đề cương quản trị chiến lược Khoa Kinh tế Chính trị

Contents Câu 1 Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 3 Câu 2 Trình bày các cấp quản trị chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược 4 Câu 3.

Câu 1: Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 3

Câu 2: Trình bày các cấp quản trị chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược 4

Câu 3 Nêu thực chất, phân loại, yêu cầu trong xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 5

Câu 4 Trình bày nội dung cơ bản của việc phân tích môi trường ngành trong quản trị chiến lược 6

Câu 5.Trình bày nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị 12

Câu 6 Trình bày bản chất, phương pháp nhận diện, củng cố năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? 15

Câu 7 Trình bày khái quát nội dung của các chiến lược chức năng của doanh nghiệp 16

Câu 8: Trình bày các chiến lược kinh doanh theo vị thế cạnh tranh 20

Câu 9: Trình bày chiến lược sản xuất tác nghiệp của doanh nghiệp 24

Câu 11: Trình bày nội dung triển khai thực hiện chiến lược 27

Câu 12: Trình bày các giai đoạn của quá trình kiểm soát chiến lược 28

Câu 13: Trình bày mục đích và yêu cầu đối với công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược 31

Câu 15 Nội dung chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 32

Câu 16: Phân tích các giai đoạn của quản trị chiến lược 33

Câu 17: Phân tích ý nghĩa của quản trị chiến lược sự phát triển của doanh nghiệp 37

Câu 18: Phân tích mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội, đạo đức kinh doanh với chiến lược phát triển của doanh nghiệp hiện nay 37

Câu 19: Phân tích tác động của môi trường vĩ mô tới các doanh nghiệp trong một ngành kinh tế mà bạn quan tâm? 38

Câu 20: Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa việc phân tích chuỗi với việc hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 41

Câu 22: Phân tích các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn quan tâm 42

Câu 23: Phân tích các hướng chiến lược kinh doanh trong ngành trưởng thành bằng 1 ví dụ cụ thể : NGÀNH SỮA VIỆT NAM 44

Câu 24 : Phân tích chiến lược nhân lực của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chiến lược nhân lực với chiến lược cấp doanh nghiệp ở 1 doanh nghiệp bạn quan tâm 45

Câu 25: Vận dụng kỹ thuật phân tích SWOT để phân tích điểm mạnh – yếu – cơ hội – thách thức ở một doanh nghiệp mà bạn quan tâm 46

Câu 27: Vận dụng lý luận về hệ thống kiểm soát để xây dựng chiến lược kiểm soát cho một doanh nghiệp mà bạn quan tâm 47

Câu 28: Phân tích đánh giá, điều chỉnh chiến lược và tái cơ cấu một doanh nghiệp mà bạn quan tâm .47

Câu 29: Phân tích những xung đột chính trong công ty và biện pháp giải quyết để thực hiện chiến lược phát triển tốt hơn 47 Câu 30: Phân tích khả năng lựa chọn chiến lược phát triển quốc tế với một ngành/lĩnh vực hiện nay.51

Câu 31: Nhận xét về tố chất của một chiến lược gia mà bạn quan tâm 52

Câu 32: Nhận xét về bản tuyên bố xứ mệnh, tầm nhìn của một doanh nghiệp 53

Câu 33 Biện pháp cạnh tranh của doanh nghiệp khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 53

Câu 34: Nhận xét về ý nghĩa của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp trong quản trị chiến lược 55

Câu 35: Nhận xét ý nghĩa của việc phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp có ý nghĩa như thế nào trong quản trị chiến lược 55

Câu 36: Đánh giá tầm quan trọng của các chiến lược cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay 57

Câu 38: Đánh giá tầm quan trọng của chiến lược chức năng với sự phát triển doanh nghiệp 60

Câu 39 Đề xuất các yêu cầu để một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc thực thi chiến lược phát triển doanh nghiệp 61

Câu 40 Đề xuất các yêu cầu để một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc thực thi chiến lược phát triển doanh nghiệp 62

Câu 41 Đánh giá tầm quan trọng của kiểm soát các nhóm và văn hóa doanh nghiệp với thực chi chiến lược phát triển doanh nghiệp 64

Câu 42 Đề xuất các tiêu chuẩn cơ bản để kiểm tra và đánh giá chiến lược phát triển doanh nghiệp 65

Câu 43 Làm rõ các yếu tố tạo ra sự cân bằng quyền năng trong doanh nghiệp 66

Câu 44 Đánh giá về ưu thế của các phương thức phát triển quốc tế trong của doanh nghiệp 67

Câu 45: Đề xuất các yêu cầu cơ bản với một bản tóm tắt tổng quát về kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ 67

Câu 1: Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

 Khái niệm

Khi dùng cho kinh tế, chiến lược được hiểu là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bảnmang tính dài hạn của một doanh nghiệp bằng cách lựa chọn các cách thức, phươnghướng hành động và việc phân bố các tài nguyên thiết yếu để hiện thực hóa các mụctiêu đã đặt ra

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hoạt động đưa đến sự phát triển mộtchiến lược có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt dược các mục tiêu củadoanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược là một phương thức nhờ đó các nhà chiến lược xác địnhnhững mục tiêu và đưa ra các quyết định chiến lược

Theo nghĩa rộng, quản lý chiến lược được hiểu như là người tạo ra những thích ứngcần thiết giữa các đòi hỏi của môi trường và các khả năng của doanh nghiệp, trongmột thời hạn nhất định:

- Môi trường: thường không được định nghĩa một cách rõ ràng, nhưng có tác động đếnnội dung chiến lược của doanh nghiệp Đó có thể là môi trường cạnh tranh hay môitrường toàn xã hội

- Khả năng: đó là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp: nơi sử dụng các yếu tố đầu vào để sản xuất ra các sản phẩm cung ứngtrên thị trường

 Đặc trưng

Đặc tính tổng thể: Chiến lược bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp và

các cấp quản trị khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh chiếnlược và cấp chức năng

Đặc tính dài hạn:Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai về viễn cảnh

phát triển của doanh nghiệp Dó đó, chiến lược phải mang tính chất dài hạn thì mới cóthể chèo lái con đường phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Đặc tính sáng tạo: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm

các hoạt động khác biệt Cốt lõi của việc thiết lập chiến lược là việc lựa chọn hoạtđộng khác với các nhà cạnh tranh, do đó sáng tạo là tiền đề quan trọng nhất cho cáchoạt động khác biệt đó

Đặc tính động: Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lược cũng phải linh

hoạt để ứng phó được với các biến động của môi trường bên ngoài

 Vai trò của quản trị chiến lược

-Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình: Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ

chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhàquản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh vàxác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm

để đạt được những thành quả lâu dài

– Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường:Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời,trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biếnđộng của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quảntrị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

– Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định: Điều này

nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môitrường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanhnghiệp Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điềukiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa

– Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị: việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm

trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môitrường khi chúng xuất hiện

Câu 2: Trình bày các cấp quản trị chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược.

Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp cơ sở, chiến lược cấp chức năng

 Cấp doanh nghiệp: xây dựng chiến lược tổng quát Chiến lược cấp

công ty xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đanghoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặctrưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đốivới cộng đồng của doanh nghiệp

 Cấp cơ sở: cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược.

Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thểhoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp choviệc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà

nó đảm trách

 Cấp chức năng: đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty

và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiếnlược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị

- Mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược:

+ Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triểncho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vịkinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong mộtngành công nghiệp và thương mại chính Các đơn vị kinh doanh đangành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm

vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngày hiện tại, đánh giákhả năng xâm nhập vào các hình mới, quyết định mỗi đơn vị nghiệp

vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào

+ Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vịkinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đangành Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh,mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh thamgia như thế nào Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quantrọng như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành và từngdoanh nghiệp đặc biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiếnlược đã được đề ra ở cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiếnlược marketing cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh giữ vaitrò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác

Câu 3 Nêu thực chất, phân loại, yêu cầu trong xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

a Căn cứ theo cấp bậc quản lý

Mục tiêu cấp doanh nghiệp

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

*Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nộidung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng ràolối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khácnhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới

ngành sản xuất tập trung Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tậptrung rất khó phân tắch và dự đoán.

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tắnh mãnh liệttrong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một

cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh đe doạ mất thị trường

là ựiều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Rào cản rút lui là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảmmạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanhnghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặttrong một ngành sản xuất không ưa thắch Rào cản rút lui thường bao gồm:

o Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai tháckhoáng sản, hoá chất không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thểbán lại được Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp bỏ phắ những giá trịcòn lại của những tài sản này

o Chi phắ trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao đó là các doanh nghiệpkhông rời bỏ một ngành công nghiệp mà các chi phắ trực tiếp khi rời bỏ làkhá cao, chẳng hạn như các chi phắ ựịnh vị lại, các thủ tục hành chắnh

o Quan hệ chiến lược giữa các ựơn vị chiến lược kinh doanh đây cũng là vậtcản của sự rời bỏ một ngành ựã kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch

vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất vớicác sản phẩm dịch vụ khác

o Giá trị của nhà lãnh ựạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộngđồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp ựến chỗ không muốn rời bỏngành gốc của họ

o Chi phắ xã hội khi thay ựổi như khó khăn về sự sa thải nhân công rủi ro về

sự xung ựột xã hội, chi phắ ựào tạo lại

*Phân tắch cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trongcùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết

định gia nhập ngành đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Mức độ thuận lợi

và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phầnlớn vào rào cản gia nhập vào một ngành công nghiệp Nội dung của nó thường baogồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế,làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tính,làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được cácchi phí thấp hơn

- Khác biệt hoá sản phẩm Khách hàng đã quen với các nhãn hiệu của các doanhnghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạohiểm

- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí về sản xuất, phânphối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sảnphẩm càng giảm di

- Kênh phân phối chủ yếu ñã ñược thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng làmột vật cản ñối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu cácdoanh nghiệp mới muốn vào biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khônkhéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể ñược Nhưng nếu các doanh nghiệp hiện tại

phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quáđắt để nhập ngành.

*Phân tích sức ép của nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giábán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đólàm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó,

sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đốicủa nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độcquyền cung ứng;

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cungứng nào khác;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưutiên của nhà cung ứng;

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất ñối vớidoanh nghiệp;

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sảnxuất

*Áp lực của khách hàng

Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệpgiảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người muayếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội ñể tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiềuhơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bánlẻ) và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi đóngười mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người muachi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thể

sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế ñể mặc cả cho sự giảm giá khônghợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng

số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướngkhép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm chomình Chẳng hạn các doanh nghiệp khép kín sản xuất ñể có sợ phục vụ cho dệt

- Khách hàng có ñầy ñủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của cácnhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

*Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêudùng đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở cácđặc trưng riêng biệt

Vd: Sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là một đe doạ thật sự ñối với cácngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê

Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên nhữngtiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là ñổi mới công nghệ, đổimới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quantrọng tạo ra sự đe doạ này

*Các nhóm chiến lược trong ngành

Trong một ngành dù là ngành tập trung hay là ngành phân tán đều bao gồm nhiềudoanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau.Thực vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khácnhau về phần thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán

và quảng cáo Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theođuổi những chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau Trong khi đó, một số doanhnghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện cùng một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp

có cùng chiến lược đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta cósơ đồ sau:

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanhnghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán

môi trường là để xác ñịnh các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết

định quản trị hợp lý

Có một số mệnh đề rút ra như sau:

- Một doanh nghiệp trả lời ñược các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của

nó sẽ có hiệu quả hơn;

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác vớimột cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường,chứ không phải thuộc về nội bộ;

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó cang cần phải tậptrung phân tích và phán đoán môi trường đó;

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi đượcphân tích và phán đoán tốt;

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình(phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

Câu 5.Trình bày nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị.

a) Phân tích nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình tổ chức, quyếtđịnh sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia, mọiquyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người thực hiện, khảnăng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt đềuxuất phát từ nguồn nhân lực Vì vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực

mà nhà quản trị cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu, và nhữnggiải pháp cần thực hiện chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức củangười lao động, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; năng lực, mức độ quan tâm

và trình độ của các nhà quản trị các cấp…

b) Phân tích công tác marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xácđịnh các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu

đó thông qua marketing mix hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗikhu vực thị trường

Để phân tích hoạt động marketing của doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh, điểm yếucủa công tác này so với đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần thu thập những thôngtin tiêu

Nhà quản trị luôn phải đánh giá các hoạt động marketing vì chúng gắn liền với cácchiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗidoanh nghiệp

c) Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển ( Research and Development – R&D) đóng vai trò quantrọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thếcạnh tranh trên thị trưởng như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nângcao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này

có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời phụ thuộc vàonhiều yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tỗ chức như:

Đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự hỗ trợ của cơ quan nhànước

Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, cácnhà quản trị cần xem xét thường xuyên những thông tin cơ bản sau đây: Nhiệm vụ vàmục tiêu nghiên cứu và phát triển của của doanh nghiệp, những hình thức nghiên cứu

và phát triển hiện tại của doanh nghiệp, chi phí nghiên cứu và phát triển với doanh sốbán hàng, chu kỳ đỗi mới công nghệ, khả năng phát triển sản phẩm mới của doanhnghiệp trong thời gian tới

Tùy theo tình huống, các nhà quản trị thu thập và phân tích thông tin này để đánh giákhả năng R&D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng Đây là cơ sở để quyết địnhcác chiến lược cạnh tranh như: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược chi phíthấp…

d) Phân tích hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thànhcác yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức năng này gắn với công việc của những người thừa hành ở tất cả các bộ phậntrong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phậnhành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra cácsản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng Số lượng và chất lượng sản phẩm haydịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động là những yếu tố đánhgiá hiệu quả của hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Những thông tin nội bộ tiêu biểu cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động sảnxuất và tác nghiệp như: Công nghệ sử dụng trong hoạt động sản xuất và tác nghiệp,

cách thức bố trí các phương tiện và điều kiện làm việc, chính sách an toàn lao động,công suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động bình quân, chi phí sử dụngmáy móc thiết bị; các thông tin về hàng tồn kho; các thông tin về chất lượng sảnphẩm…

e) Phân tích công tác tài chính, kế toán

nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ Chức năng tài chính gắn liền vớihoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả củanhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp Ngoài yếu tố con người, yếu

tố tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp trong các quá trình hoạt động của doanhnghiệp; đồng thời, việc hạch toán kế toán chặt chẽ sẽ giúp doanh nghiệp kiểm trathường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế trongtừng kỳ

Khi phân tích công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá việcthực hiện tốt các nhiệm vụ của bộ phận tài chính kế toán; Thực trạng hoạt động tàichính của doanh nghiệp: chiến lược và chính sách tài chính hiện tại, việc huy động và

sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, nguồn vốn phân bỗ có hợp lý không, các kếhoạch thu chi được hình thành như thế nào; Kết quả hoạt động tài chính định kỳ vàcác xu hướng: Doanh số và lợi nhuận, cân đối thu chi tài chính, cân đối tỗng kết tàisản, tỷ suất lợi nhuận bình quân,tỷ lệ vốn tích lũy hàng năm, hiệu quả sử dụng vốn đầu

tư trong các quá trình, khả năng huy động và phát triển các nguồn vốn tiềm tàng f) Phân tích hiệu năng bộ máy tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp là một tập hợp nguồn nhân lực của doanh nghiệpđược sắp xếp theo một cơ cấu nhất định, bộ máy tổ chức không tốt thì hiệu quả côngviệc sẽ thấp Một tập đoàn người được tập hợp trong một bộ máy tổ chức tốt sẽ trởthành một đội quân tinh nhuệ, hiệu quả công việc cao Việc phân tích hiệu năng bộmáy tổ chức của doanh nghiệp sẽ giúp ta phát hiện những điểm yếu của tổ chức để tìmcách khắc phục Để thực hiện công việc này cần xem xét phân tích các tiêu chí: tínhhiệu quả, chỉ huy có thống nhất hay không, tầng nấc và biên độ quản lý có hợp lý hay

không, chức vụ và quyền hạn có ăn khớp với nhau hay không và sự phối hợp trong tổchức như thế nào

Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu là những tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản,chuẩn mực hành vi mà toàn thể công nhân viên của doanh nghiệp tuân theo, được hìnhthành trong quá trình sản xuất kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp Văn hóa doanhnghiệp là điều kiện quan trọng để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, là tàisản vô hình, quý báu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, khihoạch định chiến lược kinh doanh phải phân tích văn hóa doanh nghiệp Nội dungphân tích bao gồm: Mục tiêu và tôn chỉ của doanh nghiệp, quan niệm giá trị chung, tácphong, truyền thống, quy phạm hành vi và điều lệ, quy định của doanh nghiệp

Câu 6 Trình bày bản chất, phương pháp nhận diện, củng cố năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

 Bản chất năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi (core competencies) Là những năng

lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công

ty

Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh nghiệp nhìn nhận như là khảnăng cốt lõi của mình Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí sau:

1 Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;

2 Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;

3 Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trườngkhác

 Nhận diện và củng cố năng lực cốt lõi: Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh

ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó

Các nguồn lực:

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân

sự vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lựchữu hình và nguồn lực vô hình

* Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực

tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ Các nguồn vô hình bao gồmnhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

* Các nguồn lực vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các

nguồn hữu hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi Với nền kinh tế toàn cầu thànhcông của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơncác tài sản vật chất của nó

Các khả năng tiềm tàng:

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợpmột cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn như là sự liênkết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông quanhững tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình

 Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho

khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sãnsàng để trả, và ngăn trở đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợiích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá caohơn

Quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh:

Đằng sau các cách tạo lợi thế cạnh tranh này là hai thái độ cạnh tranh:

- Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế)

- Phát triển con đường tránh cạnh tranh mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếmmột phần thị trường nhỏ (ví dụ như American Motor) thường lựa chọn phương phápnày ít tốn kém nhưng rất khó thực hiện

Câu 7 Trình bày khái quát nội dung của các chiến lược chức năng của doanh nghiệp.

