Luận văn thạc sĩ UEH nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần thương mại nguyễn kim

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPI 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 1.1.1 Khái niệm về đánh giá n

LÊ THỊ THÚY HẰNG

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

NGUYỄN KIM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

LÊ THỊ THÚY HẰNG

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN NGỌC DƯƠNG

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn có thực

Tờ phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục các hình Danh mục các bảng

Mở đầu 1

Chương 1: Cơ sở ký thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 5

1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 5

1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 5

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên 6

1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 8

1.2 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 9

1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CFS) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của D Ronald Daniel và Jack F Rockart 9

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton và Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter 10

1.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton 10

1.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter 14

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 19

1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI 19

1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến 25

1.4.3 Công ty Shat – R – Sheild 26

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 31

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 31

2.1.1 Khái quát 31

2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 34

2.1.4 Văn hóa Công ty 35

2.1.5 Một số kết quả hoạt động 37

2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015 37

2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 37

2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Công ty Nguyễn Kim 37

2.2.1.1 Tài chính 37

2.2.1.2 Khách hàng 38

2.2.1.3 Hoạt động nội bộ 41

2.2.1.4 Đào tạo và phát triển 43

2.2.2 Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim 45

2.2.3 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim 56

vào đánh giá nhân viên tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 55

3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 55

3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim 57

3.2.1 Thành lập Ban BSC và KPI và ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI 57

3.2.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty 58

3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 59

3.2.3.1 Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty 59

3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty 60

3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng 68

3.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 77

3.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 82

3.2.7 Tổ chức thực hiện 84

3.2.7.1 Tổ chức thực hiện đánh giá 84

3.2.7.2 Kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 85

3.2.8 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên theo BSC và KPI để xếp loại và tính thưởng cho nhân viên trong từng kỳ đánh giá 87

3.2.8.1 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để xếp loại nhân viên 87

3.2.8.2 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để tính thưởng cho nhân viên 89

3.3 Kế hoạch triển khai đánh giá nhân viên theo BSC và KPI trên toàn hệ thống 90

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sau khi triển khai KPI 91

3.5.3 Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty 94

3.5.4 Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 94

3.5.5 Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp 94

3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất 95

3.5.7 Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen thưởng của nhân viên 95

3.5.8 Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP 95

Kết luận 97 Danh mục tài liệu tham khảo

BSC: Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng Công ty Nguyễn Kim: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim CBNV: Cán bộ nhân viên

KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

MTCV: Mô tả công việc PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 11

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động 12

Hình 1.3 Triển khai BSC qua các cấp .14

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh 15

Hình 1.5: Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất 16

Hình 1.6: Các chỉ số đo lường hiệu suất 16

Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu .20

Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước 23

Hình 2.1: Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng 33

Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 34

Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 55

Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty Nguyễn Kim 62

Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Trung Tâm Kinh Doanh Tổng Hợp 71

Bảng 2.2 Thị trường điện tử Việt Nam 39

Bảng 2.3 Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020 40

Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI 47

Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI 48

Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn Kim 63

Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp 72

Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI 78

Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 83

Bảng 3.5: Kết quả đánh giá ĐDTM dựa trên BSC và KPI 86

Bảng 3.6 Áp dụng tính thưởng cho nhân viên 89

Bảng 3.7: Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống 90

Bảng 3.8: Tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm 91

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Các tổ chức hiện nay đều gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định các yếu tố thành công cốt yếu và xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động từ cấp công ty cho đến cấp nhân viên dựa trên các yếu tố thành công cốt yếu đó Một mặt, việc đánh giá khá cảm tính, không có chỉ số đo lường cụ thể, ngược lại, đôi khi việc đánh giá lại chỉ dựa vào các chỉ số tài chính Đánh giá như thế là chưa đủ vì không thể thấy được sự phát triển theo thời gian của tổ chức, không thấy được các sự kiện đang xảy ra có tác động như thế nào đối với tổ chức và có những hành động điều chỉnh kịp thời để làm các hoạt động trở nên tốt hơn Năm 1996, thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) ra đời và trở thành công cụ giúp giải quyết các vấn đề

đo lường kết quả một cách tòan diện hơn

Theo phương pháp BSC, mục tiêu chiến lược chủ yếu dựa trên 4 viễn cảnh là:

Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Trong một tổ chức, các mục tiêu sẽ được phân bổ từ cấp công ty, đơn vị kinh doanh đến các phòng ban, nhóm và cá nhân dựa trên 4 viễn cảnh này

