Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

Luận văn Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn vận dụng những cơ sở lý thuyết tạo động lực lao động, làm căn cứ cho việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động và đề xuất giải pháp tạo động lực đối với đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn.

NGUYEN THI XUYEN

HOAN THIEN CONG TAC

TAO DONG LUC CHO DOINGU KY SU TẠI

CONG TY CO PHAN XI MANG VICEM BUT SON

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYÊN VĂN THÁNG

2019 | PDF | 102 Pages buihuuhanh@gmail.com

Hà Nội, Năm 2019

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Xuyén

LỜI CAM ĐOAN

'CHƯƠNG 1 CƠSỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỌNG 6

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực cho đi

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam scssecec T2

1.4 Những nhân tố ảnh hướng tới tạo động lực làm việc của con người 19

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại một số Công ty nước ngoi Hì

1.5.2 Công ty Honda Việt Nam 22-22212212errrreero 22 1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 23

'CHO ĐỌI NGŨ KỸ SƯ Ở CÔNG TY CO PHAN XI MANG VICEM BUT SON24

21 thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn z4 2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phẩn Xi măng Vicem Bút Sơn 24

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển Công ty 24

2.1.4 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất xi măng của Công ty 29 2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cỗ phần xi mang Vicem Bút Son 30 2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổ

2.2.6 Sự quan tâm của lãnh đạo trực tiếp với đội ngũ kỹ sư 47

2.2.7 Điều kiện làm việc ¬ ¬ 4B

3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 54

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động 56

3.2.1 Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc và gắn với việc trả lương

3.2.2 Cải tiến hệ thống thang bảng lương gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc 58

3.2.4 Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản than 64

3.2.5 Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc 69

2 |BQLDABSII Ban quản lý dự án Bút Sơn II

4 |ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

10 |SXKD Sản xuất kinh doanh

Bang 2.1 Số lượng và cơ cấu lao động tại Công ty 31

Bảng 2.2 Bảng phân bổ lao động có trình độ cao trong Công ty oan

Bang 2.3: Cơ cầu lao động theo trình độ của Công ty 3

Bang 2.5 Bảng thống kế kết qu dit ta v8 tiền lương trong Công ty ¬ Bang 2.6 Bảng tổng hợp nội dung phiếu đánh giá thực hiện công việc Công ty đang

Bảng 2.7 Bảng thống kê kết quả điều tra về đánh giá thực hiện công việc 40

Bang 2.8 Bảng thống kê về phúc lợi của Công ty dành cho người lao động 4

Bảng 2.9 Bảng thống kê kết quả điều tra về phúc lợi của Công ty 7 wd Bảng 2.10 Bảng thống kê kết quả điều tra về phân công, bố trí công việc 45

Bảng 2.11 Bảng thống kê kết quả điều tra về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo 47

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow - - a) Hinh 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP xi măng Vieem Bút Sơn 27 Hình 2.2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất xi măng của Công ty

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SY DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

els

NGUYEN THI XUYEN

HOAN THIEN CONG TAC

TAO DONG LUC CHO DOI NGU KY SU TẠI

CONG TY CO PHAN XI MANG VICEM BUT SON

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

TOM TAT LUAN VAN

Hà Nội, Năm 2019

TOM TAT LUAN VAN

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TAO DONG LUC LAO

ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong

việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất

tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho

người lao động Tạo ra bầu không khí làm việc hãng say, thoải mái, góp phần xây

dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

1.1.3 Sự cần thiết cña tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp

Qua các vai trò, chức năng của người kỹ sư đã được nêu cho ta thấy tầm quan

trọng của các kỹ sư, đồi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm, tạo động lực cho đội ngũ

kỹ sư nhằm duy trì sự phát triển ôn định cho doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro về nguồn

nhân lực chất lượng cao

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết như cầu của Maslow: Khi một nhu cầu được thỏa mãn một

cách căn bản thì về cơ bản sẽ không còn tạo ra động lực nữa và nhu cầu tiếp theo trở

nên quan trọng Do đó, để tạo ra động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải

nắm bắt được nhu cầu hiện tại của người lao động theo tháp nhu cầu của Maslow và

nhằm vào việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết nhu cầu của McClelland: McClelland chủ yếu tập trung vào

nhu cầu thành tích, khi công việc đòi hỏi trách nhiệm và hiệu quả cao, mức độ rủi ro trung bình thì những người có thành tích sẽ có động lực

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: Theo Herzberg thì muốn tạo động

lực cho người lao động cần chú ý tới thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,

trách nhiệm và thăng tiến

1.2.4 Thuyết X và Thuyết V: Quan điểm của McGregor cho rằng Thuyết Y hợp

lý hơn Thuyết X Vì thế, để tạo động lực cho người lao động cần phải cho mọi người

trách nhiệm, thách thức và quan hệ tốt trong nhóm

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam: Hoc thuyét néi ring con

người cần được đối xử công bằng, người lao động mong muốn nhận được những gì

tương ứng với công sức và đóng góp mà họ bỏ ra

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng (Vroom): Học thuyết quan tâm nhiều đến kỳ vọng

của người lao động, kết quả, phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân, là yếu tố quyết

định đến sự nỗ lực của người lao động

1.3 Nội dung tạo động lực lao động

1.3.3.1 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

1.3.3.2 Diéu chỉnh các biện pháp tao động lực lao động

1.4 Những nhân tố ảnh hướng tới tạo động lực làm việc của con người

Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý doanh nghiệp cần nắm bắt

được các nhân tố ảnh hướng lớn đến lao động của họ, từ đó có các chính sách, biện pháp quản lý giúp người lao động có động lực và trách nhiệm trong công việc, tạo khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại một số Công ty nước ngoài và

bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

Công ty xây dựng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ phủ hợp và chuẩn hóa, từ đó

đảm bao day đủ điều kiện vật chất cho những người lao động có năng lực để họ yên

tâm làm việc; các nhà lãnh đạo khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và các nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách sản xuất, kinh doanh làm tăng, tinh than, trách nhiệm, hăng say cống hiến của người lao động, gắn kết vận mệnh của

họ với vận mệnh của Công ty; tôn trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên để phát

triển doanh nghiệp, cải tiến công việc và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi

phát triển không ngừng chính bản thân người lao động; dạng các hình thức thưởng, phúc lợi để thúc đẩy người lao động làm việc đạt kết quả, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

'CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỌNG LỰC CHO

DOINGU KY SU 6 CONG TY CO PHAN XI MANG VICEM BUT SON

2.1 Giới thiệu về Công ty Cỗ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

Từ năm 1997 đến nay là giai đoạn SXKD của Công ty có sự tăng trưởng mạnh, việc đầu tư cải tạo, nâng cấp đã mang lại hiệu quả rất cao Kết quả sản xuất kinh doanh tốt không những đem lại hiệu quả cao về mặt tài chính cho Công ty mà còn mang lại

hiệu quả về mặt kinh tế xã hội Kết quả này sẽ tạo đả cho việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư ở Công ty

cỗ phần xi măng Vicem Bút Sơn

Luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty, đặc

biệt là công tác tạo động lực với đội ngũ kỹ sư (lao động chất lượng cao) bằng việc

đánh giá thực trạng thông qua bảng hỏi

Thông qua nội dung phân tích thực trạng về công tác tạo đông lực lao động

đặc biệt là tạo động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty Cô phần xi măng

