Tính cấp thiết của đề tài Trong kỷ nguyên công nghiệp hóa hậu hiện đại hiệu quả hoạt động bền vững là yếu tố sống còn để thành công trong môi trường cạnh tranh và là m c tiêu then chốtcủ
Lợi thế cạnh tranh bền vững
Những nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nghiên cứu về lợi thế và năng lực của doanh nghiệp Vào thời điểm đầu của lịch sử nghiên cứu, hầu như người ta không nhận ra và chưa định hình được khái niệm lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, theo thời gian, các học giả đã khái quát hóa và nhận diện vai trò quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững đối với doanh nghiệp, giúp khoa học nghiên cứu phạm trù này có bước tiến đáng kể trong công nghệ quản trị và kinh doanh hiện đại Nhiều nhà nghiên cứu đã đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp cho lý thuyết về lợi thế cạnh tranh bền vững; nhóm tác giả dưới đây khái quát những đóng góp của các học giả liên quan đến khái niệm này, tập trung vào nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và các nhân tố tác động đến nó.
1.1.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Khái niệm lợi thế cạnh tranh được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980, nhưng cho đến năm 1985 chưa có một định nghĩa chính thức nào được công bố Các tác phẩm và nghiên cứu về chiến lược thời ấy chủ yếu tập trung vào phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp (Russel 1970; Andrews 1971); hoặc chỉ đề cập một cách mơ hồ (Penrose 1959); hoặc dùng thuật ngữ này để mô tả những yếu tố doanh nghiệp cần để cạnh tranh hiệu quả (Ansoff 1965) Cho tới năm 1985, lần đầu tiên thuật ngữ lợi thế cạnh tranh được sử dụng chính thức và được Michael Porter công bố, mở ra khuôn khổ định nghĩa và phân tích cạnh tranh mang tính hệ thống.
Porter (1985) lần đầu trình bày khái niệm lợi thế cạnh tranh và mô tả nó là yếu tố nằm ở trung tâm hiệu quả trên thị trường cạnh tranh, được hình thành khi doanh nghiệp áp dụng các chiến lược tổng quát để gia tăng giá trị cho người mua vượt xa mức mà các đối thủ có thể đạt được; sau nhiều thập niên tăng trưởng mạnh, nhiều doanh nghiệp đã mất tầm nhìn về lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua tăng trưởng và theo đuổi đa dạng hóa, khiến tầm quan trọng của lợi thế này trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết khi doanh nghiệp trên toàn cầu phải đối mặt với tăng trưởng chậm và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nội địa lẫn toàn cầu, trong khi thị phần không còn đủ lớn cho tất cả; Porter còn định nghĩa lợi thế cạnh tranh là cách một doanh nghiệp biến các chiến lược tổng quát thành thực tế và gia tăng giá trị cho người mua vượt ra ngoài những gì đối thủ hiện tại hay tiềm năng có thể mang lại; theo các cách tiếp cận khác, Barney (1991) cho rằng một doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà đối thủ hiện tại hay tiềm năng không thể sao chép, Kay (1999) cho rằng một năng lực đặc biệt trở thành lợi thế cạnh tranh khi được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc được đưa ra thị trường, còn Besanko, Dranove và Shanley cũng đóng góp các khung lý thuyết liên quan đến khái niệm này.
Theo nghiên cứu năm 2000 cho thấy khi một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn mức trung bình của các doanh nghiệp khác trong cùng thị trường, doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh rõ rệt tại thị trường ấy Lợi thế này thể hiện ở khả năng vận hành hiệu quả và tạo ra giá trị vượt trội, giúp doanh nghiệp duy trì lợi nhuận cao, chiếm lĩnh thị phần và củng cố vị thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Bản chất của lợi thế cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu tốt hơn, nhanh hơn hoặc độc đáo hơn so với đối thủ Điều này giúp tăng sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng, từ đó đẩy lên mức lợi nhuận cao hơn và mở rộng thị phần Nhờ lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể duy trì sự khác biệt trên thị trường và đạt được tăng trưởng bền vững.
Hình 1.1 Lợi thế cạnh tranh và giá trị tạo ra
Nhiều nghiên cứu về các tiêu chí đánh giá cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ các thuộc tính mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng—như chất lượng sản phẩm, giá cả và tính năng—và các giá trị gián tiếp như quy trình sản xuất đảm bảo hệ sinh thái không gây hại cho môi trường (Gonza 2005) Lợi thế cạnh tranh có thể ở dạng tĩnh (không thay đổi theo thời gian) (Chaharbaghi & Lynch 1999), nhưng cũng có thể là động (thay đổi trong môi trường kinh doanh đầy biến động) (Burns 2008) Các học giả và nhà quản trị thường nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh như một bước chiến lược quan trọng để tạo ra hiệu quả hoạt động vượt trội của công ty (Kaleka 2017).
Lợi thế cạnh tranh bền vững là một khái niệm xuất hiện từ năm 1984 khi Day đề xuất các loại chiến lược giúp các doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh Thuật ngữ này được làm rõ hơn khi Porter (1985) phân tích các chiến lược cạnh tranh cơ bản mà một hãng có thể theo đuổi để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn, chủ yếu thông qua hai hướng: chi phí thấp hoặc sự khác biệt Tuy nhiên, Porter không đưa ra một khái niệm chuẩn mực duy nhất về lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong các thảo luận của Day và Wensley (1988), người ta cho rằng không tồn tại một định nghĩa chung cho thế cạnh tranh bền vững trong thực tế hay chiến lược Marketing Dù thiếu một khái niệm chính thức, Coyne (1986) đã đóng góp cho việc xây dựng nội hàm bằng cách cho rằng để đạt được thế cạnh tranh bền vững, người tiêu dùng phải nhận được những giá trị khác biệt từ sản phẩm của một hãng so với các giá trị mà hãng khác cung cấp; sự khác biệt này dựa trên nguồn lực mà hãng có được trong khi đối thủ cạnh tranh thì không có, và sự khác biệt này phải được thể hiện ở các thuộc tính tích cực của sản phẩm để trở thành tiêu chí mua hàng Barney (1991) gần như đưa ra định nghĩa chính thức nhất khi nói: một hãng được cho là có SCA khi nó đang thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà chiến lược này đồng thời không được thực hiện bởi một đối thủ cạnh tranh hiện tại hay tiềm năng nào và khi những hãng khác không thể bắt chước giống hết chiến lược này.
