Nhi u nghiên c u di n ra trong giai ế ề ứ ễ đoạn 1930 – 1940 để nghiên cứu phẩm chất của ng i lãnh o, song các nghiên cườ đạ ứu này đều không tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thà
Trang 1ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PH H CHÍ MINHỐ Ồ
KHOA QU N TR KINH DOANH Ả Ị
TIỂ U LU N Ậ
MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO (833075)
ĐỀ TÀI TỔNG QUAN CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER
Thành ph H ố ồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2021
Trang 2MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO 1
1 Lý thuyết t ng quan v cách ti p cổ ề ế ận lãnh đạo 1
1.1 Tiếp cận v quy n l c và sề ề ự ự ảnh hưở 1 ng 1.2 Tiếp cận theo phẩm chấ 1 t 1.3 Tiếp cận theo phong cách 1
1.4 Tiếp cận theo tình huố 2 ng 1.5 Tiếp cận người lãnh đạo m ới về chất 2
2 Cách tiếp cận lãnh đạo phù h ợp vớ i doanh nghi p Việ ệt 2
3 Liên h ệ thực tiễn – VinGroup 3
3.1 Bài học dùng người 3
3.2 T ầm nhìn và tính linh hoạ 4 t 4 K ết luận chung 4
CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER 5
1 T ổng quan và con đường tr ở thành tên trùm phát xít Đức 5
2 Những nét nổi bật 5
2.1 Phẩm chất lãnh đạo 5
2.2 Phong cách lãnh đạo 6
2.3 Đóng góp của Hitler 6
2.4 Sai l m và nh ng th t bầ ữ ấ ại lớn 7
3 Cảm quan cá nhân v Adoft Hitlerề 8
KẾT LUẬN 9
TÀI LIỆU THAM KHẢO 10
Trang 3DANH M C HÌNH Ụ ẢNH
Hình 1 - Y u t cế ố ần có cho lãnh đạo phù hợp với doanh nghi p Vi t ệ ệ 3
Hình - 2 Hitler giai đoạn những năm 1920 5
Hình 3 - Hitler năm 1938 5
Hình 4 - Quân Đức ở chiến trường 1941 7
Trang 4CHƯƠNG I: CÁCH TIẾP C ẬN LÃNH ĐẠ O
1 Lý thuyết t ng quan v cách ti p cổ ề ế ận lãnh đạo
1.1 Tiếp c ận về quy n l c và s ề ự ự ảnh hưởng
Quyền l c là quan tr ng, trong sự ọ ự ảnh hưởng tới người dưới quy n, n nhề đế ững người khác như đồng s , c p trên, và c nhự ấ ả ững người ngoài tổ chức như các nhà cung c p hoấ ặc khách hàng Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên c u theo ti p c n quy n l c và s nh ứ ế ậ ề ự ự ả hưởng là cơ sở quy n l c c a cá nhân, và s ề ự ủ ự tương tác giữa tình hu ng và cá nhân trong viố ệc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có Ngoài ra, còn quan tâm đến cách thức mà quyền l c có thự ể đạt được ho c b m t thông qua quá trình ặ ị ấ ảnh hưởng qua l i gi a các cá ạ ữ nhân
1.2 Tiếp c n theo phậ ẩm chấ t
Tiếp c n theo ph m ch t chú tr ng vào nhậ ẩ ấ ọ ững đặc tính cá nhân của người lãnh đạo, tức
là xem xét người lãnh o là ngđạ ười th nào Nhi u nghiên c u di n ra trong giai ế ề ứ ễ đoạn 1930 – 1940 để nghiên cứu phẩm chất của ng i lãnh o, song các nghiên cườ đạ ứu này đều không tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo Ngoài ra, cũng chú tr ng xem xét các quan h c a các ph m ch t cọ ệ ủ ẩ ấ ụ thể ớ v i các vai trò cụ thể ủ c a nh ng ữ người lãnh đạo các cấp khác nhau ở