1 Chiến lược marketing

- Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp

so với các nhãn hiệu cạnh tranh

+ Nếu tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược định vị thị trườngcủa doanh nghiệp là giá cả sản phẩm/ dịch vụ thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranhtrên thị trường mục tiêu

+ Nếu tập trung tạo sự khác biệt hay tạo sự khác biệt, chiến lược định vị thị trườngcủa doanh nghiệp là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với đối thủ cạnh tranh + Nếu tập trung chi phí thấp kết hợp với tập trung tạo sự khác biệt, hoặc chiến lượcdẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược định vị thị trường củadoanh nghiệp là sản phẩm/ dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá thấp tương đối

- Phát triển thị phần trên thị trường mới Đây là chiến lược vận dụng ở giai đoạn giớithiệu sản phẩm/ dịch vụ trong chu kỳ đời sống sản phẩm

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp, sẽ thực hiện trên cáckênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giớihạn và tiến hành xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông và chàohàng) trên các phương tiện có chi phí thấp

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hay tạo sự khácbiệt các yếu tố đầu ra, sẽ thực hiện trên những kênh phân phối và mạng lưới bán hàngphù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu

- Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại Đây là những chiến lược vậndụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm.Những chiến lược điềuchỉnh hoặc bổ sung tiêu biểu mà bộ phận marketing cần thực hiện như:

+ Cải tiến sản phẩm/ dịch vụ để luôn có điểm mới so với sản phẩm gốc

+ Điều chỉnh giá cả so với giá ban đầu (tận dụng lợi thế chi phí thấp)

+ Mở rộng mạng lưới bán hàng

- Bảo vệ thị phần Khi đã chiếm được thị phần lớn trên thị trường hay doanh số ở trênđỉnh cao của chu kỳ đời sống sản phẩm, các nhà quản trị marketing cần thực hiện cácchiến lược bảo vệ thị phần hiện có thông qua các giải pháp như:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá mặt hàng vànhãn hiệu, phát triển công dụng mới của sản phẩm…

- Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm Trong thực tế, một sản phẩm rơi vào giai đoạnsuy thoái ở thị trường này nhưng vẫn còn được chấp nhận ở thị trường khác Vì vậy,

các nhà quản trị marketing có thể thực hiện chiến lược lập lại chu kỳ đời sống sảnphẩm bằng cách nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại nhằmtận dụng lợi thế cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp.

2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

R&D sản phẩm/ dịch vụ và R&D các tiến trình Trong đó, R&D sản phẩm/ dịch vụ thểhiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra củađơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; còn R&D các tiến trìnhnhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiếntrình đó

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phíthấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Những biện pháp tiêu biểu của R&D cáctiến trình để giảm chi phí như: đổi mới tiến trình ra quyết định của nhà quản trị cáccấp, tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung tạo sựkhác biệt hoặc chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô rộng Những biệnpháp tiêu biểu của R&D sản phẩm/ dịch vụ như: cải tiến chất lượng, thay đổi thànhphần cấu tạo sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, thay đổi kiểu dáng hàng hóa,

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phíthấp kết hợp với tạo sự khác biệt và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp vớitạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào cả hai nỗ lực: R&Dsản phẩm/ dịch vụ và R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạtđộng, đồng thời cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra

Tuy nhiên, cả hai nỗ lực nghiên cứu và phát triển cũng liên quan đến những loại rủi rokhác như:

+ Đổi mới tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện kémhiệu quả, hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng được tất cả những công nghệ cóliên quan

+ Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ cũng có những rủi ro Chẳng hạn, nhiều công ty khôngnghiên cứu thị trường cẩn thận, khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có thể bị kháchhàng từ chối và phải huỷ bỏ sản phẩm

3 Chiến lược sản xuất/tác nghiệp

a Các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thườngchọn các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp như:

+ Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: bộ phận sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhà máy, muathiết bị, chọn nơi bán hàng có chi phí thấp để giảm thấp chi phí cố định

+ Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp.bộ phận sản xuất cần ứng dụngcông nghệ mới, chuyển nhà máy đến các nước có các chi phí như: tiền lương, nguyênliệu, dịch vụ… thấp để sản xuất nhằm tận dụng lợi thế chi phí thấp

- Đối với những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trungtạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có

độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

- Bộ phận sản xuất của những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ, cạnh tranh bằng chiếnlược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hoá thì nhấn mạnh chiến lượcgiữ chi phí thấp tương đối, cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trongcác quá trình hoạt động theo thời gian Theo chiến lược này, các nhà quản trị sản xuấtsẽtậndụnglợithếđường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời nghiên cứu để hiện đại hoá sản phẩm,…

b Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh doanh có quy

mô lớn

- Đối với những đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phậnsản xuất/ tác nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sảnphẩm như:

+ Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí sảnxuất đơn vị sản phẩm

+ Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hoá các công đoạn trong các quá trình hoạtđộng, tự động hoá các dây chuyền sản xuất…

+ Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí, nângcao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ

4 Chiến lược tài chính

để có thể thực hiện các chiến lược cạnh tranh, bên cạnh nguồn vốn tự có, mỗi đơn vịkinh doanh cần phải vay vốn từ các quỹ tín dụng mới có thể tiến hành được các hoạtđộng Với nhiệm vụ này, bộ phận tài chính cần có các chiến lược phù hợp để hỗ trợviệc thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hữu hiệu

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấphoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp cácchi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh như:

+ Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh

+ Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trường vốn để

có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối

+ Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển

… có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khácbiệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ, bộ phận tài chính cần

theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổimới sản phẩm

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phíthấp/ tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừagiảm thấp chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

5 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Tất cả các đơn vị kinh doanh có chiến lược cạnh tranh khác nhau đều có thể sử dụngnhững chiến lược quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt được các mục tiêu mongmuốn:

- Chiến lược “săn đầu người” Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các đốithủ cạnh tranh khi người lao động đang trong quá trình học tập Trong đó, bộ phậnquản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực tương lai của các bộphận trong tổ chức để tiến hành tuyển mộ trước học sinh, sinh viên của các trường đàotạo nghề các cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp)

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhânviên mang tính ổn định tương đối Mục tiêu của chiến lược này nhằm khai thác tối đakhả năng sáng tạo của từng người lao động

- Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất

- Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và pháttriển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức Những đòn bẩy quan trọng

mà các doanh nghiệp cần phát triển như:

+ Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể: + Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được

+ Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc

+ Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian

Câu 8: Trình bày các chiến lược kinh doanh theo vị thế cạnh tranh.