Khái niệm lợi thế cạnh tranh bền vững là khái niệm dùng để chỉ các tài sản của công ty, thuộc tính hoặc tính năng khó sao chép hoặc vượt qua, mang lại giá trị dài hạn hoặc thuận lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh Theo Porter (1990) và các nghiên cứu sau này như Cole Ehmke (2008) và Bowonder và cộng sự (2010), lợi thế cạnh tranh bền vững được xem là những đặc trưng giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế lâu dài Wiggins và Rufli (2005) cho rằng các công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững là những công ty duy trì được lợi thế cạnh tranh trong một thời gian dài và ổn định, từ đó mang lại hiệu suất vượt trội bền vững Các nghiên cứu thực nghiệm khác cũng cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên sự khác biệt và dựa trên chi phí đóng góp tích cực đáng kể vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Lechner và Gudmundsson, 2014; Saeidi, 2015; Walsh và Dodds, 2017).
Nhiều nghiên cứu cho thấy lợi thế cạnh tranh bền vững xuất phát từ những giá trị đặc thù và nguồn lực mang tính đặc trưng, mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng và các lợi ích gián tiếp như bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Lợi thế này còn được xem như tài năng trí tuệ, kĩ năng và tri thức, thể hiện qua bằng sáng chế, khuôn mẫu hành vi thiện chí và hình ảnh thương hiệu, cùng với năng lực và sự tương tác xã hội với các bên liên quan Những yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động ở các nền kinh tế mới nổi.
Lợi thế cạnh tranh bền vững phải được xem xét trong mối quan hệ với các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp vì cạnh tranh là giữa các đối thủ; quan điểm cho rằng lợi thế bền vững chỉ dựa vào nội lực của hãng là sai lầm, bởi một chiến lược bắt nguồn từ nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo dựng lợi thế, nhưng nếu bỏ qua phân tích đối thủ và bối cảnh cạnh tranh thì lợi thế ấy sẽ khó duy trì Việc bổ sung yếu tố bên ngoài và phân tích đối thủ giúp nhận diện và phát triển các nguồn lực độc đáo, từ đó hình thành lợi thế cho hãng; sự độc đáo này chỉ bền vững khi nó mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và khó bị đối thủ bắt chước Vì vậy, định nghĩa phổ biến hiện nay là lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế lâu dài từ việc thực thi một chiến lược kinh doanh tạo ra giá trị độc đáo cho khách hàng, đồng thời chiến lược này không bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng bắt chước hoặc sao chép.
Việc xác định rõ lợi thế cạnh tranh bền vững giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận, giá trị và kết quả hoạt động, và được xem như một mô hình làm sáng tỏ các chiến lược kinh doanh (Peteraf 1993 và Collins 1995) Chiến lược được hiểu là cách doanh nghiệp quyết định sẽ đi đâu trong dài hạn, cạnh tranh ở những thị trường nào, và tham gia vào những loại hoạt động nào trong các thị trường đó nhằm hoạt động tốt hơn so với đối thủ (Kibiru 2013) Ở Việt Nam, Nguyễn Thành Trung (2007) cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ có thể được đánh giá dựa trên hoạch định chiến lược cạnh tranh với những giả định về thị trường tương lai.
1.1.3 Cấu phần, thước đo, tiêu chí của lợi thế cạnh tranh bền vững
Xét về nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững, có 3 dòng lý thuyết cơ bản Dòng thứ nhất cho rằng doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực nội tại và cấu trúc các hoạt động của mình: tài sản, năng lực cốt lõi và cách thức liên kết các hoạt động để tạo ra sự khác biệt về giá trị, được củng cố bởi các nghiên cứu của Drucker và Barney và có sự liên kết với khung chuỗi giá trị của Porter.
Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) cho rằng thành công của doanh nghiệp đến từ việc nắm giữ và khai thác các nguồn lực nội tại độc đáo, có khả năng tạo giá trị và giảm chi phí lâu dài; minh chứng cho trường phái này là doanh nghiệp biến các tài sản, kỹ năng và quy trình nội bộ thành lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua các chiến lược khác biệt Ngược lại, lý thuyết vị thế cho rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác vị thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành trên thị trường Các công trình tiêu biểu như Bain (1959); Mason (1939); Rumelt (1974); Porter (1980, 1985); Barney (1986); Scherer và Ross (1990) đã làm rõ sự khác biệt giữa hai khuôn khổ này Minh chứng cho thành công dựa trên lý thuyết vị thế là doanh nghiệp áp dụng các chiến lược khác biệt để duy trì ưu thế cạnh tranh so với đối thủ, còn minh chứng cho thành công dựa trên RBV là tối ưu hóa và bảo toàn nguồn lực nội tại để đạt được lợi thế bền vững.