Vicem Bat Sơn đã phản ánh được bức tranh hiện thực về hoạt động tạo động lực lao động trong Công ty suốt những năm qua kể từ khi thành lập tới nay Trong bức tranh đó có những thành công mà Công ty đạt được trong hoạt động tạo động lực

lao động, nâng cao được năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần không nhỏ vào việc tạo ra vị thế là một trong những nhà sản xuất và tiêu

thụ xi măng hàng đầu ở khu vực miền Bắc Tuy nhiên, bên cạnh những thành công

đó còn có những mặt hạn chế vẫn đang tồn dong trong hoạt động quản lý nhân sự

mà Công ty cần phải khắc phục, cần phải nhìn nhận lại một cách khách quan hon dé

thấy được nhu cầu, mong muốn mà nhân viên của mình đang quan tâm và thực sự

có ý nghĩa với họ nhằm tìm giải pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu ấy một cách tiết

kiệm, hiệu quả mà hoàn toàn mang lại lợi ích về phía Công ty

Với hệ thống chính sách và cách thức tạo động lực trong Công ty, từ chính sách liên quan tới thưởng, phúc lợi tới những các khuyến khích về tỉnh thần đã giúp cho

nhân viên của Công ty phát huy năng lực của bản thân, nâng cao hiệu quả cá nhân và

đóng góp chung vào sự phát triển phổn thịnh của xi măng Bút Sơn Hệ thống chính

sách phù hợp với từng loại đối tượng: Kinh doanh, sản xuất đã giúp người lao động nỗ lực vượt qua kế cả đối với những thời điểm Công ty gặp khó khăn trong việc kìm kiếm

khách hàng và khai thác nhu cầu sử dụng của khách hàng mà đặc tính của nó bị ảnh hưởng bởi mùa vụ Đặc biệt là sự khuyến khích, trao thưởng của Công ty với đội ngũ

nhân viên kinh doanh sản phẩm, họ đã nỗ lực hết mình vì mục tiêu và sự phát triển của

Công ty

Những lời động viên khích lệ từ phía lãnh đạo trong Công ty, sự quan tâm

kèm cặp và những phần thưởng nhỏ giúp cho nhân viên Công ty có tỉnh thần làm

việc hăng say hơn Tuy những điều đó không có giá trị về mặt vật chất song có tác

động rất tốt tới tỉnh thần của người lao động, đây là yếu tố khơi dậy được sự nhiệt thành, sự sáng tạo của người lao động trong công việc Bằng những hoạt động thiết

thực này, đội ngũ lãnh đạo Công ty khiến cho nhân viên tự cảm nhận được những giá

trị đẹp đẽ từ phía doanh nghiệp và tính chất nhân văn, đồng đội trong tập thể, tình

đồng nghiệp, khiến họ cảm nhận được sự ấm áp trong tình thương và sự cống hiến

hết mình không chỉ vì bản thân mình

Các hoạt động kích thích của doanh nghiệp như các phần thưởng mà doanh

nghiệp cuối năm dành cho các đối tượng có thành tích công tác xuất sắc, các chính sách phúc lợi đối với người lao động và người thân của người lao động trong việc

thăm hỏi ốm đau, ma chay, cưới hỏi đã có những tác động tích cực tới tâm lý của người lao động Ngoài ra, các chính sách về thi đua, lập thành tích và các phong trào

thé duc, thể thao đã giúp cho nhân viên có điều kiện rẻn luyện thể lực trong cuộc sống

và công việc

Với những hoạt động tạo động lực tích cực trên đã khiến các thành viên trong Công tykhông bị lôi kéo rời bỏ doanh nghiệp bởi đối thủ cạnh tranh, với mức lương

hấp dẫn và các chế độ phúc lợi hấp dẫn của Công ty đã thu hút được nhiều nhân lực

có trí hướng có tải năng về phía doanh nghiệp Thậm chí, đối với những nhân viên

có chí hướng khác khi rời khỏi Công ty cũng đảm bảo giữ bí mật cho Công ty theo

cam kết trong hai năm hoạt động Và chính những gì mà Công ty Cổ phần xi măng

'Vieem Bút Sơn tạo cho nhân viên cũng dần hình thành một giá trị văn hoá trong

Công ty: Một tỉnh thần hợp tác, đoàn kết và làm việc hết mình của toàn bộ cán bộ, nhân

viên trong Công ty

Mục tiêu trọng tâm của Công ty lúc này là duy trì hình ảnh, thương hiệu và

tên tuổi của Công ty đến khách hàng, giữ vững thị trường đang có và từng bước

chiến lĩnh các thị trường mới Tuy nhiên còn nhiều hoạt động liên quan tới phúc

lợi, liên quan tới yếu tố con người trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng,

mức Trong tạo động lực, Công ty mới chỉ chú trọng quan tâm tới người lao động về vật

chất và công cụ tạo động lực chủ yếu cũng mới dừng lại ở kích thích bằng vật chất cụ thể là

hình thức kích thích về tiền lương

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và chỉ trả lương chưa phát huy được tác

dụng Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty sơ sài, với những số liệu

thống kê trên ta nhận thấy rằng kết quả đánh giá thực hiện công việc với công tác trả

lương, trả thưởng rất xa rời nhau Nội dung đánh giá chỉ khái lược chủ yếu vẻ tác phong

và thực hiện nội quy chứ chưa đánh giá được khả năng thực hiện công việc của người

lao động với tiền lương của họ Đây không thể là căn cứ đảm bảo tính công bằng trong

phân phối tiền lương và cũng là nguyên nhân làm cho người lao động cảm thấy bắt bình

trong việc đánh giá trả lương

Là doanh nghiệp nhà nước nắm giữ trên 50% cô phần, hoạt động liên quan

chế độ phúc lợi như: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội phải luôn thủ theo quy định

của luật pháp Tuy nhiên việc đóng góp và thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội vẫn thực hiện như thời kỳ hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước đây là

điều có lợi đối với Công ty nhưng không có lợi về lâu dài đối với người lao động đã

là một yếu tố gây cản trở đến hiệu quả làm việc và ảnh hưởng xấu tới tâm lý người

lao động Một số người lao động có kinh nghiệm quản lý, có trình độ chuyên môn cao đã xin chấm dứt hợp đồng để chuyển sang làm việc ở các doanh nghiệp đóng

nộp bảo hiểm theo đúng mức lương thực nhận với mục đích được nhận tiền lương

hưu trí cao khi hết tuổi lao động Đây là một điểm mà Công ty phải xem xét và có

điều chỉnh cho phù hợp nhằm đảm bảo quyền lợi được hưởng của người lao động

cũng như Ổn định tâm lý cho họ

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP NHẢM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO

ĐỌNG LỰC CHO ĐỌI NGŨ KỸ SƯ Ở CÔNG TY CÓ PHẦN XI MĂNG

VICEM BUT SON

3.1 Mục tiêu, chiến lược s¿

~ Xây dựng đội ngũ lao động có tỉnh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng

lao động Phải có sự đổi mới tư duy trong quả trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán

'bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo ra những chuyền biến

thật sự về chất trong đội ngũ người lao động

~ Ngoài việc hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất

lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế

tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa Phắn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ôn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ

kỹ sư

3.2.1 Thiết kế lại hệ thắng đánh giá thực hiện công việc và gắn với việc trả lương đối với đội ngũ kỹ sư

Việc trả lương luôn phải đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động mới

không làm cho họ cảm thấy mắt lòng tin và chán nản trong công việc Vì thế, vấn đề

đặt ra là phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, hiệu quả, công bằng để kết quả trả lương thực sự trở thành công cụ hữu ích động viên, khuyến khích

người lao động

3.2.2 Cải tiến hệ thống thang bảng lương gắn với kết quả đánh giá thực hiện

công việc

Ngoài việc gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với trả lương cần cải tiến

hệ thống thang bảng lương hiện tại nhằm đảm bảo mức độ công bằng và phải đạt được một số yêu cầu:

~ Hệ số tăng giữa các bậc trong các thang thuộc bảng lương phải bằng nhau và đảm bảo tăng cùng một tỉ lệ thu nhập Tránh tình trạng hệ số tăng tuyệt đối nhưng số tương đối thì giảm;

~ Mức tăng thu nhập hàng năm phải đạt 8-10% để khuyến khích người lao động:

