(TIỂU LUẬN) TIỂU LUẬN case study the stress of caring

Tuy nhiên khi tôi quay l i, tôi cệ ạ ảm giác các nhân viên khác đều cho r ng vì tôi quá ằyếu đuối." “Tôi bắt đầu làm việc ở đây ngay khi tốt nghiệp trung học vì đây là công việc được trả

TRƯỜNG ĐẠI H C NGO Ọ ẠI THƯƠNG KHOA QU N TR KINH DOANH Ả Ị

Giảng viên hướng dẫn : ThS Nguy n Th ễ ị Ánh Thơ

Hà Nội, tháng 11 năm 2021

MỤC L C Ụ

BẢN DỊCH 4

LỜI M Ở ĐẦU 9

NỘI DUNG CHÍNH 11

CHƯƠNG 1: Vấn đề về nhân sự và định hướng tổ chức mới 11

CHƯƠNG 2: Quy trình thay đổi và những hình thái phản kháng thường gặp 11

CHƯƠNG 3: Giải pháp chiến lược và hành vi của nhà lãnh đạo 18

CHƯƠNG 4: Nguyên nhân chính và kế hoạch giảm thiếu áp lực cho nhân viên 23 CHƯƠNG 5: Khảo sát thực trạng công việc và ý kiến của nhân viên về giải pháp mới 28

PHẦ N KẾT LU N 35Ậ

TÀI LI U THAM KH O 36Ệ Ả

4

BẢN D ỊCH

ÁP L C C A VIỰ Ủ ỆC CHĂM SÓC

MỤC TIÊU

Một trong nh ng s ữ ự thay đổi nhất quán về mô hình kinh t trong vài th p k qua là s chuyế ậ ỷ ự ển

đổ ừ ềi t n n kinh t s n xu t sang n n kinh t d ch v Nhiế ả ấ ề ế ị ụ ều công nhân hiện nay đang tham gia vào các công vi c bao g m cung c p d ch vệ ồ ấ ị ụ chăm sóc và hỗ trợ, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục

và y t Công vi c này có th làm hài lòng m t s ế ệ ể ộ ố người, nhưng nó cũng có thể gây ra r t nhi u áp ấ ềlực Trong tình hu ng sau, hãy xem xét cách mố ột công ty trong lĩnh vực chăm sóc điều dưỡng đang

ứng phó với nh ng thách th c cữ ứ ủa môi trường mới như thế nào

để đổ i lấy m t ph n lợi nhu n của nó trong nhộ ầ ậ ững năm tới Số lượng viện dưỡng lão bùng nổ, và Parkway đang vận hành 180 viện dưỡng lão tính đến năm 2000

Tổ chức hiện có 220 cơ sở ở Tây Nam Hoa K , vỳ ới trung bình 115 giường b nh mệ ở ỗi cơ sở

và t ng s gổ ố ần 30.000 nhân viên Ngoài các cơ sở chăm sóc sức kh e, hỏ ọ cũng cung cấp các k ỹnăng chăm sóc điều dưỡng tại nhà Parkway được coi là m t trong nhộ ững cơ sở y t t t nh t trong ế ố ấkhu vực, và đã giành được nhi u giề ải thưởng cho nh ng thành t u cữ ự ủa mình trong lĩnh vực này Khi thời điểm những người thuộc “thế ệ h bùng nổ trẻ sơ sinh” trở thành người cao tu i, nhu ổcầu cho việc chăm sóc ngày càng tăng lên Parkway muốn đảm bảo rằng họ luôn sẵn sàng hoạt

động tốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng này Điều này có nghĩa là tổ ch c ph i ti p t c mở ứ ả ế ụrộng thật nhanh chóng

Áp l c v sự ề ự già đi của dân s là m t trong nh ng thách thố ộ ữ ức đáng kể, nhưng nó không phải

là duy nhất Ngành dưỡng lão đang chịu sự giám sát ngày càng tăng của chính ph sau khi các ủcuộc điều tra phanh phui việc lạm dụng người già và làm giả hóa đơn trên phạm vi lớn Parkway vẫn luôn nổi tiếng về chất lượng chăm sóc, và không có bằng chứng nào về việc lạm dụng hay b ỏ

bê bệnh nhân nhưng việc chính quy n yêu cề ầu đưa ra tài liệ để chứu ng minh v n gây ẫ ảnh hưởng

đế ổn t ch c Bên cứ ạnh đó chính phủ liên bang cố ắ g ng c t gi m chi phí c a ngành y tế khi n ắ ả ủ ếParkway phải đối m t v i s suy gi m vặ ớ ự ả ề kinh phí

VẤN ĐỀ

Dù dân số đang già đi, Parkway vẫn cam kết đem đến s tin c y và s c kh e cho m i công ự ậ ứ ỏ ọdân Ban giám đốc muốn cho thấy nhi m v và giá tr c t lõi c a tệ ụ ị ố ủ ổ chức, ch không ph i ch là ứ ả ỉtruyền bá văn hóa Các thành viên của t ổ chức lo l ng rắ ằng s rẽ ất khó khăn để đạt được Trong các cuộc ph ng v n nhân viên, h ỏ ấ ọđã đưa ra rất nhiều thách th c phứ ải đối mặt

Trưởng ca Maxine Vernon đã làm việ ại Parkway trong vòng 15 năm cho biết: “Hiệc t n nay chính phủ ngày càng để ắt hơn đến trình độ m nhân s c a chúng tôi Dù ban quự ủ ản lý đã làm hết sức để ấp đầ l y tất cả vị trí, nhưng tôi không hoàn toàn hài lòng về một số người được tuyển chọn Một s kố ỹ năng làm việc cơ bản thì có thể huấn luyện được, tất nhiên, nhưng rất nhiều nhân viên mới còn tr và h không th ẻ ọ ể tiếp thu được cách chăm sóc các bệnh nhân."