Tiếp c n theo phong cách chú tr ng vào xem xét nhậ ọ ững điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc
mô t các d ng hành vi cả ạ ủa người lãnh đạo, cách th c mà nhứ ững người lãnh đạo giành thời gian của h cho viọ ệc giải quyết các nhiệm vụ
Rất nhi u nghiên c u theo ti p c n này c g ng tìm ki m và gi i thích phong cách cề ứ ế ậ ố ắ ế ả ủa người lãnh đạo thành công Tiếp c n theo phong cách chú tr ng vào xem xét nhậ ọ ững điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ Chú trọng vào việc mô tả các dạng hành
vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành th i gian c a h cho viờ ủ ọ ệc
Cơ sở của quyền lực
Các tiêu chuẩn hiệu qu ả
Các ph m ch t và k ẩ ấ ỹ năng của nhà lãnh đạo
Các tiêu chuẩn hiệu qu ả
Hành vi của nhà lãnh đạo
Các biến v kề ết quả cuố ùngi c
Trang 5giải quy t các nhi m v Rế ệ ụ ất nhiều nghiên c u theo ti p c n này c g ng tìm ki m và giứ ế ậ ố ắ ế ải thích phong cách của ngườ lãnh đạo thành công i
1.4 Ti ếp c ận t heo tình hu ống
Những xác định v hành vi ề
Mô hình ng u nhiẫ ên
Không có phong cách lãnh đạo thành công cho m i tình hu ng, s thành công cọ ố ự ủa người lãnh đạo phụ thu c vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống Vì vậy, các nghiên cứu ộ chú trọng vào việc xác định các đặc tính c a tình huủ ống như quyền h n cạ ủa người lãnh đạo, thực ch t c a công viấ ủ ệc được thực hiện bởi đơn vị ủa người lãnh đạ c o, mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các d ng hành vi (phong cách) cạ ủa người lãnh đạo Sau đó xác định s phù h p c a phong ự ợ ủ cách với từng tình hu ng cố ụ thể
1.5 Ti ếp c n ngậ ười lãnh đạo m ới về chấ t
Tính thích ứng c a tủ ổ chức chỉ có thể được bảo đảm b ng vi c phát huy sằ ệ ự sán ạg t o và vai trò làm ch củ ủa người lao động Lãnh đạo m i v ớ ề chất là việc lãnh đạo b ng s c h p d n, ằ ứ ấ ẫ sức cu n hút, b ng t m nhìn, b ng ngu n c m h ng b t t n cố ằ ầ ằ ồ ả ứ ấ ậ ủa người lao động trong thực hiện nhi m v , và b ng vi c phát huy tệ ụ ằ ệ ối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất củ ựa s phát tri n ể
2 Cách ti p cế ận lãnh đạo phù h ợp vớ i doanh nghi p Vi t ệ ệ
Bên c nh nh ng cạ ữ ơ hội v kinh t do các Hi p ề ế ệ định thương mại được ký kết, những doanh nghiệp Vi t Nam cệ ũng phải đối m t vặ ới nhi u thề ử thách, nguy cơ từ thị trường l n ẫ tiềm ẩn bên trong n i b mang l i Tộ ộ ạ ừ thị trường có th kể ể đến như đạ ịi d ch Covid 19 nh h– ả ưởng
Hành vi c a nhà lãnh o ủ đạ
Tiêu chuẩn hiệu qu ả
Các biến tình th ế
Phẩm chất, k nỹ ăng và
Các ến tình thế bi
Trang 6đến xuất khẩu, mua bán ; trong nội bộ như năng …
suất chất lượng nhân viên… Vì th , doanh nghiế ệp
hiện nay s c n nh ng ngẽ ầ ữ ười lãnh đạo có phong
cách, k nỹ ăng, hành vi mà còn c n ầ đến nh ng phong ữ
cách, k nỹ ăng, hành vi ó có th tùy thu c vào đ ể ộ
những tình hu ng khác nhau m linh ho t thay ố à ạ đổi