Như vậy, với cách xây dựng mục tiêu này, mục tiêu của cá nhân và phòng ban

sẽ thực sự đóng góp vào mục tiêu của Công ty, một khi mục tiêu của các cá nhân được hoàn thành thì tất yếu mục tiêu của phòng ban và Công ty cũng đạt được Để biết các mục tiêu này đóng góp như thế nào vào sự thành công của chiến lược công

ty thì cần hệ thống đo lường Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) về các viễn cảnh Các KPI sẽ bao quát hết các viễn cảnh và hoàn toàn mang tính định lượng trong cách đo lường hiệu suất hoạt động

Thực tế ở Việt Nam, đã có khá nhiều công ty áp dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược Công ty, đánh giá kết quả hoạt động của công ty cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên Liên hệ đối với Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim – là một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, Ban lãnh đạo công ty rất

quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, nhưng do Công ty đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn gặp nhiều khó khăn, nhất là hạn chế trong công tác đánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên Việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng còn sơ sài, chủ yếu dựa trên kết quả doanh số bán hàng và không gắn với các phần còn lại trong các viễn cảnh chiến lược của Công ty Theo định hướng phát triển lâu dài, lớn mạnh và bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, việc cải tiến công tác đánh giá nhân viên, áp dụng mô hình BSC và KPI vào đánh giá nhân viên để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp, đảm bảo sự cân bằng giữa các viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và viễn cảnh tài chính là một việc cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của toàn Công ty

Việc áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim là phù hợp với định hướng phát triển của Công ty

Phương pháp BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của Công ty đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm cả mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên

Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Xây dựng BSC Công ty và KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó, góp phần nâng

cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất

4 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp

nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn

Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội

bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, các website, sách báo

và các nghiên cứu khác để xây dựng lí thuyết ở chương I, phần giới thiệu Công ty ở Chương II

Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát khả năng ứng dụng BCS và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, các bảng hỏi

để xác định các yếu tố thành công then chốt và khảo sát về BSC của Công ty và Cấp Trung tâm/Khối/Ngành hàng…

Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng: Áp dụng phương

pháp phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin

từ nhiều nguồn, tránh phiến diện để đưa ra cách thức triển khai phù hợp và các giải pháp thiết thực

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm

cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)

Chương II: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh

giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

Chương III: Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ

phần Thương mại Nguyễn Kim

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU

(KPI) 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên

1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên

Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá, theo ISO 19011:2003 (trang 7), đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá

Đánh giá là một quyết định có hệ thống nhằm xác định giá trị và ý nghĩa của đối tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn Nó có thể hỗ trợ một tổ chức, chương trình, dự án hoặc bất kỳ sự can thiệp, sáng kiến để đánh giá mục tiêu bất kỳ, tính khả thi của một ý tưởng/đề nghị; giúp đỡ trong việc ra quyết định; xác định mức độ đạt được hoặc giá trị hướng đến mục đích và mục tiêu; xác định kết quả của bất kỳ hành động nào đã được hoàn thành Mục đích chính của việc đánh giá, ngoài việc đạt được cái nhìn sâu sắc vào các sáng kiến trong quá khứ còn là để cho phép phản ánh và hỗ trợ trong việc xác định các thay đổi trong tương lai (Wikipedia, 2011)

Theo ICAP (1995-2013), đánh giá cung cấp một cách xác định xem một sáng kiến có đem đến những giá trị đang được mong đợi hay không Tuy nhiên, một đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều vấn đề quan trọng khác

Theo Jerry Jensen (1997), đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật hành chính tương đối nguyên thủy Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với

hệ thống quản lý thực tế phát triển tốt có xu hướng không hài lòng với phương pháp của họ khi thẩm định và cải thiện hiệu suất của nhân viên Sự năng động của một người làm cho người khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình này là không công bằng, triệt để và có hiệu quả

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), cần phải phân biệt rõ

khái niệm “đánh giá thực hiện công việc” với khái niệm “đánh giá công việc” Đối tượng của “đánh giá công việc” là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của

đánh giá thực hiện công việc với khái niệm là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ Đánh giá thực hiện công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn

bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức

Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tang trong mỗi nhân viên

Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân viên như sau: Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên Đánh giá nhân viên là một hoạt động nhằm nhận định, xác định giá trị thực trạng của nhân viên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập

1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Mục đích của việc đánh giá nhân viên là xem xét hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai Qua đánh giá, lãnh đạo

sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen thưởng và động viên tinh thần xác đáng Từ đó, nhân viên cũng sẽ biết cách và có động lực cố gắng để đạt được kết quả công việc tốt nhất

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty

sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên để đáp ứng cho

nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn

Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp và tăng triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Qua phỏng vấn đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng có cơ hội để thảo luận về

mong đợi và những quyền lợi có thể có của công ty đối với nhân viên Đồng thời, nhân viên hiểu rõ và xây dựng các mục tiêu kế hoạch dài hạn của mình gắn với sự phát triển của Công ty theo từng giai đoạn

Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá, những nhân

viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình thức phạt như khiển trách, hạ lương, thuyên chuyển… đồng thời những nhân viên tốt sẽ được thưởng, tăng lương và đề bạt ở những vị trí cao hơn

Tăng động lực làm việc cho nhân viên: trên cơ sở đánh giá, người lãnh đạo có

thể thấy được kết quả công việc đạt được và định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất, đây là cách động viên kịp thời và hữu ích đối với nhân viên

Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức

độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đó ghi nhận để có những sửa đổi phù hợp

Mục đích chung của đánh giá nhân viên là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó (Trần Kim Dung, 2010)

1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm:

+ Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp phê bình lưu giữ

+ Phương pháp quan sát hành vi

+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

+ Nhân viên tự đánh giá

+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp

+ Thẩm định của cấp trên gián tiếp

+ Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có)

+ Đánh giá bởi đồng nghiệp

+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài)

Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ

số hiệu suất

Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh

giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức

1.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất 1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CSF) và Chỉ số đo lường kết quả hoạt động

(KPI) của D Ronald Daniel và Jack F Rockart

Khái niệm “những yếu tố thành công” và “chỉ số đo lường kết quả hoạt động”

đầu tiên được phát triển bởi D Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60 Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất là của Jack F Rockart - Trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80

CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (Yếu tố thành công chủ yếu) KPI

là từ viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động)

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức

CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức

có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSF Có thể có nhiều KPI cho một CSF, KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính

Theo Rockart và Bullen (1981), có 4 loại cơ bản về CSF là: Kỹ nghệ; Chiến lược; Môi trường; Thời gian Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết Ban đầu CSF được chia ra thành

2 mức hoạt động là chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, ý tưởng về CSF đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân Thuật ngữ “Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu

Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Điều mấu chốt là phải quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các

chỉ số như thế nào Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu

Ý tưởng CSF và KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết

kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược, đặc biệt là Balanced Scorecard

Các giới hạn của CSF và KPI:

Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi Các CSF và KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên

Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các “yếu tố mềm“, những yếu tố này rất khó có thể đo lường được

Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton; BSC và

KPI của David Parmenter 1.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công

BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, có thể được sử dụng cho mọi tổ chức BSC cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo lường mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai

Theo Robert S.Kaplan và David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; Liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược; Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm; Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược; Đưa ra những đánh giá chiến

lược định kỳ và có hệ thống; Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược

Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996)

BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hòan thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai

Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau được mô tả ở trong hình:

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

Làm sáng tỏ tầm nhìn Đạt được sự đồng thuận

Truyền đạt và kết nối:

Truyền đạt và giáo dục Thiết lập mục tiêu Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu:

Đặt mục tiêu Gắn kết các sáng kiến chiến lược

Phân bổ nguồn lực Thiết lập các mốc

Học tập và phản hồi chiến lược:

Hình 1.2 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược

thành các tiêu chí hành động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996)

Thẻ điểm học hỏi và phát triển

Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi

và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu

tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Thẻ điểm quy trình nội bộ

Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình kinh doanh và

sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

Thẻ điểm khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Đây là những chỉ số rất quan trọng, nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn

Thẻ điểm tài chính

Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí của các số liệu tài chính Vì vậy, việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác “Thực tế, mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất

cả các khía cạnh khác của thẻ điểm”

Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lược Công ty, BSC sẽ được triển khai đến các cấp phòng ban bên dưới như hình 1.3

Năm 2004, trong cuốn “Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình” Robert Kaplan và David Norton đã ngầm khẳng định tầm quan trọng của

sự hài lòng của nhân viên cũng như của viễn cảnh về môi trường/cộng đồng Sau này, David Parmenter đã triển khai thẻ điểm cân bằng với đầy đủ 6 viễn cảnh trong công trình nghiên cứu của ông

Hình 1.3 Triển khai BSC qua các cấp

Nguồn: Robert Kaplan và David Norton (1996)

