(TIỂU LUẬN) PHÂN TÍCH QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH hãy vận DỤNG QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH để GIẢI QUYẾT một vấn đề cụ THỂ mà ANHCHỊ ĐANG gặp PHẢI TRONG CUỘC SỐNG

HÃY VẬN DỤNG QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐỂ GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ CỤ THỂ MÀ ANH/CHỊ ĐANG GẶP PHẢI TRONG CUỘC SỐNG.. Dù biết rằng sự hoàn hảo là điều không bao giờ có thể xảy ra nhưng ta hoàn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA/TRUNG TÂM………

TÊN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

HÃY VẬN DỤNG QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐỂ GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ CỤ THỂ MÀ ANH/CHỊ ĐANG GẶP PHẢI TRONG CUỘC SỐNG.

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: KỸ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH VÀ RA QUYẾT

ĐỊNH QUẢN LÝ

Mã phách:……….(Để trống)

—Có hai lý do chính khiến người quản lý đưa ra quyết định kém:

 Thứ nhất, họ không có đầy đủ dữ kiện thông tin cần thiết cho tình huống hiện tại

 Thứ hai, họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai

—Trong nhiều trường hợp, sự thất bại của quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm, bài học giá trị cho người lãnh đạo nhưng vẫn rất cần những quyết định đúng đắn ngay từ ban đầu

—Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết định đạt đến mức độ chính xác và hoàn hảo? Dù biết rằng sự hoàn hảo là điều không bao giờ có thể xảy ra nhưng ta hoàn toàn có thể tiến dần đến điểm lý tưởng này nếu có phương pháp hợp lý để ra quyết định và ý thức về những cạm bẫy có thể gặp phải trong quá trình xem xét các phương án đề xuất để đưa ra quyết định cuối cùng

—Chính vì lý do trên mà em đã chọn đề tài: “PHÂN TÍCH QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HÃY VẬN DỤNG QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐỂ GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ CỤ THỂ MÀ ANH/CHỊ ĐANG GẶP PHẢITRONG CUỘC SỐNG” để nghiên cứu

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.

—Mục đích: Góp phần phát triển kỹ năng ra quyết định cho người quản lý

—Nhiệm vụ: Tìm hiểu về một quy trình ra quyết định hợp lý - một quy trình

có thể áp dụng cho hầu như bất kỳ tình huống phức tạp nào

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

—Đối tượng nghiên cứu: Quy trình ra quyết định

—Phạm vi nghiên cứu: Quy trình và cách tiếp cận vấn đề chính xác

4 Phương pháp nghiên cứu

—Sử dụng phương pháp phân tích, nguồn tài liệu từ internet, sách giáo trình,tổng hợp các dữ liệu

5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

—Tìm hiểu vấn đề này sẽ trang bị chúng ta những kiến thức cơ bản, có tính

hệ thống cho người học về vấn đề ra quyết định cũng như giúp cho ta raquyết định một cách đúng đắn, hiệu quả hơn

NỘI DUNG CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM.

1.1 Quyết định quản trị.

—Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề

đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của

hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó

1.2 Ra quyết định.

1.2.1 Khái niệm

—Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải

ra quyết định Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất (hợp lý nhất) cho vấn đề đã xác định

—Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định Chất lượng

và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn Điều chủ yếu là bạn phải biết tối

đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả

1.2.2 Tính chất

—Tính khoa học và nghệ thuật

—Nội dung và tác nghiệp cơ bản của nhà quản trị

—Gắn liền với quá trình thông tin

—Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tổ chức

1.2.3 Phân loại

—Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào quy trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ

—Quyết định cấp thời

—Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch

Quyết định theo chuẩn.

—Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ

thường và có tính chất lặp đi lặp lại Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn

Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng.Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic vàtham khảo các qui định có sẵn Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thựchiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

—Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng

ra những quyết định loại này gần như một cách tự động Vấn đề thường chỉnẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc Một lờicảnh giác cho bạn: không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né

Quyết định có chiều sâu.

—Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giảiquyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét Đây

là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt độnghoặc thực hiện các thay đổi Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợiđối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn

—Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạohoặc đổi mới Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

1.2.4 Chức năng

—Định hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp

—Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện

—Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị

—Cưỡng bức và động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành

Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau:

—Tính khoa học: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn thông tin chính xác, đầy đủ

—Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẫn và xung đột với các quyết định khác

—Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của cấp bậc quản trị

—Cụ thể về thời gian: Thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc

—Có địa chỉ rõ ràng: Đối tượng phải thi hành là ai? Nơi ra quyết định và nơi thực hiện quyết định

—Đúng lúc: Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài

1.2.5.Yêu cầu

—Khách quan và thực tế

—Thống nhất

1.3 Vai trò của ra quyết định

1.3.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định.

—Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày đều phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó Đó có thể chỉ đơn giản là quyết định mua một món hàng mình thích, ăn một món

ăn lạ,… Hay nhiều khi là một quyết định có tính trọng đại ảnh hưởng đến không chỉ chính cá nhân của người ra quyết định mà còn rất nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế Có thể việc một chàng traiđắn đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo không phải là một chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của người

ra quyết định, hay hơn nữa là gia đình và những người có liên quan Nhưngnếu suy nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta mới có thể thấy hết được tầm quan trọng của việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của nó đối với cuộc sống

 Tầm quan trọng của việc ra quyết định

 Ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, doanh nghiệp và gián tiếp đến xã hội, quốc gia, quốc tế,…

1.3.2 Tại sao phải ra quyết định?

—Cuộc sống là một chuỗi các sự kiện, các vấn đề xảy ra hàng ngày mà ta phải đối mặt Mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau Vì vậy, việc đưa ra quyết định cho riêng mình, riêng một

tổ chức nào đó là cách duy nhất mà chúng ta phải chịu trách nhiệm với cuộc sống và thành công của mình Chúng ta thường ra quyết định khi:

 Khi có một hay hiều vấn đề đang tồn tại đòi hỏi việc đưa ra quyết định

để giải quyết

 Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn

đề, chọn ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất

 Khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn

CHƯƠNG II QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH.

Các bước của quá trình ra quyết định:

—Bước 1: Xác định vấn đề cần quyết định

—Bước 2: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định

—Bước 3: Thu thập thông tin về các yếu tố

—Bước 4: Phát hiện các khả năng lựa chọn

—Bước 5: Đánh giá các phương án

—Bước 6: Chọn phương án tốt nhất và ra quyết định

 Nhận diện là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định mấu chốt của vấn đề cần giải quyết.

 Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá các liên quan đã được

nhận biết và xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những

ảnh hưởng không chính xác mà đã được xác định ở bước nhận diện

 Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

2.1.1 Nhận biết vấn đề:

—Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”

—Xem xét nối quan hệ nhân - quả

—Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định

—Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau

—Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của

nguyên nhân gây ra vấn đề

—Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch

—Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại

2.1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

—Bảo thủ

—Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

—Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau

—Kỹ năng phân tích kém

—Không hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó => rõ những gì đang xảy ra.

—Thiếu thời gian

—Tình huống phức tạp

—Coi giải pháp là vấn đề

2.1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

—Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức

—Xem xét các mối quan hệ nhân quả

—Thảo luận tình huống với các đồng sự

—Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau

—Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề

—Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch

—Sử dụng công nghệ thông tin

2.2 Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng

2.2.2 Xác định hậu quả của vấn đề

—Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?

2.2.3 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề.

—Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này

2.3 Thu thập thông tin về các yếu tố

—Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh

mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm

—Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tếbạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất

—Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề Giai đoạn táchriêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề Bạn cũng có thể xem xét lại

ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề

—Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí Đó là:

 Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến

 Chấp nhận rủi ro

 Kêu gọi người khác tham gia

 Chấp nhận phê bình

Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

—Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau:

 Đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh

 Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ

kỳ quái Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế

 Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”

—Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử

sử dụng nó Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm

—Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

Kêu gọi người khác tham gia.

—Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn

—Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng

ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó

—Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm

—Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng

—Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo

—Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm

—Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là

phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc…

—Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

—Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ýkiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”

—Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”

—Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ” Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo

và cuối cùng thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước

—Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ

—Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến

đã được ghi nhận Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào

—Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự thamgia thành sự đóng góp tích cực

2.5 Chọn giải pháp tối ưu.

—Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:

 Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương

án trở nên không thực hiện được?

 Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này

không?

 Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không?

—Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có:

 Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

 Cố gắng cần phải có

 Mức độ thay đổi mong muốn

 Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

2.6 Thực hiện đánh giá quyết định.

2.6.1 Thực hiện quyết định:

—Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triểnkhai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây:

 Làm rõ vấn đề

 Thiết lập cấu trúc để thực hiện

 Trao đổi thông tin