~ Xây dựng khung lương thoả thuận ban đầu đề giảm mức chênh lệch tiền lương giữa các đối tượng có khối lượng đảm nhiệm tương tự nhau, chủ động được việc tuyển

dụng theo mức lương của Công ty;

~ Điều chỉnh tiền lương theo mức trượt giá hàng năm hoặc hỗ trợ người lao

động một tỉ lệ thích hợp, ít nhất cũng bằng mức chênh lệch âm giữa mức tăng lương và

chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của năm

3.2.3 Xây dựng môi trường văn hoá Công ty

Các hình thức tạo động lực không chỉ còn đơn giản dừng lại ở những con số về

lương - thưởng mà phải được cải thiện về hình thức tạo động lực vẻ giá trị tỉnh thần

nhiều hơn như việc đào tạo, nâng cao kỹ năng cho người lao động, phải cho họ được rên luyện trong một môi trường chuyên nghiệp và hưởng thụ vui chơi giải trí của Công

ty, làm cho họ có khả năng tự tin và luôn đứng vững trên thương trường khốc liệt Đó

là điều mà Công ty luôn hướng tới

3.2.4 Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản thân

Để khuyến khích nhân viên tự tạo động lực là việc tạo ra các điều kiện có thể giúp người nhân viên đó thực hiện công việc của mình một cách có hiệu quả nhất bằng

chính nội lực từ bản thân họ dẫn tới hoàn thiện công việc Các phương pháp có thể vận dụng dé các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân mình là:

~ Làm cho nhân viên luôn tin tưởng vào chính năng lực của mình;

nhuệ khí làm việc của nhân viên, đặc biệt là tỉnh thần

3.2.5 Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc

Việc thiết lập mục tiêu là điều rất cần thiết mà mỗi cá nhân hãy xây dựng

cho mình, lãnh đạo Công ty hãy giúp nhân viên của mình thiết lập mục tiêu, giúp

nhân viên của mình tìm ra một hướng đi đúng đắn và có thể nâng cao được hiệu

quả công việc

TRUONG DAI HQC KINH TE QUOC DAN

CHUONG TRINH THAC SY DIEU HANH CAO CAP - EXECUTIVE MBA

ele

NGUYEN TH] XUYEN

HOAN THIEN CONG TAC TAO DONG LUC

CHO DOI NGU KY SU TAI CONG TY CO PHAN

XI MANG VICEM BUT SON

LUAN VAN THAC SY QUAN LY TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYÊN VĂN THÁNG

Hà Nội, Năm 2019

MO DAU

1 Lý đo chọn đề tài

“Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan

trọng, là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Tạo động

lực cho lao động, đặc biệt là cho đội ngũ kỹ sư, là một trong những nội dung quan trong

của công tác quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp Tạo động lực là hệ thống các biện

pháp, chính sách nhằm giúp mỗi người lao động luôn tự nỗ lực nâng cao khả năng, trình

độ, tao bau không khí đoàn kết, tương trợ trong doanh nghiệp, hướng các mục tiêu cá

nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp Tạo đông lực là việc làm cần thiết va quan trọng

giúp cho nhà quản lý đạt được mục tiêu thông qua nhân viên của mình

Tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc đã được nhiều học giả nhắc tới, song trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa coi trọng công tác này,

doanh nghiệp mới chỉ quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận thu được mà chưa

thực sự hiểu rằng nguồn nhân lực mới là cái khởi đầu cho mọi sự thành công Cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ

kỹ sư trong tô chức và doanh nghiệp Cho nên, chưa có một hệ thống tiêu chuẩn nào

để xây dựng phương pháp tạo động lực chuẩn chung cho doanh nghiệp Mỗi doanh

nghiệp tùy vào điều kiện, hoàn cảnh kinh tế của mình mà xây dựng cho mình một cách

thức riêng nhưng vẫn xoay quanh hai công cụ chính là tạo động lực bằng sử dụng vật

chất và phi vật chất

Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn với phương châm: “Coi nhân viên

như một nguồn tài nguyên” của Công ty và nguôn tài nguyễn đó cần được phát triển,

khai thác, sử dụng hiệu quả Công ty đã có những hoạt động quan tâm tới việc động

viên, khuyến khích nhân viên của mình, song tình trạng hiệu quả làm việc không được như mong đợi Trong những năm vừa qua đội ngũ kỹ sư vẫn rời bỏ Công ty ra đi,

nguyên nhân hoàn toàn không phải là do công tác tạo động lực nhưng yếu tổ tạo động lực vẫn là một trong những nguyên nhân hàng đầu Đứng trước thực trang đó, tác giả

lựa chọn để tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của chương trình

“Thạc sỹ hành cao cấp Executive MBA Hy vọng, nghiên cứu này về Công ty nói chung và ngành xi măng nói riêng, có thể giúp Công ty có một cái nhìn đúng đắn về

thực trạng của hoạt động tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư của mình và có biện

pháp khắc phục, cải thiện nhằm khai thác và sử dụng tiềm năng của nhân viên một

cách hiệu quả

2 Tình hình nghiên cứuliên quan đến đề tài

Hiệu quả công việc của người lao động luôn là vấn đề được quan tâm ở tất cả

các Công ty cho dù các Công tynày hoạt động vì mục đích lợi nhuận hay phi lợi

nhuận Một trong các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc đó là vấn đề tạo

động lực lao động Do đó, ngày càng có nhiều nghiên cứu về tạo động lực lao động

trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâm của

nhiều nhà khoa học Đã có nhiều đẻ tài nghiên cứu về tạo động lực lao động Trong số

đó, có thé kể đến một số đề tài sau:

~ Đề tai “ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa số nhựa Châu

Au (Euro Window) ” của tác giả Đỗ Thị Thu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm

2008 Tác giá Đỗ Thị Thu đã đưa ra cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động

trong doanh nghiệp một cách khá đầy đủ Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các

chính sách đang thực hiện tại Công ty, chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế

độ đó đến công tác tạo động lực lao động tại Công ty Các giải pháp để tạo động lực lao động mà tác giả đề xuất chủ yếu còn mang tính khái quát

~ ĐỀ tải:" Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công ty xi măng

'Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả Mai

Quốc Bảo đã sử dụng các phương pháp định lượng và định tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổng Công ty xỉ măng Việt Nam Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị: giải pháp về xác định nhu

cầu của nhân viên, hoàn thiện bảng tính lương cho các vị trí việc làm trong Công ty,

thông qua bề trí, sử dụng hợp lý lao động, cải thiện điều kiện làm việc để tạo động lực

lao động

~ Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: ''Tạo động lực cho lao động quản lý:

trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên

Dé tai đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Tử việc phân tích, đánh giá

thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước

ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó

đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

~ Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Kim Ánh (2017) “Giải pháp tao động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên dia ban Thành phố Đà

Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow” đã tập trung vào đánh giá thực trạng, đề

xuất các giải pháp tao động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp vừa và

nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow nhằm đưa ra

các quyết định cho phủ hợp với từng doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu chưa dựa

trên những học thuyết khác nhau để so sánh các giải pháp và lựa chọn được giải pháp

mới, tố lối ưu hơn

Tuy có nhiều công trình nghiên cứu về động lực lao động nhưng chưa có

nghiên cứu nào cụ thể về tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư tại một đơn vị cụ

thể là Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn vận dụng những cơ sở lý thuyết tạo động lực lao động, làm căn ctr

cho việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động và đề xuất giải pháp tạo động lực đối với đội ngũ kỹ sư ở Công ty cô phần xi măng Vicem Bút Sơn

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

~ Đánh giá được thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn, nguyên nhân của

những tồn tại trong cơ chế tạo động lực hiện tại của của Công ty

~ Đề xuất được định hướng, giải pháp hiệu quả nhằm hoàn thiện công tác tạo

động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cỗ phần xi măng Vicem Bút Sơn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư tại một doanh nghiệp 4.2 Phạm vi nghiên cứu

~ VỀ nội dung: Luận văn nghiên cứu và tim giải pháp tạo động lực cho đội ngũ

kỹ sư để nâng cao chất lượng và hiệu quả trong công việc

~ Về không gian: Tác giả nghiên cứu các công tác tạo động lực làm việc trong

phạm vi các đối tượng khảo sát tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

~ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực từ khi triển khai công tác cỗ phần hoá đến nay (2013-2018) và giải pháp đến năm

2020 Quy mô nội dung nghiên cứu liên quan đến toàn bộ công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cỗ phần xi măng Vicem Bút Sơn trong

thời gian giới hạn trên

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Các phương pháp nghiên cứu

~ Phương pháp nghiên cứu tài liệu được sử dụng nhằm tìm ra khung lý thuyết

trong tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư.