nhằm đưa ra quyết định và sách lược đúng đắn Song
song đó, lãnh đạo c ng c n có t m nhũ ầ đủ ầ ìn để phát
huy được h t nế ăng lực của ng i lao ườ động, mang lại
những giá tr cao cho doanh nghi p, nh t là trong ị ệ ấ
thời điểm hi n nay c a doanh nghiệ ủ ệp Việt T ừ
những l p lu n nêu tr , ta có th kh ng ậ ậ ên ể ẳ định, cách
tiếp c n v i lậ ớ ãnh đạo phù h p v i doanh nghi p Viợ ớ ệ ệt
hiện nay chính là cách ti p c n theo tế ậ ình huống và
tiếp c n ng i lậ ườ ãnh đạo với về chấ t
Giải thích chi tiết về lý do ha cách ti p c n này l i là hai cách ti p c n phù h p chi ế ậ ạ ế ậ ợ o doanh nghi p Vi t Nhệ ệ ư hình bên c nh, lạ ãnh đạo s cẽ ần dùng chính sức ảnh h ng c a mưở ủ ình,
để tác ng lên nhân viên, ng viên, khuyến khích họ thể hiện hết nđộ độ ăng lực của mình, nhất
là nh ng ngữ ười có th c l c M t khự ự ặ ác, tiếp c n lậ ãnh đạo có t m nhìn t l h ho t v i nh ng ầ ốt, in ạ ớ ữ tình hu ng khác nhau, nh h ng ra nh ng d ki n, ho ch nh số đị ướ ữ ự ế ạ đị ơ bộ trong tương lai để có được nh ng quyữ ết định, sách l c, thay ượ đổi, b c chuy n ướ ể đúng đắn cho doanh nghiệp Ngoài
ra, khi đặt vào tình hình Covid – 19 như hiện nay, điều mà các doanh nghiệp cần làm đó là thay đổi cách thức kinh doanh của mình, cụ thể chính là vận dụng chuyển đổi số, kiểm soát nhân viên qua online Người lãnh đạo sẽ cần có sự thức thời, rẽ sang hướng mới để không
bị l c h u S không có mạ ậ ẽ ột cách ti p c n nào là hoế ậ àn ảo cho mọi tình huống của doanh h nghiệp, vì v y, viậ ệc xem xét đến nh ng tình hu ng cữ ố ụ thể và linh ho áp d ng phong cách, ạt ụ
kỹ năng lãnh o cđạ ủa mình đúng chỗ, t n d ng tậ ụ ối đa tiềm l c bên trong, tích h p v i các ự ợ ớ phương thức online là chìa khóa cho doanh nghiệp Việt trong thời đại chuyển đổi số 4.0 – 5.0 hi n nay ệ
3 Liên h ệ thực tiễn – Vin Group
3.1 Bài h ọc d ùng ng ười
Năm 2019, t phú Ph m Nh t V ng bỷ ạ ậ ượ ắt đầ địu nh h ng ướ chuyên sâu hơn về công nghệ Ngay khi nghe tin giáo sư Vũ Hà Văn rất giỏi về ướ n c và ngh ngỉ ơi tại Đà N ng, ông n ẵ đế gặp và trao đổi ngay Ông chia s rẻ ằng khi g p ông Vặ ăn, Phạm Nhật Vượng trình bày v tề ầm nhìn – nh ng ữ điều ông nh hình cho VinGroup mđị ời ông Văn cùng tham gia Giáo sư Vũ Hà Văn chỉ là một trong nhiều giáo sư và nhà khoa học cùng tham gia với Vingroup Viện Nghiên c u Trí tu nhân t o (VinAI Reseứ ệ ạ arch) cũng quy tụ các nhà khoa h ọc để đưa Việt
Nam đặt chân vào lĩnh vực AI thế giới, cũng như làm bệ phóng khoa học cho các tài năng
Một s tên tu i các nhà khoa h c trong VinAI có th kố ổ ọ ể ể đến như: Viện trưở ng Vi n nghiên ệ
cứu trí tu nhân t i VinAI Bùi Hệ ạ ải Hưng, và r t nhi u nh ng nhân tài khác (ấ ề ữ trích T chuy n ừ ệ
Lãnh đạo
Tầm nhìn
Linh hoạt
Kỹ năng
Hình 1 - Y u t c ế ố ần có cho lãnh o phù đạ
hợp v i doanh nghi p Viớ ệ ệt
Sức ảnh hưởng
Ra quyết định Dùng
người