1: Chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Nếu mục tiêucủa các doanh nghiệp này là tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung,thìcác nhà lập hoạch định marketing có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởngmarketing

 Thứ nhất là, tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm

khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tang sốlưọng sản phẩm trọng một lân sử dụng

 Thứ hai là,doanh nghiệp đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt

mục tiêu tăng trưởng nhanh Chiến lược marketing được coi là mộttrong cácchiến lược đã bàn ở trên nhằm tăng quy mộ thị trường hoặc điểu chỉnh mộttrong các khâu của công tác marketing

Những chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường

 Thứ nhất, “chiến lược đổi mới" các doanh nghiệp đứng đẩu thị trường luôn cố

gắng dẫn đẩungành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới,dịch vụ vàcác kênh và phương pháp phân phối mới

 Thứ hai, "Chiến lược củng cố", những điểu được chú trọng là giữ mứcgiá hợp

lý và đưa ra các sản phẩm với quy mỏ, hình thức và mẫu mã mới

 Thứ ba, "Chiến lược đối đầu" thường bao gồm viêc phản ứng nhanh,nhạy và

trực tiếp trước đối thủ thách thức Hình thức của chiến lược này cóthể là cáccuộc "chiến tranh" khuyến mãi, "chiến tranh" vế giá

Các bước chiến thuật đóng góp cho việc thực hiện chiến lược người đứng đầu được cụthể như sau:

 Đầu tư vào các hoạt động cạnh tranh khốc liệt về giá, tiếp thị hoặc cáclĩnh vựckhác để xây dựng thị phần của mình, làm cho các đối thủ khác ở vào thế bấtlợi

và buộc phải nhanh chóng rời bỏ khỏi ngành

 Tăng thị phần bằng việc mua lại các đối thủ cạnh tranh hoặc các dâychuyền sảnxuất của họ với mức giá cao hơn làm giảm các rào cản trở rút lui cho các đốithủcạnh tranh

 Mua lại và dừng hoạt động sản xuất của các đối thủ cạnh tranh khác

 Thể hiện quyết tâm ở lại trong ngành bằng những tuyên bố hoặc hành vi côngkhai trên thị trường

 Thể hiện rõ sức mạnh hơn hẳn qua các nước đi cạnh tranh, nhằm mục đích đẩylùi mọi nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh khác

 Phát triển và bộc lộ những thông tin làm giảm sự không chắc chắn về suy thoáitrong tương lai

 Làm tăng độ mạo hiểm cho các công ty khác trong việc ở lại ngành bằng mộtviệc làm nảy sinh nhu cầu về tái đầu tư cho các sản phẩm mới hoặc cải tiếntrong công nghệ

2: Chiến lược của các doanh nghiệp ở vị thế thách thức

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, cácmục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lược tăng trưởng tập trungrất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhằm giành thêm thị phần.Một trong các phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trựctiếp và chính diện Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thứcphải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầuthị trường có điểm yếu có thể lợi dụng để tấn công

Phương cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếuthế hơn để củng cố vị thế của mình

Phương cách thứ ba mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầutrực tiếp

Tập trung vào năm chiến lược quan trọng nhất:

1 Giữ giá với mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.

2 Đổi mới (hoặc cải tiến) sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.

3 Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hang nào có

nhu cầu cao về dịch vụ

4 Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống

phân phối tốt hơn

5 Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.

3: Chiến lược của các doanh nghiệp đi sau

Trường hợp thứ nhất, thông thường trong chiến lược kinh doanh của họ có nhữngnước đi mang tính hợp tác hoặc không đe doạ Những nước đi như vậy có thể chia làm

ba loại:

 Những nước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và cải thiện vị trí của các đốithủ cạnh tranh kể cả khi các đối thủ cạnh tranh không thực hiện những nước điđó;

 Những nước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị trí của cácđối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các đối thủ đó cùng thực hiện;

 Những nước đi cải thiện vị trí doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh sẽ khôngthực hiện chúng

Trường hợp thứ nhất là ít mạo hiểm nếu như có thể xác định được những nước đi nhưvậy Có một khả năng là doanh nghiệp có thể sa vào những hoạt động không chỉ làmgiảm kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn gây tác hại tới hoạt động của cácđối thủ cạnh tranh.

Trường hợp thứ hai, trong hầu hết các ngành luôn có những nước đi có thể làm cảithiện tình trạng của mọi thành viên nếu mọi doanh nghiệp đều thực hiện

Trong việc lựa chọn một nước đi thuộc loại thứ hai này, các bước cơ bản là:

1 Đánh giá ảnh hưởng của nước đi đối với từng đối thủ cạnh tranh

2 Đánh giá sức ép đối với từng đối thủ cạnh tranh khi bỏ qua lợi ích của việc hợp

tác để tìm kiếm lợi ích có thể có trong việc chơi trội Bản đánh giá này là chủ

đề của phân tích đối thủ cạnh tranh Khi đưa ra những nước đi mà sự thànhcông của nó còn phụ thuộc vào sự hưởng ứng của các đối thủ cạnh tranh thì sựmạo hiểm chính là ở chỗ các đối thủ cạnh tranh sẽ không hưởng ứng

4: Chiến lược của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Các doanh nghiệp này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường màdường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới

Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này thôngthường phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đó, như phải chuyên môn hoá theođặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lượnghàng Có doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xuhướng chia cắt thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứumột cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng, và sử dụng người tổnggiám đốc điều hành giỏi có kinh nghiệm trong quản trị

