TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ rủi RO CHUYÊN đề 3 rủi RO NHÂN sự CÔNG TY cổ PHẦN FPT

Để tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có năng lc, kinh nghiệm, có tâm huyết và gắn bó với doanh nghiệp phải có sđóng góp không nhỏ của công tác quản

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO

BẢNG PHÂN CÔNG VIỆC TỪNG THÀNH VIÊN

1 Nguyễn Thị Thanh Vân

 Trình bày bài báo cáo

MỤC LỤC

PHẦN I : 1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

PHẦN II: NỘI DUNG 2

1 KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

1.1 Khái niệm về rủi ro nhân sự 2

1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro 2

2 NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO 2

2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự 2

2.2 Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự 7

2.3 Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân sự 8

2.4 Nguy c r i ro và t n thấất vềề qu n tr r i ro t i Công Ty FPT ơ ủ ổ ả ị ủ ạ 9

2.4.1 Môấi hi m h a : ể ọ 9

2.4.2 Mối nguy hifm: 9

2.4.3 Nguy cơ, tổn thất 9

2.4.3.1 Nguy cơ 9

2.4.3.2 T n thấất ổ 10

2.4.3.2.1 T n thấất đôấi v i t ch c ổ ớ ổ ứ 10

2.5.3.2.2 Tổn thất đối với người lao động 10

2.5 Đánh giá rủi ro nhân sự 10

2.6 Đối phó rủi ro 12

2.6.1 Tuyfn dụng nhân sự 12

2.6.2 Chú trọng công tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ 13

2.6.3 Đãi ngộ nhân lực FPT 14

2.7 Tài trợ rủi ro 15

2.7.1 Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực 15

2.7.2 Bảo hifm 15

PHẦN III : 15

KẾT LUẬN 15

TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro……… ………7

LỜI MỞ ĐẦU

Nhóm 4 — Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên bộ môn :“Quản Trị

Rủi Ro” - Th.s Nguyễn Kiều Oanh đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn bổích giúp nhóm chúng em có nền tảng kiến thức tt, từ đó biết vận dụng làm bài tiểuluận này Bài tiểu luận này là nền tảng giúp nhóm không chỉ có kiến thức chuyênmôn tt hơn mà giúp chúng em hoàn thiện khả năng làm việc nhóm tt hơn, vậndụng kĩ năng mềm tt hơn cho tương lai Nhóm cũng xin cảm ơn các thành viên đãnhiệt tình tham gia thảo luận, nghiên cứu tìm tòi những tài liệu liên quan đến đềtài, từ đó tìm ra những thông tin hữu ích để có thể hoàn thiện bài thảo luận mộtcách tt nhất Mặc dù vậy, bài thảo luận của nhóm khó có thể tránh khỏi nhữngthiếu sót, nhóm chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cô và tất cảđộc giả để đề tài thảo luận được hoàn thiện, trọn vẹn hơn nữa…

Nhóm 4

Nguyễn Thị Thanh VânNguyễn Quc TrungDương Nht TânNguyễn Thị ThươngNguyễn Hoàng DiễnNguyễn Thị Kim Thảo

PHẦN I : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Nhân s là một trong những nguồn lc quan trọng nhất đi với mỗi doanhnghiệp Để tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn cao,

có năng lc, kinh nghiệm, có tâm huyết và gắn bó với doanh nghiệp phải có sđóng góp không nhỏ của công tác quản trị nhân s nói chung và quản trị rủi ronhân s nói riêng

Một trong các hoạt động cơ bản, ct lki và quyết định đến s tồn vonghoặc phát triển của doanh nghiệp là công tác quản lý nhân s Chính vì lý do đó,nhận diện rủi ro trong công tác này có vị trí đặc biệt quan trọng và vô cùng cấpthiết đi với doanh nghiệp FPT nói riêng và đi với các tổ chức khác nói chung.Tuy nhiên, đến nay von còn khá ít bài báo cáo về quản lý rủi ro trong quản lý nhâns Nhưng làm sao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân lc ấy cho công tymình và phải sử dụng nó như thế nào cho hiệu quả Đó là vấn đề mà hầu hết cácdoanh nghiệp đều gặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Những rủi roxảy ra cho nguồn nhân lưc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trìnhhình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp Những rủi ro ấy chính là: rủi

ro trước s biến động của nguồn nhân lc do không có kế hoạch hoạch định nguồnnhân lc khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân snhư: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tấtnhiên hậu quả của chúng vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Tuy những rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp là điềukhông thể tránh khỏi nhưng nếu biết cách phòng ngừa và ứng dụng những giảipháp hợp lý thì hậu quả những rủi ro ấy có thể được giảm thiểu