Trang 7tỷ phú Ph m Nhạ ật Vượng m i nhân tài kh p th gi i v ờ ắ ế ớ ề VinFast đến bài học dùng người cho chủ doanh nghi p Vi t Nam) ệ ệ
Theo ông Vượng, lý do khiến nh ng nhân tài ó ữ đ Việt Nam tr v không ph i vì ti n, bở ề ả ề ởi lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp còn thấp hơn so với những gì họ nhận ở nước ngoài Họ trở ề vì đượ v c c ng hiố ến, được ghi nhận chính danh thay vì làm đượ ấc r t nhi u ề thứ nhưng đều phải đứng dưới tên của người nước ngoài Tận dụng được chuyện này cùng với sức ảnh h ng cưở ủa mình, kh nả ăng truyề đạ à tần t v m nhìn, gi c m cấ ơ ủa mình, việc ông Vượng chiêu m h v lộ ọ ề àm việc cho VinGroup có th xem lể à nước đi đúng n đắ
Mặt khác, ở nh ng nhân s cữ ự ủa VinGroup, luôn có một đặc điểm chung, chính là h ệ thống quản lý sẽ được tinh g n, k t h p s d ng ph n m m qu n lý nhân viên và qu n lọ ế ợ ử ụ ầ ề ả ả ý quan h khách hàng VinFast c ng lệ ũ à đối tác của Công ty C ph n VCCorp, m t trong nh ng ổ ầ ộ ữ công ty hàng đầu v l nh về ĩ ực công ngh tệ ại Vi t Namệ , áp dụng các giải pháp chuyể đổi sốn , quản lý nhân viên và m i quan h v i khách hàng thông qua CRM, truy n thông m nh b ng ố ệ ớ ề ạ ằ hình thức online… Những điều này giúp cho VinGroup d dàng v n hễ ậ ành nhân s , t o ự ạ điều kiện phát tri n cho nhân vi vể ên à tận d ng nhân tụ ài ch ừo t ng lĩnh vực
3.2 Tầm nhìn và tính linh ho t ạ
Ban đầu mới thành lập, Vingroup chỉ tập trung vào kinh doanh các bất động sản thương mại (Vincom) và bất động s n du lả ịch (Vinpearl) trong giai đoạn các ngành thương mại dịch
vụ có d u hi u kh i s c khi Viấ ệ ở ắ ệt Nam bước đầu gia nh p WTO (2007) Sau ậ đó, Vingroup chuyển hướng vào bất động s n nhà ngay sau th i gian thả ở ờ ị trường bất động s n Vi t Nam ả ệ đóng băng vào năm 2011 Khi nhận thấy chuỗi giá trị toàn cầu đang từng bước chuyển dịch
về Việt Nam, Vingroup m rở ộng phát tri n các d án bể ự ất động s n công nghi p (d án khu ả ệ ự công nghi p Nam Tràng Cát, Thệ ủy Nguyên, Vũng Áng, ) để đón đầu xu hướng Có th nói, ể lãnh đạo của VinGroup đã có t m nhầ ìn vượt xa thời điểm bấy giờ và linh ho t chuy n mình ạ ể theo định h ng trướ ước đó c a mủ ình, đưa ra các chiến lược xây dựng, đầu tư và phát triển bất
động sản khoa học và t m , theo sát biỉ ỉ ến động của nền kinh tế chứ không ch đơn giản là ỉ
“ôm đất chờ bán” Khi dịch Covid 19 di n ra, VinHomes tri n khai – ễ ể chiến d ch bán hị àng à l khách hàng ch c n thanh toán 15%, s còn l i sỉ ầ ố ạ ẽ được ngân hàng hỗ trợ 80% với lãi suất 0% kéo dài 36 tháng Như vậy s gi m gánh n ng cho khách hàng mà c ng giúp cho ẽ ả ặ ũ VinHomes hạn ch b t nh ng dao ng trong ế ớ ữ độ đại dịch
Trong các cách ti p c n lãnh ế ậ đạo, doanh nghi p c n l a ch n ra cách ti p c n và có ệ ầ ự ọ ế ậ đối
tượng lãnh đạo phù h p nhợ ất với ình để có th có m ể được những quyết định mang tính chiến lược, nắm b t rắ õ được tình thế của thị trường đương thời v nhữà ng tình hu ng có th s xố ể ẽ ảy