Mục tiêu của chiến lược này là xác định được một phân đoạn thị trường mà ngay cảtrong giai đoạn suy thoái nó không những giữ được mức cầu ổn định hoặc suy giảmrất chậm mà còn có tính cấu trúc cho phép có lợi nhuận cao Sau đó doanh nghiệp sẽđầu tư để xây dựng vị trí của nó trong phân đoạn thị trường này, doanh nghiệp có thể

thấy cũng cần thiết thực hiện một vài hành động như được liệt kê trong chiến lược

"Người đứng đầu"

Câu 9: Trình bày chiến lược sản xuất tác nghiệp của doanh nghiệp

Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra sảnphẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,dịch vụ là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp trong sửdụng các yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quảnhất

Quản trị sản xuất là quá trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra hệthống sản xuất thông qua quá trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào thànhsản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xácđịnh

Quá trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất vớicác phân hệ quản lý tài chính, marketing Quá trình biến đổi là tập hợp các hoạt độngđược sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thànhcác yếu tố đầu ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội Mọi hoạt động của quản trị sảnxuất tập trung vào việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi này

(1) Hoạch định sản xuất :

Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất Hoạch định sản xuất

là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện pháp cầnthiết để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm :

- Lập kế hoạch công suất Trên cơ sở thông tin thu thập được từ dự báo doanh

nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi

- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ Kế hoạch sản

xuất bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Các mô hình thường được áp dụng để hoạch định công suất như mô hình lượng

đơn hàng kinh tế, mô hình lượng đơn hàng sản xuất và phương pháp hoạch định nhucầu nguyên vật liệu tiên tiến (MRP).

(2) Tổ chức sản xuất :

Chức năng tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất về không gian; tổ chức sản xuất

về công nghệ và bộ máy quản lý sản xuất trong doanh nghiệp

Bố trí mặt bằng sản xuất, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp sản xuất

và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp Quyết định lựa chọn địa điểmđặt doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị trường và nângcao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc lựachọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp Thiết

kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức năngkhác nhau như: quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất…

(3) Điều độ sản xuất :

Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình công việc trong từng tuần cụthể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao độngtrong hệ thống sản xuất Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ vớiloại hình bố trí quá trình sản xuất

(4) Kiểm tra giám sát hệ thống :

Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế đểthu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thànhnhững mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnhkịp thời khi cần thiết

- Quản trị kiểm soát chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược.Quản trị chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố sảnxuất và toàn bộ quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp

- Quản lý tồn kho giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đổi củanhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanhnghiệp

2 Các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

• Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thườngchọn các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp như:

- Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Theo chiến lược này, bộ phận sản xuất sẽ chọn vị tríđặt nhà máy, mua thiết bị, chọn nơi bán hàng có chi phí thấp để giảm thấp chi phí cốđịnh

- Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp Để làm được việc này, bộ phậnsản xuất cần ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến các nước có các chi phínhư: tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ¼ thấp để sản xuất nhằm tận dụng lợi thế chi phíthấp.

Thực hiện được hai chiến lược trên, các đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ có thể đạtđược chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ thấp

• Đối với những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trungtạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có

độ tinh xảo và chất lượng vượt trội Theo chiến lược này, chi phí thấp không phải làmối quan tâm hàng đầu như các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp

• Bộ phận sản xuất của những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ, cạnh tranh bằng chiếnlược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hoá thì nhấn mạnh chiến lượcgiữ chi phí thấp tương đối, cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trongcác quá trình hoạt động theo thời gian Theo chiến lược này, các nhà quản trị sản xuất

sẽ tận dụng lợi thế đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời nghiên cứu

để hiện đại hoá sản phẩm,

3: Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn

• Đối với những đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phậnsản xuất/ tác nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sảnphẩm như:

- Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí sảnxuất đơn vị sản phẩm

Khai thác tối đa kinh nghiệm trong các quá trình sản xuất/ tác nghiệp và quản lý sảnxuất theo thời gian (trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề của người lao độnghoàn thiện theo kinh nghiệm tích luỹ) nhằm giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắnthời gian hoàn thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí đơn vị sảnphẩm

Để tận dụng được lợi thế "đường cong kinh nghiệm", các nhà quản trị cần giữ ổnđịnh công việc cho người lao động trong các quá trình, giúp họ có điều kiện tích luỹkinh nghiệm theo thời gian

- Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hoá các công đoạn trong các quá trình hoạtđộng, tự động hoá các dây chuyền sản xuất

- Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí, nângcao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ

• Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phậnsản xuất/ tác nghiệp cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng

vượt trội (so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành) Theo chiến lược này, bộ phậnsản xuất/ tác nghiệp sẽ kết hợp với các bộ phận liên quan như: nghiên cứu và pháttriển, marketing, mua hàng thực hiện chiến lược định vị thị trường, làm nổi bật cáclợi ích dành cho khách hàng của các yếu tố đầu ra Chẳng hạn, thiết kế nhiều sảnphẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, chọn tiêu chuẩn chất lượng cao,tạo ra nhiều công dụng hơn trong một sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ đầy đủ hơn

• Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với sự khác biệt hoá trên thị trường quy mô rộng, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu

ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc Trong trường hợp này, bộ phận sản xuất vừa nỗ lực tận dụng đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, vừa nỗ lực tạo đặc trưng nổi bật cho các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh nhằm thu hút số đông khách hàng quan tâm đến sản phẩm chất lượng cao

có giá cả thấp tương đối so với các đối thủ cạnh tranh Để thực hiện được chiến lược này, bộ phận sản xuất / tác nghiệp và các bộ phận liên quan cần phải nỗ lực liên tục mới có thể thành công.