Ba dòng lý thuyết định vị trên thị trường được gọi là dòng lý thuyết dựa trên cấu trúc hệ thống của doanh nghiệp và thị trường, nhằm phân tích nguồn hình thành năng lực cạnh tranh bằng cách xem xét cấu trúc hệ thống của doanh nghiệp và thị trường và cấu trúc các ngành kinh doanh trên thị trường toàn cầu chứ không giới hạn ở phạm vi một quốc gia Trong khuôn khổ dòng lý thuyết này, Mô hình Diamond của Michael Porter và bổ sung của Dunning là điển hình nổi bật, thể hiện cách thức phân tích nguồn lực, vị thế và hiệu quả cạnh tranh dựa trên cấu trúc toàn cầu Các mũi nhọn chiến lược như chiến lược tập trung, quyền ưu tiên hay hiệp đồng là những nhánh hoặc khu vực đan xen của ba dòng lý thuyết nhằm lý giải nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh Có thể kết hợp cả ba dòng lý thuyết để giải thích các tình huống cạnh tranh, dù có thể có một dòng lý thuyết nổi bật hơn nhưng không thể bỏ qua các dòng còn lại Tuy nhiên, các dòng lý thuyết này chủ yếu giải thích lợi thế cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở góc độ khai thác vị thế đặc thù hoặc phát triển doanh nghiệp với vai trò là doanh nghiệp vệ tinh trong toàn bộ chuỗi giá trị, và chúng không chỉ ra được tính chất bền vững cũng như các yếu tố có thể chủ động kiểm soát lợi thế cạnh tranh.
Hiệu quả hoạt động
1.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động
Trong thập niên 1950, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được xem như biểu hiện của hiệu quả của tổ chức (Georgopoulos & Tannenbaum, 1957) Năm 1986, Venkatraman và Ramanujan phân biệt hai khái niệm này bằng hình vẽ ba vòng tròn đồng tâm: vòng tròn lớn nhất đại diện cho hiệu quả tổ chức, vòng tròn ở giữa đại diện cho hiệu quả hoạt động, và vòng tròn ở trong cùng đại diện cho hiệu quả tài chính Katz và Kahn (1978) và Cohen (1994) cho rằng hiệu quả và hiệu suất của một tổ chức là hai khía cạnh tương tự và đều là thành phần quan trọng của hoạt động tổ chức và có thể được đánh giá thông qua tối đa hóa lợi nhuận toàn diện Trong khi đó, Tangen (2005) cho rằng hiệu suất (productivity) là khái niệm liên quan đến tỷ suất giữa các yếu tố đầu ra và đầu vào, còn hiệu quả (performance) là thuật ngữ rộng hơn bao quát cả các khía cạnh kinh tế và các khía cạnh hoạt động.
24 hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là một khái niệm đa chiều thể hiện ở các chỉ số liên quan đến tăng trưởng và lợi nhuận, sản xuất, tài chính và marketing (Verboncu và Zalman 2005; Wolff và Pett 2006; Sohn và cộng sự 2007); hiệu quả hoạt động cho thấy mức độ một tổ chức có thể khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội và nguồn lực hạn chế để đạt được mục tiêu mà không đòi hỏi nỗ lực quá mức từ thành viên (Georgopoulos và Tannenbaum, 1957; Yuchtman và Seashore, 1967; Lebas, 1995); khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng được xem là trung tâm của hiệu quả hoạt động theo lý thuyết cạnh tranh của Porter (Porter 1986); dựa trên thuyết các bên liên quan của Harrison và Freeman (1999), một doanh nghiệp hiệu quả là doanh nghiệp duy trì sự thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan; với mục tiêu này, hiệu quả hoạt động được đánh giá trên bảy khía cạnh: tăng trưởng, lợi nhuận, giá trị thị trường, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường (Santos và Brito, 2012).
Ở Việt Nam, nhiều tác giả thường dùng khái niệm hiệu quả kinh doanh thay cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh được xem như một phạm trù kinh tế được thiết lập dựa trên sự so sánh tương quan giữa kết quả đầu ra và các yếu tố đầu vào, từ đó phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực trong hoạt động sản xuất – kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và tối đa hóa lợi ích cho toàn xã hội (Đỗ Huyền Trang 2012; Hoàng Quốc Mậu 2017; Bùi Thu Hiền 2017; Lê Thanh Huyền 2021).
1.2.2 Phân loại hiệu quả hoạt động
Taouab và Issor (2019) cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là một khái niệm rất phổ biến trong các tài liệu học thuật, nhưng vẫn chưa có sự đồng thuận về định nghĩa và cách đo lường Bên cạnh các chỉ tiêu tài chính, các nhà nghiên cứu hiện nay ngày càng chú ý đến các chỉ tiêu phi tài chính nhằm đánh giá hiệu quả vận hành và các tác động xã hội, cũng như môi trường mà hoạt động doanh nghiệp gây ra.
Từ việc tổng quan các nghiên cứu và l thuyết hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các khía cạnh:
Hiệu quả tài chính vượt trội là một cách để làm hài lòng các nhà đầu tư và có thể được thể hiện bằng khả năng sinh lời, sự tăng trưởng và giá trị thị trường (Chakravarthy 1986; Cho và Pucik 2005; Venkatraman và Ramanujam 1986) Để đo lường hiệu quả tài chính, các tác giả thường sử dụng hai loại chỉ tiêu: chỉ tiêu dựa trên số liệu kế toán và chỉ tiêu dựa trên giá trị thị trường Chỉ tiêu dựa trên số liệu kế toán rất đa dạng và có cơ sở dữ liệu chắc chắn; tuy nhiên những con số này chỉ cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ (McGuire Schneeweis và Hill 1986) Bên cạnh đó, quá trình đánh giá cũng chịu sự tác động rất lớn từ quan điểm chủ quan của các nhà quản lý và các quy định riêng của ngành kế toán (Branch 1983; Brilloff 1972) Một số chỉ tiêu dựa trên số liệu kế toán phổ biến là ROA (lợi nhuận trên tổng tài sản), ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu), ROS (lợi nhuận trên doanh thu), PM (lợi nhuận biên) và EPS (lợi nhuận trên một cổ phần) (Al-Matari và cộng sự 2014).