ra Phong cách k nỹ ăng của nhà lãnh đạo quan tr ng, nhọ ưng có th có ể được c phong cách ả
kỹ năng lãnh o l n v n d ng phong cđạ ẫ ậ ụ ách kỹ ăng l n ãnh o phù h p v i t ng tình huđạ ợ ớ ừ ống
sẽ quan tr ng họ ơn cả Nó không ch c n cho nh ng doanh nghi p hàng u, nó còn c n thiỉ ầ ữ ệ đầ ầ ết cho những doanh nghi p quy mô vệ ừ va à nhỏ tại Vi t Nam.ệ
Trang 8CHƯƠNG II: NHÀ LÃNH ĐẠO ADOFT HITLER
Hitler tên đầy đủ là Adolf Hitler sinh năm 1889, làng
Ranshofen Hitler là m t chính trộ ị gia người Đức Hitl sinh ra ẻ
trong m t gia ộ đình có 6 ng i con, ông là ngườ ười con th 4 Cha ứ
ông là m t viên ch c h i quan và luôn muộ ứ ả ốn ông tr ở thành một
công chức it H ler cho ó là s m t t do, chính vì s bđ ự ấ ự ự ất đồng
quan điểm này m ông luôn ra s c ph n kháng v i cha mình, à ứ ả ớ
một trong s nh ng ố ữ điều được cho là bi u hi n cho s ph n ể ệ ự ả
kháng đó chính là ỏ bê vi c hb ệ ọc
Nói về con đường mà Hitler trở thành tên trùm phatxit phải
bắt đầu kể t s b i tr n cừ ự ạ ậ ủa Đức ở Thế chiến I Hitler luôn tin
tưởng vào “Huyề thoại đn âm sau lưng”, nó nói r ng quằ ân Đức v n dố ĩ không h thua cu c, ề ộ
mà là do b ịchơi xấu b i các lãnh ở đạo quân sự và ng i Do ườ Thái Đây c ng là lý do ông cũ ăm ghét người Do Thái đến v y Sau này, vào tháng 9/1930, ậ Đảng Qu c xã giành th ng l i trong ố ắ ợ cuộc t ng tuy n c , Hitler c ng d n t o lổ ể ử ũ ầ ạ ập được m i quan h v i gi i công nghi p ố ệ ớ ớ ệ Đức Ngày 30/1/1933, Hitler trở thành Th t ng ủ ướ Đức, cho n ngày 2/8/1934, T ng th ng Paul đế ổ ố von Hindenburg ã qua i, ngay l p tđ đờ ậ ức, ông cho g p chung T ng th ng và Th t ng lộ ổ ố ủ ướ ại làm một – đánh dấu thời điểm ông trở thành tên trùm phát xít độc ác nhất lịch sử nhân loại
2 Những nét n ổi bậ t
Tr tu í ệ cao: Với là 141, IQ Adoft Hit r le thậm chí l t ọ top nh ng ngữ ười có IQ cao nh t lúc b y gi Ngoài ra, vấ ấ ờ ào thời điểm ông xây dựng quân độ à củng cố chi v ính quyền của mình tại Đức, ông t ng bừ ước sử ụ d ng binh l c, cách ự huấn luyện, điều ph i và n m quy n ki m soát ố ắ ề ể Để xây dựng được một đội quân không ph i d , nhả ễ ưng Hitler lại
có th xây d ng nên mể ự ột đội quân nguy hi m; có th dùng ể ể tài hùng bi n c a mình mà làm cho àn quân nghe l nh ệ ủ to ệ Hitler được đánh giá là m t thiên tài hùng bi n, khi ông ộ ệ
tr thở ành Th t ng ủ ướ Đức, k c khi ông không có chân ể ả dung c a m t nhà l h t ủ ộ ãn ụ thì ông v n có th lôi kéo, thuyẫ ể ết phục được nhi u ng i Tuy r ng t t c nh ng ề ườ ằ ấ ả ữ điều đó khi kết h p v i s cợ ớ ự ực đoan của ông l i biạ ến ông tr ở thành một
kẻ độc tài và nguy hi m, nhể ưng chúng ta cũng không th ể phủ nh n trậ í tuệ ủa ông c
Giao tiếp giỏi: Vào thờ điểm ông gia nh p i ậ Đảng Lao động Đức (ti n thân cề ủa Đảng Quốc xã), ông đã dùng khả năng giao tiếp và tài hùng biện của mình, từng b c lôi kéo các ướ