~ Phương pháp điều tra khảo sátbằng cách phát phiếu hỏi nhằm thu thập dữ liệu

sơ cấp, giúp đánh giá thực trạng về động lực của đội ngũ kỹ sư và công tác tạo động

lực tại Công ty cỗ phần xi măng Vicem Bút Sơn

~ Phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu qua các thời

kỳ để tìm ra nguyên nhân của những điểm chưa phù hợp trong hoạt động tạo động lực

và đưa ra những định hướng, giải pháp

Phân bỗ số phiếu điều tra:

Lãnh đạo các đơn vị trong Công ty (Viết tit la LD) 18 Dùng chung

$2 Các bước nghiên cứu cũa đề tài

Bước 1: Thu thập tài liệu lý thuyế

sư Tác giả đã vận dụng khung lý thuyết của các học thuyết é tao động lực làm việc

~ Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

~ Học thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của E Herzberg

~ Học thuyết công bằng của J.StacyAdam

'Bước 2: Tác giả thu thập dữ liệu về Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn gồm:

~ Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

~ Bộ máy tô chức của Công ty

~ Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban của Công ty

~ Quy chế trả lương, thưởng, phúc lợi của Công ty

~ Cơ cấu lao động của Công ty

Bước 3:Điều tra khảo sát để tìm hiểu thực trạng động lực làm việc, tạo động

lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty

Bước 4: Từ những kết quả thu thập trên, phân tích, đánh giá hiện trạng các cơ chế tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty Kết hợp với lý thuyết tao động lực đã lựa chọn để đưa ra giải pháp hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc đối đối với đội ngũ kỹ sư tại Công ty.

~ Luận văn phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty Cổ phần xi

măng Vicem Bút sơn, chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế dựa trên phiếu điều tra khảo sát

Do đó có thể sử dụng các kết quả, giải pháp được đưa ra trong luận văn để nâng cao

công tác tạo động lực cho nguồn nhân lực, cụ thể là đội ngũ kỹ sư tại Công ty Cổ phần

xi măng Vicem Bút Sơn

~ Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn; cho sinh viên, học viên cao học liên quan và đồng thời làm mô hình

tham khảo về

xuất xi măng

ông tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư đối với các doanh nghiệp sản

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở , luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tao động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư tại doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tao động lực ở Công ty cổ phần xỉ măng Vicem Bút Sơn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty

cỗ phần xi măng Vicem Bút Sơn

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘN

'CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp

1.1.1 Động lực lao động và các chi số đo lường động lực

Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng tất cả đều

có những điểm chung cơ bản nhất

Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007):*Động

lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đề tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo PGS TS Bai Anh Tuan va TS Phạm Thúy Hương (2009):“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn

sảng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân

người lao động”

Như vậy, động lực trong lao động là sự cố gắng, tự nguyệncủa chính bản thân

mỗi người lao động nhằm thỏa mãn những nhu cầu, ước muốn cá nhân

1.1.2 Tạo động lực lao động

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (201 1): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện

pháp và cách ứng xử của tô chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động có gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức)

Theo PGS TS Bùi Anh Tuần va TS Phạm Thúy Hương (2009):“Tạo động lực

được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao

động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”

“Theo các định nghĩa trên, vấn đề mắu chốt trong việc tạo động lực chính là việc

tổ chức đưa ra các giải pháp nhằm tác động đến sự khát khao phắn đấu cống hiến một

cách tự nguyện của người lao động Để có các giải pháp phù hợp thì tổ chức cần hiểu

được nhu cầu và mong muốn của người lao động

Lợi ích của việc tạo động lực lao động

Đối với người lao động

Lam ting năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hang say, kết quả là năng suất lao động cá

nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao

hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tỉnh sáng tạo thường được phát huy khi con người

cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

“Tăng sự gắn bó với công việc và Công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với

tổ chức hiện tại của minh

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến

hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả

cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan

trọng và có ích từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tô chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất có thể khai thác tối

ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm

huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

“Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá

doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

Đối với xã hội

'Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình

thành nên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc

hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phỏn vinh hơn dựa trên

sự phát triển của các doanh nghiệp

1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp

Hau hết mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hiện nay đều có mặt của những

người kỹ sư, họ đảm nhận những vị trí, vai trò khác nhau:

Kỹ sử nghiên cứu sử dụng các kiến thức cơ bản về toán học, vật lý, sinh học, hóa

học để tiến hành mở rộng kiến thức dựa trên các phương tiện khác nhau, chăng hạn như thử: nghiệm trên máy tính Họ có thể tham gia vào thiết kế, thử nghiệm và giải thích kết quả

Kỹ sư phát triển sử dụng các kiến thức từ các nhà nghiên cứu đề áp dụng cho

các sản phẩm hay ứng dụng cụ thể Có thể nói, kỹ sư phát triển là cầu nối giữa thử

nghiệm và thực tế Trước khi sản xuất sản phẩm hàng loạt, kỹ sư phát triển phải nhận diện những vấn đề cần giải quyết để trao đổi và đưa gia giải pháp điều chỉnh với kỹ sư thiết kế Bộ phận nghiên cứu và phát triển thường được kết hợp với nhau, được gọi là

R&D (Research and Development - Nghiên cứu và phát triển)

'Kỹ sư thử nghiệm đảm nhiệm công việc thí nghiệm, kiểm tra độ chính xác, tin

cậy và chất lượng của sản phẩm trước khi giới thiệu với công chúng Các dữ liệu từ

việc thí nghiệm sản phẩm sẽ được sử dụng để quyết định xem sản phẩm có được sản xuất hay không hoặc cần phải điều chỉnh, cải tiền

'Kỹ sư thiết kế thường áp dụng các kiến thức về khoa học, toán học, sử dụng các

công cụ, phần mềm để đưa ra các chỉ tiết, bộ phận sản phẩm với các thông số phù hợp,

tin cây, đảm bảo các yêu cầu vẻ kỹ thuật, các kết quả thử nghiệm và chỉ phí sản xuất

Kỹ sư phân tích thường là các chuyên gia có chuyên môn, kinh nghiệm cao trong lĩnh vực của mình Họ đưa ra các thông tin dựa trên các tính toán khoa học giúp các kỹ sư thiết kế, nghiên cứu, phát triển hoàn thiện chức năng của minh

'Kỹ sư hệ thống có trách nhiệm vẻ thiết kế tông thể, đảm bảo các chỉ tiết của một

sản phẩm có thể phối hợp hoạt động một cách hiệu quả theo đúng như thiết kế dự định

Kỹ sư chế tạo sử dụng các thông số kỹ thuật của kỹ sư thiết kế để tạo ra sản

phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu, xây dựng quy trình chế tạo sản phẩm, đảm bảo môi

trường làm việc an toàn và tin cây, bao gồm cả an toàn của người lao động và sự tác

động ảnh hưởng đến môi trường xung quanh

Kỳ sư vận hành và bảo tì có trách nhiệm lên kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng các

thiết bị, giám sát việc kiểm tra an toàn, bảo trì, đảm bảo cho nhà máy, dây chuyền sản xuất hoạt động hiệu quả với hiệu suất cao nhất