Trên cơ sở phân tích những vấn đề lý luận về quản trị rủi ro nhân s trongdoanh nghiệp xây dng, bài báo cáo theo sát thc trạng, đánh giá và đề xuất cácgiải pháp nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro nhân s trong doanh nghiệp FPT hiệnnay

PHẦN II: NỘI DUNG

1 KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm về rủi ro nhân sự

- Rủi ro là: s tổn thất ngou nhiên, là khả năng có thể gây tổn thất.

- Rủi ro nguồn nhân lc là tổn thất nhân s của một tổ chức khi có người lao

động gặp tai nạn ( tử vong, thương tật, ), bị mất sức lao động trước thời hạnnghỉ hưu hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau, không những gây ảnhhưởng trc tiếp đến người lao động mà còn tác động trc tiếp đến năng suất laođộng, gây hậu quả lâu dài đến kinh tế của tổ chức

- Nguồn nhân lc của một tổ chức bao gồm: toàn bộ s cán bộ, công nhân, nhân

viên, nhà quản trị, lao động toàn thời gian và bán thời gian, lao động theo mùa

và lao động quanh năm

- Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân lc đóng hai vai trò chính:

 Con người là nguồn rủi ro

 Con người biết t xử lý rủi ro

1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro

Hoạt động quản trị nguồn nhân lc phải dung hòa giữa nguồn nhân lc vàcông cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận Con người thc hiện cácquyết định quản trị rủi ro Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyềnđược thưởng trên cơ sở những thành công trong quản trị rủi ro của họ

Mi nguy hiểm nguồn nhân lc như: ly dị, đau m kinh niên, chết do tainạn… có thể gây trở ngại cho các quyết định quản trị rủi ro Quản trị rủi ro có thểthấy trước được thảm họa nguồn nhân lc Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi rodoanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lc

Mỗi một công ty hay tổ chức sẽ có các nhà quản trị khác nhau cho nên snhận thức về nguồn nhân lc, về luật, về tài chính của mỗi con người có ảnh hưởngtrc tiếp đến s thành công của quản trị rủi ro

Việc đánh giá kết quả nguồn nhân lc bị ràng buộc với quản trị rủi ro Chínhcon người thc hiện chiến lược quản trị rủi ro Do đó, s thất bại của nguồn nhânlc có thể là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại Quản trị rủi

ro phụ thuộc vào công việc phải hoàn thành của nhà quản trị

2 NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO

2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự

Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân sự

 Công tác tuyfn dụng nhân sự:

- Nhiều phòng ban kinh doanh t tiến hành tuyển dụng không theo kế hoạch

- Quy trình tuyển dụng không được áp dụng đi với mô vt s vị trí tuyển dụng

- Chất lượng công tác tuyển dụng chưa đạt được hiê vu quả cao biểu hiê vn là FPT đang

gă vp phải tình trạng thiếu nguồn nhân lc có kĩ năng làm vc toàn cầu

- Tuyển dụng nhân viên không phù hợp với công ty

- Chưa có chế đô v thu hút, hấp don ứng viên đáp ứng được yêu cầu công viê vc trong bi cảnh mới

 Bố trí và s~ dụng nhân sự :

- Sắp xếp công viê vc không phù hợp don đến mô vt người làm quá nhiều vị trí

- Phân bổ nhân viên chưa đủ khả năng thc hiê vn công viê vc quan trọng

- Công tác tổ chức lao đô vng b trí thời gian làm viê vc 7 ngày/tuần gây áp lc cho nhân viên

 Đào t•o và phát trifn nhân sự :

- Chi phí hoạt đô vng đào tạo là lớn nhất nhưng mô vt s chương trình đào tạo chưa phù hợp với đi tượng đào tạo chưa mang lại hiê vu quả cao

- Công tác đào tạo chưa được đánh giá, kiểm soát chă vt chẽ trong và sau quá trình đào tạo

- Đi tượng được huấn luyê vn so với chương trình đào tạo được tổ chức chưa phù hợp

- Đi tương mun được đào tạo nâng cao hơn nhưng không được đáp ứng yêu cầu

 Đánh giá và đãi ngô € nhân sự:

- Công tác đánh giá nhân lc von mắc phải mô vt s lỗi như thiên kiến, quá khắt khe hoă vc thành kiến cá nhân