Câu 11: Trình bày nội dung triển khai thực hiện chiến lược

5.Ban lãnh đạo phải xây dựng kế hoạch thực hiện chiến lược chi tiết, bằng cách

1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm là những trạng thái, cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệpphải đạt được trong từng năm để đạt tới mục tiêu dài hạn

Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiệnchiến lược chung Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiếnlược, để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận, là cơ chế chủ yếuđánh giá các quản trị viên Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiệnchiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra;

2 Xây dựng các chính sách

Một chính sách được coi là phù hợp khi nó tóm tắt và thể hiện các luật lệ thành các chỉdẫn hành vi giúp tập hợp được mọi thành viên dồn hết tâm sức, hăng say, sáng tạo làmviệc để đạt tới mục tiêu chiến lược chung của tổ chức Ngược lại, một chính sách đượccoi là không phù hợp khi đưa ra các quy định và luật lệ khiên cưỡng, làm triệt tiêu tínhsáng tạo của người thực hiện

3 Phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của quá trình thực hiệnchiến lược bởi lẽ phân bổ nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực hiện cácmục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất Giá trị thực sự của các chương trìnhphân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ

chức.Thông qua các mục tiêu chiến lược và các chương trình sản xuất và các kế hoạchngắn hạn để làm cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực

4 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược

Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điều chỉnh nó cần phải thựchiệntheo một quy trình hợp lí Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:

- Bước1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộphận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp

- Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quantrọng,các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng

- Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp

- Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến

- Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộphận

- Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức

- Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ bêntrong doanh nghiệp Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tácnghiệp trong quá trình chỉđạo thực hiện chiến lược

5 Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược

Nguyên tắc cơ bản thực hiện thay đổi môi trường văn hoáhiện tại cho phù hợp vớichiến lược mới:

- Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp thôngqua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể

- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp như các vấn đề vềnhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … của các nhà quản trị vànhững người laođộng

- Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hoá và mức độ tương hợp của chúng vớicácchiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá doanhnghiệp có thể gây ra

- Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành thựcthi vàđánh giá chiến lược Dự tính các thay đổi văn hoá thích hợp với các thay đổichiến lược

Câu 12: Trình bày các giai đoạn của quá trình kiểm soát chiến lược.

Quá trình kiểm soát được thực hiện theo các giai đoạn sau đây:

Giai đoạn 1: thiết lập các tiêu chuẩn, các mục tiêu kiểm soát.

Hệ thống kiểm soát mang tính chiến lược là sự thiết lập các mục tiêu chính thức, sựgiám sát, đánh giá và hệ thống thông tin phản hồi cho nhà quản lý về chiến lược và cơcấu của tổ chức về thực tế hoạt động của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn và các mụctiêu đánh giá có thể xây dựng dựa trên các KPI Các KPI mà nhà quản lý lựa chọn sẽ

là cách mà các doanh nghiệp dựa trên đó để đánh giá hoạt động của mình Các tiêuchuẩn thường được đặt ra dựa vào bốn nguồn để tạo lợi thế cạnh tranh: hiệu quả, chấtlượng, đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng

Doanh nghiệp cần thiết lập các thủ tục định mức cho phép theo dõi xem mục tiêu đãđặt ra có đạt được hay không Đây là một nhiệm vụ khó Phi một doanh nghiệp thườngtham gia vào nhiều hoạt động phức tạp Các thước đo lựa chọn phải phù hợp với mụctiêu chiến lược, dễ lượng hóa, được thể hiện một cách cô động, đồng thời hệ thốngkiểm soát phải được thiết sao cho có thể cập nhật và cung cấp thông tin về tình hìnhtiến triển của các thước đo một cách kịp thời nhất mà không làm giảm khả năng điềuchỉnh các hoạt động khi cần

Giai đoạn 2: tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã đạt được với các tiêu chuẩn

đã định.

Bước này được thực hiện theo các nội dung sau:

- Thu thập chứng từ, báo cáo và các thông tin có liên quan;

- Kiểm tra các báo cáo, thông tin về mức độ chính xác và sự phù hợp với nộidung, mục đích của kiểm soát đã đặt ra;

- Nghiên cứu, phân tích và chỉ ra những thành tích, tồn tại qua so sánh kết quả đãthực hiện với mục tiêu đề ra theo dự kiến

- Dự báo xu hướng phát triển mới, những khó khăn về rủi ro sẽ xuất hiện trongthời gian tới

Như vậy, mục đích của bước hai chính là phát hiện được cái sai lịch thông qua việcđánh giá kết quả và đạt được và so sánh chúng với mục tiêu và các chuẩn mực kiểmsoát

Các nhà quản lý sẽ đánh giá các hoạt động dựa trên các mục tiêu đã đề ra nếu kết quảhoạt động cao hơn thì nhà quản trị có thể cho rằng mục tiêu hoạt động quá thấp và họ

có thể tăng mục tiêu lên trong thời gian tới Ngược lại, nếu hiệu quả sản xuất là quátrình thấp trong mối liên hệ các mục tiêu đã đề ra Họ sẽ thay đổi bộ máy quản lý hayxem xét bộ máy của doanh nghiệp có hoạt động hay không

Giai đoạn 3: điều chỉnh các sai lệch

Kiểm soát không chỉ đơn thuần đo lường kết quả đã đạt được so với những tiêu chuẩnđặc ra mà còn phải đề ra các biện pháp để sửa chữa sai lịch trong quá trình thực hiện.Thông qua bước hai của quá trình kiểm soát quản trị viên cần biết chính xác cần phải

sử dụng các biện pháp nào để khắc phục những sai lệch ở từng khu, từng bộ phận,từng cá nhân.

Kiểm soát có thể được thực hiện theo ba hình thức sau:

- Thứ nhất, kiểm soát định kỳ theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tậptrung vào một chức năng quản trị

- Thứ hai, kiểm soát liên tục được thực hiện thường xuyên trong mọi thời điểmvới mọi cấp, mọi khâu và với nội dung toàn diện

- Thứ ba, kiểm soát theo mục tiêu và kết quả được thực hiện dựa vào hệ thốngcác mục tiêu đã hoạch định và kết quả đã đạt được của quá trình quản trị

( Hình ảnh ở trang 170 giáo trình trên thư viện)

Câu 13: Trình bày mục đích và yêu cầu đối với công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược.