“Vấn đề không nằm ở nhân viên mà là do Parkway chỉ tập trung tăng thêm số giường bệnh,”

- trợ lý y tá Bobby Reed nói - “Khi tôi bắt đầu làm việc ở đây, Parkway chỉ ổ ế n i ti ng v d ch v ề ị ụtốt, còn bây gi l i là v sờ ạ ề ố lượng Chúng tôi không h c ý b m c b nh nhân mà là do có quá ề ố ỏ ặ ệnhiều bệnh nhân đến m c chúng tôi không th ứ ể quan sát được h t." ế

Một sinh viên v a t t nghi p c nhân ngành tâm lý hừ ố ệ ử ọc – Dalton Manetti – c m thả ấy khó khăn hơn anh dự tính: “Không giống như những c già hi n lành mà b n th y trên phim ụ ề ạ ấ ảnh, b nh nhân ệcủa chúng tôi rất đòi hỏi Họ phàn nàn về mọi thứ, kể c viả ệc b gị ọi là bệnh nhân, có lẽ là vì phần lớn họ trước đây đều không nghĩ rằng h s phọ ẽ ải ở ện dưỡ vi ng lão Nhi u khi h c n nh n r t vô ề ọ ằ ằ ấ

lý nhưng chúng tôi đều phải nhẫn nhịn.”

Carmen Frank đã gắn bó v i Parkway gớ ần một năm và đang cân nhắc tìm m t công vi c mộ ệ ới:

"Tôi bi t công vi c này s bao g m nh ng hoế ệ ẽ ồ ữ ạt động tay chân, và tôi đã nghĩ rằng nghĩ tôi sẽkhông có vấn đề gì v ề điều đó Tôi về nhà sau m i ca làm vi c v i nhỗ ệ ớ ững cơn đau nhức khắp người

— lưng, tay, chân Và tôi chưa bao gi ờ nghĩ là mình sẽ phải xin ngh ỉphép lâu như thế vì tôi b ịđau khi làm vi c Tuy nhiên khi tôi quay l i, tôi cệ ạ ảm giác các nhân viên khác đều cho r ng vì tôi quá ằyếu đuối."

“Tôi bắt đầu làm việc ở đây ngay khi tốt nghiệp trung học vì đây là công việc được trả lương cao nh t trong s nh ng công vi c mà tôi có th nhấ ố ữ ệ ể ận được” - Niecey Wilson nói - “Tôi không biết mình sẽ phải đối mặt v i nhớ ững gì Bây gi tôi th c s thích công vi c cờ ự ự ệ ủa mình Năm tới tôi

sẽ bắt đầu tham gia m t s l p hộ ố ớ ọc ban đêm để tôi có th chuy n sang vể ể ị trí khác Nhưng mộ ốt s nhân viên ch coi công viỉ ệc này như bất kỳ công việc nào khác Họ không coi bệnh nhân là người

mà giống hàng hóa hơn Nếu h ọ muốn làm vi c v i hàng hóa, h nên xin việ ớ ọ ệc ở các c a hàng bán ử

lẻ thì hơn”

6

Các nhân viên bị thương chủ ếu là do đau lưng vì phải đỡ, cõng các bệnh nhân Các sự cố yvới bệnh nhân dẫn đến thương tích như trượt ngã, sai sót trong sử dụng thuốc và các tai nạn khác Các nhân viên ngh làm do b nh hoỉ ệ ặc thương tích có xác nhận y t sế ẽ được xét là v ng m t có ắ ặphép Các nhân viên ngh làm có lý do không ph i do b nh hoỉ ả ệ ặc thương tích sẽ ị b xét là v ng mắ ặt không phép (ngh làm không có lý do s b ỉ ẽ ị xem xét đuổi vi c ngay l p t c) ệ ậ ứ

Năm Số b nh ệ

nhân

Số thương tích trên m i nhân ỗviên

Số s c ự ốtrên mỗi bệnh nhân

Vắng mặt có phép trên mỗi nhân viên

Vắng mặt không phép trên mỗi nhân viên

Tỉ lệ nhân viên ngh ỉviệc

PHÁT TRI N T Ể Ổ CHỨC ĐỂ GIẢ M THI U ÁP LỂ ỰC VÀ TĂNG HIỆU QU LÀM VI C Ả Ệ

Tổ chức muốn sử dụng các phương thức phát tri n mang tính tể ổ chức như AI - Appreciative Inquiry (truy v n tích cấ ực) để ạ t o ra s ự thay đổi và c ng c l i ý th c v nhi m v c a mình ủ ố ạ ứ ề ệ ụ ủNhư trong chương về thay đổi tổ chức đã giải thích, các quy trình AI thu thập thông tin đầu vào c a nhân viên m t cách có hủ ộ ệ thống và sau đó sử ụng thông tin này để ạ d t o ra m t m u tin ộ ẫnhắn mà mọi người có thể tham gia sửa đổi Ngoài ra, phòng nhân sự s quẽ ản lý các nhóm tập trung, trong đó hỏi nhân viên v nhề ững điều đáng chú ý và ý kiến cho tương lai Từ đây, các nhóm tập trung l c ra m t s ý ki n, cho dù chúng có th ọ ộ ố ế ể không cùng hướng đi