Hình 2 - Hitler giai đoạ n những năm 1920
Hình 3 - Hitler năm 1938
Trang 9chính khách l p d , các nhân v t chậ ị ậ ủ ốt cch ủa Đức Sau này, khi Đảng Qu c xã giố ành được thắng l i ợ trong cuộ ổc t ng tuy n c , ông c ng ra s c thi t l p m i quan h c a h b ng nh ng ể ử ũ ứ ế ậ ố ệ ủ ọ ằ ữ cuộc g p g , ặ ỡ thương thuyế ật, t n d ng sụ ự ủng h và chi ti n c a h cho ộ ề ủ ọ Đảng Qu c xã thố ời bấy gi ờ
Tầm nhìn xa: Hitler biết rõ một điều rằng ng i Do Thái có trí tuệ hơn ngườ ười và ây có đ thể s là m t m i nguy h i cẽ ộ ố ạ ủa Đức Đó là chưa kể đến việc ông luôn ghi nh r ng s bớ ằ ự ại trận của Đức ở Thế chi n I u xu t phát t ngế đề ấ ừ ười Do Thái Đó là lý do vì sao ông thanh
trừng người Do Thái và căm ghét người Do Thái cho đến phút cuối của cu c ộ đờ i
Vững vàng: M t trong nh ng câu nói n i ti ng cộ ữ ổ ế ủa ông ính lch à “Sức mạnh không nằm
ở phòng ng mà nó nự ằm ở t n công , câu nói này v a th hi n tài thao lấ ” ừ ể ệ ược quân s cự ủa ông khi mà th c t câu nói này v n d ng ự ế ậ ụ được v i nhi u cu c chi n, mà nó còn th hi n s v ng ớ ề ộ ế ể ệ ự ữ vàng, ý chí quyết đoán của mình khi lâm tr n Ông là ng i luôn cao s t n công, tinh ậ ườ đề ự ấ thần v ng vữ àng, không d b dễ ị ao động, k c ể ả trong những tình huống quân sự khó nh n hay ằ
kể c khả i cấp dưới của ông đã bị dao ng nhđộ ưng ông thì vẫ ắ ỏi n r n r
2.2 Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh o xuyên su t cđạ ố ủa ông chính l phong cách à độc tài và chuyên quyền, được thể hiện : ở
Chiếm quy n ề độc tài trong Đảng: xóa b Trung ỏ Ương Đảng lên n m quy n lãnh để ắ ề
đạ độo c tôn Ông thiế ật l p một chế c tài khi ông ng th i là Tư lệnh tối cao quân lực, độ độ đồ ờ Tổng tham mưu trưởng quân l c chự ỉ huy ba binh ch ng Lủ ục quân, Không quân, Hải quân
Lĩnh v c quân sự ự: Ông có m t câu nói n i tiộ ổ ếng đó là “Tôi không yêu cầu các t ng , ướ lĩnh ph i hi u các m nh l nh c a tôi, mà ch yêu c u h ả ể ệ ệ ủ ỉ ầ ọ chấp hành” Ông thích ra m nh l nh ệ ệ
và luôn có chi u hề ướng ép người khác làm theo ý mình
Cách gi i quy t xung ả ế đột: lờ đi ý kiến của người khác và đàn áp dã man những ai
chống đối mình, nh ì bu c t ẹ th ộ ừ chức, n ng thì b gi t th m chí h h h ặ ị ế ậ àn ạ cho đến chết Cụ thể
là vào năm 1938, mộ ố chỉt s huy cao c p phấ ản đối ông t n công các nấ ước châu Âu và cách giải quy t cế ủa ông là thay h u h t nh ng ngầ ế ữ ười ở các ch c vứ ụ cao trong ban chỉ huy
2.3 Đóng góp của Hitler
Khi lên n m quy n, ông ã th c hi n lo t các hắ ề đ ự ệ ạ ành động nh m ph c hằ ụ ưng nền kinh t ế đang rơi vào kiệt quệ của Đức Ông chiếm lại các lãnh thổ của Đức bị mất sau khi kí hòa
ước Versailles, tuyên bố không trả toàn bộ khoản n bợ ồi thường chiến tranh của Đức được
kí kết trong hòa ước Versailles, ng th i h i ph c kinh t cđồ ờ ồ ụ ế ủa Đức sau chi n tranh, ế điều mà trong đảng cũng như các nhà kinh tế nước ngoài ca ngợi là phép lạ Số người thất nghiệp từ