Kỹ sư hỗ trợ kỹ thuật là người kết nói giữa khách hàng và sản phẩm, hỗ trợ

khách hàng trong việc sử dụng và quản lý sản phẩm của họ

'Kỹ sư hỗ trợ khách hàng cũng tương tự như kỹ sư hỗ trợ kỹ thuật, có vai trò kết

nối giữa khách hàng và nhà sản xuất Tuy nhiên, kỹ sư hỗ trợ khách hàng còn tham gia vào hoạt động kinh doanh và tạo mối quan hệ với khách hàng nhằm đảm bảo sự hài

lòng của khách hàng

Kỹ sư bán hàng sử dụng chuyên môn về kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp để bán

hàng một cách hiệu quả, đặc biệt khi khoa học ngày cảng phát triển thì mức độ phức

tạp về mặt kỹ thuật càng cao thì vai trò của kỹ sư bán hàng càng được thể hiện rõ

Kỹ sư tư vấn làm việc như một chuyên gia tư vấn, họ có thể đưa ra các giải pháp, đề xuất cải tiến quy trình, công nghệ của Công ty hoặc thậm chí là cả trong hoạt

động kinh doanh

Kỹ sư quản lý làm việc ở các vị trí như quản lý dự án, phòng ban, nhà máy

Họ sử dụng chuyên môn về kỹ thuật để quản lý điều hành các kỹ sư, nhân viên khác hoặc giám sát hoạt động kinh doanh, sản xuất của Công ty

Qua các vai trò, chức năng của người kỹ sư nêu trén cho ta thay tam quan trong

của các kỹ sư, đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm, tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư

nhằm duy trì sự phát triển én định cho doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro về nguồn nhân

lực chất lượng cao

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu ciia Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ Ong

được thế giới biết đến qua mô hình nỗi tiếng Tháp nhu cầu Khi nghiên cứu về động

lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành S nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Cao

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Ha (2009)

„ở, đi lại và các nhu cầu về thé

~ Nhu cầu sinh lý: Là toàn bộ các nhu

xác khác Đây là nhu cầu nằm 6 vi tri thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow,

nó giúp con người duy trì sự tồn tại và mọi người đều tìm cách đẻ thỏa mãn nhu cầu

này trước tiên

~ Nhu cầu an toàn: Lả các nhu cầu về bảo vệ, ổn định, đảm bảo an ninh trước các môi nguy hại về cả thể chất lẫn tinh than

~ Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao tiếp, tạo lập các mối quan hệ xã hội

~ Nhu câu tôn trọng: Là nhu cầu về vị trí, địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng

~ Nhu cầu tự thê hiện: Là các nhu cầu, mong muốn được tự chủ, phát triển toàn diện cả thể lực lẫn trí lực và tự thực hiện công việc

Sự thỏa mãn nhu cầu sẽ đi theo thứ tự như trên, khi một nhu cầu được thỏa mãn

một cách căn bản thì về cơ bản sẽ không còn tạo ra động lực nữa và nhu cầu tiếp theo

trở nên quan trọng Do đó, để tạo ra động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý

phải nắm bắt được nhu cầu hiện tại của người lao động theo tháp nhu cầu của Maslow

và nhằm vào việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết nhu cầu của MeClelland'

'Vào đầu những năm 1940, Abraham Maslow đã tạo ra học thuyết về nhu cầu Xác định các nhu cầu cơ bản của con người theo thứ tự tằm quan trọng của chúng: nhu cầu

sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự khẳng định

Vé sau nay, David McClelland đã tạo ra học thuyết tương tự trong chính tác

phẩm của ông năm 1961: “The Achieving Society.” Ong da xác định ba động lực

mả ông tin rằng tất cả chúng ta

nhu cầu về quyền lực Mỗi người sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào

như cầu tại từng thời điểm

~ Nhu cầu thành tích: Là việc mà người lao động luôn muốn hoàn thành mục

tiêu có tính thách thức bằng chính nỗ lực của bản thân, thích thành công khi có sự cạnh tranh, phan dau để thành công

ều có: nhu cầu vẻ thành tích, nhu cầu liên kết và

Trong các nhu cầu trên, McClelland chủ yếu tập trung vào nhu cầu thành tích,

khi công việc đòi hỏi trách nhiệm và hiệu quả cao, mức độ rủi ro trung bình thì những người có thành tích sẽ có động lực

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

'Vào năm 1959, ông Herzberg và các đồng nghiệp đã tiến hành các cuộc phỏng

vấn với lớn Trong đó có hơn 200 ky sư và các kế toán của ngành công nghiệp khác.

nhau Sau đó ông rút ra được nhiều kết luận thú vị Ông đặt các câu hỏi về các loại

nhân tố đã ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động như: Khi nào có tác dụng động viên họ; Khi nào có tác đông ngược lại

Với các kinh nghiệm chuyên môn của mình Ông đã chia các nhu cầu của con

người thành 2 loại độc lập Và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người theo những cách khác nhau: Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của

mình thì họ rất lo lắng về nơi họ đang làm việc; Khi họ hải lòng thì rất quan tâm đến

chính công việc của họ

Học thuyết của ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

thành hai nhóm:

~ Nhóm 1 bao gồm các yếu tố về nhu cầu của người lao động, sự thỏa mãn các

nhu cầu này sẽ tạo động lực trong công việc:

~ Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về tổ chức như:

+ Các chính sách và chế độ của Công ty

Theo Herzberg thì muốn tạo động lực cho người lao động thì cần chú ý tới

thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến

1.2.4 Thuyết X và Thuyết ¥

Douglas MeGregor đưa ra hai quan điểm khác nhau về con người: Thứ nhất,

quan điểm mang tính tiêu cực gọi là Thuyết X Thứ hai, quan điểm mang tính tích cực

gọi là Thuyết Y

~ Thuyết X dựa trên các giả thuyết sau:

+ Mọi người thích làm ít việc nhất có thể

+ Mọi người trốn tránh trách nhiệm và thích được sự hướng dẫn của người khác + Mọi người thờ ơ với yêu cầu và mục tiêu của tổ chức

+ Mọi người thường không đáng tin cậy và không thật sự thông minh

~ Đối lập với Thuyết X, Thuyết Y giả thuyết ring:

+ Mọi người không bị động và không chống lại mục tiêu của tô chức, họ muốn

tổ chức của họ thành công

+ Mọi người muốn chịu trách nhiệm

+ Mọi người đều có khả năng kiểm soát hành vi của mình

+ Mọi người cần thành tích

Quan điểm của McGregor cho rằng Thuyết Y hợp lý hơn Thuyết X Vì thế, dé

tạo động lực cho người lao động cần phải cho mọi người trách nhiệm, thách thức và quan hệ tốt trong nhóm

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Học thuyết nói rằng con người cần được đối xử công bằng, người lao động

mong muốn nhận được những gì tương ứng với công sức và đóng góp mà họ bỏ ra

mình được trả lương thấp hơn so với mức độ công việc, người ấy sẽ tìm cách duy trì

sự cân bằng bằng cách giảm nỗ lực, cường độ lao động xuống

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó

được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler

quan hệ giữa nhu cẳu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại

đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu

quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết

được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai

“Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

~ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm

việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

~ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp

khi hoàn thành nhiệm vụ

‘Thanh quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo

có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu da dé ra

Lý thuyết này của Victor Vroom có thê được áp dụng trong quản lý nhân viên

tại các cơ quan, doanh nghiệp Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị

nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành

tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động Khi thực hiện được những điều này, động lực của

người lao động sẽ được tạo ra

1.3 Nội dung tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định như cầu

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo như

cầu và đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình Nhu cầu của con

người rất đa dạng và phức tạp Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được

đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chỉ phối lại toàn

bộ mục tiêu của con người Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự

để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có

muốn về công việc khác nhau Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số các

nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ

chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý,

nhu cầu của đội ngũ kỹ su, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao

g nữ từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu

cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cau của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra

bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cân tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thê thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm

đối tượng

1.3.2 Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân Việc đáp ứng nhu cầu

sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tỉnh thần và lợi ích vật chất Tương ứng với các lợi

ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tỉnh thần

1.3.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất

Tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và gia

đình người lao động, đó cũng là công cụ thỏa màn nhu cầu thiết yếu của người lao

động Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ có tác dụng khuyến

khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tinh sáng tạo và tập trung tỉnh than,

ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu,

lợi nhuận của tổ chức

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động

được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng

đáng với những đóng góp của người lao động

Tiền thưởng:Là một dạng khuyến khích tài chính được chỉ trả một lần cho sự

thực hiện công việc của người lao động Ngoài ra nó còn được chỉ trả đột xuất dé ghi

nhận những thành tích xuất sắc của người lao động

Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó

nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đây người lao động hãng

hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm Đối

với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những đóng góp của

người lao động Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ rằng, hợp lý Mức

thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn

khởi, tích cực làm việc Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động

Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống

cho người lao động

Các phúc lợi được chia làm hai loại: Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi

mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm

bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản

phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong

việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó

hơn với tổ chức

Vi vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy

định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Bên

cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc

lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương

trình xây dựng nhà ở cho người lao động, tổ chức các nhà trẻ trồng giữ con của người

lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền không lãi suất Các chương

trình phúc lợi phải được xây dựng rõ rằng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng

đối với tắt cả mọi người

1.3.2.2 Các biện pháp kích thích bằng tỉnh thần

Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tỉnh

thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tỉnh thần cho người lao động, cụ thể:

Dinh giá thực hiện công việc công bằng: Đánh giá thực hiện công việc là hoạt

động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tô chức Mục tiêu của đánh giá

thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho

người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo

và phát triển, thủ lao, thăng tiến, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống

đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng

lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ rằng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, mình bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng,

từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn

Coi trong dao tao va phat triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hôi nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Đối với người lao động, đảo tạo giúp cho

người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao

động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao

động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tô chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy

được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc Đây là động lực và cơ

sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình

Vi vậy, tỗ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,

kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đảo tạo có chất lượng cao, phù

hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm đến

vấn để sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ

năng người lao động được đảo tạo

Cơ hội thăng tiến: Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng

phát triển trong nghề nghiệp của mình Đây là cách đi \g định vị thể trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn Do

đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập Để thực

hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nắc thang thăng

tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động

của tô chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình

Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách

nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa

trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động

.Môi trường làm việc:Là yêu tô ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe,

thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động Môi trường làm việc

'bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức

'Về cơ sở vật chất, tô chức cần phải cung cấp cho họ

đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và

trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công

việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn

nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn

Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện

qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp

đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp tâm lý giữa các đồng

nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc, ngoài ra còn thể hiện việc tham

gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh, thân ái trong tổ chức giúp người lao động,

phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đoàn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục

tiêu chung của tổ chức

_Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được

mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng

đến nhận thức và hành động của từng thành viên Văn hoá doanh nghiệp là một hệ

thống các giá trị, triết lý hành động, phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong

cách của doanh nghiệp,

'Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực lao động và sức mạnh

đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong doanh

môi trường làm việc với

1.3.3.1 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

Mỗi một tổ chức, khi đánh giá được hiệu quả của công tác tạo động lực lao động thì cần phải có tiêu chi đánh giá cụ thể, rõ ràng, thể hiện ở những nội dung sau: Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động với các biện pháp tạo động lực: Một

trong những tiêu chí quan trọng khi đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức là sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc.

Khi người lao động thỏa mãn với công việc của họ có nghĩa họ luôn hãng say,

thích thú và gắn bó với công việc của mình, từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chỉ

phí, tăng lợi nhuận, năng suất lao động tăng Tuy nhiên, để tổ chức biết được sự thỏa

mãn của người lao động đối với công việc của họ và đánh giá động lực lao động có phải là nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động thì phải tiến hành

phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến sự thỏa

mãn của người lao động đối với công việc của họ

Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực lao

động mà tổ chức đang thực hiện có hiệu quả hay không, nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn của người lao động Từ đó, tổ chức có sự điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động, sau khi điều chỉnh một thời

gian nhất định tỗ chức phải tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũ

tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi ít hơn, năng suất lao động tăng

Năng suất lao động được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một don

vị thời gian hoặc hao phí đề sản xuất ra một đơn vị sản phẩm Năng suất lao động phản

lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Tỷ lệ thôi việc là

tốc độ thay đổi nhân viên của tổ chức hay doanh nghiệp Tốc độ này được đo hàng

tháng và đo hàng năm Công thức tính:

Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Số nhân sự

trung bình trong kỳ tính (chỉ tính nhân viên chính thức),

Tỷ lệ thôi việc của tổ chức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng

tổ chức đang hoạt động tốt Điều này thể hiện sự thiếu cơ hội việc làm trong khu vực

hoặc những ràng buộc vẻ tài chính khiến người lao động không dám nghỉ việc hoặc hình ảnh của tổ chức không được tốt hoặc cũng có thể là tổ chức có quá nhiều người

lao động già, không muốn thay đổi công việc nữa hoặc tô chức kìm hãm sự vận động nội bộ, làm người lao đông thất vọng và hạn chế sự phát triển tài năng của cá nhân Tỷ

lệ thôi việc thấp có nghĩa là tổ chức đánh mắt rất nhiều lợi ích mà đội ngũ người lao

động mới có thể mang lại cho tổ chức như ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh

tranh, chất xúc tác cạnh tranh giữa lao động cũ và lao động mới

Tỷ lệ vi phạm kỹ luật lao động: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội Theo quy định của Bộ luật Lao động thì kỷ luật

lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất,

kinh doanh trong nội quy lao động

Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong doanh nghiệp, làm cho người lao động tuân thủ theo những khía cạnh mà doanh nghiệp đòi hỏi Vỉ phạm kỷ luật lao động là trường hợp người lao động vi phạm các quy định và nội quy của tổ chức đã được niêm yết hoặc được thông báo Việc xác định tỷ lệ vi phạm kỷ luật cho

thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức

1.3.3.2 Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động

Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa

chọn các yếu tố cần phải điều chinh Từ đó có những sự điều chỉnh phủ hợp kịp thời

để duy trì và tăng động lực lao động

1.4, Những nhân tổ ảnh hướng tới tạo động lực làm việc của con người

Động lực lao động là những nhân tố bên trong tác động đến sự nỗ lực của người

lao trong việc tạo ra năng suất và hiệu quả lao động Nó được biểu hiện bởi sự nỗ lực, hãng say làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân người lao động Có thể chia các nhân t thành 3 nhóm như sau

~ Nhóm nhân tổ thuộc vẻ người lao động:

+ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

Nếu người lao động có quan điểm, thái độ tích cực thì họ sẽ có hành động theo chiều

hướng tích cực và do đó nâng cao hiệu quả công việc Nếu người lao động có quan điểm, thái độ tiêu cực thì hành vi cũng theo chiều hướng tiêu cực, họ sẽ tìm cách trốn

tránh công việc và dẫn đến công việc không đạt được kết quả hoặc kết quả không như

mang muốn,

+ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: Đó là việc người lao

động thấy được giá trị hay những thứ quan trọng, có ý nghĩa với bản thân sẽ tạo ra động

lực lao động cho họ Các nhu cầu cá nhân từ bậc thấp (Nhu cầu sinh lý) đến bậc cao (Nhu

cầu tự thê hiện) là những mong ước của người lao động nhằm đạt một mục đích nào đó