Nhiều đề xuất liên quan đến tính linh ho t c a l ch trình làm vi c Có ý kiạ ủ ị ệ ến đại diện như sau:

“Hầu hết căng thẳng sinh ra trong công việc này bởi vì chúng tôi không th nghỉ ngơi khi cần ểNhững y tá có giấy hành ngh (LPNs - Licensed Practical Nurses) - nhề ững người xử lý h u h t ầ ếcông việc điều dưỡng - và các h lý không th ngh khi h c n, dù ph n l n trong s h ho c là ộ ể ỉ ọ ầ ầ ớ ố ọ ặcha m , hoẹ ặc là người giám h c a con h Khi h r i xa trách nhiộ ủ ọ ọ ờ ệm chăm sóc trẻ, công vi c chệ ất đống và không có bi n pháp d phòng nào cho vệ ự ấn đề này Thay vào đó, những người ở l i s phạ ẽ ải làm thêm một lượng công vi c lệ ớn, và người ngh s c m th y t i l i Sỉ ẽ ả ấ ộ ỗ ự tranh giành để có thời gian ngh có th x y ra Nỉ ể ả ếu ta có cách nào đó để ấ l p vào khi nh ng ca v ng m t kh n c p y, tôi ữ ắ ặ ẩ ấ ấnghĩ chúng tôi sẽ thoải mái hơn, và công việc cũng sẽ ốt hơn.” t

Ý ki n khác ki n ngh mế ế ị ột phương thức giao tiếp, trao đổi thông tin tốt hơn khi đổi ca H u ầhết các tư liệu c a mủ ỗi ca làm đều được ghi trong nh ng quyữ ển s gáy xo n c l n Khi có ca m i, ổ ắ ỡ ớ ớnhân viên cho bi t hế ọ không có đủ thời gian ki m tra tiể ến độ ủa ca làm trước đó Những người cchăm sóc trẻ muốn có các thi t b h ế ị ỗ trợ thu thông tin c a b nh nhân, vì vi c gõ s ủ ệ ệ ẽ nhanh hơn viết tay đối với h V ph n nhọ ề ầ ững người già hơn, vốn đã quen với công vi c giệ ấy tờ, nghĩ rằng chuy n ểgiao thi t b s t n rế ị ẽ ố ất nhi u s c (Chính sách v ề ứ ề báo cáo chăm sóc sức khỏe của nhà nước yêu cầu mọi tư liệu đều phải ở d ng không th b ạ ể ị chỉnh sửa sau khi đã viết, để tránh nh ng v l m d ng b ữ ụ ạ ụ ịche gi u, nên các ph n m m chuyên d ng phấ ầ ề ụ ải đượ ử ục s d ng)

Cuối cùng, nhân viên chăm sóc điều dưỡng tin rằng quan điểm c a h v ủ ọ ề chăm sóc bệnh nhân hiếm khi đượ ắng nghe “Chúng tôi là những ngườc l i luôn ở bên bệnh nhân hầu hết thời gian, nhưng khi nói đến việc này, quan điểm của chúng tôi bị phớt lờ đi Chúng tôi thực sự có thể tiết kiệm rất nhi u ti n b ng cách lo i b m t s ề ề ằ ạ ỏ ộ ố chương trình và quy trình không cần thiết này, nhưng ban lãnh đạo luôn chỉ nói rằng sẽ xem xét” Các nhân viên dường như muốn đề xuất một số cách

để ả c i thiện tình hình, nhưng họ không rõ ràng về cách thức mà h mong mu n ọ ố

NHIỆM VỤ

Parkway đã tiên phong những bước đầu tiên cho phương hướng mới, nhưng rõ ràng nó có rất

8

Khi b n viạ ết các đề xuất của mình, hãy đảm b o bả ạn đi qua những điểm sau:

1 Những thông tin về những chấn thương của nhân viên, những sự cố, sự v ng vắ ặt và đình công đã chỉ ra cho bạn điều gì? Đó có phải là lý do cho sự lo lắng về phương hướng tổ

ch c?ứ

2 Công ty s ẽ thực hi n m t s ệ ộ ố thay đổi đáng kể d a trên quy trình AI (Appreciative Inquiry) ự

và h u h t n lầ ế ỗ ực thay đổi gắn li n v i s phề ớ ự ản kháng Đâu là những hình th c ph n kháng ứ ảphổ biến nhất, và mà bạn mong đợ ẽ được nhìn th y cái gì Parkway? i s ấ ở

3 Với mong mu n cố ủa ban giám đốc là tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao động, bạn

sẽ có l i khuyên nào cho m t chiờ ộ ến lược lãnh đạo? Giám đốc viện dưỡng lão và giám sát viên y tá nên th hi n nh ng hành vi nào cể ệ ữ ủa nhà lãnh đạo?