Phép đo lường thứ hai dựa trên giá trị thị trường của công ty được xem là tiêu chí dài hạn, mang tính hướng tới tương lai và phản ánh kỳ vọng của các cổ đông về hoạt động sắp tới dựa trên thành tích hiện tại hoặc quá khứ mà doanh nghiệp đã đạt được (Ganguli và Agrawal 2009; Shan và McIver 2011; Wahla và cộng sự 2012) Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả dựa trên giá trị thị trường thường được sử dụng là hệ số định giá cổ phiếu hoặc các hệ số tương tự, nhằm phản ánh mức định giá của công ty trên thị trường.
Tobin-Q giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị sổ sách gia tăng (MTBV) (Al-
Hiệu quả vận hành được hiểu là các kết quả và đầu ra của doanh nghiệp, liên quan mật thiết đến tinh thần làm việc của người lao động và hiệu suất tổng thể của tổ chức, được phản ánh trực tiếp qua các chỉ số tài chính cơ bản Khi động lực và sự gắn kết của nhân viên được thiết lập tốt, hoạt động vận hành sẽ trơn tru hơn và các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận và biên lợi nhuận sẽ thể hiện rõ sức khỏe tài chính cùng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Wang và Wang 2012).
Quan điểm về các bên liên quan nhấn mạnh hai khía cạnh then chốt cần được quan tâm khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của nhân viên Sự hài lòng của khách hàng làm tăng mức sẵn sàng chi trả và tạo ra những giá trị mà công ty mang lại (Barney và Clark, 2007) Sự hài lòng của nhân viên liên quan đến việc đầu tư vào nguồn lực con người thông qua đào tạo, lộ trình nghề nghiệp và chính sách thưởng tốt (Harter và cộng sự, 2002) Theo Chakravarthy (1986), sự hài lòng của các bên liên quan chuyển đổi thành khả năng thu hút và giữ chân nhân viên đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Dựa trên nghiên cứu của Delaney và Huselid (1996), Zhang và Li (2009) và Wang và Wang (2012), hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được xem xét không chỉ ở mức vận hành (operational performance) mà còn ở hiệu quả thị trường (market performance) Hiệu quả thị trường là các kết quả của doanh nghiệp liên quan đến doanh số, thị phần và tốc độ tăng trưởng (Delaney và Huselid, 1998) Cùng với các yếu tố này, Zhang và Li (2009) bổ sung thêm hai yếu tố liên quan đến vị thế cạnh tranh và một yếu tố khác.
26 kết quả hoạt động tổng thể để đánh giá kết quả thị trường trong các doanh nghiệp dược phẩm
Hiệu quả xã hội và môi trường
Các bên liên quan gián tiếp như chính phủ, cộng đồng và xã hội cũng chịu ảnh hưởng từ một số hoạt động của doanh nghiệp Hoạt động xã hội và môi trường được coi là một cách để thỏa mãn nhu cầu của cộng đồng và chính phủ, theo các nghiên cứu Chakravarthy (1986) và Waddock & Graves (1997) Các hoạt động nhằm làm hài lòng các nhóm này có thể gồm bảo vệ môi trường, nâng cao chất lượng và an toàn của sản phẩm, quảng cáo có đạo đức, tạo việc làm cho người dân tộc thiểu số và phát triển các dự án xã hội (Agle và cộng sự 1999; Johnson & Greening 1999; Waddock & Graves, 1997a, 1997b).
1.2.3 Thang đo lường hiệu quả hoạt động
Khi nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), thang đo cảm nhận thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động do dữ liệu tài chính hiếm khi có sẵn (Lubatkin và cộng sự, 2006) Thang đo này tiếp tục được áp dụng trong nhiều nghiên cứu vì các học giả cho rằng CEO là người nắm bắt thông tin và các số liệu về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Soto-Acosta và cộng sự, 2015).
