Thách thức và xu hướng quản trị kinh doanh hiện đại = modern challenges and trends in business management

Dẩn nhập Xuất phát từ nhận thức rằng, những lý thuyết quản trịđượcứng dụng trong hơn100 năm qua tại các doanh nghiệp đãđến lúc cấn phảiđượcchủ động nghiên cứu thay thế, đây là tiển đế cơ

THÁCH THỨC VẦ xu HƯỚNG QUẢN TRỊ KINH DOANH HIỆN ĐẠI

Trần Dục Thức*’’ • Trần Anh Quang • Trương Đình Thái

• Nguyễn Thị cẩm Phú • Nguyễn Phương Thào

Ngày nhậnbài: 04/5/2022 I Biêntậpxong: 02/6/2022 I Duyệt đăng:10/6/2022

; TÓM TẮT:Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu gay gắttrên nền tảng số hóa,

ị cách thứcquảntrị tố chức cần phảiđổi mới kịp thời để đáp ứng yêu cẩu của

ị sựthay đối sức ép đổi mới này là động lựcthúc đẩy khoa học quản trị phải

■ liên tục hoàn thiện hơn đế làm tiền để cho một trào lưu phát triển kinh tế sô' : trên toàn thế giới Trong bối cảnh trên, bài viết đi sâu phân tích tám nhóm : thách thức cơbảntrong môitrường kinh doanh hiện nay, trên cơ sởđó chì ra : mười xu hướng quản trị kinh doanh cần được nghiên cứu và vận dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp

TỪ KHÓA: Môi trường kinh doanh, thách thức kinh doanh, xu hướng kinh : doanh

Mã phân loại JEL: M, 0

1 Dẩn nhập

Xuất phát từ nhận thức rằng, những lý

thuyết quản trịđượcứng dụng trong hơn100

năm qua tại các doanh nghiệp đãđến lúc cấn

phảiđượcchủ động nghiên cứu thay thế, đây

là tiển đế cơ bảnđể tạo lợi thế cạnh tranh,để

phát triển bển vững một tổ chức trong bối

cảnh mối Qua các giaiđoạn lịch sử phát triển

khác nhau với những cách tiếpcận đa dạng,

cáchọc thuyết quản trị đã giải quyết khá tốt

việcnâng cao năng suất lao động trong các tổ

chức Môi trườngquản trịtrong mỗi giai đoạn

là bối cảnh cụ thể để nghiên cứu, kiểm chứng

và ứng dụng những lý thuyết quản trị mới

Môi trường quản trị hiện nay có nhữngyếu

tố nổitrộitácđộng mạnh mẽ đến hoạt động

quản trị,đầy vừalà thách thức vừayếutốkích thích cho sựnỗ lực thayđổi

Hamel (2007)từngnhận định,môitrường

mà các doanhnghiệp thếkỷXXI phải đối mặt

là bất ổn hơnbao giờ hết Trong thế kỷmới đã xuất hiệnvô số tháchthứclớn, không gian số hóađang tạo nên những tháchthức lớn chưa từngcó tiền lệ và những giói hạn để con người

có thể tưởng tượng, và liên kết giũa thực tế

và thê' giớiảo Những nhà tuyển dụngtrong

(*’ Trần Dục Thức - Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM; 56 Hoàng Diệu 2, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh; Email:thuctd@buh.edu.vn

18 TAP CHÍ KINH TẾVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 6.2022 Sô 195

TRÁN DỤC THỨC • TRÁN ANH QUANG TRƯƠNG ĐÌNH THÁI • NGUYỄN THỊ CẤM PHÚ • NGUYỄN PHƯƠNG THÀO

thời đại mới luôn tìm kiêm những nhà quản

trịcó tấm nhìn và khảnăng đương đầu những

tình huống khó khănmộtcách linh hoạt, uyển

chuyển, cũng như khả năng ra quyết định

nhanh, chính xác để đương đầu với những

thách thức Để hiểu rõ hơn những vấn để

trên, bài viếtsửdụng phương pháp phân tích

và tồnghợp nhằmhệ thống lại những thách

thức chính đối vớinhà quản trị hiện đạitrong

giai đoạn đấu thế kỉXXLBêncạnh đó, nhóm

tác giả lập luận và đê' xuất những xu hướng

quản trị trong kinh doanh cấn được nghiên

cứu và ứng dụng tạicác doanh nghiệp trong

bối cảnhngày nay

2 Đóng góp của lý thuyết quàn

trị

Từ đầu thế kỳ XX, cùng với nhữngthay

đổi môi trườngquản trịliên quanđến nhiều

vấn đẽ như xã hội, kinh tế, chính trị, pháp

luật, khoa học kĩ thuật, môitrường tự nhiên,

môitrườngcạnhtranhvàmôitrườngnộibộ,

các hoạt động sản xuất kinh doanh củng được

thiết kế và điều phối thích hợp để duytrì tổn

tại và phát triển Cách tiếp cậnkhoahọc của

Frederick Winslow Taylor trong nghiên cứu

và ứng dụng lý thuyết quản trị đã đem lại

nhiều thành công trong thực tế, cụ thể như

năng suất lao động của công nhân tăng gầnba

lẩn, Những giátrị này đến bây giờvẫn còn

nguyên,tuynhiênvế saulý thuyết củaTaylor

được cholà cónhiều hạn chếnhư:chỉ áp dụng

thích hợpcho môi trường ổn định, quá chú

trọngnhu cầu kinh tếvàyếu tố kỹ thuật, coi

con người nhưmộtbộ phận trong một cỗ máy

màchưa chúý những nhu cầu xã hội, tâmlý

của ngườilao động

Henry Fayol đãđi đầu trong việcđếxướng

phương phápquản trị quá trình từ đầu thế kỷ

XX, tuy nhiên tư tưởng của ông thực sự chỉ

phát triển mạnh từ năm 1960 do công của

Harold Koontz và các cộng sự Tư tưởng này

cho rằng, quản trị là một quá trình liên tục

củacác chứcnăngquản trịđólà hoạch định,

tổ chức, phối hợp, lãnh đạo và kiểmtra Từ khi được Koontz pháttriển thìphương pháp quảntrị quá trình này đã trở thành một lĩnh vực được nhiếu người chú ý và ưa chuộng Theophươngphápnày thì quản trị được xem

là“quá trình” dùxét theo nhiều gócđộ khác nhaunhư quản trịtổchức,quảntrịcông việc, quản trị các hoạt động và quản trị sảnxuất