4 Những nguyên nhân chính gây căng thẳng, áp l c công vi c t i Parkway là gì? Cu c nghiên ự ệ ạ ộcứu nào về căng thẳng của nhân viên chỉ ra cho bạn nên làm gì để giúp giảm thiểu căng thẳng tâm lý cho nhân viên? T o ra m t k ho ch làm th ạ ộ ế ạ ế nào để giảm bớt căng thẳng giữa các nhân viên

Dựa vào thông tin đã thu thập được trong nhóm, t o ra m t cu c khạ ộ ộ ảo sát và đưa cho các nhân viên Cu c khộ ảo sát nên xoay quanh m ng thông tin nào? Kiả ểu phương pháp phân tích dữ liệu nào bạn muốn sử dụng cho những thông tin đó?

LỜI M Ở ĐẦU

Ngày nay, căng thẳng trong công việc ở nhân viên là điều không thể tránh khỏi Với nhịp độphát tri n m nh m c a xã h i và n n kinh tể ạ ẽ ủ ộ ề ế như hiện nay, nhân viên phải đối m t vặ ới cường độcông vi c ngày càng cao, áp l c ngày càng l n H ph i ch u nhiệ ự ớ ọ ả ị ều đòi hỏ ừ ấi t c p trên, t khách ừhàng, từ thị trường, khối lượng công vi c ngày càng l n làm h luôn c m th y m t m i và không ệ ớ ọ ả ấ ệ ỏcòn yêu thích công việc Ngoài ra, môi trường liên tục thay đổi, nhân viên hi n nay có nhiệ ều cơ hội để thay đổi và thử sức với công việc mới Một công việc đem lại cho nhân viên sự hứng thú, đam mê trong công việc sẽ làm cho họ cảm thấy muốn gắn bó hơn với công việc nói riêng và tổ chức nói chung S gự ắn bó v i công vi c có th ớ ệ ể tác động đến k t qu làm vi c và mong mu n c ng ế ả ệ ố ốhiến của cá nhân cho tổ chức Vì vậy, ếu gắn bó v i nh n ớ ững công việc mà có sự căng thẳng, mệt mỏi cao thì lâu dần nhân viên cũng sẽ ờ ỏ r i b và tìm m t công vi c m i ộ ệ ớ

Đặc bi t, ệ ở nh ng công viữ ệc liên quan đến y tế, điều dưỡng, khách hàng c a h là nh ng b nh ủ ọ ữ ệnhân M t khi x y ra sai sót có thộ ả ể ảnh hưởng đến s c kh e hay tính m ng c a khách hàng Vì ứ ỏ ạ ủvậy, sự căng thẳng trong công việc đố ớ ọi v i h còn nghiêm trọng hơn rất nhi u ề

Rõ ràng s ự căng thẳng, áp l c trong công vi c lâu dài s dự ệ ẽ ẫn đến nh ng k t qu ữ ế ả đi xuống, ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường làm việc và chính t ch c, doanh nghiổ ứ ệp đó Chính vì điều này, ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều bắt đầu dành sự quan tâm đến các vấn đề khó khăn của nhân viên với mong muốn có thể giảm thiểu đượ ự căng thẳc s ng, giúp nhân viên làm việc thoải mái hơn và

đạt hi u qu tệ ả ốt hơn Tuy nhiên, vẫn còn mộ ốt s vấn đề ồn đọ t ng cần c i thi n ả ệ

Vì những lý do trên, nhóm đã quyết định chọn Case study “The Stress of Caring” làm đề tài tiểu lu n cho nhóm mình Chúng em ti n hành nghiên c u và ch n l c d a trên nh ng nghiên cậ ế ứ ọ ọ ự ữ ứu sẵn có, từ đó đưa ra mộ ố giải pháp giúp c i thi n tình trt s ả ệ ạng căng thẳng trong công việc ởParkway

Do nh ng hi u biữ ể ết chưa thậ ự đầy đủ cũng như chưa hoàn thiện về mặt kiến thức nên bài t snghiên c u không th tránh kh i nh ng sai sót, chúng em r t mong nhứ ể ỏ ữ ấ ận được những l i nh n xét, ờ ậgóp ý chi ti t cế ủa cô để bài ti u lu n cể ậ ủa chúng em được hoàn thiện hơn

Chúng em chân thành cảm ơn cô!

10

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Xác định nguyên nhân gây căng thẳng ở Parkway

 Những ảnh hưởng của căng thẳng đến năng suất của nhân viên ở Parkway

 Tìm hiểu cách nhân viên xử lý căng thẳng

ĐỐI TƯỢNG, KHÁCH THỂ VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: hiện tượng căng thẳng trong công việc hàng ngày của nhân

viên

 Khách thể nghiên cứu: các nhân viên tại trung tâm Chăm sóc Điều dưỡng Parkway

 Phạm vi nghiên cứu: Trung tâm Chăm sóc Điều dưỡng Parkway

CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC CÓ TRONG CASE STUDY

 Áp lực

 Sự thay đổi cơ cấu

 Cảm xúc

 Khả năng lãnh đạo

NỘI DUNG CHÍNH

CHƯƠNG 1: Vấn đề về nhân sự và định hướ ng tổ chức mới

Câu h ỏi: Nhữ ng thông tin v ề nhữ ng chấn thương của nhân viên, nh ng s c , s v ng mữ ự ố ự ắ ặt

và đình công đã chỉ ra cho bạn điều gì? Đó có phải là lý do cho sự lo lắng về phương hướng

tổ chức?