Bên cạnh đó Cully và cộng sự (1999) Tsai (2006) cho rằng việc s d ng các thang đo chủ quan để đánh giá hiệu quả hoạt động sẽ phù hợp hơn so với các dữ liệu kế toán truyền thống (một thước đo hiệu quả tài chính) bởi vì các dữ liệu này có thể không nhất quán trong nhiều trường hợp Đồng thời những chỉ số tài chính không thể đo lường được sự hài lòng của khách hàng danh tiếng hay các năng lực cốt lõi của công ty bởi vì những yếu tố này là vô hình và rất khó để lượng hóa (Dent 2002) Trong khi đó các thang đo chủ quan (thang đo cảm nhận) có thể cung cấp một bức tranh rộng hơn bởi nó đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính và cả phi tài chính (Tsai 2007) Chất lượng sản phẩm/dịch v hay sự hài lòng của khách hàng là các chỉ số phi tài chính quan trọng nhất đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Harel và Tzafrir 1999)
Tsai (2006) đã s d ng các thang đo cảm nhận để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chất bán dẫn bao gồm: thị phần tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận chất lượng sản phẩm/dịch v sự phát triển của sản phẩm/dịch v và sự hài lòng của khách hàng Chand và Katou (2007) s d ng một thang đo chủ quan duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động tại các khách sạn gồm có các chỉ tiêu về: mức độ tiếp thị sản phẩm và dịch v tốc độ tăng trưởng doanh số lợi nhuận và thị phần Zhang và Li (2008) cũng s d ng các thang đo cảm nhận về tổng doanh thu tốc độ tăng trưởng của doanh thu thị phần vị thế cạnh tranh và kết quả hoạt động tổng thể để đánh giá hiệu quả thị trường trong các doanh nghiệp dược phẩm Lin (2013) đã đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực du lịch thông qua các thang đo chủ quan như lợi nhuận tốc độ tăng trưởng doanh thu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư (ROI) thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của thị phần Zhang và Morris (2014) cũng s d ng các thang đo cảm nhận về chất lượng sản phẩm sự hài lòng của khách hàng hình ảnh và sự thiện chí của doanh nghiệp tỷ lệ tăng trưởng doanh thu tỷ lệ tăng trưởng của thị phần hay lợi nhuận trong dài hạn để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất chế tạo ngân hàng dịch v may mặc Đặc biệt Omri (2015) đã s d ng đồng thời cả thang đo tài chính gồm các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) tính thanh khoản lợi nhuận ròng cũng như thang đo phi tài chính gồm sự hài lòng của khách hàng tốc độ tăng trưởng của doanh thu và tốc độ tăng trưởng của thị phần để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong rất nhiều lĩnh vực như sản xuất chế tạo dịch v bất động sản
Nhóm nghiên cứu chúng tôi xem xét doanh nghiệp với tư cách là một tế bào của nền kinh tế - xã hội vì vậy để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần cân nhắc đến hiệu quả tổng hợp dựa trên nhiều yếu tố khác nhau như: tăng trưởng doanh số bán hàng tăng trưởng việc làm thị phần lợi nhuận đổi mới sản phẩm tăng trưởng trong phát triển sản phẩm mới chất lượng sản phẩm kiểm soát chi phí và sự hài lòng của khách hàng Thang đo được s d ng từ nghiên cứu của Khan và cộng sự (2019) Từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu nhóm nghiên cứu chúng tôi đưa ra định nghĩa: “Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là thước đo mức độ lợi dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó hoàn thành các mục tiêu về kinh tế - xã hội mà doanh nghiệp đã đặt ra Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính ”.
Các lý thuyết liên quan
Học thuyết cạnh tranh của Porter
Theo Porter (1980, 1985), để đạt lợi nhuận bền vững, một công ty phải có lợi thế cạnh tranh bền vững về chi phí hoặc sự khác biệt Lợi thế cạnh tranh được hình thành khi giá trị mà công ty tạo ra vượt qua chi phí để tạo ra nó Giá trị là mức mà người mua sẵn sàng chi trả, và sự vượt trội về giá trị đến từ việc công ty có thể cung cấp giá thấp hơn so với đối thủ với lợi ích tương đương hoặc cung cấp lợi ích vượt trội hơn để biện minh cho mức giá chênh lệch Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh gắn với hiệu quả, và lợi thế bền vững dẫn tới lợi nhuận bền vững Từ đó, doanh nghiệp có thể duy trì cạnh tranh và lợi nhuận lâu dài.
28 tranh được coi như một kết quả (hoặc một định vị) mà công ty nên theo đuổi để đạt được m c tiêu
Porter (1985) cho rằng nền tảng để doanh nghiệp duy trì hiệu suất vượt mức dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Dù có vô vàn điểm mạnh yếu khác nhau, doanh nghiệp chỉ cần nắm giữ hai loại lợi thế cạnh tranh căn bản: chi phí thấp và khác biệt hóa Hai loại lợi thế này, kết hợp với phạm vi hoạt động mà doanh nghiệp theo đuổi, cho phép hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: dẫn đầu về chi phí (cost leadership), khác biệt hóa (differentiation) và tập trung (focus) Chiến lược tập trung được chia làm hai loại: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost leadership strategy)
Dẫn đầu về chi phí là chiến lược lãnh đạo chi phí phổ biến và được công nhận rộng rãi trong mọi hoạt động kinh doanh, tập trung vào tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Mục tiêu của chiến lược này là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người mua với mức giá thấp nhất có thể, từ đó thu hút khách hàng, tăng thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí tập trung vào tích lũy thị phần để đạt hiệu quả quy mô, giảm thiểu chi phí đầu vào và tối đa hóa lợi ích chi phí từ kinh nghiệm và công nghệ mới; doanh nghiệp sẽ ưu tiên các khách hàng có lợi nhuận và đồng thời giảm thiểu chi phí vận hành cũng như đầu tư vào các quy trình được coi là phi trọng tâm như nghiên cứu và phát triển, lực lượng bán hàng, quảng cáo và chăm sóc khách hàng; khi đã xác lập vị thế dẫn đầu về chi phí, doanh nghiệp cần duy trì lợi thế này bằng cách mở rộng thị phần, tăng quy mô và đón nhận các lợi ích kinh tế theo quy mô ngày càng lớn.
Lợi thế chi phí dẫn đầu có thể giúp công ty bảo vệ trước sự cắt giảm chi phí từ các đối thủ cạnh tranh kém hiệu quả, vì tỷ suất lợi nhuận của công ty cao hơn ở mọi mức giá Bên cạnh đó, công ty nằm ở vị trí tốt nhất trong ngành để bảo vệ khỏi sự thay thế hoặc gia nhập của các công ty mới Chiến lược này cũng mang lại đủ linh hoạt về giá để giảm thiểu tác động của nhu cầu từ phía nhà cung cấp, trong khi sự nhạy cảm về giá của người mua thực sự có lợi cho công ty về thị phần.