Max Weber, nhà xã hội học nổi tiếng người Đức và là một người cùng thời với Taylor, cho rằng: “Kinhnghiệmcho thấy loại hình tổ chứchành chính quanliêu có nhiều cấpbậc,phân định trách nhiệm rõ ràng đem lại hiệu quả cao nhất và theo quan điểm này thì việc thực hiện kiểm soát bắtbuộc đối với con người là cần thiết, việcthực hiệnnó cần phải tập trung vào tính chính xác, tính ổn định, tính kỷluật chặt chẽ và tính đáng tin cậy Cách thức này giúp nâng cao vượt bậc khả năngđolường các kết quả”

Những giới hạn cùa nhóm tư tưởng Henry Fayol- MaxWeberđược chỉsơ bộ như: các tư tưởngđược thiết lập trong một tổ chức

ổn định, ítthay đổi, quan điểm quảntrịcứng rắn, ít chú ýđến con ngườivà xãhội nên dễ dẫntới việc xa rời thựctế Do vậy, vấn đế quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quảntrịcho phù hợp với các yêu cẩuthực

tế,chứ không phảitừbỏ các nguyêntắcđó

Phương pháptìnhhuống ngẫu nhiêncủa Fiedler cho rằng cẩn phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị trên đây với vận dụng thực tiễncụ thể các tình huốngquản trị, còn gọi là điển cứu quản trị Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cáchhộinhập những nguyên tắcquản trịvào trong khuôn khổ hoàn cảnh Nó được xây dựng trên luậnđế “nếu có X thì tất có Y nhưng phụthuộc vàođiếu kiện Z” Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác vì các tổchức khác biệt nhauvể kích thước, mục tiêu,nhiệm vụ, Dovậy khó có thể có những nguyên lýchung áp dụng một cách khái quát, vìvậy khiáp dụng vàothựctế,

Sô 195 Tháng 6.2022 : TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 19

THÁCH THỨC VÀ xu HƯỚNG QUẢN TRỊ KINH DOANH HIÊN ĐẠI

nhà quản trị cấn phải cómột sự am hiểu sầu

sắc vê' lý thuyếtvàthực hành

Lý thuyết z được một giáo sư ngườiMỹ

gốc Nhật Bản tên là Ouchi (1982) xây dựng

trêncơsởnghiên cứucáchquản lýcủaNhật

Bản trong các công ty Mỹ Lý thuyết ra đời

năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và

yếu tố con người trong tổ chức Lý thuyết z

có các đặc điểm:công việcdài hạn, quyếtđịnh

đồngthuận,trách nhiệm cá nhân, xét thăng

thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằngcác biện

phápcông khai, quan tâm đến tập thể và cả

gia đình nhân viên, Lý thuyếtzcónhiềuưu

điểm nhưgóp phân làm gia tăng sự hài lòng

của nhân viên, giảmchi phí và gia tăng năng

suất lao động, tuynhiên lý thuyếtnày vẫn tốn

tại mộtsố nhượcđiểm như: khi công ty cung

cấpviệc làm trọn đời cho nhân viên đểphát

triển mói liên kết chặt chẽ, nó chỉ tạo điêu

kiện bảo mật công việc chứ không phát triển

lòng trung thành của nhân viên Mặt khác nó

không thúc đẩy nhân viên pháttriểnnhu cầu

cao hơn vàđó là lýdo tạo nên động lực làm

việc thấp,tạo nên sức ỳtâm lý và trì trệ công

việc Lý thuyết zdựatrên thựctiễn quản lý từ

vănhóa đặc thù của NhậtBản,dođó khó có

thể áp dụng trong các nển văn hóa khác nhau

Theo Masaaki Imai (1997), lý thuyết

Kaizen bắt nguón từ Kaizen là một thuật ngữ

kinh tế xuất hiện cách đây hơn 50 năm của

ngườiNhật dùngđể ám chỉ sự cải tiến liên

tục quá trìnhlàm việc, nâng cao năng suất.Lý

thuyết nàyđược xâydựng trên haiyếu tốcơ

bản là:sự cảitiến (thay đổi để tốthơn) và sự

liên tục (mangtínhduytrì) Thiếu mộttrong

hai yếu tố trên thì không thề coi là Kaizen

Quan điểm cơ bảncủa Kaizenlà: (i) Những

hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để

cài tiến; (ii) Các phương tiện và phươngpháp

hiện tại có thể đượccải tiến nếu có một nỗ

lực nàođó; (iii) Tích lũy những cải tiến nhỏ

sẽ tạo ra một sựbiến đổi lớn; (iv) Lôi cuốn

toàn thể công nhân viên tham gia; và (v) Áp

dụng các đê' xuất sáng kiến của mọi người

Ngàynay, Kaizen được nhắc tới như mộttriết

lýkinh doanh, phương pháp quản lýhữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản Hạn chê của lý thuyết Kaizen chủ yếutập trung vào việc khi triểnkhai nó cần xây dựng một môi trường văn hoá tập trung và khép kín, các hoạt động diễn ra hướng đến nhửng mục tiêu khácụthể trong ngắn hạn, dovậy cân phảicómột kế hoạchdài hạn hơn

Trongsuốt thế kỷ XX, rấtnhiều tác giảđã đóng góp cho những thành công trong việc nâng cao hiệu quảhoạt động quản trị, các tư tưởng quản trị trên đãđịnh hình tư duy của chúng ta lại trong một số nguyên tắc, quán tínhtư duychúngta tiếp tục xửlý những vấn

đế năng suất theo kiểu F.W Taylor, tư duy công việc theo quá trình theo kiểu Henry Fayol, Harold Koontz và tintưởng cấu trúc tổ chức quan liêukiểuM Weber