6 triệu năm 1932 giảm còn không đến 1 tri u bệ ốn năm sau Sản lượng và thu nh p qu c nậ ố ội tăng gấp đôi trong thời gian 1932 – 1937
Trang 10Về quân s , t ự ừ quân đội b ịHòa ước Versailles h n ch mạ ế ở ức 100.000 người, Hitler tăng quân s lên g p ba vào cuố ấ ối năm 1934 Khi phát động ti n công Liên bang Xô Viế ết năm
1941, Đức huy động 3,2 tri u quân ti n theo tr n tuy n dài 1.600 km ệ ế ậ ế Đem lại nhiều đạo luật tiến b ộ như “ ấC m và triệt phá toàn bộ các r p xi c , s ạ ế ở thú “Người””, “Đưa ra các hình thức
giết mổ nhân đạo đố ới động vậ ”… i v t
2.4 Sai l ầm và nh ng th t bữ ấ ại lớ n
Tuy ler có ch s Hi ỉ ố thông minh khá cao và có nhi u ề đóng góp cho nước Đức, nhưng đời ông vẫn mắc phải những sai l m mầ à nó d n n sẫ đế ự thất b i cạ ủa ông trong Thế chiến II
❖ Xâm lược Liên Xô
Đây là sai lầm u tiên đầ được kể n của Hitler Th i đế ờ điểm 22/6/1941phát xít Đức tiến hành xóa bỏ hòa ước với Liên Xô nhằm mở mặt trận phía đông V Hitler à đã làm ngơ trước tình hình th c t trên chiự ế ến trường, khi mà lúc b y gi , m t tr n phía tây, Anh ấ ờ ở ặ ậ đang có những làn song kháng c m nh mự ạ ẽ trước đợ ất t n công của Đức, còn khu v c B c Phi c ng ự ắ ũ
là m t trong nh ng ộ ữ điểm nóng c a cu c giao tranh Vi c m m t tr n phủ ộ ệ ở ặ ậ ía Đông s khiẽ ến cho quân độ ủa Đức bịi c bu c ph i chia r và phân tán l c l ng M t khác, n u nhộ ả ẽ ự ượ ặ ế ư Hitler
đã quá tự tin với m t độộ i quân Đức tinh nhuệ và trang b h a lực mạnh mẽ, thì h ng quân ị ỏ ồ Liên Xô c ng có ngu n lũ ồ ực và s c chiứ ến u cđấ ự kì tốt c
Hoàng đế Napoleon c a Pháp là m t bài h c cho ủ ộ ọ
Hitler v mùa ề đông vô cùng giá l nh ạ ở Nga, th nhế ưng
Hitler đã không m y b n tấ ậ âm đến nó Tướng Đức
Heinz Guderian ã ph n i m nh m , th m chí còn đ ả đố ạ ẽ ậ
chỉ ra rằng i quân độ Đức v n d không ố ĩ được trang b ị
sẵn sàng với mùa ông c a Nga, ho c Nga có th có đ ủ ặ ể
trang b h a l c hùng m nh hị ỏ ự ạ ơn Nhưng Hitler v n d ố ĩ
không l t tai nhđể ọ ững ờ l i khuyên ngăn đó, cái giá
phải trả chính là phải h ng chứ ịu th t b i và rút tàn ấ ạ
quân b ị thiệt h i nạ ặng n kh i Liên Xô ề ỏ
❖ Bảo v Italiaệ
Giai đoạn năm 1943, Hitler bị quân đồng minh do Mỹ d n ẫ đầu “đá văng” khỏi châu Phi, mục tiêu ti p theo là Italia, nhế ưng ở Italia lúc này thì quân Đức c ng không có l i th Lúc ũ ợ ế bấy gi , 2 t ng dờ ướ ưới của Hitler đưa ra hai gi i phả áp khác nhau Kesselring muốn đưa thêm quân đến cố thủ ở trung tâm Italia Còn Rommel ì lth ại muốn rút lui sâu hơn, dùng dãy núi Alps làm vành đai phòng thủ, giúp quân Đức có th i gian chiờ ến đấu ở Nga Nhưng sau cùng, Hitler ủng h k ộ ế hoạch của Kesselring vì không mu n ố chấp nh n thua ậ cuộc và đó là m t lộ ựa
chọn sai lầm khi dẫ đến n thất b i ạ nặng n c a quề ủ ân đội Đứ c
❖ Giữ vai tr ò t ng chổ ỉ huy
Hình 4 - Qu ân Đức ở chi ến trường 1941