- Chưa có chế đô v đãi ngô v hợp lý với nhân viên trong khi công ty đi thủ có những chính sách đãi ngô v hợp lý hơn Nhân viên dễ bị thu hút, công ty đánh mất nhiều nhân tài

 Theo góc độ an toàn lao động

H.W.Heinrich trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác Heinrich vớicác tỷ lệ: 88% tai nạn tại nơi làm việc là do hành động không an toàn, 10% tai nạnlao động tại nơi làm việc là do điều kiện hoặc thiết bị không an toàn, 2% tai nạnlao động tại nơi làm việc là không tránh được Từ việc xoay quanh câu hỏi chínhđiều kiện tại nơi làm việc như thế nào, các giải pháp quản trị rủi ro sẽ tập trung vàocác phương pháp kĩ thuật về an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc Da trênđặc điểm, tính chất của công việc: lao động thể lc hay trí óc, lao động thủ công,

cơ giới, t động, rủi ro nhân lc được gắn liền với những vấn đề an toàn vệ sinhlao động và quy trình vận hành, trong đó nguyên nhân rủi ro là do những hành visai lầm của con người mà hậu quả là tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Do đó,công tác quản trị rủi ro nhân lc cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân lc để giảm thiểusai sót, hoặc thiết kế yếu t nhân lc ra khỏi tổ chức

 Theo góc độ tâm lý xã hội

Những biểu hiện của rủi ro nhân lc có thể là:

- S bất bình

- Thái độ không chấp nhận phản hồi

- Gặp khó khăn trong vấn đề quản lý cảm xúc

- Thiếu gắn kết

- Không tuân thủ kỉ luật

- Hiệu suất làm việc kém

- Stress trong công việc

- Có những hành vi đi đầu

- Gặp rắc ri trong các vấn đề cá nhân

- Có tâm lý t coi mình là trung tâm

- Thiếu tin cậy

- Vắng mặt

 Theo góc độ môi trường quản trị:

- Các yếu tố môi trường bên ngoài

 Yếu t kinh tế:

 Trong lĩnh vc kinh tế, s bất ổn của thị trường phát sinh từ suy thoái kinh tế vĩ

mô và tăng trưởng kinh tế chậm trong những năm gần đây cùng với s toàn cầuhóa hoạt động kinh doanh Các nền kinh tế vĩ mô cũng chịu ảnh hưởng bởi cácchính sách kinh tế vĩ mô của chính phủ như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ.S tăng trưởng kinh tế và tc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sng

và công ăn việc làm cho người lao động

 Việc gia nhập của các công ty nước ngoài hay đa quc gia và cuộc cạnh tranhkhc liệt của hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngoài đã góp phần làm giảm nhucầu hàng hóa dịch vụ nội địa ở thị trường trong nước và làm tỷ lệ thất nghiệp tănglên

 Ở quy mô thị trường lao động toàn cầu, nhu cầu về lao động kĩ năng cao ngàycàng gia tăng làm giảm nhu cầu đi với những người tay nghề thấp Điều này donđến s chuyển dịch lao động làm cho tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm các chiphí cho người sử dụng lao động và gây ảnh hưởng tới các cá nhân liên quan

 Yếu t chính trị, pháp luật

 Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trườngchính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đi với xã hội.Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là s ổn định cácchính sách kinh tế

 Các tổ chức tư nhân hay công đều phải tuân thủ những quy định của luật laođộng Những thay đổi trong chính sách pháp luật đồng thời mang lại cơ hội và đedọa cho các tổ chức sử dụng lao động

 Yếu t văn hóa – xã hội

 Quy mô dân s là một yếu t quan trọng Ở một s quc gia, nơi có tc độ tăngdân s cao don đến s gia tăng quy mô lc lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiệnthuận lợi cho doanh nghiệp trong việc la chọn, tuyển dụng nhân lc Ngược lại,tình trạng dân s già don đến s thiệt hại không chỉ về các kiến thức, kĩ năng vànăng lc của thị trường lao động, thu hẹo thị trường lao động, đặt doanh nghiệp vàotình trạng khó khăn trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân lc Do đó, các doanhnghiệp cần quan tâm đến yếu t này trong việc xây dng chiến lược nhân lc vềhoạch định nhu cầu lao động, cung ứng lao động, chiến lược duy trì lao động kĩnăng cao.