Do dân s ố đang già đi một cách nhanh chóng cùng với đó là Parkway vẫn tiếp tục nhận thêm bệnh nhân khiến các nhân viên không thể kiểm soát hết được bệnh nhân Phòng nhân sự c a t ủ ổchức đã đưa ra các thông tin từ những ghi chép thông qua bảng dữ liệu dưới đây Bảng báo cáo cho ta s u v s s c trên b nh nhân và t l ố liệ ề ố ự ố ệ ỉ ệ chấn thương, vắng m ặt, đình công của nhân viên qua các năm

Năm Số b nh ệ

nhân

Số thương tích trên m i nhân ỗviên

Số s c ự ốtrên mỗi bệnh nhân

Vắng mặt có phép trên mỗi nhân viên

Vắng mặt không phép trên mỗi nhân viên

Tỉ lệ nhân viên ngh ỉviệc

Những con s trên s gây nên nhi u n i lo dành cho tố ẽ ề ỗ ổ chức Parkway Đầu tiên là về chất lượng làm vi c c a nhân viên Nh ng lệ ủ ữ ời phàn nàn và c nh ng tả ữ ổn thương trên cơ thể đang tăng lên Áp lực tâm lý đè nặng, tình tr ng s c kh e b ạ ứ ỏ ị ảnh hưởng b i công vi c n ng nh c có th khiở ệ ặ ọ ể ến

động l c làm việc c a nhân viên gi m sút Và theo lý thuy t vự ủ ả ế ề động cơ, khi động l c gi m sút thì ự ả

có thể ảnh hưởng tiêu cực đến k t qu làm vi c Không khí trong vi n có thế ả ệ ệ ể trở nên căng thẳng, người bị ảnh hưởng trực ti p là nhế ững người già, nh ng b nh nhân trong vi n Bữ ệ ệ ệnh nhân đối mặt với khả năng gặp nhiều vấn đềhơn, không nhận được sự chăm sóc tốt nhất, tâm lý không thoải mái và h qu là chệ ả ất lượng ph c v cụ ụ ủa vi n s ệ ẽ đi xuống Parkway đã từng khẳng định được chất lượng chăm sóc của mình trong quá khứ, và uy tín đó cần ti p tế ục được duy trì M i m t s c xỗ ộ ự ố ảy

ra s khi n ni m tin c a bẽ ế ề ủ ệnh nhân và gia đình họ vào viện bị giảm sút, có thể đe dọa đến uy tín, danh ti ng c a vi n Ngoài ra, nh ng s c c a nhân viên hay bế ủ ệ ữ ự ố ủ ệnh nhân, đều ti m tàng kh ề ả năng gia tăng các chi phí, như chi phí quản lý nhân viên hay chi phí kh c ph c h u quắ ụ ậ ả Điều này có th ểlàm giảm năng suất hoạt động và tính l i nhu n c a vi n ợ ậ ủ ệ Những thông tin về chấn thương của nhân viên, nh ng s c , s v ng m t th c s là lý do cho s lo lữ ự ố ự ắ ặ ự ự ự ắng v ề phương hướng tổ chức của Parkway

Ngoài phân tích nh ng con s phân tích t Parkway, ta th nhìn rữ ố ừ ử ộng hơn ra những ch s trên ỉ ốthị trường lao động ngày nay Một bài nghiên cứu được đăng tải trên recruitingdaily.com, đã chỉ

ra các nguyên nhân chính khiến các nhân viên “nhảy việc” Nguyên nhân lớn nhất đến t vi c môi ừ ệtrường làm việc thiếu cơ hội phát huy năng lực và kỹ năng của người làm việc (31%) Điều đáng nói là y u tế ố “môi trường làm vi c gây m t m i, thi u lành mệ ệ ỏ ế ạnh” và “công việc quá n ng nhặ ọc” chiếm lần lượt 12% và 6% Những yếu tố ít nhiều liên quan đến tình trạng c a Parkway ủ

Định hướng của công ty là duy trì được vị trí trên thị trường và tiếp tục đà tăng trưởng Yếu

tố con người mang vai trò quyết định đến việc thực thi mục tiêu và định hướng của công ty Do vậy nh ng thông tin v ữ ề những chấn thương của nhân viên, nh ng s c , s v ng mữ ự ố ự ắ ặt và đình công

là nguyên nhân quan tr ng cho s lo l ng vọ ự ắ ề phương hướng c a tủ ổ chức Qua đó, Pathway phải chú trọng đến động viên nhân viên và xây d ng m t chiự ộ ến lược hợp lý để giúp viện dưỡng lão cải thiện những vấn đề còn tồn đọng

14

CHƯƠNG 2: Quy trình thay đổi và nh ng hình thái ữ phản kháng thườ ng g p ặ

Câu h i: Công ty s ỏ ẽ thự c hi n m t sệ ộ ố thay đổi đáng kể ự d a trên quy trình AI (Appreciative Inquiry) và h u h t n lầ ế ỗ ực thay đổ ắi g n li n v i s ề ớ ự phản kháng Đâu là nhữ ng hình th ức

phả n kháng ph bi n nh t, và mà bổ ế ấ ạn mong đợi sẽ đượ c nhìn th y cái gì Parkway? ấ ở