Trong thời gian gần đây, những khuôn mẫu quản trịtrên đã biểu hiện nhiều hạn chế trong việc huy độngtoàn bộ khả năng củacon người vào phát triển tổ chức Năm 2005,công

tytư vấn Towers Perrin thực hiện một cuộc khảo sát đối vởi 86.000 nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp lớn và vừatại16 quốc gia đê đo lườngmức độ gắn bó với côngviệc của các nhân viên (Hamel, 2007) Các nhà nghiên cứu chỉ ra: “Đa số nhânviên ở tấtcả các cấp trong một tổ chức chưa đạt tới mức gắn bó hoàn toàn với công việc của mình.” Theo nghiêncứu này, chỉ 14% nhânviêntrên khắp thế giới là gắnbó thathiết với công việc của mình, trong khi 24% không gắn bó, số còn lại nằm trong nhóm “gắn bó vừa phải” Nói một cách khác, gần 85% nhân viêntrên khắp thế giới đểu làm việc dướikhả năng của mình Điều này lý giải tại sao năng lực của rất nhiêu

tổ chức lại thấp hơnso năng lựccủa bảnthân những người làm việc trong tổ chức đó Trên thê giớingày nay, khả năng thích ứngvà đổi mới đã trởthành điểu kiện sống còn

Đại dịch Covid-19 trong hai năm quađã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh

20 TẠP CHỈ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 6.2022 SỐ195

TRẦN DỤC THỨC • TRÁN ANH QUANG • TRƯƠNG ĐÌNH THÁI • NGUYỄN THỊ CẨM PHÚ • NGUYÊN PHƯƠNG THẢO

Bàng 1:Sô' liệu thống kê về đăng ký doanh nghiệp giaiđoạn 2020-2022

Tống số doanh nghiệp thành lập mới

Tổngsố doanh nghiệpquay trở

lại hoạt động

Tống Số doanh nghiệphoàn tất

thủ tục giải thể

Tổng số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động

Bốnthángđầu

Nguồn: Nhóm tác già tống hỢp từ cồng thông tin Quốc gia về đăng ký doanh nghiệp.

của các doanh nghiệp trên thế giới nói

chungvà Việt Nam nói riêng Số liệu thống

kê từ năm 2020 đến tháng 4/2022 cho thấy

số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam thành

lập mới năm 2021 là 116.839, thấp hơn số

lượng thành lập mới năm 2020 là 134.941

Trong khi đó, sốlượng doanh nghiệp giảithể

tính trong bốn tháng đầu năm 2022 đã lên

tới41.088, gầnbằng số lượng doanh nghiệp

giảithểtrong cả năm 2020 là 47.459 Vớitình

hình này, việc nghiên cứu vê các thách thức

vàxu hướng quảntrịkinh doanhsẽ giúp làm

rõ những cơ sở cầnthiếtđể đề xuấtcác giải

pháp phụchôi vàphát triển cộngđồng doanh

nghiệp hiện nay

Môi trường quản trị không ngừng vận

động và thay đổiđã đặt ra nhiều thách thức

mới chonghiên cứucũngnhưthực hành các

hoạt động quản trị so với nhiểu năm trưóc

đây.Nhà quảntrị thànhcông là những người

có thểdự đoán và thích ứng đượcvớinhững

thay đổi củamôi trường một cách có chuẩn

bịthay vì bịchiphối theo một cách thụ động

Những nội dung tiếp theo tácgiả sẽ phân tích

tám tháchthứcvàmười xu hướng quản trị có

nhiều tácđộng nhấtlên các hoạt động doanh

nghiệphiệnnay

3 Tám thách thức trong môi

trường quàn trị hiện đại

3.1 Xây dựng năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnhtranh là khả năng hay năng

lực riêng biệtcủa một tổ chức có thể xem là

mạnh và vượttrội hơn các tổ chức khác liên quan đến những vấn đề như khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, sảnxuất ra sản phẩm hay dịch

vụchất lượng cao đáp ứngđược nhu cầucủa thị trường, giá cả vàchiphí hợp lý,hoạtđộng của tổ chức được vận hành hiệu quả nhịp nhàng, nâng suất lao động cao, xử lý công việc linh hoạt sáng tạo, dịch vụ khách hàng tốt, công nghệ cải tiến, ý tưởngsáng tạo đổi mới, Để có những năng lực riêng biệt nói trên,nhà quản trị cẩn xác định haiyếutố nội

bộcấuthành: nguồn lực vànăng lực (Robbins

& Coulter 2012)

Nguốn lực củamột tổ chức là nhữngtài sản cụ thê’ của tổ chức đó, bao gốm tài lực, nhân lực, vật lực,thông tin Bên cạnh đó, tổ chứccũng cấn có năng lực cốtlõi là khả năng

sử dụng hiệu quả những nguồn lực ấy (sử dụng như thế nào) Khả năng này gắn liến vớiquátrìnhhoạtđộng của doanhnghiệp và không dễ dànggì màđối thủcóthể bắtchước Nhưng điếu này không có nghĩa là bất kỳ doanhnghiệp nào có nguổn lựcvà nănglựclà cũngcó thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Hai yếu

tố nàychỉ là điêukiện cần còn điểu kiện đủlà cách thức nguổn lực và nănglực ấykết hợp với nhau để tạo ra năng lực riêngbiệt, còn gọi

là quá trìnhtạo ralợi thế cạnhtranh Như vậy, mỗi doanh nghiệp với cácnguồn lực và khả năngsử dụngcác nguổn lực riêng củamình cẩn kết hợpcác yếu tố ấy một cách phù hợp đê’ tạo ra cácnăng lực riêng biệt giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnhtranh so vớicác đối thủkháctrênthịtrường

KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 21

THÁCH THỨC VÀ xu HƯỚNG QUẢN TRỊ KINH DOANH HIỆN ĐẠI

Tuy nhiên, theo Hamel (2007), việc tạo

được và duy trì nănglực cạnh tranh trong

môi trường kinh doanh biếnđộng giai đoạn

đầuthế kỉ XXI là điếukhông dễ dàng Khi tốc

độ thay đổităngnhanh, ngày càng có nhiều

công ty nhận thấy mình đang ở sai hướng

trên đường cong thay đổi Nghiên cứu gần

đây của L G Thomas và Richard D’Aveni

cho thấy, bộ máy lãnh đạo ngành đang thay

đổithường xuyên hơn, và lợi thế cạnh tranh

đang bị xói mòn nhanh chóng hơn bao giờ

hết (Hamel, 2007)