Việc áp dụng chiến lược này gặp một số khó khăn đáng kể: nó đòi hỏi lợi thế cạnh tranh ban đầu như thị phần cao, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu rẻ và mạng lưới phân phối rộng; chi phí khởi động có thể rất lớn do thiết kế lại quy trình sản xuất và đầu tư vào công nghệ mới nhất; sự khác biệt về giá phải được duy trì thông qua việc liên tục hợp nhất và tái đầu tư vào các quy trình trước đó, đồng thời có thể ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm; hơn nữa các công ty khác trong ngành có thể bắt chước công nghệ và quy trình sản xuất, điều này chắc chắn sẽ làm giảm lợi nhuận chung của toàn ngành.
Chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy)
Sự khác biệt hóa liên quan đến việc phát triển một khía cạnh quan trọng của sản phẩm nhằm tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh về một hoặc nhiều chức năng, chẳng hạn như hình ảnh và nhận diện thương hiệu, công nghệ và tính năng, cũng như dịch vụ khách hàng và mạng lưới đại lý Những khía cạnh này được đầu tư ở mức chất lượng cao hơn để tăng giá trị cho khách hàng, từ đó bù đắp tác động của mức giá cao hơn và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược này chống lại sự nhạy cảm về giá của người mua bằng cách tăng lòng trung thành với thương hiệu và nhận thức về giá trị gia tăng; khi tỷ suất lợi nhuận được cải thiện, tác động của việc dẫn đầu chi phí từ đối thủ sẽ giảm và áp lực từ các nhà cung cấp cũng sẽ giảm bớt Tuy vậy, sự khác biệt hóa có thể dẫn đến tính độc quyền và hạn chế thị phần; do nhu cầu đầu tư vào các lĩnh vực như nghiên cứu và phát triển vật liệu chất lượng cao hoặc hỗ trợ khách hàng chuyên sâu, sự khác biệt hóa cũng có khả năng dẫn đến sự đánh đổi chi phí và có thể khiến khách hàng hiện tại rời bỏ Chiến lược này cũng đòi hỏi chi phí khởi phát và vận hành cao.
Chiến lược tập trung (focus strategy)
Chiến lược tập trung có thể coi như một biến thể của phương pháp tiếp cận khác biệt, ở đó doanh nghiệp nhắm mục tiêu vào một phân khúc thị trường được xác định rõ và đáp ứng nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng đó Công ty đặt mục tiêu cung cấp đầy đủ dịch vụ cho dòng sản phẩm hoặc thị trường địa phương được xác định một cách chính xác Lợi ích của chiến lược này là sản phẩm có thể đạt được vị trí khác biệt đồng thời có chi phí thấp cho phân khúc thị trường đã chọn.
Nhắm mục tiêu vào một phân khúc thị trường cụ thể mang lại lợi ích tích cực bằng cách giảm thiểu các mối đe dọa từ cạnh tranh thay thế và các đối thủ mới gia nhập Chiến lược này cũng nuôi dưỡng lòng trung thành với thương hiệu và làm tăng chi phí chuyển đổi cho khách hàng Đồng thời, doanh nghiệp có thể tập trung hoàn toàn vào các phân khúc có lợi nhuận, từ đó thị phần trên thị trường mục tiêu tăng lên đáng kể nhờ khả năng độc quyền các kênh phân phối đã chọn.
Hạn chế của chiến lược tập trung là các cân nhắc về chi phí và đầu tư, tương tự như chiến lược khác biệt hóa tổng quát; những thay đổi về cấu hình sản phẩm tiêu chuẩn giữa các đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng chi phí, dẫn đến bất lợi khi các sản phẩm không tập trung bắt đầu đáp ứng nhu cầu thị trường.
Phân khúc thị trường tập trung chiếm một phần đáng kể của thị trường, trong khi sự phân mảnh của thị trường mục tiêu có thể khiến các đối thủ cạnh tranh lấn át bằng cách nhận diện và xác định các phân khúc thị trường được xác định chặt chẽ hơn Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xem xét lại phạm vi, định vị và chiến lược tiếp cận từng phân khúc để duy trì lợi thế cạnh tranh Cuối cùng, thị trường mục tiêu có thể không theo cùng một mô hình tăng trưởng như thị trường toàn ngành, vì vậy các doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược tăng trưởng dựa trên đặc thù của từng phân khúc.
Quan điểm của Porter về lợi thế cạnh tranh đặt ra một câu hỏi quan trọng: liệu lợi thế chi phí thấp hoặc lợi thế khác biệt hóa có đủ và cần thiết để đạt được hiệu quả vượt trội hay không Nếu câu trả lời là không, chúng ta có thể kết luận rằng ít nhất lợi thế cạnh tranh theo Porter (1980, 1985) không tương đương với hiệu suất hay hiệu quả hoạt động như Hao Ma (2000) trình bày Mặc dù lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác biệt có thể tăng khả năng đạt được hiệu quả tốt hơn, nhưng lợi thế cạnh tranh không đồng nhất với hiệu quả hoạt động; hai loại lợi thế này được Porter định nghĩa (1980) không nhất thiết phải là yếu tố quyết định cuối cùng của hiệu quả doanh nghiệp Hiệu quả vượt trội cũng có thể đến từ các loại lợi thế cạnh tranh khác như tốc độ (Stalk 1990; Eisenhardt & Brown 1998) hoặc sự linh hoạt (Sanchez 1993, 1995), hoặc có thể là sự kết hợp của nhiều loại lợi thế cạnh tranh Như vậy, chúng ta không nên sử dụng thuật ngữ chung 'lợi thế cạnh tranh' để đại diện cho hiệu quả vượt trội và cũng không nên cho rằng bất kỳ loại lợi thế cạnh tranh nào cũng tự động dẫn đến hiệu quả vượt trội; mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động rất phức tạp.