 Những thay đổi xã hội có ảnh hưởng đặc biệt đến tổ chức và nhân lcnhư đánh mất bản sắc xã hội do thế giới phẳng, s phân hóa giàu nghèo ngày càngtăng, gia tăng việc phụ thuộc các chất kích thích, tỷ lệ ly dị và s gia đình cha, mẹđơn thân tăng Một hệ quả xã hội mới, đó là làm gia tăng chủ nghĩa cá nhân tại giađình, nơi làm việc và trong xã hội, điều này đặt doanh nghiệp trong rủi ro do biếnđộng nhân s

 Yếu t khoa học, kĩ thuật, công nghệ

S đột phá đổi mới về công nghệ, kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuấtmới làm xuất hiện một s ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang

bị những kiến thức và kĩ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạolại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra

 Yếu t đi thủ cạnh tranh

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bi cảnh toàn cầu hóa

và nỗ lc hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đếnyếu t nhân lc.Thách thức đặt ra với các doanh nghiệp là làm thế nào có thể xâydng được một đội ngũ nhân lc nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làmviệc có hiệu quả và giữ chân được những nhân tài tránh bị thu hút bởi các đi thủcạnh tranh Do đó, doanh nghiệp cần phải có chính sách nhân lc cụ thể để sử dụngnguồn nhân lc có hiệu quả trong xu hướng phát triển và thc hiện chiến lược nềntảng của doanh nghiệp

 Yếu t khách hàng

Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Để phục

vụ được khách hàng tt, doanh nghiệp cần phải xây dng một đội ngũ nhân viêngiàu năng lc, tận tâm và có động lc phục vụ khách hàng Việc quản trị nhân viênsao cho họ thỏa mãn khách hàng là nhiệm vụ của hoạt động quản trị nói chung vàquản trị nguồn nhân lc nói riêng

 Yếu t các cơ quan hữu quan

Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đoàn thể cũng ảnh hưởng đến côngtác quản trị nguồn nhân lc về các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyểndụng, sa thải, lương bổng,

- Các yếu tố môi trường bên trong

 Chính sách/ chiến lược của tổ chức

Một s chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lc:

 Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

 Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình

 Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng

 Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ

 Bầu không khí văn hóa của tổ chức

Bầu không khí văn hóa tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cảhướng nội lon hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng

xử như thế nào Bầu không khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạtđộng của toàn bộ tổ chức và ảnh hưởng trc tiếp đến s thỏa mãn của người laođộng

Theo Triant Flouris và Ayse Kucuk Yilmaz, mô hình quản trị rủi ro nhân lc gồmcác bước sau:

Bước 1 Phân tích SWOT Giám sát và đánh giá liên tụcBước 2 Xác định và phân tích rủi ro

nhân lc da trên tổng hợpcác rủi ro định hình và phânloại yếu t ảnh hưởng và xâydng thang điểm

Bước 3 Quyết định xử lý rủi ro ti ưu:

né tránh, giảm thiểu, ngănngừa,chuyển giao

Bước 4 Đánh giá hoạt động quản trị

rủi ro nhân lcBước 5 Cải thiện hệ thng rủi ro nhân

lc

2.2 Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự

 Mối nguy vâ €t chất

- Tại FPT, cơ cấu tổ chức các phòng ban rk rê vt nhưng von có trường hợp cós tổ chức, sắp xếp, b trí lc lượng lao đô vng không phù hợp Nhiều nhân viênđảm nhâ vn cùng lúc nhiều vị trí như là nhân viên vừa đảm nhâ vn công viê vc hànhchính của FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách kế toán tổng hợp

- Thời gian làm viê vc của nhân viên dài, Tại FPT shop, nhân viên phải làmviê vc tất cả các ngày trong tuần, có khi cả ngày lễ Giờ làm viê vc của nhân viên từ 8hđến 22h trừ giờ trưa và ăn ti

 Mối nguy đ•o đ•c:

- Ở FPT, nổi tiếng với khẩu hiê vu “ Làm viê vc hết sức,chơi hết mình” cùng với môitrường làm viê vc năng đô vng, tr‡ trung Vì vâ vy, khi làm viê vc, nhân viên thường làmviê vc rất nghiêm túc với mong mun hoàn thành công viê vc với hiê vu suất và chấtlượng cao Vô hình chung, khẩu hiê vu này trở thành con dao hai lưỡi, gây ra cácmi nguy sau:

- Nhiều nhân viên chỉ biết nghĩ đến mình, đến thành quả lao động của mình màkhông có s phi hợp, tương tác với các đồng nghiệp cùng trong bộ phận Quan hệ