+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Đó là khả

năng mà người lao động có thể làm và hoàn thành tốt một công việc nào đó Mỗi

người lao động đều có khả năng làm việc khác nhau, có người có khả năng làm được

rit nhiều việc, nhưng cũng có người chỉ làm được một số công việc nhất định

+ Đặc điểm tính cách của người lao động: Mỗi người lao động có những đặc điểm về tâm sinh lý, tính cách khác nhau, vi vay động cơ và khả năng công việc của

mỗi người khác nhau Những người khỏe mạnh có khả năng làm những công việc

năng nhọc, những người cẩn thận có khả năng làm công việc đòi hỏi sự tỉ mi

~ Nhóm nhân tổ thuộc về công việc:

+ Kỹ năng nghề nghiệp: Là khả năng của con người thực hiện công việc nghề nghiệp một cách có hiệu quả trong một thời gian thích hợp, với các điều kiện nhất định, dựa vào sự tích hợp nhuẳn nhuyễn các kiến thức, kỹ năng, thái độ Kỹ năng nghề

nghiệp gồm kỹ năng cứng như trình độ học vấn, chuyên môn va kỹ năng mềm hay kỹ

năng thực hành xã hội như kỹ năng làm việc nhóm, kỳ năng thương lượng

+ Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Một công việc có nhiều công đoạn,

mỗi công đoạn sẽ do một cá nhân hay một nhóm người đảm nhận Như vậy mỗi cá

nhân hay một nhóm người chỉ chuyên về một phần chứ không làm toàn bộ mọi hoạt

động của công việc đó

+ Mức độ phức tạp của công việc: Là những đòi hỏi, yêu cầu của công việc như

sự khéo léo, thé lực, kiến thức chuyên môn, chịu ảnh hưởng của tiếng ồn, bụi

+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Đó là những công việc sẽ có

ảnh hưởng xấu đến sức khỏe, có những công việc nếu có sự cố sẽ gây nguy hiểm cho

tính mạng

+ Mức độ hao phí về trí lực: Là việc đòi hỏi hàm lượng chất xám ít hay nhiều

trong quá trình lao động

~ Nhóm nhân tổ thuộc vé tổ chức

+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài

hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được Mục tiêu rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì nó quyết định chiến lược dựa trên những mục tiêu này

+ Văn hóa của tô chức: Là toàn bộ các giá trị, thói quen, niềm tin được hình

thành và phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức và định hướng hành vi của

mọi người trong tổ chức.

+ Lãnh đạo: Là những người đứng đầu của tổ chức hay bộ phận hoặc một nhóm, là người “tìm đường”, truyền cảm hứng và có ảnh hưởng trong tô chức

+ Quan hệ nhóm: Trong một tổ chức có thể có nhiều nhóm như nhóm làm việc,

nhóm chất lượng, nhóm dự án, nhóm quản trị cấp cao nên cần thiết lập quan hệ tốt

giữa bạn và đội nhóm, từ đó tạo nên tỉnh thần làm việc hiệu quả

+ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất

là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực Việc doanh nghiệp có cơ chế chính

Tom lại, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý doanh nghiệp cằn

nắm bắt được các nhân tố ảnh hướng lớn đến lao động của họ, từ đó có các chính sách,

biện pháp quản lý giúp người lao động có động lực và trách nhiệm trong công việc, tạo khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại một số Công ty nước ngoài

1.5.1 Công tySamsung Vina

Được thành lập vào năm 1996, Samsung Vina là liên doanh giữa Công ty cổ

phần TIE và tập đoàn điện tử Samsung Sau nhiều năm phấn đu, nỗ lực không ngừng

để đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm cao cấp và tích cực đóng góp cho

công đồng, Samsung đã trở thành một trong những thương hiệu dang tin cậy và được

yêu thích nhất của người tiêu dùng trong nước Samsung Vina luôn liên tục giữ vị trí

đứng đầu thị trường về tivi LCD, TV phẳng, màn hình máy tính và giữ vị trí thứ hai

trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động

"Những thành quả đạt được trong sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam là sự thể

hiện tổng lực sức mạnh nhân lực của Công ty trong suốt nhiều năm phần đầu, thể hiện phương châm và nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực của Samsung Vina đang đi

đúng hướng Hiện nay, nhân viên của Samsung Vina được làm việc trong môi trường

thân thiện và nhiều điều kiện tốt đểphát triển Nhân viên luôn được trang bị các

phương tiện làm việc hiện đại nhất được tham gia vào các khóa học đảo tạo tiên tiến

nhất ở cả trong vàngoài nước Kể từ năm 2001, Samsung đã áp dụng chính sách đào taonhân tai cho Công ty bằng việc sử dụng công cụ OTVR (Organizationtalent vitality review) Với công cụ này, những nhân viên nòng cốt luôncó cơ hội rộng mở cho việc

đào tạo để nắm giữ các vị trí lãnh đạo caocấp trong Công ty.Ngoài ra, Samsung Vina

còn có các chương trình trao đổi kỹ sưvà kỹ thuật viên ra nước ngoài nhằm nâng cao

tay nghề và trau dồi kiếnthức trong khu vực Chính vì những chính sách lấy con người

là trungtâm của sự phát triển, đội ngũ nhân viên của Samsung Vina đã rất gắnbó với Công ty, rất nhiều người trong số họ đã gắn bó với SamsungVina kể từ những ngày đầu

tiên thành lập

Với tiết lý con người là trung tâm của sự phát triển, hiện nay, Samsung Vĩna đang triển khai chương trình *Nơi làm việc tuyệt vời (great working place) với một lộ trình liên tục cải thiện môi trường làmviệc, chính sách phúc lợi, đào tạo, lương cũng như

những thay đổi tíchcực về văn hóa Công ty để biến Công ty thành một nơi làm việc lý

tưởngnhất ở Việt Nam Mục tiêu của Công ty là tạo lập một môi trường làmviệc chuyên nghiệp và nhân văn ở đó tắt cả mọi nhân viên luôn vui vẻ,say mê làm việc, không ngừng sáng tạo, luôn yêu thương lẫn nhau vàsống có trách nhiệm với bản thân, gia đình, Công ty và xã hội

1.5.2.Công ty Honda Việt Nam

Công ty Honda Việt Nam là Công ty liên doanh gồm 3 đối tác: Công ty Honda

Motor Nhật Bản, Công ty Asia Honda Motor Thái Lan và Tổng Công ty Máy động lực

và máy nông nghiệp Việt Nam Kể từ khi có mặt tại thị trường Việt Nam vào năm

1996, Honda tiệt Nam đã luôn nỗ lực phấn đấu trở thành một trong những Công ty được xã hội mong đợi Kể từ khi hoạt động cho đến nay, Honda Việt Nam luôn tự hảo

là người bạn đồng hành đáng tin cậy của người tiêu dùng Việt Nam thông qua các sản phẩm ô tô và xe máy Cũng như các Honda khác trên toàn cầu, sự thành công của

Honda Việt Nam được quyết định bởi nhiều yếu td, trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng Một trong những chỉnh sách quản trị của Honda về công tác tạo động

lực cho người lao động như sau:

~ Liên tục cải tiến: Các nhà quản lý phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm

việc đối với những nhân viên của mình Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dẫn từ thấp đến cao Tạo bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình làm việc và

thực hiện những cải tiến

~ Mọi người đều phát biểu: Nguyên tắc này được thực hiện nhằm đảm bảo tắt cả

mọi người cùng tham gia và cùng học hỏi, được áp dụng rộng rãi trong tit cả các cuộc

họp và công tác hoạch định hằng năm Điều này rất quan trọng, bởi vì khi nhà quản lý:

biết nghe quan điểm của mọi người, họ có thể đưa ra được những kế hoạch, mục tiêu

nhận được sự ủng hộ của những người thực thi

~ Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất: Công ty Honda có chính sách luân

chuyển luân phiên để thực hiện huấn luyện nhân viên, giúp cho họ hiểu được công

việc của các bộ phận và các thành viên có liên quan, dao tao ho trở thành những

người có kiến thức tổng hợp, toàn diện đáp ứng nhu cầu công việc, đồng thời tạo cơ hội cho họ phấn đầu

~ Dam bảo chế độ làm việc lâu dài: Một đặc trưng của Honda trong tuyển dụng

đó là chế độ tuyển dụng suốt đời, Honda cam kết đảm bảo công ăn việc làm cho người

lao động Điều này sẽ giúp cho Công ty có được lực lượng lao động ôn định Đồng thời vì chế độ làm việc lâu dài nên những người lao động ở đây sẽ có được sự giáo dục

và đào tạo trong và ngoài nước, họ luôn giành cho người lao động một khoảng thời

gian cho việc học tập và đảo tạo Cũng nhờ chính sách đào tạo bên cạnh yêu cầu rất

cao về trình độ chuyên môn khi vào làm việc tại đây mà Công ty Honda có được đội

ngũ người lao động chất lượng cao, nhiệt tinh, thích ứng với những thay đổi về công nghệ, đặc biệt có thể cống hiến lâu dài, trung thành với Công ty

~ Đãi ngộ tài chính: Bên cạnh chính sách tiền lương hợp lý, có tính cạnh tranh,

hàng năm Công ty thực hiện phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc lợi cho

người lao động Người lao động ở đây được ưu tiên khi mua xe máy và xe 6 tô do

Công ty sản xuất

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cô phân xỉ măng Vicem Bút Sơn

Từ kinh nghiệm của Công tySamsung Vina và Công ty Honda Việt Nam cho

thấy: Để tạo đông lực lao động đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng song song các biện pháp kích thích vật chất và tỉnh thần cho người lao động Qua nghiên cứu công

túc tạo động lực từ hai Công ty trên, có thể rút ra bài học cho Công ty

Thứ nhất, chính sách giữ chân được người tài, các Công ty xây dựng chế độ

lương, thưởng, đãi ngô phù hợp và chuẩn hóa, từ đó đảm bảo đầy đủ điều kiện vật chất

cho những người lao động có năng lực dé họ yên tâm làm việc

“Thứ hai, các nhà lãnh đạo khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và các

nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách sản xuất, kinh doanh làm tăng

tỉnh thần, trách nhiệm, hãng say cống hiến của người lao động, gắn kết vận mệnh của

họ với vận mệnh của Công ty

“Thứ ba, rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản lý và nhân viên, tôn trọng những ý

kiến đóng góp của nhân viên để phát triển doanh nghiệp, cải tiến công việc và các vấn

để liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ

Thứ tư, doanh nghiệp cần quan tâm chất lượng con người, đổi mới, mở rộng các

hình thức giáo dục, đảo tạo để nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, tạo

cơ hội đễ phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

“Thứ năm, chăm lo cho nhu cầu và lợi ích chính đáng của người lao động, đa dạng các hình thức thưởng, phúc lợi để thúc

hướng tới việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

CHUONG 2

PHAN TICH THUC TRANG CONG TAC TAO DONG LUC

CHO DOI NGO KY SU 6 CONG TY CO PHAN XI MANG VICEM

BUT SON

2.1 Giới thiệu về Công tyCỗ phần Xi măng Vicem Bút Son

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cé phan Xi măng Vicem Bút Sơn

- _ Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

-_ Tên quốc té: Vicem But Son Cement Joint Stock Company

~ Dia chi: Thanh Son, Kim Bảng, Hà Nam

~ Tel: (84-351) 3 851 323 Fax: (84-351) 3 851 320

- Ma chimg khoán: BTS

-_ Giấy chứng nhận ĐKKD: số 0603.000105 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà

Nam cấp ngày 01/5/2006

~_ Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ

xi măng, Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng khác; Kinh doanh các ngành nghề khác phủ hợp với quy định của pháp luật

54/BXD/TCLD ngày 28 tháng 01 năm 1997 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng

Nhà máy đặt tại thung lũng núi đá thuộc Xã Thanh Sơn - Huyện Kim Bảng -

Tỉnh Hà Nam, gần quốc lộ 1, cách Hà Nội 60 km về phía nam, gần sông Châu Giang

và tuyến đường sắt Bắc Nam rất thuận lợi cho việc vận chuyên bằng đường sắt, đường

bộ và đường thủy Mặt bằng rộng xa khu vực dân cư và gần các nguồn nguyên liệu khai thác chính có chất lượng tốt tại các mỏ: Đá vôi Hồng Sơn, Liên Sơn, Bút Phong,

‘Nai Bai, mỏ sét Khả Phong, Ba Sao

Công trình xây dựng Nhà máy Xi măng Bút Sơn được Thủ tướng chính phủ phê

duyệt tại Quyết định số 573/QĐ-TTg ngày 23/11/1993 với công suất thiết kế 4.000 tắn

Clinker/ngày đêm, tương đương 1,356 triệu tắn xi măng/ năm, tổng số vốn đầu tư

195.832 USD

Với thiết bị dây chuyền hiện đại đồng bộ do hãng Technip - Cle cộng hòa Pháp

cung cấp, công nghệ lò quay phương pháp khô, bao gồm các thiết bị hiện đại do các

nước Tây Âu chế tạo, thuộc loại tiên tiến

Kế từ khi chính thức đi vào hoạt động từ 01/05/1999, dây chuyển Nhà máy Xỉ

măng Bút Sơn luôn phát huy tốt theo công suất thiết kế Sau 10 năm đi vào hoạt động

sản xuất kinh doanh, sản xuất của Công ty luôn ổn định và tăng trưởng khá, năm sau cao hơn năm trước Từ năm 2002, sản xuất đã vượt công suất thiết kế, hiệu quả sản

xuất kinh doanh không ngừng tăng trưởng, thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng Bút

Sơn rộng khắp, chất lượng sản phẩm đã khẳng định được vị trí của mình và ngày càng

có uy tín với người tiêu dùng Nhờ đó, đảm báo công việc va thu nhập ổn định cho hơn 1.000 cán bộ công nhân viên của nhà máy

Các loại sản phẩm chính của Công ty là xi măng pooc lăng PC40, PC50, xỉ

măng Pooc lăng hỗn hợp PCB30, PCB40 và các loại xi măng đặc biệt khác theo đơn đặt hàng Xi măng Vicem Bút Sơn mang nhãn hiệu "Quả địa cầu" với hàm ý chất

lượng và dịch vụ Quốc tế Từ năm 1998 đến nay, xi măng Vicem Bút Sơn đã được tin

dùng cho nhiều công trình trọng điểm Quốc gia và xây dựng dân dụng

Sản phẩm xi măng Vicem Bút Sơn đã được khách hàng và người tiêu dùng đánh giá cao, được thể hiện qua các giải thưởng, danh hiệu cao quý mà Công ty được

khách hàng, các cơ quan, tổ chức có uy tín trong nước và quốc tế bình chọn:

* Giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 2003

* Giải thưởng Sao vàng đắt Việt năm 2004

Huy chương vàng hội chợ quốc tế và triển lăm ngành từ 1999-2004

* Giải thưởng chất lượng Việt Nam nam 2005

* Cúp vàng thương hiệu Doanh nghiệp VLXD hàng đầu Việt Nam năm 2006

+ Huy chương vàng sản phẩm vật liệu xây dựng 2006 (Inter - Deco VN 2006)

* Cúp vàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ thương hiệu Việt hội nhập WTO ngành hang Xi mang Poocling PCB30, PC40 năm 2008

*Cup vàng thương hiệu chứng khoán uy tín, Công ty cổ phần hàng đầu Việt

Nam năm 2008

* Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2009

* Cúp vàng vì sự nghiệp bảo vệ môi trường Việt Nam năm 2009

Theo Quyết định số 1007/QĐ-BXD ngày 18/ 02/2005 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc thực hiện cô phần hóa các Công ty thành viên hạch toán độc lập thuộc