóa ngang: Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa tổ hợp: Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

1.5.2 Chiến lược suy giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm

ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm

Có 4 cách thức được áp dụng sau:

Cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể

là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

Thu hồi vốn đầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa

một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

Thu hoạch: Là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích

trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc phải giải thể, đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn

1.5.3 Chiến lược hướng ngoại

Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng:

Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi mới

Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút

hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

 Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực

thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

1.5.4 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh

1.5.4.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về

giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/ thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

1.5.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu

cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: Chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

1.5.4.3 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: Chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

1.5.4.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt – đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp

Để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn

có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

1.6 Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh

1.6.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh nghiệp

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tácđộng Điểm Liệt kê các

- = Xấu

Nhân trị số ở cột 1 (mức độ quan trọng) với cột 2 (mức độ tác động)

và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu được Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành

Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố Lấy giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu

tố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hưởng của nó đối với công ty (cột 3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gán vào kết quả tính được

1.6.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.6.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ được cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản được nêu trong hình 1.2 Nếu xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì công ty có thể vận dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô của ma trận

= Ưu tiên cao

có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực

Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột

về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho công ty sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản Tác động tiềm ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần phải được giảm thiểu nếu công ty còn muốn duy trì hoạt động

Cột bổ sung trên hình 1.3 (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm

ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao, còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời Nếu công ty coi các quyết định mới

về kiểm soát ô nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo thì việc giảm thiểu tác động của nguy

cơ này sẽ mang thứ tự ưu tiên khẩn cấp Ban lãnh đạo phải có biện pháp tức thời như làm công việc vận động hậu trường (lobbying) nhằm phong tỏa hoặc trì hoãn việc ra các quy định đó, xin hoãn thực hiện trong một thời gian, tìm kiếm các

Tác động của nguy cơ

Xác suất xảy ra nguy cơ

T bình Thấp

Nghiêm trọng

Nhẹ Hiểm

nghèo

Nguy kịch

phương cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hay đóng cửa nhà máy

1.6.3 Một số công cụ phân tích đầu tư

1.6.3.1 Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)

Ma trận BCG là một kỹ thuật phân tích danh mục đầu tư được vận dụng đối với các doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên (Strategic Business Unit - SBU), việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một doanh nghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhất định và

do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp

Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU

Hình 1.5 Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp

(theo BostonConsulting Group)

Ngôi sao Dấu hỏi

Ma trận thị phần/ tăng trưởng vận dụng như sau:

Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược

(SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành

Thứ hai, trục tung biểu thị tỉ lệ tăng trưởng thị phần hằng năm của mỗi ngành

nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia

Thứ ba, mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích

thước của mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông Điều này

dẫn đến sự phân loại như sau:

 Nhóm ngôi sao (stars): Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và

thị phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Nhóm bò sữa (cash cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng

trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các

đơn vị dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển

Nhóm dấu hỏi (question marks): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần

thấp thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Ban lãnh đạo cần

đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc loại bỏ chúng

 Nhóm chó (dogs): Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường

có các bẫy tiền

1.6.3.2 Ma trận Mc Kinsey (GE)

Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group và McKinsey and Co General Electric là công ty đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh, gồm 9 ô” (Hình 1.6.) Trục tung của lưới này biểu thị sức hấp dẫn của ngành Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy mô sản xuất lớn Trục tung biểu thị sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc bao gồm: Thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng/ thị trường, hiệu

quả bán hàng và đặc điểm địa lý

Mỗi vòng tròn trên hình 1.6 biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lược Mỗi trục được chia thành 3 đoạn, tạo thành chín ô Chín ô này được nhóm thành 3 vùng:

Vùng 3 ô ở góc trên bên trái: Các công ty hoặc các đơn vị kinh doanh chiến

lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn Vì vậy, vùng này bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư vào

Vùng 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải:

Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình Vì vậy, ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc vùng này Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm

Hình 1.6 Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (gồm 9 ô)

Cao

Trung Bình

Sức Hấp Dẫn Của

 Vùng 3 ô nằm ở góc dưới bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến

lược nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn Chiến lược nên sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này

Cách sử dụng lưới do General Electric đề ra là xây dựng các lưới cho hiện tại

và lưới triển vọng cho tương lai Việc so sánh hai lưới này giúp ban lãnh đạo nhận

ra các vấn đề và phương án chiến lược chủ đạo

1.6.3.3 Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)

Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được gọi tắt

là “SWOT analysis” (viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách

sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix)

Chiến lược S-O nhằm sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp bằng tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy

cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược W-T là kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ bằng cách khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp để làm giảm nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

Môi trường bên trong DN

Môi trường bên ngoài DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng từ môi trường bên ngoài DN

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ quan trọng từ môi trường bên ngoài DN

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh từ nội bộ DN

Các kết hợp chiến lược SO

Các kết hợp chiến lược

WO

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu từ nội bộ DN

Các kết hợp chiến lƣợc ST

CÁC CHIẾN LƢỢC

CÓ THỂLỰA CHỌN Chiến

lƣợc 1

Chiến lƣợc 2

Chiến lƣợc 3 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = Phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy

từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lƣợc khả thi

có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Tóm tắt Chương 1

Doanh nghiệp khó có thể thực hiện quá trình quản trị chiến lược một cách hiệu quả nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình thiết lập chiến lược và quản trị chiến lược cũng như những đặc thù của ngành như

đã trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh

tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối với

sự thành bại của doanh nghiệp

Để thiết lập được chính xác và triển khai có hiệu quả các chiến lược kinh doanh thì việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài và khả năng nội tại của doanh nghiệp là những yếu tố rất quan trọng

Trong chương 1, tác giả cũng nêu lý thuyết để lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh mục đích để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường nội bộ Từ đó sẽ lấy các chỉ tiêu cần thiết để đưa sang các ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm chọn ra các chỉ tiêu cơ bản cần thiết để phân tích đánh giá Sau đó sẽ dùng ma trận SWOT và QSPM để đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và lựa chọn ra các chiến lược cụ thể giúp cho Công ty có những định hướng tốt phát triển trong tương lai

Từ cơ sở lý thuyết trên sẽ làm tiền đề cho chương 2 có cơ sở lý thuyết để tập trung phân tích thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược của Công ty Không Gian Lạ trong thời gian qua, tác giả đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại đơn vị; những cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, từ đó làm căn cứ

để đề xuất một số giải pháp chiến lược thích hợp cho Công ty Không Gian Lạ trong giai đoạn mới