phân tích đánh giá hoạt động phòng chống, thích ứng với đại dịch COVID – 19 của công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2021

Hơn nữa, quản trị là một hoạt động cần thiết nhằm gắn kết mọingườitrong cùng một tổ chức với định hướng giúp cho tổ chức đạt được nhữngmụctiêu chung.. Là sinh viên ngành Ngôn ngữ Đức the

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ

NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌCNGOẠINGỮ

HàNội – 2021

A Mởđầu

Trong bối cảnh hiện nay, khi mà nền kinh tế Việt Nam phát triển vôcùngmạnh mẽ, nhu cầu tìm kiếm nhà quản trị cho các doanh nghiệp đang ngàycànggiatăngvàtrởnêncấpthiếthơnbaogiờhết.Chínhvìsựgiatăngvềnhucầunày mà ngành quản trị học nói chung cũng như các bộ môn liên quan đến quảntrịnói riêngnhậnđượcsự quantâm vôcùnglớntừ giớitrẻ

Hơn nữa, quản trị là một hoạt động cần thiết nhằm gắn kết mọingườitrong cùng một tổ chức với định hướng giúp cho tổ chức đạt được nhữngmụctiêu chung Bất kỳ tổ chức nào cũng cần có các hoạt động quản trị, dù cho

đó lànhữngcôngty liêndoanhhoặc cácnhà máy,xí nghiệpcơkhí

Xác định được tầm quan trọng của việc trang bị kiến thức và năng lựcvềquản trị cho sinh viên để thích ứng nhanh với yêu cầu của thị trường laođộng,năm 2018 trường Đại học Ngoại ngữ đã tiến hành xây dựng các ChươngtrìnhĐàot ạ o C h ấ t l ư ợ n g c a o ( C T Đ T C L C ) t h e o T h ô n g t ư 2 3 c ủ a B ộ G i á o d

ụ c v à Đào tạo, trong đó các chương trình được thiết kế với yêu cầu sinh viên được tiếpcận học tập các kiến thức nền tảng về nhiềulĩnh vực đa dạng như quản trị, khoahọc du lịch, kinh tế, v.v bên cạnh việc phát triển năng lựcngoại ngữ chuyênngành

Là sinh viên ngành Ngôn ngữ Đức theo CTĐT CLC Thông tư 23, emđãcócơhộihọctậpvànghiêncứuhọcphầnNhậpmônQuảntrịhọc.Thôngqua15tuầnhọctập,traođổivànghiêncứutíchcựctheotriếtlýnângcaonănglựctự chủcủa người học dưới sự dẫn dắt của giảng viên Trần Thu Hải, em đã thunhận được rất nhiều những kiến thức

và kỹ năng thiết yếu giúp em có một nềntảng nhất định để tiếp tục nghiên cứusâu hơn về ngành Quản trị học nói chung,hay chính là phát triển năng lực quảntrị cá nhân, quản trị nhóm, v.v của chínhbản thân mình

Dođó,emmongmuốnthôngquabàitiểuluậndướiđâyđượccócơhộiđểtổng kết lại những kiến thức mình đã lĩnh hội được, cũng như thựchànhnhữngtrithứcấyđểphântíchđánhgiáhoạtđộngphòngchống,thíchứngvới

đạid ị c h C O V I D –

1 9 c ủ a c ô n g t y C ổ p h ầ n S ữ a V i ệ t N a m V i n a m i l k t r o n g khoảngthời giantừ năm 2020 đến năm 2021

B Nộidung

CHƯƠNG1:KIẾN THỨCTHUHOẠCHTỪHỌCPHẦNNHẬPMÔNQUẢNTRỊ HỌC

1 TổngquanvềQuảntrịhọc

1.1 Hoạtđộngquảntrị

I.1.1 Kháiniệmquảntrị

Cho tới nay, vẫn chưa có một cách giải thích toàn diện và thốngnhất nào

về thuật ngữ quản trị Theo quan điểm của James Stoner vàStephen Robbins,hoạt động quản trị là tiến trình thực hiện việc hoạchđịnh, tổ chức, lãnh đạo và

viêntrongt ổ c h ứ c v à s ử d ụ n g t ấ t c ả n h ữ n g n g u ồ n l ự c k h á c c ủ a t ổ c h ứ c v ớ i địnhhướngđạtđượccácmụctiêuđãvạchra.CònđốivớiRobertKreitner, hoạt động quảntrị lại là quá trình làm việc với con người vàthông qua con người nhằm đạt đượcnhững mục tiêu đã đề ra của tổ chứctrongmột môi trườngluônthay đổi, biếnđộngkhôngngừng

Khái quát lại, ta có thể hiểu rằng quản trị là quá trình có sự tác độngkhoa học,

có tổ chức và định hướng cụ thể từ chủ thể quản trị tới các đốitượng được quản trị, để từ đó họ phát huyđược tối đa các tiềm năng, cơhội,thếmạnhcủatổ chứucnhằmđạtđượcnhữngmụctiêu đã vạchra

I.1.2 Đặcđiểmhoạtđộngquảntrị

Hoạtđộngquảntrịcómộtsốđặcđiểmnhư sau:

 Quảntrịlàhoạtđộngluôncósựtácđộngqualạilẫnnhaugiữachủthểquảntrị vàđối tượngquản trị

 Hoạtđộngquảntrịcầnphảigắnliềnvớitìnhhìnhthựctiễn,cókhảnăngthíchứ

ng linh hoạtvới những thay đổi củamôitrường

 Quảntrịphảibámsát nhữngthôngtincósẵn vàngượclại

 Chủthểquảntrịvàđốitượngquảntrịcầnphảicómộttậphợpmụcđíchthống nhất

Ngoài ra, quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa cótínhnghệthuật.1

 Quản trị là một hoạt động mang tính khoa học, bởi khoa học quản trịlàmột bộ phận được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng những kếtquả,thành tựu của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, xã hộihọc, tâmlý học, v.v Khoa học quản trị giúp cung cấp cho chủ thể quan trị một hệthống tư duy khoahọc, logic trước các vấn đề, các phương pháp khoa học,công cụ thích hợp để đối mặt

và xử lý các vấn đề đó, cụ thể đó có thể làcác hiểu biết về những nguyên tắc, quy luật,phương pháp, kỹ thuật quảntrị,v.v màdựavào đó nhàquản trịcóthểgiảiquyếtđượccácvấnđề

 Tính nghệ thuật củaquản trị thể hiện ở chỗ,n ó c ầ n n h ữ n g k ỹ

n ă n g , k ỹ xảo, bí quyết phù hợp nhất định để nhà quản trị đạt đượcnhững mục tiêunhư mong muốn với hiệu quả cao, chẳng hạn như nghệthuật dùng người,nghệ thuật giáo dục con người, nghệ thuật đối nhân xửthế, nghệ thuật tạothời cơ, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý,nghệ thuật ra quyếtđịnh, v.v Bởi vậy nếu ta nói khoa học quản trị là sự hiểu biết kiến thứclogic, có hệthống thì nghệ thuật quản trị là sự tinh lọc kiến thức đểvậndụngchúnglinhhoạt, hiệuquả chotừng lĩnhvực,tìnhhuống khácnhau

I.1.3 Cácchứcnăngquảntrị

Hoạtđộngquảntrịsẽbao gồmbốnchức năngchínhnhư sau:

 Hoạch định: Nhà quản trị tài ba phải xác định được trước các mục tiêuvàđưa ra các quyết định, giải pháp, cách thức thực hiện hợp lí nhất, tốiưunhấtđể đạt đượcmục tiêuđó

 Lãnh đạo: Sự tác động của chủ thể quản trị đối với các đối tượng quảntrịthông qua cách phân công công việc, thiết lập môi trường làm việc,…đểgiúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn, tự giác và tích cực hoànthiệnnhiệmvụ đượcgiao.

 Kiểm soát: Chủ thể quản trị cần cố gắng kiểm soát, đôn đốc thườngxuyênđể phát hiện kịp thời những sai lệch và chỉ rõ nguyên nhân, đảm bảo rằngtổ chức của mình đang

đi đúng hướng, đúng mục tiêu đã vạch ra, đồngthời đưa ra những điềuchỉnh cần thiết để đảm bảo việc đạt được mục tiêunhanhnhất với kinhphíthấp nhấttrong khoảngthờigiantối ưunhất

 Nhà quản trị cấp trung như Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàngtrưởng,Trưởngkhoa,v.v.sẽchịutráchnhiệmđưaracácquyếtđịnhchiếnthuậtđểthựchiệnkế hoạch và chính sáchcủatổ chức

 Nhà quản trị cấp cơ sở gồm Trưởng nhóm hay Tổ trưởng, v.v cótráchnhiệm hướng dẫn, đốc thúc và điều khiển công nhân, nhân viêntrong cáccôngviệchàng ngày

I.2.3 Cáckỹnăngcủanhàquảntrịcầncó

 Kỹ Năng Tư Duy: Khả năng nhận thức và phân tích các tình huốngphứctạp nảy sinh có ảnh hưởng đến tổ chức, phối hợp các hoạt độngtrong tổchức

 KỹNăngNhânSự:Khảnăngcủanhàquảntrịtronghoạtđộnggiaotiếp,xâydựng mối quan hệvới cáccánhân trong và

 KỹNăngChuyênMôn:Khảnănghiểubiếtvàthànhthạovềnhữnglĩnhvựckỹ thuật/chuyên môn

I.2.4 Quanhệgiữakỹnăngquảntrịvớicấpbậccủanhàquảntrị

Theothứtựưutiêntừtráisangphải,thứtựưutiêncáckỹnăngvớitừngcấpquản trị sẽlànhư sau:

 Nhàquảntrị cấpcao:Kỹ năngtưduy –Nhân sự -Chuyênmôn

 Nhàquảntrị cấptrung: Ba kỹ năngcósựđồngđều nhấtđịnh

 Nhàquảntrịcấpcơsở:Kỹnăng chuyênmôn–Nhânsự -Tưduy

I.3 Khoahọcquảntrị

I.3.1 Đốitượngnghiêncứucủa khoahọcquảntrị

 Nghiêncứu,phântíchcáchoạtđộngquảntrị,cáccôngviệccủanhàquảntrịtrongmột tổ chức

2 Lịchsửpháttriểncủacáclýthuyếtquảntrị

2.1 Lýthuyếtquảntrịtheokhoahọc

Charles Babbage (1792 – 1871) là một nhà toán học người Anh,người đầutiên đưa ra đề xuất về phương pháp tiếp cận có khoa học trongquản trị Trongcuốn sách của ông “Guồng máy kinh tế và các nhà sảnxuất” được xuất bản năm

sựphânl o ạ i l a o đ ộ n g t r o n g s ố n h ữ n g c ô n g n h â n r i ê n g l ẻ đ ể s a u đ ó c ó s ự huấ

n luyện phù hợp với từng công việc riêng biệt Ông cũng là một trongnhững người góp phần tích cực đưaquản trị trở thành môn khoa học độclập

Với Frederick Taylor( 1 8 5 6 – 1 9 1 5 ) , n h â n v i ê n q u ả n t r ị

c ầ n p h ả i am hiểu thông tường khoa học, biết cách bố trí lao động sao chohợp lí,khoa học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hũ, lỗi thời Ôngnhậnđịnh, một nhà quản trị tốt là người biết cách lựa chọn người, bố trícôngviệc, bồi dưỡng nghề nghiệp cho công nhận để họ có thể phát huy tối đakhảnăng của mình Đặc biệt, ông coi trọng sự công bằng trong phân chiacông việc

và trách nhiệm đối với công việc giữa nhà quản lý và người làmcông Người quản lý cần

có trách nhiệm cộng tác tốt với người thợ, làmsao cho đảm bảo được các công việc diễn ra đúngvới các nguyên tắc cócăncứ khoa họcđã xác định sẵn

Một nhà công nghiệp khác tên Henry Fayol (1814 – 1925) đã ápdung cáckhái niệm quản trị khoa học vào quản trị một tổ chức kinh doanhcủacánhân vàđúc kếtđược14 nguyêntắcvề quảntrị như sau:

1 sựchuyênmônhoáđemlạichongườicôngnhân hiệuquả hơn

Sựphânchiacôngviệc-2 Quyềnhạnvàtráchnhiệmcógắn liền vớinhau

3 Phảitôntrọngkỷluật,tuânthủcácnguyêntắccủatổchức

4 mộtcôngnhânchỉnhậnmệnhlệnhtừmộtcấptrên

10 Trậttự-tấtcả mọithứcần đượcđặtđúngvịtrícủa nó.

11 Côngb ằ n g : c á c n h à q u ả n t r ị p h ả i đ ố i x ử c ô n g b ằ n g v ớ i c

ấ pdưới.quả

12 Nhânsựphảiổn định-th ay đổ i nhiềusẽkhôngđem lạih iệ u

13 Phảikhuyếnkhíchsángkiếncủacôngnhân

14 Phảicổvũ,pháthuytinhthầnđồngđộiđemlạisứcmạnhchotổchức

2.2 Lýthuyếtquảntrịtheomốiquanhệvớiconngười

Bên cạnh lý thuyết quản trị logic, bám sát khoa học, một số nhànghiên cứu

đã phát triển lý thuyết quản trị dựa trên mối quan hệ giữa conngười với nhau,trong đó có Mary Parker Follet Theo bà, hai khíacạnhquant r ọ n g c ầ n đ ư ợ c n h ấ n m ạ n h t r o n g q u ả n t r ị đ ó l à s ự q u a n t â m

t ớ i người lao động trong quá trình giải quyết các vấnđ ề v à s ự n ă n g đ ộ n g , linh hoạt củacác nhà quản trị để tiết chế sự cứng nhắc trong áp dụng cácquytắcquản trị nhânsự

Từđó,bàđã đưa rabốnnguyên lývề sựphốihợpnhư sau:

 Sựp h ố i h ợ p s ẽ đ ư ợ c t h ự c h i ệ n c ó h i ệ u q u ả n h ấ t k h i n g ư ờ i c h ị u t

r á c h nhiệmraquyết định cósự tiếp xúcvới ngườikhác

 Sựphốihợpcóýnghĩađặcbiệtquantrọngtronggiaiđoạnđầucủahoạchđịnh

 Sựphốihợpcần nhằmđếntấtcảcác yếutốtrongmỗi tìnhhuốngcụthể.

 Sựphốihợpphảiđượctiếnhànhliêntục

Còn theo nhà xã hội học Elton Mayo (1880 – 1949), sự gia tăngnăng suấtlàm việc không hề quá phụ thuộc vào các tác nhân vật chất, màchủ yếu dựa trênmột tập hớp của các phản ứng tâm lý, cảm xúc rất phứctạp, tinh vi của conngười Ông đã đặt tên cho một hiện tượng có tên làHawthorne để chỉ hiện tượnggia tăng năng suất làm việc đáng kể khi cáccông nhân có được sự chú ý đặc biệtbất kể điều kiện làm việc có thay đổinào hay không

Với doanh nhân Chester Irving Barnard (1886 - 1961), ông nhậnđịnh rất rõtầm quan trọng của mối quan hệ con người trong hiệu quả quantrị,cụthể như sau:

 Tổ chức như một hệ thống xã hội đòi hỏi sự hợp tác của tất cả cácthànhviênnếu như tổ chứcđómuốn hoạt động có hiệu quả

 Phảit hư ờn g x u y ê n r à so á t m ô i trư ờn g b ê n n g o à i t ổ ch ức v à đ i ề u c h ỉ

n h cấu trúc bên trong của tổ chức để duy trì cân bằng giữa các yếu tố bêntrongvàbênngoài

2.3 Trường pháiquản trịphương Đông

Ở phương Đông, ta nhận thấy tự cổ chí kim đến nay có một sốtrường pháiquản trị nổi tiếng phải kể đến như trường phái “Đức trị” củaKhông Tử và trườngphái “Pháp trị” của Hàn Phi Tử ở TrungQuốc,KeiretsucủaNhậtBản,ChaebolcủaHànQuốc,v.v

Nhìn chung ở các trường phái quản trị phương Đông, ta sẽ thấy

mộtsốđặctrưng chủđạo như:

 Chútrọngnhântốconngườivớitưcáchlànguồntàinguyênvôgiácủadoanhnghiệp

 Chútrọngcácgiátrị tuyềnthống, vănhóadântộc

 Chiếnlượckinhdoanhkếthợpvớichiến lược quânsự

ủ a doanh nghiệp ra với thị trường và ràng buộc của xã hội, của các đối thủcạnh tranh cũng như của những nhà

ông,quảnt r ị c ầ n c ó s ự c h ủ đ ộ n g s á n g t ạ o c h ứ k h ô n g c h ỉ c ó t h í c h n g h i m ộ t cá

ch thụ động, hay chính là sự bám chắc vào khách hàng và thị trường.Những tư tưởng cấp tiến của ông đãgóp phần gầy dựng nên nhiều lýthuyết quan trị kinh doanh hiện đại ngày nay,trong đó phải kể đến kinh tếvĩmô, kinh tếvi mô, Marketing,v.v

Không thể không nhắc tới các doanh nhân Thomas J Peters vàRobert H.Waterman, Jr., những người đã dựa trên nghiên cứu về 43 côngty Mỹ được quản

lý tốt nhất trong mọi ngành kinh doanh, để tạo ra cuốnsách “Đi tìm sự hoànhảo”, “kim chỉ nam” về lý thuyết quản trị hiện đạicho các nhà quản trị tương lai,trong đó mô tả 8 đặc điểm cơ bản cần cótrong quản lý để trở thành một công tyvượt trội, và tập trung vào bảy yếutố(7S)trongkhungphântíchcủa McKinseyđểđánhgiámộttổchức.2

trội:

Támnguyêntắc cơ bản trong quản lýđể trở thành mộtcông tyvượt

1 Thiênhướnghànhđộng

2 Gầngũi vớikhách hàng

Trước hết, các tổ chức cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn,thiếtlập được những kế hoạch dài hạn làm trọng tâm chiến lược quản trị.Lý thuyếtnày hướng sự quan tâm đến mỗi một thành viên của tổ chức, lấyhọ làm đơn vị cơ sở đểhình thành nên mạng lưới cơ cấu tổ chức cụ thể.Việc quản trị nguồn lực cũng hết sức được xemtrọng, khi các nhà quản trịluôn phải tìm cách đối xử tốt nhất với nhân viên đêr thúc đẩy tiềm năngsáng tạo của

họ Tổ chức cũng phải không ngừng gia tăng cơ hội và pháttriển ý tưởng sángtạo mới mẻ bằng cách tối đa hoá việc chia sẻ và truyềnđạtthông tin đếntấtcảcácthànhviêntrong tổchứcấy

Tựu chung lại, trước một thị trường đầy biến động và thay đổi, cảitiếnkhông ngừng, quản trị sáng toạ chắc hẳn sẽ là phóng cách quản trị tốiưu và thíchhợp nhất đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty mớikhởinghiệp,vốnđangcăngtràný tưởngvà sức sángtạovô tận

3 Hoạchđịnh

3.1 Kháiniệm–Vaitròcủahoạchđịnh

Nhìn chung ta có thể hiểu, hoạch định là quá trình thiết lập mụctiêu, định

ra chương trình, bước đi và việc triển khai các nguồn lực nhằmthựchiệnmục tiêu

Bởi vậy, hoạch định có một vai trò vô cùng quan trọng đối với mộtnhàquản trị của một tổ chức, doanh nghiệp Nó góp phần hỗ trợ thực hiệncác mục tiêu của

tổ chức, giúp doanh nghiệp lường trước và ứng phó kịpthời với những bất định của tương lai Từ đódoanh nghiệp sẽ nâng caođược hiệu quả hoạt động, cũng như đơn giản hoá quátrình kiểm soát tiếntrìnhhoạt động củatổ chứcđó

 Lựachọn phươngán hiệuquả,khảthinhất

 Xâydựngcáckế hoạchphụtrợcho phươngánđó

 Địnhlượngcáckếhoạchbằngngânquỹ, lậpdự trùkinhphí

3.3 Mụctiêuhoạchđịnh

Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sởhoặc bộphận vào đều phải hướng tới Thường có sự phân biệt giữa mụctiêu, mục đích vàchỉ tiêu Mục tiêu đôi khi được xem như điểm cuối cùngcủa một chương trình quản lý, còn chỉtiêu hầu như là một trong nhữngtiêuthứcbất biếnvềsốlượng hoặc chất lượng đặctrưng

Cácm ụ c t i ê u c ầ n p h ả i t ạ o l ậ p n ê n m ộ t h ệ t h ố n g m ạ n g l ư ớ i k h o a học, logic vàcụ thể,đảmbảotính đamục tiêu,cần cóđủ mụctiêu dàihạn

 Bước4:Tiếnhànhkiểmtra vàđiềuchỉnhlạicácmục tiêu chophùhợp

 Bước 5: Tổng kết và đánh giá kết quả, hiệu quả thực hiện mục tiêu đề raVới phương thức quảnlý như trên,ta dễnhậnthấy một sốmặtưu

điểmvàtồntại như sau:

 Ưu điểm: Giúp nhà quản trị quản lý tốt hơn; Tổ chức được phân địnhrõràng, giúp quy rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của từng người; Đảm bảo sựcamkết cá nhân; Giúp nhà quản trị triển khai hiệu quả các biện pháp kiểm tra,giámsát

 Hạn chế: Nhà quản trị có thể gặp những khó khăn nhất định khi đề ramụctiêu Hơn nữa, việc có những mục tiêu, cột mốc quá cụ thể chỉ ứng dụngtrong ngắn hạn và cũng

có sự cứng nhắc nhất định, khiến nhân viên có thểgặphạn chếtrongviệclàm việclinh hoạt hơn

3.4 Hoạchđịnhchiếnlược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh, mục tiêu củatổ chức,song song với việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trongcủa doanhnghiệp để từ đó đề ra những chiến lược cho phép tổ chức đóhoạtđộng mộtcáchthành côngtrongmôi trườngcủa nó

Chính bởi vậy theo Greenley, hoạch định chiến lược có vai tròkhôngthểbác bỏ vớinhững lợi íchrõràngnhư sau:

 Cho phép xácđịnh, ưutiên,vàkhai thác cáccơhội

 Cho thấy khuân khổđể phối hợpvà kiểm soátcáchoạt độngtốthơn

 Giảmthiểuảnh hưởngcủacácđiềukiệnvà thayđổibấtlợi.

 Chophộpđưaraquyếtđịnhquantrọngđểhỗtrợcácmụctiêuđóđềramộtcáchhiệuquả hơn

 Chophépphânbổhiệuquảhơnvềthờigianvànguồnlựcđốivớic á c cơhội đãđượcxácđịnh

 Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian dành để sửa chữa những quyết địnhsailầm hoặc đột xuất

 Đưaracơsở đểlàmrõtráchnhiệm cá nhân

 Khuyến khích suy nghĩvới tầmnhìndài hạnhạn

 Khuyến khích tháiđộtíchcựcđốivớisựthay đổi

Có ba cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp doanh nghiệp –Chiếnlượccấpkinh doanh – Chiến lượccấpchứcnăng