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược

Đê’thực hiện quá trìnhtạo ra lợi thếcạnh

tranh, trước tiên nhàquảntrị cần xácđịnhrõ

ràngtẩm nhìn và sứ mệnh mà tổ chức hướng

đến Dựa trêntấm nhìn và sứ mệnh đócũng

như việc phần tích cơhội,thách thức, nguổn

lực và năng lực (thể hiện điểm mạnh và điểm

yếu), nhà quảntrịcấp cao của doanh nghiệp

sẽ xácđịnh chiến lược phù hợp để tạo lợi thế

cạnhtranhvà phát triển doanh nghiệp trong

phạm vi thời gian dài hạn Đày được xem

là những bước trong tiến trình hoạch định

chiến lược

Tầm nhìn của tổ chức cẩn đưaramộtbức

tranh rõ ràng, thuyết phục và phải lan tỏa

vào cảm xúc của mọi người, và tăng cường

sự nhiệt tìnhvà nỗ lực để theođuổi các mục

tiêu củacông ty Một tấm nhìn đượcbiểu đạt

rõràng vàcó sức tưởng tượng mạnh mẽ luôn

được hiểu vàchấp nhận dễ dàng

Sứ mệnh (mission statement) của doanh

nghiệpcó giátrị lâu dàivề thời gian, để phản

biệtgiữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp

khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích

triết lý và nguyên tắc kinh doanh củadoanh

nghiệp, khẳng định lý dora đờivàtốn tại của

họ.Sứ mệnhmang lại tiêng nói chung sự nhất

trí vế mục đích trong nội bộ doanh nghiệp,

cung cấpmộtcơ sởhoặc tiêuchuẩn để phân

phối các nguổn lực của doanh nghiệp, bên

cạnh đó giúp tạo điều kiện đê’ chuyên mục

đích củadoanh nghiệp thànhmụctiêu thích hợp, chiến lược và các biệnpháphành động Chiên lược của doanh nghiệp là những biện pháp hành động cơbản dànhchotoàn bộ

tổ chức để đạt được mục tiêutổng thê’ trêncơ

sở nguổn lực hiệncó và nguồn lực tiếmnăng Nhà quản trị thành công là người chọn lựa đúng chiến lược manglại lợithê hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữ lợi thếđó Việcxácđịnhtầmnhìn, sứ mệnhvàchiến lược phù hợp là một nhiệm vụcăn bản giúp nhà quản trị củng cố và phát huy năng lực cạnh tranh của tổ chức, trong đó bao gồm nguónlực và năng lực cốt lõi Đây là chìakhóa quan trọng giúp doanh nghiệp tạo được sự khác biệt và đẩy mạnh sự phát triển

3.3 Tái cấu trúc trong bối cảnh chuyển đổi số

Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lạicấu trúc hiện tại và đề xuẵt giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra trạngthái môitrường nộibộ tốt hơn cho doanh nghiệp hướng đến việc đạt được những mục tiêuđề ra trong những điếu kiện, hoàn cảnh, môi trường, công nghệ luôn thay đổi Vẩn đê' này chỉđặtracho các công ty đang hoạtđộng, đối với những công ty đang thành lập cân lựa chọn cho mình một mô hình phù hợp vớimôi trườnghoạt động Thực

tếcho thấy rằngmộtbộ máy tổ chức cótính chất cứng nhắc sẽ phù hợp với môi trường ổn định - mô hình cơ giới Trái lại, đê’phù hợp với một môi trường xáo trộn, một bộ máytổ chức nên cótính chấtlinhhoạttức - môhình hữu cơ (Trần Dục Thức & ctg, 2021) Hiện bêncạnh cácxu hướng sử dụng cẫu trúc tổ chức đơn giản, mỏng, năng động, phản ứng linh hoạt như mô hình cái chặn giấy, trong đó

ít các tấng nấc, mức độ ủy quyển cao, nhân viênnăng động, linh hoạt, các tổ chức cònđưa

mô hình tổ chức “Ảo” và “Bán ảo” để tăngtính hiệu quảvà giảm thiểu các chiphíhoạt động

Có thê’nói, tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá trình quan trọngvàcó thê’ mang lại

22 KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 6.2022 : SỐ195

TRÁN DỤC THỨC TRẨN ANH QUANG TRƯƠNG ĐÌNH THÁI NGUYỄN THỊ CẨM PHÚ • NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