1 Quy trình AI (Appreciative Inquiry)

Phương pháp Truy vấn tích c c (Appreciative Inquiry - AI) là m t quy trình t p trung vào tìm ự ộ ậkiếm những điểm mạnh, những y u t tích c c trong t ế ố ự ổ chức, sau đó đưa ra chiến lược để áp d ng ụchúng trên quy mô toàn b tộ ổ chức; từ đó, đáp ứng được mục tiêu đã được đề ra nh m phát triằ ển

tổ chức cũng như cải thiện hiệu suất, hiệu quả công việc chung

Phương pháp Truy vấn tích cực được xây dựng trên quy trình 4 bước (4-D Cycle): Khám phá (Discovery), Mơ ước (Dream), Thiết kế (Design) và Định mệnh (Destiny) Ở giai đoạn đầu tiên - Khám phá, nhà qu n trả ị tiến hành thu th p ý ki n v nhậ ế ề ững điểm m nh, y u t tích c c c a công ạ ế ố ự ủ

ty, thường thì những nhân viên được hỏi về điều này sẽ kể về khoảng thời gian mà họ cảm thấy hài lòng nh t v i t ấ ớ ổ chứ Tới giai đoạc n tiếp theo - Mơ ước, nhà qu n tr s các nhân viên hình ả ị ẽ đểdung về vi n cễ ảnh tương lai của t ổ chức mà h mong muọ ốn nhưng vẫn giữ vững được tính kh thi ả

dựa trên những dữ liệu đã có ở giai đoạn trước Giai đoạn kế tiế p - Thi t k , nhà quản tr s tế ế ị ẽ ổng hợp những ý kiến, ước vọng của nhân viên để tìm ra những đặc điểm mạnh có sự đồng thuận cao nhất cũng như tầm nhìn chung của tổ chức; từ đó, đề xuất chiến lược để đạt được những điểm mạnh và tầm nhìn chung đó Giai đoạn cu i cùng - ố Định m ệnh, toàn b thành viên s cùng thộ ẽ ực thi những ý tưởng mà nhà qu n trả ị đã xây dựng ở giai đoạn trước nhằm hiện thực hóa định mệnh của tổ ch c.ứ

Phương pháp AI đã phát huy hiệu quả trong nhiều trường hợp, điển hình là sự phát triển tổ chức t i American Express Theo m t bài ph ng v n trên t p chí Organization Development ạ ộ ỏ ấ ạJournal, đa số nhân viên tại đây đều cho rằng họ rất tự hào khi được làm việc tại công ty và luôn được khuyến khích đóng góp ý kiến phát triển tổ chức Các quản lý cấp cao cũng cho biết họ có thể ậ t n d ng tụ ối đa những ý kiến c a nhân viên nh m hoàn thi n các công c qu n lý hi u su t ủ ằ ệ ụ ả ệ ấcông vi c Nhệ ờ đó, American Express đã tạo nên văn hóa doanh nghiệp mới, nơi thái độ và hành

vi luôn luôn hướng tới sự thành công

2 Những hình thái phản kháng phổ biến đố ới sự i v thay đổi

Mặc dù sự thay đổi để thích ứng là điề ấ ếu, nhưng không dễ dàng đểu t t y có thể thực hiện những sự thay đổi trong tổ chức Theo báo cáo của BCG, hơn 50% tổ chức không thể đạt được những mục tiêu của quá trình chuyển đổi, con số này lên t i 75% v i nhớ ớ ững quá trình chuyển đổi quy mô l n Nguyên nhân b i bớ ở ất kỳ s ự thay đổi nào trong t ổ chức s d n t i s xáo tr n trong nẽ ẫ ớ ự ộ ội

bộ, từ đó dẫn tới sự phản kháng Quy mô thay đổi càng lớn, sự phản kháng sẽ càng mạnh Nhìn chung thì có 3 hình thái chính c a s ph n kháng: ph n kháng lý tính (Logical resistance), ph n ủ ự ả ả ảkháng c m tính (Psychological resistance) và ph n kháng xã h i (Sociological resistance) ả ả ộ

Hình thái đầu tiên là sự phản kháng lý tính:

 Phản kháng do lo sợ về chi phí, s phự ản kháng này thường đến từ những qu n trị viên c p ả ấcao và c ổ đông của doanh nghi p, h lo s r ng s ệ ọ ợ ằ ự thay đổi có th gây phát sinh nhi u chi ể ềphí trước đây chưa có hoặc sụt giảm lợi nhuận do khách hàng không đón nhận những thay

đổi này, d n n việc giảm lợi ích c a h ẫ đế ủ ọ

 Phản kháng do s phá vỡ nhự ững thói quen cũ: sự thay đổi tổ ch c bu c nhân viên ph i ứ ộ ảhành động, suy nghĩ khác nhằm thích nghi S ph n kháng này ch yự ả ủ ếu đến t 2 ki u nhân ừ ểviên:

o Một là những người thích sự an nhàn, ít có sự u đầ tư và cố gắng trong công vi c: ệ

họ s sợ ự thay đổi sẽ khiến họ phải bỏ ra nhiều công sức hơn để học hỏi và thích nghi với môi trường m i và mớ ất đi sự an nhàn như hiệ ại.n t

o Hai là những nhân viên đang cảm th y th a mãn vấ ỏ ới môi trường làm vi c hi n t i, ệ ệ ạ

họ cảm thấy mình đang rất ổn và việc thay đổi là không cần thiết đố ớ ọ mà nó i v i hchỉ làm h t n thêm th i gian, công sọ ố ờ ức cho để thích ng v i nh ng cái m ứ ớ ữ ới