Về bản chất, kiểm tra và đánh giá chiến lược là quá trình phát hiện những vấn đề ảnhhưởng đến kết quả thực hiện chiến lược, nhằm cảnh báo và đưa ra các biện pháp kịpthời điều chỉnh sửa chữa thích hợp

Kiểm tra và đánh giá chiến lược giữ vai trò trọng tâm trong quản lý chiến lược; là quátrình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điềuchỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều kiệnthay đổi của môi trường

Quy trình nhằm các mục đích chính sau:

Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa ;

Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị;

Giải quyết các vấn đề tồn tại;

Đưa ra các định hướng đúng đắn và phù hợp trong bối cảnh mới; đảm bảo doanhnghiệp đi theo đúng hướng và điều chỉnh các hoạt động cần thiết;

Tạo sự tự tin cho các thành viên, không chỉ người quản lý và cả nhân viên sẽ có độnglực làm việc và duy trì công việc nhằm đạt hiệu quả cao

*Mục đích:

- Mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giáxem chiến lược kinh doanh có đảm bảo tính đúng đắn hay không? (phương án chiếnlược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?)

- Việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh có diễn ra đúng như nó cần phảidiễn ra hay không?

- Đồng thời không phải chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra được các giải phápđiều chỉnh khi thấy cần thiết

và đảm bảo hiệu quả kinh tế

Hoạt động kiểm tra, đánh giá phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lượckinh doanh: Hoạt động này chỉ có thể đạt các mục tiêu đặt ra khi nó được tiến hànhphù hợp với đối tượng kiểm tra Việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương phápđánh giá dựa trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá.Mỗi doanh nghiệp chịu sự ảnh

hưởng khác nhau do quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau Vì thế nội dung chiếnlược và cách kiểm tra đánh giá cũng khác nhau Việc đánh giá chiến lược của mộtdoanh nghiệp có quy mô lớn sẽ phức tạp hơn do doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn củarất nhiều yếu tố thuộc môi trường kinh doanh cả trong nước và ngoài nước, so với mộtdoanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong phạm vi mộtthị trường hẹp nào đó Điều đó, hoạt động kiểm tra sẽ khác nhau ở lĩnh vực khác nhau.

Các hoạt động kiểm tra, đánh giá mang tính cung cấp thông tin cập nhật chonhà quản trị chiến lược Để đảm bảo khả năng dự tính trước của hoạt động kiểm trađánh giá, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp thu thập, xử lí và sử dụng sốliệu hiện đại Các thông tin, số liệu cũ không còn thích hợp với sự biến động của môitrường kinh doanh; vì vậy, việc cập nhật thông tin mỗi ngày là cần thiết

Kiểm tra, đánh giá cũng phải được đặt ra phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động cụthể Các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng

ít chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, song lại càng phụ thuộc nhiều vào cácnhân tố bên trong doanh nghiệp bấy nhiêu Cho nên nếu không có sự biến động chiếnlược kinh doanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch này càng phải chú trọng tìm giảipháp thực hiện mục tiêu đã xác định

Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt: Các yếu tố môi trường kinhdoanh đều biến động và là điều kiện để đảm bảo kết quả của công tác kiểm tra Vậy đểđảm bảo tính linh hoạt doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tracủa mình hình thức kiểm tra định kì và kiểm tra bất thường; đồng thời, điều này phảiđược triển khai trong thực tiễn

Cần thiết lập kế hoạch kiểm tra, đánh giá cụ thể nhằm tái hiện thực trạng đangxảy ra của doanh nghiệp

Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu: các yếu tố khác nhau của cảmôi trường bên ngoài và môi trường bên trong đều biến đổi không ngừng, đặc biệt là

sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Không có sự biến động nào làgiống nhau hết vậy nên công tác dự đoán không phải lúc nào cũng đem lại kết quảđúng như sự vận động của các nhân tố đó Khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lượckinh doanh nhà quản trị cần hướng sự tập trung vào những nhân tố có tác động mạnh

mẽ đến chiến lược kinh doanh (kế hoạch triển khai chiến lược) cũng như những nhân

tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể Tuy nhiên, việc xác địnhnhững điểm yếu cần tập trung không phải lúc nào cũng đơn giản Có những nhân tốbất khả khảng không thể đoán được.Thực hiện tập trung vào những điểm yếu khi đánhgiá chiến lượclà hoàn toàn cần thiết nhằm tập trung vào nỗ lực giải quyết vấn đề cầnthiết và đem lại hiệu quả cao với công việc

Câu 15 Nội dung chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

*Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế:

Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài tổng hợp kết quả và phân tích dựbáophân tích và dự báo môi trường bên trongtổng hợp kết quả và phân tích dựbáonghiên cứu quan điểm, mong muốn của lãnh đạohình thành phương án chiếnlượcquyết định chiến lượcchương trình hóa phương án chiến lược.

*Phân tích môi trường kinh doanh

Mục tiêu: nhận diện cơ hội, nguy cơ có thể xảy ra với doanh nghiệp

Nội dung phân tích: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành

+Phân tích môi trường vĩ mô

 Xác định mục tiêu, phân tích: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp

 Phân tích, dự báo: Mức độ ,xu hướng ảnh hưởng của các nhân tố lựa chọn

 Tổng hợp dữ liệu: Tổng quan về môi trường trong tương lai

+ Phân tích môi trường ngành:

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

 Khách hàng

 Đối thủ tiềm ẩn

 Nhà cung cấp

 Sản phẩm thay thế

+Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu: Nhận dạng điểm mạnh điểm yếu của dn so với đối thủ cạnh tranh

Nội dung phân tích:

 Phân tích nguồn lực

 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

+Phân tích cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu của dn (ma trận SWOT)

+Đề ra các phản ứng chiến lược: Điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợpvới xu hướng của thời đại; điều chỉnh hoặc thay đổi các nhiệm vụ và mục tiêu lâu dài;

đề xuất các chiến lược và chính sách kinh doanh mới; đề xuất các biện pháp dự phòngrủi ro có khả năng xảy ra theo các mức độ

Câu 16: Phân tích các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Giai đoạn 1, hoạch định chiến lược

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu, kếthợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về cácthị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Về bản chất, tiến hành nghiên cứu

là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vựckinh doanh chức năng

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhấttrực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phảiđưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợicho doanh nghiệp nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽgắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thểtrong một thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dàihạn Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấuhơn đối với tổ chức

Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược.