(TIỂU LUẬN) xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH XĂNG dầu CHO TỔNG CÔNG TY dầu VIỆT NAM đến năm 2025

II- Nhiệm vụ và nội dung: Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đếnnăm 2025 để tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, cơ hội từ môi trường bênngoài, khắ

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Phó Giáo sư Tiến sỹ Phan Đình Nguyên.

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày

23 tháng 05 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đinh Xuân Thành… Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 25/09/1982 Nơi sinh: TP Vũng Tàu.Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1241820198

I- Tên đề tài:

Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đếnnăm 2025

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đếnnăm 2025 để tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, cơ hội từ môi trường bênngoài, khắc phục các điểm yếu nội tại và vượt qua các thách thức của thị trường phùhợp với những biến đổi liên tục của nền kinh tế thế giới và trong nước Việc xây dựngchiến lược giúp cho tổ chức xác định được ngành nghề kinh doanh mới nào để thamgia, ngành nghề kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên haykhông nên phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường

III- Ngày giao nhiệm vụ:

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn: Phó Giáo sư - Tiến sỹ Phan Đình Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đượccảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Đinh Xuân Thành

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng viên giảng dạy lớp cao học củatrường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thứcquý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy khoa học Đồng thờitôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo, các anh/chị, các bạn đồng nghiệp hiện đangcông tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) đã giúp tôi rất nhiều trong quátrình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Phó Giáo sư - Tiến sỹ Phan Đình Nguyên

đã hướng dẫn tận tình, giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn thạc sỹ nà

ĐINH XUÂN THÀNH

TÓM TẮTTrong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, môi trường thường xuyên thay đổi, cạnhtranh ngày càng khốc liệt, với nhiệm vụ được giao phát triển hoàn chỉnh khâu hạnguồn của ngành dầu khí Việt Nam, Tổng công ty Dầu Việt Nam cần phải xây dựngchiến lược kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2025 để tận dụng các điểm mạnh củadoanh nghiệp, cơ hội từ môi trường bên ngoài, khắc phục các điểm yếu nội tại vàvượt qua các thách thức của thị trường phù hợp với những biến đổi liên tục của nềnkinh tế thế giới và trong nước Việc xây dựng chiến lược giúp cho tổ chức xác địnhđược ngành nghề kinh doanh mới nào để tham gia, ngành nghề kinh doanh nào nênrút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động kinhdoanh, mở rộng thị trường…

Để hoàn thành luận văn, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Thu thập

dữ liệu qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ, phương pháp hỏi chuyêngia để hoàn thành Quy trình xây dựng chiến lược gồm ba giai đoạn:

1 Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào sử dụng mô hình PEST để đánh giá môitrường vĩ mô, mô hình phân tích 5 lực lượng của M Porter để đánh giá môitrường ngành xác định các cơ hội và thách thức từ đó hình thành ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Phân tích chuỗi giá trị theo M Porter

để xác định điểm mạnh, điểm yếu xây dựng ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (IFE) Giai đoạn này thực hiện để tóm tắt các thông tin cơ bản đãđược nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

2 Giai đoạn 2: Là giai đoạn kết hợp sử dụng ma trận các điểm mạnh - điểmyếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) nhằm đưa ra các chiến lược khả thi có thểlựa chọn cho PV OIL

3 Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược

có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược phù hợp cho

sự phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025

Trên cơ sở chiến lược đã xây dựng tác giả đề xuất Tổng công ty Dầu Việt Nammột số kiến nghị với Nhà nước và các kiến nghị cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đểthực hiện chiến lược này.

In the economic globalization, constantly changing business environment andincreasingly fierce competition, with assigned tasks to fully develop the downstreamphase of the petroleum Vietnam, Vietnam Oil Corporation should establish a gasolinebusiness development strategy in phase 2025 in order to take advantage of thebusiness strengths and opportunities from the external environment, to overcome theintrinsic weaknesses and overcome the challenges of the market in accordance withthe continuous transformation of the world economy and domestic The strategyplanning helps organizations to identify which business to join or to be drawn, how todistribute resources, whether or not to develop business activities or to expand themarket

Methods of study are used in this thesis: Gathering data through sources such asnewspaper, internet, internal documents, expert consultant, in order to complete theprocess of developing implementation strategies consists of three phases:

1 Stage 1: Stage of entering to use PEST model to assess the macroeconomicenvironment, the analysis model of M Porter's 5 forces to assess theenvironmental sector to identify opportunities and challenges which formthe matrix evaluating external factors (EFE) Analysis M Porter valuechain to identify the strengths and weaknesses to build evaluation matrixelements inside (IFE) to summarize the basic information was entered intothe form needed for strategy

2 Stage 2: The phase of combination using matrix strengths weaknesses opportunities - risk (SWOT) in order to choose/select feasible options for

-PV OIL

3 Stage 3: Stage of decision to use strategic planning matrix capable ofquantification (QSPM) to select the appropriate strategy for thedevelopment of petroleum operations of PV OIL to 2025

On the basis of the above strategy, i would like to propose Vietnam Oil and GasCorporation some recommendations to the State and for Vietnam Oil Corporation toimplement this strategy.

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 1

3 Lịch sử nghiên cứu và các nghiên cứu có liên quan 2

4 Mục tiêu của đề tài 3

5 Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

5.2 Nội dung nghiên cứu 3

5.3 Phạm vi nghiên cứu 3

5.4 Phương pháp nghiên cứu 3

5.5 Nguồn thông tin dữ liệu: 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược 6

1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 7

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 8

1.2.1 Các cấp chiến lược 8

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.2.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 8

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng: 8

1.2.1.4 Chiến lược toàn cầu 8

1.2.2 Các loại chiến lược 9

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp 9

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu 9

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 10

1.2.2.4 Các loại chiến lược khác 10

1.3 Quá trình phát triển của một doanh nghiệp và các chiến lược cấp công ty

phù hợp 11

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược 12

1.4.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài 12

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô 12

1.4.1.2 Môi trường vi mô 13

1.4.2 Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu 15

1.5 Công cụ xây dựng chiến lược 16

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.5.3 Ma trận SWOT 18

1.5.4 Ma trận QSPM 18

1.6 Chiến lược, chính sách kinh doanh 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM 22

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) 22

2.1.1 Thông tin chung 22

2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của PV OIL 22

2.1.3 Bộ máy tổ chức – quản lý 24

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh 26

2.2 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm 2015 26

2.2.1 Mục tiêu chiến lược 26

2.2.2 Thực trạng triển khai chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam trong những năm qua như sau 27

2.2.2.1 Hệ thống tổ chức kinh doanh xăng dầu 28

2.2.2.2 Chính sách kinh doanh xăng dầu của PV OIL 28

2.2.2.3 Kết quả về hoạt động kinh doanh của PV OIL 29

2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL 34

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34

2.3.1.1 Dự báo về giá các sản phẩm xăng dầu trên thị trường thế giới 34

2.3.1.2 Môi trường kinh tế Việt Nam tác động đến nhu cầu tiêu thụ xăng dầu 35

2.3.1.3 Các yếu tố về chính sách của chính phủ, pháp luật, và chính trị 38

2.3.1.4 Các yếu tố về văn hóa xã hội 39

2.3.1.5 Các yếu tố về Địa lý tự nhiên 40

2.3.1.6 Các yếu tố về công nghệ 43

2.3.1.7 Tác động của hội nhập và toàn cầu hóa 43

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô của ngành xăng dầu 44

2.3.2.1 Cách thức tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh xăng dầu 44

2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của PV OIL 47

2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 48

2.3.2.4 Áp lực của nhà cung cấp đối với PV OIL 48

2.3.2.5 Sức ép của khách hàng 50

2.3.2.6 Phát triển cải tiến sản phẩm và sản phẩm thay thế 51

2.3.2.7 Xác định cơ hội và thách thức 52

2.3.2.8 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 52

2.4 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của PV OIL 54

2.4.1 Các hoạt động chính 54

2.4.1.1 Các hoạt động đầu vào 54

2.4.1.2 Các hoạt động liên quan đến sản xuất, vận hành 56

2.4.1.3 Các hoạt động đầu ra 59

2.4.1.4 Các hoạt động Marketing, bán hàng và dịch vụ 61

2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ 62

2.4.2.1 Về công tác tổ chức và nguồn nhân lực 62

2.4.2.2 Về công tác nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu 63

2.4.2.3 Công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ 64

2.4.2.4 Năng lực tài chính kế toán . 65

2.4.2.5 Xác định điểm mạnh, điểm yếu đối với PV OIL 69

2.4.2.6 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CHO

PV OIL ĐẾN NĂM 2025 74

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của PV OIL 74

3.1.1 Sứ mệnh 74

3.1.2 Tầm nhìn 74

3.1.3 Quan điểm phát triển 74

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho PV OIL đến năm 2025 74

3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 74

3.2.2 Nhận xét 78

3.2.3 Phân tích ma trận QSPM 78

3.3 Giải pháp và lộ trình thực hiện từng chiến lược 81

3.3.1 Chiến lược kết hợp về phía trước 81

3.3.1.1 Mục tiêu của chiến lược 82

3.3.1.2 Các giải pháp và lộ trình thực hiện 82

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường và hội nhập quốc tế 82

3.3.2.1 Mục tiêu chiến lược 82

3.3.2.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện 82

3.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa, sản phẩm và dịch vụ 83

3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược 83

3.3.3.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện chiến lược 84

3.3.4 Chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh xăng dầu 84

3.3.4.1 Mục tiêu chiến lược 84

3.3.4.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện 85

3.4 Kiến nghị 86

3.4.1 Đối với nhà nước 86

3.4.2 Đối với PV OIL 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Petrovietnam Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

PV OIL Tổng công ty Dầu Việt Nam

Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Thalexim Tổng công ty thương mại Xuất nhập khẩu Thanh lễSaigonpetro Công ty TNHH MTV Dầu khí TP Hồ Chí MinhMipecorp Tổng công ty Xăng dầu Quân đội

TĐL Tổng Đại lý kinh doanh xăng dầu

ĐL Đại lý kinh doanh xăng dầu

CHXD Cửa hàng bán lẻ xăng dầu

TNNQBL Thương nhân nhận quyền bán lẻ xăng dầu

TNPPXD Thương nhân phân phối xăng dầu

PEC Công ty CP Tư vấn xây dựng Petrolimex

M&A Mua bán sát nhập doanh nghiệp

IEA Cơ quan năng lượng thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 7

Bảng 2.1 Sản lượng và thị phần của PV Oil giai đoạn 2010 - 2025 27

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán năm 2011, 2012, 2013, 2014 31

Bảng 2.3 Bảng kết quả kinh doanh 2011, 2012, 2013, 2014 32

Bảng 2.4 Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 36

Bảng 2.5 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu giai đoạn 2015-2025 36

Bảng 2.6 Tương quan giữa tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, GDP, CPI giai đoạn 2008 - 2014 37

Bảng 2.7 Biểu thuế suất thuế nhập khẩu 38

Bảng 2.8 Thống kê sức chứa kho và năng lực cầu cảng của PV OIL 57

Bảng 2.9 Thống kê năng lực vận hành kho cảng một số đầu mối 58

Bảng 2.10 Bảng thống kê năng lực sản xuất E5 của PV OIL 59

Bảng 2.11 Bảng Thống kê số điểm bán lẻ của một số doanh nghiệp đầu mối 60

Bảng 2.12Bảng thống kê phương tiện vận tải của PV OIL Trans 61

Bảng 2.13 Bảng thống kê năng suất lao động của một số đầu mối 62

Bảng 2.14 Bảng các chỉ số tài chính của PV OIL giai đoạn 2011-2014 65

Bảng 2.15 Bảng phân tích các chỉ số tài chính của PV OIL giai đoạn 2011-2014 67

Bảng 2.16 Bảng so sánh các chỉ số tài chính giữa PV OIL với một số đơn vị 68

Bảng 3.1 Ma Trận SWOT 75

Bảng 3.2 Phân tích định lượng ma trận QSPM đối với nhóm SO 78

Bảng 3.3 Số lượng CHXD của PV OIL đến năm 2025 82

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH

Hình 1.1 Hình Mô hình PEST 13

Hình 1.2 Mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trường kinh doanh 13

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 15

Hình 2.1 Sơ đồ Bộ máy tổ chức của PV OIL 25

Hình 2.2 Biểu đồ Sản lượng kinh doanh giai đoạn 2011-2014 30

Hình 2.3Tỷ trọng sản lượng kênh phân phối giai đoạn 2011-2014 30

Hình 2.4 Thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu năm 2014 47

Hình 2.5 Bản đồ vị trí các NMLD của Việt Nam đến năm 2025 49

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) được thành lập tháng 06/2008 trên cơ sởhợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và Kinhdoanh sản phẩm dầu mỏ (PDC), được Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giaonhiệm vụ phát triển khâu hạ nguồn của ngành dầu khí gồm xuất nhập khẩu, kinhdoanh dầu thô và các sản phẩm dầu khí; chế biến, tồn trữ, vận chuyển và phân phốicác sản phẩm dầu khí, hóa dầu; xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị-kỹ thuật dầu khí; pháttriển dịch vụ dầu khí; kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế Trong đó, đặc biệt

là hoạt động kinh doanh xăng dầu, PV OIL là đơn vị được giao nhiệm vụ trọng tráchtrong việc tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu của các Nhà máy lọc dầu của Tập đoànDầu khí Quốc gia Việt Nam khi hoàn thành

Chính vì vai trò đặc biệt như trên, việc cần phải nghiên cứu và xây dựng mộtchiến lược kinh doanh xăng dầu đến năm 2025 giúp cho PV OIL hoàn thành sứ mệnhtiêu thụ sản phẩm xăng dầu của toàn bộ các Nhà máy lọc dầu của Petrovietnam trongtương lai

2 Tính cấp thiết của đề tài

Từ khi thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam đã xây dựng chiến lược phát triểnđến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 Trong đó đã đưa ra được các Mục tiêu

và chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh xăng dầu đến năm 2015 và định hướngđến năm 2025 Tuy nhiên, trải qua hơn 06 năm phát triển môi trường hoạt động vàchính sách kinh doanh xăng dầu đã có nhiều thay đổi, cụ thể Nhà nước đã chấm dứt

bù lỗ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu từ tháng 08/2008, hoạt động kinh doanhxăng dầu chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước,điều này được cụ thể tại tại Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 về kinhdoanh xăng dầu Đến ngày 03/09/2014 Nhà nước lại tiếp tục có nhiều thay đổi trongđiều hành kinh doanh xăng dầu khi ban hành mới Nghị định 83/2014/NĐ-CP (có hiệulực thi hành từ ngày 01/12/2014) trong đó các điều kiện về Thương nhân phân phối

đã được điều chỉnh

theo hướng mở rộng điều kiện gia nhập cho các doanh nghiệp tham gia phân phốixăng dầu, số lượng doanh nghiệp thương nhân phân phối xăng dầu đã được gia tăng

từ 12 lên 18 đơn vị Đứng trước những thay đổi như trên, việc xây dựng lại chiếnlược kinh doanh xăng dầu của PV OIL đến năm 2025 là hết sức cần thiết giúp chođơn vị nhận định các cơ hội, thách thức, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của mình

từ đó xác định các định hướng phát triển bền vũng góp phần hoàn thành nhiệm vụtiêu thụ các sản phẩm xăng dầu của toàn bộ Nhà máy lọc dầu của Tập đoàn dầu khíViện Nam, phục vụ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của người dân trên cả nước

3 Lịch sử nghiên cứu và các nghiên cứu có liên quan

Tổng công ty Dầu đã xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2015 và địnhhướng đến năm 2025 Đây là bản chiến lược phát triển toàn bộ hoạt động của đơn vịtrong đó hoạt động kinh doanh xăng dầu chỉ là một lĩnh vực phát triển của đơn vị.Tuy nhiên, với doanh thu kinh doanh xăng dầu hàng năm chiếm hơn 95% doanh thucủa toàn công ty, mạng lưới phát triển hoạt động trên toàn quốc, kết quả kinh doanhxăng dầu ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của đơn vị nhưng đến nay đơn vị chưaxây dựng chiến lược phát triển riêng cho lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, lĩnh vựcđược coi là nhạy cảm và có nhiều thay đổi về môi trường kinh doanh, cũng như chínhsách điều hành của Nhà nước

Trước tình hình đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng chiến lược riêng cho hoạtđộng kinh doanh xăng dầu là cần thiết giúp cho doanh nghiệp có những bước pháttriển bền vững trong tương lai

Đề tài “Xây dựng chiến lược cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm 2025”hiện chưa có tác giả nào đề cập đến vấn đề này, do đó tác giả muốn thực hiện đề tàinày giúp cho Tổng công ty Dầu Việt Nam có thể xác định được các mục tiêu chiếnlược và xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược này một cách tốt nhất

4 Mục tiêu của đề tài

Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam căn

cứ trên mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là: “Phát triển và hoàn chỉnh khâu hạnguồn trong ngành Dầu Khí” từ đó đề ra các giải pháp thực hiện các chiến lược giúpcho hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam phát triển bềnvững và hiệu quả, cạnh tranh được với đối thủ trên thị trường

5 Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam.Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

5.2 Nội dung nghiên cứu

- Khái quát về cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Các mô hình 05 lựclượng cạnh tranh của M Porter, Ma trận bên trong, ma trận bên ngoài, Ma trậnSWOT

- Phân tích thực trạng hệ thống kinh doanh xăng dầu, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam xác định các cơ hội và thách thức đến hoạt động kinh doanh xăng dầu của đơn vị

5.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Số liệu lấy từ các năm 2011, 2012, 2013, 2014

- Phạm vi không gian: Nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn thống kê kinhdoanh của Tổng công ty Dầu Việt Nam, Tập đoàn Dầu Khí Việt nam, Bộ CôngThương

- Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng kinh doanh xăng dầu của Tổng công tyDầu Việt Nam, phân tích về môi trường kinh doanh, các đặc điểm bên trong và bênngoài doanh nghiệp Từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

để xây dựng các chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp

5.4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô hình hóa

- Phương pháp thống kê, so sánh.

- Phương pháp chuyên gia

5.5 Nguồn thông tin dữ liệu:

Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kêcủa Tổng công ty Dầu Việt Nam Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt độngkinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam từ năm 2011 cho đến nay.Nguồn thông tin từ sách giáo khoa, báo chí chuyên ngành, internet…

6 Kết cấu của luận văn

Đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1 Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

- Chương 2 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu vàcác yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của Tổng công ty Dầu Việt Nam

- Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu cho Tổng công ty Dầu Việt Nam đến năm 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo sách quản trị chiến lược của GS TS Đoàn Thị Hồng Vân thì nói đến chiếnlược người ta thường gắn liền trong cụm từ “Tư duy chiến lược”, gắn với việc trả lời

ba câu hỏi lớn, quyết định vận mệnh của tổ chức, đó là:

- Tổ chức của ta đang ở đâu?

- Chúng ta muốn đi đến đâu? (nhằm xác định rõ ngành kinh doanh và vị trí kinhdoanh cần đạt được, nhóm khách hàng cần phục vụ và mục tiêu mong muốn)

- Làm cách nào để đến được vị trí cần đến/đạt được mục tiêu mong muốn? Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của

doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiệnmục tiêu đó

Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh ngày càng thêm khốc liệt, nên người tathường lý giải ngắn gọn: Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phươngpháp kinh doanh được các nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức hay chiến lược

là “Kế hoạch chơi: của Ban lãnh đạo để:

- Thu hút và làm hài lòng khách hàng

- Chiếm giữ một vị trí thị trường

- Cạnh tranh thành công

- Tăng trưởng kinh doanh

- Đạt được mục tiêu đề ra

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản, dàihạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực

cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo Michael E Porter:

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt độngkhác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khácvới đổi thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạtđộng khác biệt);

- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;

- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty Sựthành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sụ hộinhập, hợp nhất của chúng

Như vậy, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phùhợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt đượcnhững mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắcphục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặcgiảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài (PGS TS Đoàn ThịHồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà Xuất bản Tổng hợp TP HCM, 2011)

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cầnđạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt độngquản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sửdụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơhội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tực từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thựchiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viêncấp cao

1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sứcquan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xácđịnh tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiếtlập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặthàng, ) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp Tronggiai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, xácđịnh chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp vàlựa chọn được những chiến lược thích hợp Quy trình xây dựng chiến lược:

Bảng 1.1 Các giai đoạn xây dựng chiến lượcGiai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu tố yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nguy Ma trận vị thế Ma trận tham

động (SPACE) (BCG) (SWTO)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.2.1 Các cấp chiến lược

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vicủa cả Công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào

có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và pháttriển? Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp Công ty với những tên gọi khác nhau TheoFred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp vềphía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, pháttriển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liêndoanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp

1.2.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựachọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và cácchiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.Theo Michael Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp,chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thịtrường nhất định

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là các chiếnlược của các bộ phận chức năng (Maketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,Logistics, tài chính, R&D, nguồn nhân lực…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện,nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinhdoanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hiệu quả

1.2.1.4 Chiến lược toàn cầu

Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt , đường biên giữacác quốc gia đang dần bị xóa mờ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảmchi phí và sức ém đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có

nhiều công ty mở rộng ra thị trường nước ngoài Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ

4, chiến lược toàn cầu

1.2.2 Các loại chiến lược

Có rất nhiều loại chiến lược với những tên gọi khác nhau, Theo quan điểm củaFred R David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp Công ty và được chia thành 4 nhómsau:

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp

 Chiến lược kết hợp về phía trước

Kết hợp về phía trước hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liênquan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty mua hàng,nhà phân phối, người bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệuquả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này

 Chiến lược kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liênquan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp Trongđiều kiện toàn cầu hoá, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằngviệc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sựkiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Được sử dụng như một chiếnlược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranhcho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tănghiệu quả sản xuất-kinh doanh

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thịtrường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

 Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

có vào những khu vực địa lý mới

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi

những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

 Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới

có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

 Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang

Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mớikhông có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hànghiện tại

 Đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối

Là chiến lược lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch

vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho kháchhàng mới

1.2.2.4 Các loại chiến lược khác

 Liên doanh

Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công tythành lập nên một công ty mới (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thácmột cơ hội nào đó

 Thu hẹp bớt hoạt động

Xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc cắt

giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

 Cắt bỏ bớt hoạt động

Bán đi một bộ phận/chi nhánh/một phần công ty hoạt động không hiệu quảhoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của

công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

 Chiến lược cơ cấu kinh doanh

Đây là chiến lược đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan bằngcách thiết lập/tiếp nhận những đơn vị kinh doanh độc lập mới chịu sự giám sát tàichính của lãnh đạo doanh nghiệp

 Chiến lược tái cấu trúc

Các đơn vị kinh doanh hoạt động kém, hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chứclại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý để xây dựng lại chiến lược kinh doanh vớinguồn lực công nghệ và tài chính mới

 Chiến lược chuyển giao kỹ năng

Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang cáclĩnh vực mới có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại

Chiến lược chia sẽ nguồn lực

Được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực có liên quan, có sự tương đồng về các hoạt động sản xuất, bán hàng, marketing…

1.3 Quá trình phát triển của một doanh nghiệp và các chiến lược cấp công ty phù hợp

Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước trong thương mại quốc tế bao gồm ba giai đoạn chính:

Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa.

Ở giai đoạn này chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh vàdoanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: Chi phí thấp, khác biệt hóasản phẩm hoặc tập trung.

Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường Ở giai đoạn này mục đích của

Hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh bền vững của doanhnghiệp Các loại chiến lược cấp Công ty phù hợp là các chiến lược làm tăng quyền sởhữu hoặc sự kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tưvà/hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững

Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới Ở giai đoạn này hoạt động của doanh nghiệp sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh

vực kinh doanh mới Lĩnh vực có thể có liên quan, hoặc toàn toàn mới lạ so với lĩnhvực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Thông thường các doanh nghiệp chuyểnsang giai đoạn này khi có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì

và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính Ngoài những chiếnlược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóahoạt động theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược, cơ cấukinh doanh, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng, hoặc chia sẽ nguồn lực

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

1.4.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Hình 1.1 Hình Mô hình PEST

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (baogồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Social/ Democgraphic-Nhân khẩuhọc, Technogical, Economics, Envirnomental, Polcy, Legal, Ethical-Đạo đức) vàngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môitrường bên ngoài của doanh nghiệp

1.4.1.2 Môi trường vi mô

Để xây dựng chiến lược nếu chỉ dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thìchưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnhtranh hay môi trường ngành Có một mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trườngngành của M Porter xây dựng thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2 Mô hình phân tích 5 lực lượng cho môi trường kinh doanh

Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng theo mô hình của M Porter là các đốithủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với doanh nghiệp và cóthể vương lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu,doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và tăng lợi nhuận Cạnh tranh của cácdoanh nghiệp thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh, thựctrạng cầu của ngành và hàng rào lối ra

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Lực lượng thứ 2 cần phải phân tích đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồmcác doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họquyết định gia nhập ngành là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện đại Mức độ khókhăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớnvào hàng rào lối vào đối với ngành

Sản phẩm của dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở cácđặc trưng cơ bản Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự phân tích, theodõi thường xuyên những tiến bộ khoa học-công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp làđổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

1.4.2 Phân tích tình hình bên trong của tổ chức, nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu

Theo quan điểm của Michale E.Porter, trong tất cả các tổ chức đều tồn tại cáchoạt động liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các hoạt độngnày tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt độngtrong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong đểxác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phântích chuỗi giá trị Trong chuỗi giá trị các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành

2 nhóm: các hoạt động chính, và các hoạt động hỗ trợ:

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Cáchoạt động trong nhóm này gồm:

Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.

Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi

Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chínhnhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp gópphần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý

- Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanhnghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí

bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hànghóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình

về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

1.5 Công cụ xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào.

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếucủa môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 5 bước để xây dựng ma trậnEFE gồm:

- B1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

- B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố

- B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu

- B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

- B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơbản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cầnphát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vịthế cạnh tranh của mình 5 bước để xây dựng ma trận IFE gồm:

- B1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnhhưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

- B.2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố

- B.3 Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu

- B.4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

- B.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp 1.5.3 Ma trận SWOT

Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trườngbên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế Ma trận SWOT được coi là công cụchủ yếu, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất Theo Fred R David để lập một

ma trận SWOT phải trả qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2 )