 Phản kháng do độ trễ của sự thích nghi: phong cách làm việc cũ trong một thời gian dài

đã uốn nếp những thói quen làm việc của nhân viên, dẫn đến sự tính ì và sự trì trệ trong

thời gian đầu của quá trình thay đổi

Một ví d ụ điển hình v ề tác động c a phủ ản kháng lý tính đó là sự sụp đổ ủ ủa đế chế di động c a cmột th - ời Nokia Năm 2007, khi Apple giới thi u chiệ ếc Iphone đầu tiên cùng hệ điều hành IOS Ban lãnh đạo Nokia nhận thức được rằng hệ điều hành Symbian của họ thua kém về mọi mặt so với IOS, h c n ph i có s ọ ầ ả ự thay đổi để không b b l i và s ị ỏ ạ ự thay đổi đó chính là việc phát tri n h ể ệđiều hành mới Tuy nhiên, thay vì phân b ngu n lổ ồ ực để đạt được các m c tiêu dài h n là phát ụ ạtriển hệ điều hành mới, ban lãnh đạo Nokia quyết định phát triển các thiết bị điện thoại m i cho ớnhu c u th ầ ị trường ngắn hạn b i vì chi phí cho vi c phát tri n h ở ệ ể ệ điều hành m i r t t n kém Cuớ ấ ố ối cùng, Nokia th t b i hoàn toàn trên th ấ ạ ị trường điện tho i và b Microsoft thâu tóm vào tháng 9/2013 ạ ịvới giá 7,2 tỷ USD

Hình thái th hai là s ứ ự phả n kháng c m tính:ả

 Phản kháng xu t phát t tâm lý sợ hãi trướấ ừ c những điều chưa biết: nhiều nhân viên cảm thấy bất an khi đối m t v i nhặ ớ ững thay đổi m i; h không muớ ọ ốn bước ra khỏi “vùng an toàn” của bản thân với quy trình cũ để bắt tay vào học hỏi và thích ứng với cái mới vì lo

sợ rằng mình không đủ khả năng để thích nghi t t v i nhố ớ ững thay đổi này

 Phản kháng do s ự tiếp nh n thông tin có ch n l c (Selective information processing): mậ ọ ọ ọi người thường có xu hướng ch n lọ ọc thông tin để giữ ững quan điể v m, góc nhìn c a mình ủ

và thường bỏ qua những thông tin gây ảnh hưởng tới niềm tin cũ mà họ đã tạo dựng nên

16

những chính sách thay đổi có thể không thực sự hợp lý và gây ra những rào cản hạn chế sự phát triển của các cá nhân trong tổ chức Khi đó, mục tiêu cá nhân sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức, gây nên mâu thu n n i b doanh nghi p và phát sinh s phẫ ộ ộ ệ ự ản đối xã hội

Một ví d ụ điển hình cho hình thái này chính là Apple và Steve Jobs Năm 1985, Apple cho ra mắt máy tính Lisa, s n ph m là s thành công v công nghả ẩ ự ề ệ nhưng lại th t b i v doanh s khi ấ ạ ề ốkhông có m t chút th ph n nào so v i sộ ị ầ ớ ự thống tr cị ủa IBM lúc đó CEO đương nhiệm John Sculley cho r ng cằ ần thay đổi để đa dạng hóa các s n ph m c a Apple, trong khi Steve Jobs lả ẩ ủ ại muốn ti p t c t p trung vào PC Mâu thuế ụ ậ ẫn đỉnh điểm khi Jobs bị sa th i bởi chính công ty mình ảsáng l p Nhậ ững năm sau đó, Apple trải qua những thất bại liên tiếp khi sa đà vào những thiết bị mới, như thiết bị Newton MessagePad hay bộ vi xử lý PowerPC Năm 1997, Steve Jobs trở lại và chính th c tr ứ ở thành CEO năm 2000, khởi đầu cho th i kờ ỳ hoàng kim của đế chế công ngh nghìn ệ

tỷ USD

3 Điều mà tôi muốn thấy ở Parkway

Đối với quy trình Truy v n tích c c tấ ự ại Trung tâm điều dưỡng Parkway, chúng tôi nhận định hình thái ph n kháng xã h i có khả ộ ả năng xảy ra cao nhất Trong quá trình AI, nhân viên đã có cơ hội phản ánh điểm mạnh c a công ty và th hiủ ể ện môi trường làm việc lý tưởng của mình Điều đó đồng nghĩa với việc nhân viên đã chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi, và họ cũng sẽ dễ dàng thích nghi v i t ớ ổ chức mới Do đó, hai hình thái phản kháng lý tính và c m tính s khó có kh ả ẽ ả năng xảy

ra Ngược l i, ngay trong thạ ời điểm hi n tệ ại, ban lãnh đạo và nhân viên đã có những mâu thu n nẫ ội bộ: ban quản lý có mong mu n tố ối đa hóa lợi nhu n, nhân viên l i muậ ạ ốn có môi trường làm việc

và đãi ngộ ốt hơn Nếu ban lãnh đạ t o chỉ đưa ra nhữ g thay đổn i dựa trên nguyện vọng cá nhân, s ự