1.3.2 Quan điểm về nguồn lực
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) (Rumelt 1984–1987; Barney 1986–1991; Dierickx và Cool 1989; Grant 1991) cung cấp một cách nhìn khác về lợi thế cạnh tranh và được xem là một mô hình khả thi giúp làm sáng tỏ và tích hợp nghiên cứu trong mọi lĩnh vực chiến lược (Peteraf 1993) Nguyên lý cốt lõi của RBV cho rằng để nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, các nguồn lực này phải có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không dễ bị thay thế một cách hoàn toàn (Barney 1986–1991; Dierickx và Cool 1989; Grant 1991).
Trong quản trị nguồn lực, nguồn lực được coi là có giá trị khi nó mang lại lợi ích cho công ty bằng việc khai thác các cơ hội hoặc giảm thiểu các mối đe dọa thị trường Nguồn lực được xem là hiếm khi khó tìm hoặc là độc nhất trên thị trường, khiến đối thủ cạnh tranh không thể có được dễ dàng Tính không thể bắt chước của nguồn lực có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh sẽ không thể sao chép hoặc bắt chước nó Cuối cùng, tính không bị thay thế hoàn toàn cho thấy các đối thủ cạnh tranh khó đạt được hiệu quả tương tự bằng cách thay thế nguồn lực này bằng một nguồn lực thay thế.
Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Mô hình nghiên cứu
Dựa vào việc tổng quan các nghiên cứu và cơ sở l thuyết nền tảng nhóm tác giả đưa ra mô hình sau:
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất
Theo thuyết nguồn lực (RBV), khả năng tài chính được hình thành từ nguồn lực nội tại và nguồn lực bên ngoài, tác động trực tiếp lên lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu suất hoạt động bất kể quy mô doanh nghiệp và đặc thù ngành nghề (Fonseka và các cộng sự, 2013) Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp có khả năng tiếp cận nguồn vốn ổn định trong môi trường vay vốn và biết huy động, sử dụng nguồn tài chính để đầu tư tăng trưởng, phát triển và quản lý nợ hiệu quả, đó là một con đường để đạt được SCA – lợi thế cạnh tranh bền vững (Zou và các cộng sự, 2010; Pergelova và Angulo-Ruiz).
Vào năm 2014, các doanh nghiệp có quy trình quản lý khả năng tài chính hiệu quả sẽ bảo đảm lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt hiệu suất hoạt động vượt trội so với các công ty không có khả năng quản lý nguồn tài chính tốt (Fonseka và cộng sự, 2014).
Khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng góp tích cực vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững và đóng vai trò là một biến trung gian giữa lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu quả kinh doanh Các nghiên cứu của Li và Zhou (2010); Pergelova và Angulo-Ruiz (2014); Huang và cộng sự (2012); và Pergelova và Ruiz (2014) cho thấy mối liên hệ này, do đó chúng tôi đưa ra giả thuyết như sau:
H1: Khả năng tài chính có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp hiện đang gia tăng đáng kể các khoản tài trợ cho các hoạt động CSR vì nó nâng cao hiệu quả tài chính và tác động xã hội tích cực của doanh nghiệp Dựa trên lý thuyết nguồn lực (resource-based theory) và lý thuyết các bên liên quan (stakeholder theory), đầu tư đáng kể vào CSR sẽ tạo lòng trung thành của các bên liên quan, thúc đẩy các nguồn lực vô hình bên trong doanh nghiệp (tinh thần và kiến thức của nhân viên, sự đổi mới và văn hóa doanh nghiệp) và các nguồn lực vô hình bên ngoài (danh tiếng, quan hệ công chúng tốt, sự thiện chí và hình ảnh tích cực) (Branco và Rodrigues 2006; Briones Peủalver và cộng sự 2018).
Nghiên cứu của Luo và Bhattacharya (2006) cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy đóng góp tích cực của CSR đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các công ty tham gia vào các sáng kiến CSR đã nâng cao danh tiếng và cải thiện sự hài lòng của khách hàng, từ đó thúc đẩy lòng tin và sự trung thành của khách hàng Những yếu tố này góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trên thị trường Theo Pant và các đồng tác giả, mối liên hệ giữa CSR và lợi thế cạnh tranh được giải thích qua nhận diện thương hiệu tích cực và uy tín của công ty.
Trong nghiên cứu của Piansoongnern (2017), việc liên kết các luận điểm của lý thuyết nguồn lực và lý thuyết các bên liên quan với kết quả của các nghiên cứu trước cho thấy CSR có ảnh hưởng chi phối đến lợi thế cạnh tranh bền vững Các bằng chứng từ Marin và cộng sự (2012), Jain và cộng sự (2017), Khan và cộng sự (2018) cho thấy mối quan hệ này tồn tại và mạnh mẽ, từ đó nhóm nghiên cứu đề xuất giả thuyết về vai trò của CSR trong việc tăng cường lợi thế cạnh tranh bền vững và gợi ý cho các nghiên cứu tương lai.
H2: Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có tác động tích cực với lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược khác biệt hóa
Porter (1985) cho rằng các chiến lược khả thi để đạt được sự khác biệt bao gồm bảo đảm hình ảnh thương hiệu, các tính năng nổi bật, chất lượng và giá trị của dịch vụ; như với hầu hết các dịch vụ, các thuộc tính độc đáo không thể được cấp bằng sáng chế và chiến lược khác biệt hóa luôn dễ bị đối thủ bắt chước Chiến lược này chống lại sự nhạy cảm về giá của người mua thông qua sự trung thành với thương hiệu và giá trị gia tăng của trải nghiệm khách hàng Theo Pearce và Robinson (2005), chiến lược khác biệt hóa thành công cho phép doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao hơn với chi phí khác biệt thấp hơn, mang lại giá trị cao cấp cho người mua và từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
Trọng tâm chiến lược cạnh tranh là vị trí tương đối của doanh nghiệp trong một ngành và cho biết lợi nhuận của doanh nghiệp cao hay thấp so với mức trung bình của ngành Nền tảng của kết quả hoạt động ngành là lợi thế cạnh tranh bền vững được thể hiện bằng chi phí thấp hoặc sự khác biệt (Porter 1985) Các phát hiện cho thấy các công ty sản xuất áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa về chất lượng và khác biệt hóa về đổi mới có nhiều khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững; tuy nhiên sự khác biệt hóa về dịch vụ không đủ mạnh.