nhiều lợi ích, tuy nhiên không cómộtphương

án chung cho tất cả các doanh nghiệp Tùy

thuộcvào môi trường kinh doanh cũng như

đặc thùriêng của mình mà mỗi doanhnghiệp

sẽ nhậndiện nhữngbộ phậncẩn tái cấu trúc

và là mục tiêu chính cần phải thay đổi, từ đó

tạo ra sức mạnh mới giúp doanh nghiệp tiến

xa hơn nữa trong tương lai Để tái cấu trúc

thànhcôngvàtổntại trong khùng hoảng, nhà

quản trị phải luôn tỉnh táo, tránh nóng vội,

họchỏitừ những thành công và hạn chế rủi

ro từnhữngthất bại

3.4 Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn cho

nhân viên

Để phát huykhả nàng sáng tạo tự nhiên

của con người cũng như giảm thiểu cản trở

nhân viên phát huy những phẩm chất này

trong suốt tám tiếng làmviệc Đó có thể là

cácnguyên tắc quản trị và các quytrình giúp

tăng cường tính kỷ luật, tính đúnggiờ, tính

tiết kiệm, tínhhợplývà tínhtrậttự, nhưng chỉ

mang lại ít giá trị vê' nghệ thuật, sự bứt phá,

tính độc đáo, tính táo bạo và lòng hăng hái

Kết quả là các tổchức sẽ phát huy được tiếm

năng của minh mộtcáchcó hệ thống

Thách thức lớn cùa nhà quản trị làphải

sáng tạo lại các hệ thống quản trị của con

người để thúc đẩy con ngườiphát huy tấtcả

khả năng của mìnhvào công việchàng ngày

Những khả năng của con người góp phấn vào

thànhcông trongcạnh tranh có thể được sắp

xếp theo thứ tự từ trên xuống dưới Ở dưới

cùng là sự tuần thủ - khả năng làm theo

hướng dẫn và tuân theo các nguyên tắc Nấc

thang cao hơn là sự cấn cù.Cácnhân viêncần

cù đểu là những người có trách nhiệm, chu

đáo vàcó đẩu óctổchứctốt Bậccao hơn nữa

làtri thức và trí tuệ Hấu hết các công ty đều

cốgắng tuyểndụng người tài và mong muốn

trau dổicáckỹ năngcủa họ và sẵn sàng học

hỏi người khác Cao hơn trí tuệ là tính chủ

động Những người chủ độngkhông chờ tới

khi được yêu cẩu mới làm cũng như không

cấn phải chỉ bàocáchlàm mà luôn tìm kiếm các thách thức và luôn tìm những phương phápmới để gia tănggiá trị Caohơn nữalà khả năng sáng tạo Những người có óc sáng tạo đểu hamhọc hỏi,khám phá và không thể kiếm chế củngnhư không ngại nói ranhững điểu ngớngẩn Vàcuối cùng, bậc cao nhất là niềmdammê,điều đó có thể khiến con người làm những việc ngốc nghếch, nhưng đó đôi khi là bí quyết để biến ý định thành thành quả với sự đột phá, cũngnhư mang tính lan truyền Những nhân viên tuân thù nguyên tắc không mang lại nhiểu giá trị vể mặt lợi thế cạnh tranh, tríthôngminh và tri thức của

họ bịphong tỏavà do vậy giảmrấtnhiều khả năng sáng tạotạo ralợi thế, còn sự tuân thủ,

sự cẩncù và thànhthạothì dưthừa nơi đây Trong bối cảnh này, để chiếm ưu thê trong nền kinh tê sáng tạo, các doanh nghiệp sẽ cần nhânviên sở hữu nhữngphẩm chấtkhác ngoài tính phục tùng, chu đáo và thông minh;

đó là niêm say mê, sự khờ dạivà nhiệt huyết Những trở ngại cụ thể trong việc phát huy những phẩm chất nói trêncó thể do sự giám sát quá chặtchẽ,íttự do Nhiều hệ thốngcấp bậc quá ít tính cộng đống, nhiềusự hô hào,

ít mục đích đểthôi thúc nhân viênthể hiện khả năngcủa mình.Những trởngại này dẫn đến những câu hỏi như: Làmthếnào để mở rộng phạm vi tự do của nhân viên mà không phải hysinhsự tập trung, tínhkỷ luật và trật tự? Làm thế nào để tạo nên một doanh nghiệp mang tinhthần cộngđổng, chứ không phải bộ máy quan liêu gắn kết mọingười với nhau? Làm thế nào để tăng thêm ý thức vê' sứmệnh

mà nhân viên cảm nhận được xuyên suốt tổ chức theo cách thứccông nhận những đóng góp đặc biệt?

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu gay gắttrênnền tảng số hóavà yêu cẩu caovể khả năng thích ứng,đổi mới vàsángtạo như hiện nay, các nhà quản trị cấn nhận rõ tấm quan trọng của việc tạo ra môi trường làm việchấp dẫn, trong đó mở rộng phạm vi tự do của

SỐ195 Tháng 6.2022 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 23

THÁCH THỨC VÀ xu HƯỚNG QUẢN TRỊ KINH DOANH HIỆN ĐẠI

nhânviên, đế cao tính gắnkết vớicộngđổng

củng như xác định rõ sứ mệnh, mục đích đê’

truyển cảm hứng cho nhản viên Việc thực

hiện được những yêucầunói trên sẽgiúp tăng

cường sự gắn bó của nhân viênvới công việc

của họ, thúc đẩysự sáng tạovà niềm đam mê,

nhiệt huyết, nhằmgiúptổ chức phát huy được

tiếm năng mộtcáchcó hệ thống

3.5 Tiến hành đổi mới trong công việc của

mỗi người

Sựthay đổi nhanh chóngtrong môi trường

quản trị và mức độ cạnh tranh khốc liệt đã

khiến cácvòng đời chiến lược đang rút ngắn

lại, do đó đổi mới là con đường duy nhất để

một công ty tổn tạivàduytrì khả năngthành

công của mình TheoHamel (2007), trong các

thập kỷtrước, nhiêu công ty đã đượcbảo vệ

khỏi những cơn gió lốc của cuộc cạnh tranh

nhờvào các ràocảnvê' quy tắc, bảo vệbằng

sángchế,độc quyển trong phân phối, các tiêu

chuẩn vê' quyển sở hữu, các lợi thế vếquy mô,

bảo hộ nhập khấu và các rào chắn vế vốn.Tuy

nhiên,ngày nay nhiêu rào cản trong số này

dường như đang sụp đổ Cụthể, sự bãibỏ quy

định và sự tự do hóa thương mại đang làm

giảm dấn các rào chắn tham gia các ngành

khác nhau như ngân hàng, vận chuyểnhàng

không và viễnthông.Ngoài ra, sức mạnh của

sỗ hóa giúp những doanhnghiệp mới thành

lập không còn phảixây dựng cơ sởhạ tẩng

toàn cấu để tiếp cận thị trường trên thếgiới

Do vậy, các doanh nghiệp cẩn nhận rõ tẩm

quan trọng của sự đổi mới, không chỉ giới hạn

trongcông việc của các bộphận chuyênmôn

như nghiên cứuvà phát triển sản phẩm mới,

mà cẩn liên quanchặt chẽ tới việc điều hành

doanh nghiệp Cụ thê’hơn, việc đổi mớitrong

một tổ chức thê’hiện ở việc nhân viên được

đào tạo những gi và được cung cấp nhũng

công cụ gì, có được tiếp cận hay cố vấn vể

đổimới hay không, có được giúp phát triển

ý tưởngbứt phá haykhông Đổi mới cũng có

thểđược thê’ hiệntrongbản mô tảcông việc,

làm căn cứ cho mức lương của nhânviên hoặc được phản ánh trong các quy trình quản trị của doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc đổi mới trong công việc củng gặp ba ràocản lớnnhú: chủ nghĩa phân biệttrong sángtạo, sự chậm chạp của các mô hìnhtư duycũ vàkhôngcókhoảng gián đoạn (Hamel, 2007)