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp(T1, T2 )

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2 )

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO;

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thàh các chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành các chiến lược WO;

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định 1.5.4 Ma trận QSPM

Là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách kháchquan các chiến lược có thể lựa chọn 6 bước để xây dựng ma trậ QSPM gồm:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM

- Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên

trong

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trịbằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiếnlược có thể thay thế nào đó:

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành côngquan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnhhưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trảlời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọngnày Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược đểbiểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành côngquan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấpdẫn cho các nhóm chiến lược này

- Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấpdẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọngbên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫntương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lượccàng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng

ở bên cạnh)

- Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

1.6 Chiến lược, chính sách kinh doanh

- Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúpphân biệt công ty này với công ty khác hay còn gọi là những triết lý kinh

doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.

- Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty

- Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một

tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Việc xác địnhđúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì cácmục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấynhững ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạchmột cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả

- Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lượckinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa,phát triển sản phẩm thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1Nội dung của chương 1, nêu lên khái quát về lý luận, lý thuyết, các giai đoạn đểxây dựng chiến lược kinh doanh của 1 công ty, các công cụ được dùng để phân tíchmôi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và thách thức, cũng như môi trườngbên trong của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp… Hệthống hóa các lý thuyết và các công cụ để xây dựng chiến lược ma trận EFE, ma trậnIFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM… những lý luận cơ bản này được làm cơ sở đểphân tích thực trạng của doanh nghiệp trong Chương 2 và xây dựng chiến lược chodoanh nghiệp trong Chương 3.

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM2.1 Tổng quan về Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL)

2.1.1 Thông tin chung

- Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV

- Tên viết tắt: PV OIL

- Trụ sở chính: Lầu 14 - 19, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM

- Logo:

2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của PV OIL

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhànước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty nhà nước hoạt độngtheo hình thức công ty mẹ - công ty con và nhằm thích ứng với xu thế toàn cầu hóa,hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc tế; phù hợpvới xu thế của nền kinh tế thế giới về hợp nhất các công ty để tăng sức cạnh tranh vàtính chuyên nghiệp hóa trong hoạt động kinh doanh; vận dụng các mô hình của cáccông ty xăng dầu của các tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới …, ngày06/06/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã có quyết định thành lập Tổng công tyDầu Việt Nam (PV OIL) trên cơ sở hợp nhất 2 đơn vị Công ty Chế biến và kinhdoanh sản phẩm dầu mỏ và Tổng công ty thương mại dầu khí Petechim, 02 đơn vị lớntrực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có các quá trình phát triển như sau:

Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty Thương mại Dầu khí (Petechim):

Công ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam TradingCompany – PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994 Đếntháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầuthô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịch quốc

tế “Petechim” từ Công ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại

Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH mộtthành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủ tướngChính phủ

Quá trình xây dựng và phát triển Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC):

Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công tyLọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO

Tháng 4/2001, Công ty PDC được tổ chức lại trên cơ sở sáp nhập Công ty PDC

và 2 Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu thuộc Công ty PTSC nhằm mục đích bổ sung cơ

sở vật chất kỹ thuật, xây dựng PDC thành đơn vị chủ chốt của ngành Dầu khí tronglĩnh vực chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ trên quy mô toàn quốc

Từ năm 2007, Công ty PDC chuyển sang hoạt động theo mô hình Công tyTNHH 1 thành viên

Tháng 10/2007, Petrovietnam đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của Tậpđoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC

Việc sát nhập 02 Công ty với chức năng kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầuđều trực thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam trở thành một Tổng công ty Dầu ViệtNam với nhiệm vụ phát triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của ngành dầu khí đã tậndụng được các thế mạnh của hai đơn nâng cao vị thế và vai trò của Tổng công ty DầuViệt Nam trong hoạt động kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu của thị trường nội địa

và quốc tế