đố ậi l p gi a mục tiêu tổ ch c và mữ ứ ục tiêu cá nhân tăng cao, tấ ết y u d n t i ph n kháng xã h ẫ ớ ả ội

Vì v y, tôi mong mu n nhìn thậ ố ấy trong chính sách thay đổi c a Pathway m t s cân cân b ng ủ ộ ự ằgiữa y u t l i ích nhóm và l i ích cá nhân: các nhà qu n tr ế ố ợ ợ ả ị không được ch ỉchăm chăm chạy theo mục tiêu c a t ủ ổ chức mà b quên giá tr t ỏ ị ổ chức mang lại cho các thành viên, đồng th i các thành ờviên trong tổ chức cũng không được quá ích k , ch t p trung vào m c tiêu cá nhân c a mình mà ỷ ỉ ậ ụ ủkhông hết mình v i công vi c chung c a t ớ ệ ủ ổ chức Ngoài ra, các nhà qu n tr c n n m bả ị ầ ắ ắt được các trở ng i trong quá trình thạ ực thi chính sách thay đổ ủ ừi c a t ng các nhân, mức độ ph n kháng và ảnguyên nhân dẫn đến s ph n kháng c a h ; tự ả ủ ọ ừ đó có những gi i pháp, chính sách hi u qu , linh ả ệ ảhoạt phù h p v i tợ ớ ừng giai đoạn và hoàn cảnh nhất định để giải quyết, tháo g ỡ các khó khăn đó.Parkway có th dể ựa vào mô hình 3 bước của Lewin dưới đây để hoạch định kế hoạch thay đổi Bước 1 là khi n các thành viên nh n thế ậ ức được s cự ần thi t cế ủa việc thay đổi, tạo cho h ọ động lực để thực thi sự thay đổi đó Bước 2, dần dần đưa các hành vi, quy tắc, văn hóa mới đi vào nếp làm vi c c a các thành viên trong tệ ủ ổ chức thông qua vi c giao tiệ ếp hàng ngày Bước cu i cùng là ốduy trì sự thay đổi đó xuyên suốt các b ph n c a tộ ậ ủ ổ chức b ng nh ng quy tằ ữ ắc thưởng ph t thích ạhợp

18

CHƯƠNG 3: Giải pháp chiến lược và hành vi c ủa nhà lãnh đạ o

Câu h i: V i mong mu n cỏ ớ ố ủa ban giám đốc là tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao

động, b n s có l i khuyên nào cho một chiạ ẽ ờ ến lược lãnh đạo? Giám đốc viện dưỡng lão và giám sát viên y tá nên th ể hiệ n nh ng hành vi nào cữ ủa nhà lãnh đạo?

1 V ới mong mu n cố ủa ban giám đốc là tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao động,

bạn s có l i khuyên nào cho m t chi n ẽ ờ ộ ế lược lãnh đạo? (phân tích môi trường, đánh giá)Trước khi đưa ra chiến lược lãnh đạo, ta cần phân tích rõ những tác động và ảnh hưởng gây trở ng i cho lạ ực lượng lao động c a viủ ện dưỡng lão Parkway

1.1 Phân tích môi trường

1.1.1 Môi trường bên ngoài:

 Nhân kh u h c: S ẩ ọ ự già đi của dân s cùng s bùng n cố ự ổ ủa người cao tu i, nhu cổ ầu cho

việc chăm sóc ngày càng tăng lên (Theo d ữ liệ u c a Liên h p qu c, dân sủ ợ ố ố thế ới gi ngày càng già v i chớ ỉ hơn 33% ở độ tuổi dướ i 20, giảm đáng kể so v i t l 44% vào ớ ỷ ệnăm 1950 Trong khi đó, tỷ lệ dân số trên 40 tuổi toàn cầu hiện là gần 37% Năm

khi đó, vào năm 1950, tỷ lệ này chỉ là gần 0,05%)

 Chính tr - xã h i: Chính ph giám sát ch t chị ộ ủ ặ ẽ vi c hoệ ạt động của các viện dưỡng lão Chính ph c t gi m chi phí cho ngành y tủ ắ ả ế Parkway đối m t v i suy gi m v ngu n ặ ớ ả ề ồkinh phí

1.1.2 Môi trường bên trong: (về nhân sự)

 Số lượng nhân s : Thi u nhân s tr m tr ng do sự ế ự ầ ọ ố lượng bệnh nhân quá đông

 Năng lực của nhân sự: Những người được tuyển chọn không thực sự đáp ứng đúng yêu c u c a b nh vi n H không tiầ ủ ệ ệ ọ ếp thu được cách chăm sóc bệnh nhân

Những y u t n t bên ngoài gây ra áp l c l n v nguế ố đế ừ ự ớ ề ồn tài chính và kinh phí đến ban lãnh

đạo và qu n lý c a viả ủ ện dưỡng lão Parkway Chính nh ng ữ ảnh hưởng từ bên ngoài đã làm tình hình n i b di n bi n xộ ộ ễ ế ấu đi với các chính sách không còn phù h p cợ ủa ban lãnh đạo đối với nhân