Đổi mới công việc của nhân viên là một thách thức lón của nhà quản trị hiện đại, nhằm tạo điếu kiện và cung cấp hỗ trợ tốt nhất đê’phát huy khả nàng, trí sáng tạovà bứt phá của các thành viên trongtổ chức Việc đổi mới này cần được thê’ hiện trong quy trình quản trị, cụ thê’như việc khuyến khích mọi

cánhân tham gia quy trình đổi mới vàtrang

bị cho từng người công cụ thúc đẩy sự sáng tạo, bảođảm niêm tin củanhóm quản trịcấp cao khôngkìm hãm tiến trình đổimới và tạo

rathời gian cũng như không gian cho sự đổi mới cănbản

3.6 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ

Sự pháttriển nhanh chóng và mạnh mẽ cùa công nghệ tác động tích cực lẫn tiêucực đến nhiêu mặt của đời sống hiện đại Trong phạm vi hoạt độngcủa doanh nghiệp, công nghệ có thê’ giải quyếtnhiều vấn đê nhưxây dựng môi trườnglàm việc hiệu quả, đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao chấtlượng và cải tiến thiết kế mẫu mãsản phẩm,thông tin liênlạc hữu hiệu giữa nhân viên và lãnh đạo, nhân viên với nhânviên cũng như nhữngkết nối giữatổchức vớimôitrường bên ngoài tồ chức.Những thành công bướcđầu trong việc ứngdụng phân tích dữliệu lớn,điệntoán đám mây, công nghệ blockchain, trí tuệ nhân tạo trên các nến tảng thương mại điện tử đã mở

ra một chương mới đầy cơ hội cho những ai thức thời

Cácnhànghiên cứucho rằng, sự thayđổi nổi trội nhất mà công nghệ mang lạichínhlà cuộc cách mạng chuyên đổi từ thời đại công nghiệp sang thời số hóa Mười lảm nămtrước

24 TẠP CHÍ KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 6.2022 số 195

TRÁN DỤC THỨC • TRÁN ANH QUANG • TRƯƠNG ĐINH THÁI • NGUYỄN THỊ CẤM PHÚ • NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

theo Greene (2007), Stephen R Barley, một

giáo sư tại trường Cornell đã cho rằng: “Tri

thức pháttriển đốivới cách thứcchuyển đổi

từ những thúc đẩy trong lĩnhvực điện tửvà

cơ khí sang thông tin kĩ thuật số (và ngược lại)

cũngnhư tri thức vê' việc chuyển giao thông

tin đó đang dầndân cho phép những cơ sở

hạ tầng máytínhthay thế chonhững cơ sở hạ

tầng điện cơkhí” Do đó, thông tin đượcxem

là nguồn lực có giátrị chiến lược củadoanh

nghiệp.Những doanh nghiệp có thể tiếpcận

và sử dụng thông tin phùhợp mộtcáchhiệu

quả sẽ có được lợithếcạnh tranh so với các

đối thủ.Vìvậy, các nhàquảntrị cấn nhận biết

đượctấmquantrọng của côngnghệthông tin

và tận dụng đểnâng cao hiệu quả hoạtđộng

của tổ chức Cụ thể, côngnghệthông tin giúp

cung cấpthông tin hữu íchcho các cá nhân, tổ

chứcbên ngoài vể tình hình của doanh nghiệp,

nâng cao hiểubiết của nhân viên lẫn nhàquản

trị, tạo diễukiệncho nhân viên đóng góp tích

cựcvào sự pháttriển của tổchức, tiếp cận và

hiểuđượcmongmuốn củakháchhàng cũng

nhưnắm bắt được cơ hội của thị trường Có

thể nói, việc ứng dụng công nghệ thông tin

vào mọi lĩnh vực hoạtđộng của tổ chức để gia

tàng hiệu quả trởthànhmộtthách thức quan

trọng đối với các nhàquảntrị ngày nay

Một khía cạnhquan trọngkhác củacông

nghệ mà nhà quản trị cần tận dụng là quy

trìnhđổi mới Việc đổi mới được xem làviệc

ứngdụngthực tế và phát triển một cách có

hệ thống Theo một khảo sátvê' 250 các giám

đốc điêu hành (Kreitner 2012), vấn đê' đổi

mớiluôn cẩn được cải thiệnbởi trong số 57%

những người đượckhảo sátcho rằng họ không

hàilòng với những gì đạt đượctừ việc đẩu tư

đổimới Cần rấtnhiều nỗ lực và thời gianđể

phát triển một ý tưởng mới thành một sản

phẩmhaydịchvụ thành côngtrênthịtrường

Theo các chuyên gia vê'đổi mới thì chỉ một

trong khoảng20-25 ý tưởng có thểtrở thành

một sản phẩm thành công và chỉ một trong

số từ 10-15 sản phẩm mới có thể trở thành

sảnphẩmbánchạy, đặc biệt khó khănnhấtlà trong lĩnhvực nghiêncứu và phát triểndược phẩm (Kreitner2012) Quy trìnhđổi mới gổm

có ba bướccơ bản: hình thành khái niệm về ý tưởng, phát triển nguyênmẫu (công nghệsản phẩm), phát triểnquytrìnhsản xuất hiệu quả,

và có kết quả (công nghệsản xuất) Sự thành côngcủa quy trình đổi mớiphụ thuộcvàoviệc kết hợp đúng đắn các ý tưởng mới, côngnghệ sản phẩm và công nghệ sản xuất Việc bỏ lỡ haythiếu sót trong một bước đều có thể khiến

cả quy trình thất bại Ngoài ra,luôn có sựchậm trễ trong thời gian đưa ra ý tưởngmới thành nhu cẩu thực sự thỏa mãn (gọi là “innovation lag”) Thời gian chậm trễ càng kéodài thì thị trường và xã hội càng phải chờ đợi lâu hơn