Quá trình thiết lập hoạch định chiến lược cho tổ chức cần trải quacácbướccơbản sau:

 Xácđịnhsứmệnh,mụctiêucủa tổchức

 Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức: bao gồm phân tíchmôitrường vĩ mô với các yếu tố như kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội,tựnhiên hay kỹ thuật và môi trường vi mô với những yếu tố như đốitáckhách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng thaythế,nhữngngười gianhập tiềm năng, v.v

 Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay chính là môi trường bên trong, cóthểbaogồmcácnguồnlựccủadoanhnghiệp,hoạtđộngquảntrị,Marketing,Công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm, Chuỗi giá trị,vănhoádoanhnghiệp,v.v

 Phân tích mô hình SWOT bao gồm ưu thế, điểm yếu, cơ hội vàtháchthức dành cho tổ chức để hình thành và lựa chọn những chiếnlược phùhợp,đúng đắn thông quamô hình matrậnBCG

Cơ cấu không chính thức: là cơ cấu hình thành một cách tự phát từnhữngmối quan hệ không chính thức giữa các thành viên trong một tậpthểxãhội nhấtđịnh.

4.1.2 Vaitròcủacơcấutổchức

 Làmtăngsứcmạnhcủatổchức

 Gópphần đạt đượcmục tiêuđã đềracủadoanhnghiệp

 Pháthuysứcmạnhcủatậpthểnóichungcũngnhưđộingũcánbộquảnlýnói riêng

 Tácđộngđếnviệc thực hiện cácchứcnăng kháccủaquảntrị

4.2 Tầmquảntrị

4.2.1 Kháiniệm

Tầm quản trị được hiểu là số lượng nhân viên (hay số lượng bộphận) trựcthuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách có hiệuquả.Cóhaikiểutầmquảntrị đólàtầmquản trị hẹpvà tầmquản trị rộng

Tầmquản trịhẹp Tầmquảntrịrộng

thểgiám sát chặt chẽ hoạtđộngcủanhânviên

Thôngtinvàtruyền

Cấp dưới thường đượcchủ động hơn trongcôngviệc

Tầmquảnlý rộngsẽbớt

thông nhanh giữacấptrên và cấp dưới,giữangườiquảnlývớicácthuộccấp.

đượccấp quảnlý

độngcủacấpdưới trênkhôngkiểmsoátnổiTầmquản lýhẹpsẽsinh cấpdưới

ranhiều cấpquảnlý Dễ quátải vềcôngviệc

đốivớingườilãnh đạo

Tuy vậy, vẫn phải khẳng định rằng, còn rất nhiều nhân tố khác cóthể ảnhhưởng đến tầm quản trị hiệu quả và phù hợp cho mỗi một tổ chứckhác nhau,phải kểđến:

Mục tiêu của người lao động khi tham gia làm việc đó là: Cóthunhậpt h o ả đ á n g;Đ ư ợ ct h ừ a n h ậ n t r o n g c ô n g v i ệ c;C óđ i ề u k i ệ n đ ể t h ểhiện và phát triển tài năng; Có môi trường làm việc tốt;Có người lãnh đạogiỏi,kinh doanh cóhiệuquả.

Còn với doanh nghiệp, mục tiêu của họ khi sử dụng người lao độngđó là cónăng suất lao động cao, chi phí lao động thấp Người lào độngphải trung thành và hợp tác có hiệu quả vớiCông ty, giúp cho doanhnghiệp có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng, được tổ

mộtcáchchặtchẽ.Đặcbiệt,tổchứccònmongmuốnngườilaođộngcủahọcónhiềusángkiếnđóng gópchodoanh nghiệp

 Phảigiúpchonhânviêncảmthấyhọxứngđángvàcóvaitrò,vịtríquantrọngtro

ng doanh nghiệp

 Phảilàmchongườilaođộnghiểurằngnhữngquyềnlợimàhọnhậnđượclàkết quảlaođộng củachínhhọ chứ khôngphải họ đượcbanơn

5.2.1 Các lý thuyếtliên quan đến xây dựng động lựcc h o

+Phảikiểmtra,quảnlýchặtchẽ+Trốntránhtráchnhiệm,ítthamvọng,anphận

ThuyếtY:

+Con ngườivề cơbảnthíchlàmviệc+Cầncócáckhuyếnkhíchhỗtrợvềthểlựcvà tinh thầnđểtăngnăng suất

+Chủ độngvà tựgiáclàm việc+Khéoléo,sángtạocao

Lýthuyếtbậcthangnhucầu Maslow Sựp h â n c ấ p n h u c ầ u c ủ a n g ư ờ i l

a ođộngtưftrênxuốngdướitheomứcđộ

giảmdầnvề tầmquantrọngnhưsau:

+Nhucầusinhhọc:ănuống,mặc,ở,v.v với tiền lương, điều kiện nơilàmviệc, v.v

+ Nhu cầu an ninh, an toàn: sứckhoẻ,an ninh, … với điều kiện an toànlaođộng, bao hiểm tai nạn lao động,bảohiểmxãhội,trợcấpthấtnghiệp(chẳnghạn đối với các doanh nghiệpkhôngthể hoạt động sản xuất do dịchCOVID– 19), …

+ Nhu cầu liên kết và chấp nhận:Giaotiếp,tìnhyêu,…

vớimốiquanh ệ cùngđồngnghiệp,cấptrên,kháchhàng, …

+ Nhu cầu tông trọng: sự kínhtrọng,địa vị, uy tín,… với việc đượcthamgia vào các quyết định quan trọngcủatổchức,được đềbạt thăngchức,…+Nhucầutựthânvậnđộng:l ò n g nhân đạo,lòng trắc ẩn, kiến thức, cáiđẹp,… với Công việc

thửthách,yêucầucao,cócơhội,môitrườngđểsángtạo,đượcđàotạo,trau

đồikỹ năng, nghiệpvụ,…

Lý thuyết hai yếu tố + Nhân tố duy trì: Tiền lương,

điềukiện làm việc, chính sách của tổchức,mốiquan hệ vớiđồng nghiệp,…+N h â n t ố t h ú c đ ẩ y : S ự t h à n h

đ ạ t ,thăngtiến,pháttriển,tháchthứctrong

côngv i ệ c , á p l ự c t r o n g t r á c h n h i ệ

m ,

…TheoquanđiểmcủaFrederickHerzberg,nhântốduytrìsẽquyếtđịnh độ bất mãn hoặckhông bất mãncủa nhân viên vớidoanh nghiệp, trongkhi nhân tố thúc đẩysẽquyết

địnhmứcđộhàilòngcủanhânviênvớitổ

chứcmìnhlàmviệc

LýthuyếtkỳvọngcủaVictorVroom Nhận định sức mạnh phải được

hìnhthành từ sự tổng hợp của đam mêvàniềmhy vọng

Do một cá nhân có xu hướnghànhđộng theo một cáchn à o đ ó

d ự a t r ê n sự kỳ vọng rằng hành

đemlạik ế t q u ả n h ấ t đ ị n h v à s ự h ấ p

d ẫ ncủa kết quảđó đối vớicánhân

Lýt h u y ế t v ề đ ộ n g c ơ t h ú c đ ẩ y t h

e o nhucầu

Cácyếutốtạođộngcơthúcđẩytrongcôngviệc:

+Nhucầuquyềnlực:Điềukhiển,kiểmsoátcôngviệccủa ngườikhác

+Nhucầuliênkết:Vuikhiđượcyêumến,gắnbó trong tậpthể

+Nhucầuvềsựthànhđạt:Khaokhátvượtqua,đạtđượcmục tiêu đặt ra

5.2.2 Các biện pháp tạo độnglựccho người lao độngdựa theo

cáclýthuyết trên

 Tạomôitrườnglàmviệchợp lý