Để các nhà sản xuất đạt được hiệu quả tài chính và lợi thế cạnh tranh bền vững vượt trội, Amir Samarrokh (2014) cho thấy Joy I Dirisu và cộng sự (2013) cũng chứng minh rằng sự khác biệt hóa sản phẩm có thể được sử dụng như một công cụ để đạt được lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Dựa trên những lập luận này, nhóm nghiên cứu đưa ra giả thuyết:
H3: Chiến lƣợc khác biệt hóa có tác động tích cực với lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp giảm giá để bắt kịp hoặc vượt qua đối thủ mà vẫn duy trì lợi nhuận Theo Porter (1985), chiến lược này có thể tạo ra lợi nhuận trên mức trung bình nhờ khả năng giảm giá mà vẫn bảo toàn biên lợi nhuận Để thực hiện, doanh nghiệp phải tích cực xây dựng quy mô hiệu quả và theo đuổi mạnh mẽ việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, kiểm soát chi phí chặt chẽ và chi phí chung, tránh các tài khoản khách hàng cận biên và tối ưu hóa chi phí ở các lĩnh vực như nghiên cứu và phát triển, dịch vụ, lực lượng bán hàng và quảng cáo Các phân tích của Porter (1980) và Philips, Chang và Buzzell (1983) nhấn mạnh vai trò của quản trị chi phí và chi phí chung trong việc duy trì lợi thế chi phí.
Theo nhiều học giả hàng đầu về chiến lược chi phí, dẫn đầu về chi phí và tối ưu hóa chi phí giúp doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách duy trì chi phí ở mức thấp trong ngành Các nghiên cứu của Hilman (2009), Allens và Helms (2006) và Porter (1980, 1985) cho thấy chiến lược chi phí thấp cho phép biên lợi nhuận ở mức cao và vượt trội ở mọi mức giá, đồng thời giúp công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh kém hiệu quả Ngoài ra, vị thế dẫn đầu về chi phí còn giúp doanh nghiệp bảo vệ thị phần khỏi sự thay thế và áp lực từ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành (Porter 1985).
David và Stephen (2014) đã trình bày bằng chứng thực nghiệm về tác động của các động lực dẫn đầu về chi phí đối với lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Porter (1985), một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế chi phí bằng hai con đường chính: (1) kiểm soát các yếu tố thúc đẩy chi phí và (2) cấu hình lại chuỗi giá trị thông qua việc áp dụng các cách thức khác hoặc hiệu quả hơn để thiết kế, phân phối và tiếp thị sản phẩm.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đòi hỏi một lợi thế cạnh tranh ban đầu và một khởi đầu thuận lợi để thành công, chẳng hạn như thị phần ban đầu cao, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu rẻ hoặc mạng lưới phân phối rộng khắp (Porter 1985) Từ các lập luận đa chiều, nhóm nghiên cứu đưa ra giả thuyết rằng sự tổng hợp của những yếu tố này có thể tạo ra lợi thế chi phí bền vững và giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.
H4: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí có tác động tích cực với lợi thế thế cạnh tranh bền vững.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trở nên vô cùng quan trọng Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy động lực then chốt để doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng đổi mới, và hai yếu tố này gắn với nhau chặt chẽ Porter (1990) gợi ý rằng doanh nghiệp hình thành lợi thế cạnh tranh bằng cách tái cấu trúc các hoạt động trong chuỗi giá trị thông qua những cách thức mới nhằm mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng—điểm cốt lõi của đổi mới Bằng chứng thực nghiệm cho thấy đổi mới dẫn tới hiệu suất cao hơn và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
Hyvarinen (1990), Lengnick-Hall (1992) và Rothwell (1992) cho rằng khả năng đổi mới phân biệt có ý nghĩa khác biệt giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang phát triển kém, và các nghiên cứu tổng quan cho thấy đổi mới giúp doanh nghiệp này vượt qua thách thức để đạt kết quả tốt hơn; Thống kê Canada (1994) và một nghiên cứu gần đây của Australia cho thấy doanh nghiệp vừa và nhỏ đầu tư vào cả đổi mới công nghệ và phi công nghệ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường nội địa và thị trường toàn cầu (AMC, 1995); Các học giả khác đã điều tra mối quan hệ giữa khả năng đổi mới và tính bền vững của doanh nghiệp, với Lai Lin và Wang (2015) cùng Kamboj và Rahman (2017) tìm thấy mối quan hệ tích cực đáng kể giữa năng lực đổi mới và tính bền vững; Hơn nữa Ngo và O’Cass (2012) cho rằng năng lực đổi mới đi kèm với những ý tưởng đổi mới thông minh để thay đổi và cải tiến có thể mang lại lợi thế về đổi mới sản phẩm và quy trình, từ đó duy trì được hiệu suất hoạt động lâu dài Vì vậy chúng tôi đưa ra giả thuyết như sau:
H5: Khả năng đổi mới có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh bền vững.
Lợi thế cạnh tranh bền vững