để được hưởng lợi ích từ ý tưởng mới này Ví

dụ, theo Graham (2007), CEO Steve Jobs đã từng phát biểuvào ngàysinh nhật của Apple Iphone: “Chúng tôi đã bắt đầu với Iphone

ba năm về trước Chúngtôi đã muốn tạo ra chiếc điệnthoạichúng tôi yêuthích Khi mới bắt đầu, không aiyêu thích những chiếc điện thoại chúng tôi làm ra Chúng tôi đã muốn nó trởnên thật tuyệt vời đến mứcbạnkhôngthể hình dung đến việc đi đâu mà không có nó bên cạnh.” Đã mất ba nămcho innovationlag

để ýtưởng của Apple được đưa đến thị trường

và rõ ràng sản phẩm nàyđãgây ra cơn sốt Việc rút ngắn innovation lag nênlà ưu tiên lớn của nhà quản trị hiện đại Các công ty đồi mới nhìn chung sẽ dựa vàohai cách thứcquản trị để rút ngắn thời gian này: Đặt mụctiêuvà trao quyền Medtronicmột côngty hàngđầu

ở Minnesota chuyênvê'sảnxuất máy tạonhịp tim sử dụng kĩ năng xác định mục tiêu rất hiệu quả Một thông điệp quyền lựcđượcgửi đến hơn 25.000 nhân viên trên toàn thế giới

về việcnhanh chóng tạoý tưởng mới đưa đến thị trường với mục tiêu hàng năm là phải có được 70% doanhthu từ nhữngsảnphẩm mới được giới thiệutrong hai năm gần nhất Đây

là một cam kết vô cùngbản lĩnh Bêncạnh đó, việctrao quyên là về việc đưaquyển raquyết

SỐ195 I Tháng 6.2022 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 25

THÁCH THỨC VÀ xu HƯỚNG QUÀN TRỊ KINH DOANH HIỆN ĐẠI

địnhchocấpdướicókĩ năng phù hợp để thực

hiện tốt công việc.Microsoftlàmột ví dụ tiêu

biểu trongviệc thành công với cách thức trao

quyến này

Bêncạnhnhữnglợiích tích cực mà công

nghệ mang lại cho các hoạt động sản xuất

kinh doanh không thể không kể đến những

sự đedọa đến từ mặttrái của công nghệ đối

với các doanh nghiệp Theo Hamel (2007),

việc số hóabất cứ thứ gì khôngcố định cóthể

là mối đe dọa các công ty chế tạo và bán tài

sảntrí tuệ Các công ty dược, cácxưởng phim,

các nhà xuất bản, và các nhà thiết kê' thời

trang đều khó thích nghi vớimộtthế giới mà

trong đó các thông tin và các ýtưởng“muốn

được miễn phí.” Bên cạnh đó, internet đang

nhanh chóng chuyển lợithế thương lượng từ

nhà sảnxuất sang người tiêu dùng Ngày nay,

khách hàng trở nên làm chủbản thân hơn bao

giờ hết, và trong một thế giới thông tin gần

như hoàn hảo, các sản phẩm và dịch vụ tẩm

thường ngày càng khó tổn tại Hamel cũng

nhấn mạnh sựrút ngắn của cácvòng đờichiến

lược Nhờ lượng vốn dói dào, sức mạnh của

nguổnlực bên ngoài, và sựtiếp cận toàn cầu

đối vớitrang web, việctạodựngdoanh nghiệp

mới trở nên nhanh chóng hơn bao giờ hết

Nhưng một doanh nghiệp càng tăng trưởng

nhanh chóng bao nhiêu, thìnó càng sớm đáp

ứng triển vọng của mô hình kinh doanh ban

đẩu, phát triển tối đa vàbướcvàothời kỳ già

cỗi bấy nhiêu Ngày nay, đườngParabol củasự

thànhcông thường là mộtđường nhọnngắn

vàgấp khúc mạnh

Một nhà quản trị trong môi trường hiện

đạicần nhận biết rõ đượcnhững tác độngquan

trọngcủa sự phát triển vế công nghệ đếnmôi

trường hoạt động của tổ chức, hiểu được tầm

quantrọng củaviệc chú trọng đến quy trình đổi

mới, đẩu tư công nghệ, đặc biệt là côngnghệ

thông tin, cũng như lường trước những tác

động bất lợimà mặt trái củacôngnghệ đem lại

Quađó, nhàquản trị có thể đưa ra những quyết

địnhgiúpdoanh nghiệptận dụngcông nghệ để

xây dựngvàpháthuy được nhữnglợi thế cạnh tranh để tổn tại và phát triển trên thịtrường, cũng như thực hiện nhũng biện pháp an toàn bảo mật và quản trị rủi ro phù hợp

3.7 Toàn cấu hóa

Trong nến kinh tế toàn cầu mới, nguồn nhân lực mang yếu tố quốc têvà sự bùng nổ công nghệ thông tin đã làm môi trường của doanh nghiệp thay đổi rất nhiều so với vài thập kỷ trưỏc Con người trên thế giới ngày mộtkết nối vớinhaudễ dàng hơn trongnến kinh tê' số Quá trình toàncẩu hóa tác động đến những yếu tố vĩ mô như văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế, xà hội cũng như từng góc cạnh đời sống của từng tổ chức doanh nghiệp Ngày càng nhiềucôngty thamgia vào sânchơi toàn cầu để tốn tại, cạnh tranhvà phát triển Ví dụ, theoKreitner(2012), McDonald

có hơn 30.000 nhà hàng địaphươngphục vụ khoảng 52 triệu người trong hơn 100 quốc gia mỗi ngày; Intel, Altriavà ExxonMobil có hơn 70% doanh thu đến từ thị trường nước ngoài Việt Nam là nước có kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng trong các lĩnh vực dấu thô, dệt may và da giày với thị trường rộng lớn khoảng 50 quốc giatrênthê' giới, bao gốm Hoa Kỳ, Trung Quốc vàchâu Âu “Năm 2021, Việt Nam xuẫt, nhập khẩu đạtkỷlục gấn 670

tỷ USD, tăng gấn 23% sovới năm trước, trở thành điểm sáng của nến kinh tê'vàđưa Việt Nam vào nhóm 20 nền kinh tế hàng đầu vê’ thương mại quổctế; trong đó xuấtkhẩucó sự bứt phá ngoạn mục,tăng trên19% (vượt 15%

so với kế hoạch đế ra), duytri xuất siêu năm thứ sáuliên tiếp với mứcthặngdưtrên bốn tỷ USD” (Thu Trang,2022)

Nhờ vàosự phát triển của internet, những công việc có chuyên môn kỉ thuật như kĩ sư phần mểm/phần cứng, kiến trúc sư,dịch vụ kê toán thuê' vàthậm chí là chẩn đoán ykhoa đã và đang được thuê ngoài nhằm sử dụnglực lượng lao động có trình độ ở Ấn Độ, Trung Quốc, Philippines và Nga.Công tychuyên vê nghiên

26 TẠP KINH TÉ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 6.2022 195

TRÁN DỤC THỨC • TRÁN ANH QUANG • TRƯƠNG ĐÍNH THÁI • NGUYỄN THỊ CẨM PHÚ • NGUYÊN PHƯƠNG THẢO

cứu và tư vấn Meta Group Inc từng trả lời

phỏng vấn rằng xu hướng thuê lao động ngoài

tăngtrưởng khoảng 20% mỗinăm từ 2008 vi

ngày càng nhiều doanh nghiệp ở Mỹ tậptrung

vào việctiết kiệm chi phí Trích dẫn bởi Lewis

(2004),StanLepeak,người đại diệncủa Meta

Group phát biểu: “Trong một bức tranh lớn,

công việc được tuyển dụng ở ẤnĐộkhôngliên

quan đến công việc ở Mỹ Các công ty sẽ chỉ

tuyểndụng một vàilậptrình viên ở Mỹ, nhưng

sẽ tuyển thêm nhà quản lý với nhiều vai trò

mới” Trong khiđó,khoảng 5,1 triệu người lao

động ở Mỹ lại đượctuyểndụng bởi các công ty

có chủ sở hữu lànước ngoài ví dụ như Toyota

của Nhật Bảnhay Siemens của Đức

Toàn cẩu hóalà mộtthách thức lớnvìảnh

hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường Theo Hamel (2007),

cácloại chi phí liênlạc giảm mạnh đang tạora

cho mọi ngành hàng loạt đốithủ cạnh tranh

mới với chi phí cực thấp Nhữngđối thủ có

thể khai thác các chi phí thừa hưởng lại từ các

công ty cũ Trong khi một số công tykỳ cựu

sẽ thamgia “cuộcđua tới cùng” và chuyển các

hoạt động cổt lõi của họ sangnhữngđịa điểm

cóchi phí thấp,nhiều đối tượng khác sẽ thấy

khó khăn để táiđịnhhìnhhoạt động toàn cẩu

của mình Ngoài ra,theo Kreitner (2012), các

công tytoàncấuđối diệnvới tháchthức trong

việc xây dựngchiến lược toàn cẩu về thiết kê'

sản phẩm, tài chính, sàn xuất và marketing

Kreitner cũng nhấn mạnhrằng, các nhàquản

trị hiện tại và tương lai cẩn phát triển nhận

thức của họvềtoàn cẩu hóa và sự nhạycảm

trong trao đổivăn hóa; cụthể, các nhàđàm

phánkinh doanh giữa các nền văn hóa nếu

bỏ mặc hayxem thườngvăn hóa truyềnthống

của đối tác thi sẽ có nguy cơ cao trongviệc

mẫt hợp đồnghay không đạtđượcthỏa thuận

như ý, làm giảm đi lợi thê cạnh tranh của

doanhnghiệp

Trong bối cảnh nói trên, có thể thấy rằng

nhà quản trị cấn chuẩn bị các khả năng để

thích ứng với điếu kiện trong thời đại mới

Các nhà quản trị đang phát triển nhanh chóng

ở nhiều nơi trên thế giới với nỗ lực cao và tham vọng vươnxatrênsân chơi toàn cẩu

3.8 Đạo đức và trách nhiệm xã hội

Một thách thức khác đối với các nhà quản trị trong thời kỳ hiện đại chính lànhững áp lực từ cộngđống, xã hộivàchính phủ đối với những vấnđế đạo đứcvà trách nhiệm xã hội Theo Kreitner (2012), đạo đức liên quan đến nhiều vấn đề nhạycảm như phânbiệt đối xử với người lao động, đóng thuế, gian lận kê toán, gian lận trong thương mại, sản phẩm kém chất lượng,gây nguy hạicho người tiêu dùng, Một số ví dụ điển hìnhvàonăm 2007, mộtngười cựuchủ tịch82 tuổicủa Adelphia

bị phạt tù trong 15 năm vì 2,3 tỷ USD gian lận chứng khoán; British Airwaysbị phạt 550 triệu USD bởi chính phủMỹ và Anhvi việc thiết lậpgiávécố định (Kreitner, 2012) Ngoài

ra, những giá trị truyền thống như sự trung thực và minh bạch ngày càng được nhấn mạnh trong việc ra các quyết định và thực hànhquảntrị Trongdanh sách 10 phẩm chất của nhà lãnh đạo được đưa ra bởitạp chíThe Economist của Anh, phẩm chất quan trọng đầu tiên được liệt kê là tư cách đạo đức Cóthể thấy đạo đức và sự trung thựclànhững vấnđề

mà dư luận rất quantâm trong thời đạingày nay,khimà ngàycàngcó nhiều cám dỗ trong việc vi phạm cácchuẩn mực đạo đứcvà gian lận trong cáchoạt động sản xuất kinhdoanh Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thần

và trong quan hệ với người khác, với xã hội (Nguyễn Ngọc Long, 2000) Phẩm chất đạo đứckinhdoanh của nhà quảntrịlà một trong nhữngyếu tố cơ bản tạo nênuy tín cho nhà quản trị,đảmbảo cho hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp đạt đượcnhững thành công trên thương trường,tổn tạivàphát triển bền vững Các nguyên tắc vàchuẩn mực của đạo đức kinh doanh có thểkể đếnnhưtính trung

KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 27