1.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David

tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng đồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, đảm bảo trách nhiệm xã hội đối với người lao động, khách hàng

và các bên hữu quan

TÀI CHÍNH

Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn lưu động

KHÁCH HÀNG

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

MÔI TRƯỜNG/CỘNG

ĐỒNG

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan

hệ với những nhân viên trong tương lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Giao hàng đầy đủ, đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

HỌC HỎI VÀ PHÁT

TRIỂN

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích ứng

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh

Nguồn: David Parmenter (2009)

David Parmenter đã tạo một công cụ xuất sắc, liên kết công trình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton với thực tế của việc ứng dụng các chỉ số

đo lường hiệu suất trong tổ chức

KPI

KRI

PI

Hình 1.5 Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất

Nguồn: David Parmenter (2009)

Theo David Parmenter (2009, trang 17-22), KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ

số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất – 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu – 10 chỉ số)

Hình 1.6.Các chỉ số đo lường hiệu suất

Nguồn: David Parmenter (2009)

Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉ tiêu, “là kết quả

của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay không, tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được” Ví dụ như: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng Các chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì Chỉ số hiệu suất tồn tại giữa chỉ

số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban, tổ nhóm Ví dụ như: Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuận ròng từ những dòng sản phầm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất

lên một cách đáng kể Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số

đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức

Để tính toán được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất như đã nêu trên Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

Theo David Parmenter (2009, trang 23-25), KPI có 7 đặc điểm sau:

Một, chỉ số đánh giá phi tài chính

Hai, đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hằng giờ, ngày)

Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phải gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác

*** Theo Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, lợi ích chính khi áp dụng KPIs là:

Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện mục tiêu và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức

Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện để liên tục kiểm tra, khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược

Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững Đây được xem như thông tin về tình trạng thực tế của tổ chức

Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục Các định hướng cải tiến này hoàn toàn dựa trên sự thực chứ không phải dự đóan Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược,

sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ đo còn dài, chậm chân trong việc cải tiến; chưa chỉ rõ được vấn đề là cái gì, ở đâu và do ai?

Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản

lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể có từ khách hàng, kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính

1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển… cho từng cá nhân

Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng không? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược Để khắc phục được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố đến từng phòng ban và cá nhân như có nêu ở hình 1.5

Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty Nói cách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI

Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng dụng hơn là phụ

thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mô hình (hình 1.7)

Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Nguồn: David Parmenter (2009)

Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có

được sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng; cam kết về việc

KRI (10) PI(80)

Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu

Kết hợp các biện pháp đo lường báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức

KPI có sức thuyết phục (10)

thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động

của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp cận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu; các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu suất có

thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động

cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; quá trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới

Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu

suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hàng ngày của họ Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép

đo lường hiệu suất; phương pháp Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau

Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:

Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban quản

trị cấp cao phải tận tâm với dự án nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trong toàn bộ tổ

chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu trở thành ưu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dự án

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài, là chìa khóa thành công của dự

án Chuyên gia tư vấn không có những ứng dụng độc quyền nào nhưng lại nắm rõ

về các chỉ số đo lường hiệu suất, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng lực để thúc đẩy những người làm việc cùng họ

Tập trung vào các yếu tố yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá

nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách thức hình thành một thẻ điểm, vì điều này không mang lại nhiều giá trị Việc tìm ra các yếu tố thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình trạng sức khỏe và sự sống còn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hướng tới để hoàn thành tốt công việc

Tuân thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ số hiệu

suất cốt yếu nhưng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu Đội ngũ quản trị cấp cao phải nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lường

Hình thành văn hóa “just do it”: Cấu trúc chính xác của các chỉ số kết quả,

hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do ít” tránh được sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu trong vòng 16 tuần

Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo

nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người

1.3.3 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Dựa trên những kết quả thu được từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề xuất mô hình 12 bước để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần như sau:

Tuần Trước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sau 1.Cam kết của Ban quản trị cấp cao

2 Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

3.Xây dựng quy trình và văn hóa “Just

do it”

4,Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số

hiệu suất cốt yếu tòan diện

5.Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt

yếu tới tòan thể nhân viên

6.Xác định các yếu tố thành công then

chốt của tổ chức

7.Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất

trong một cơ sở dữ liệu

8.Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất

Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước

Nguồn: David Partmenter

Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng tương tự như quy trình đánh giá truyền thống Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu

để xây dựng BSC và KPI làm cơ sở đo lường

Nhận định chung về tình hình thực tế tại Công ty, tác giả đề xuất quy trình gồm các bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu chiến lược của Công ty

Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty

Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty

Bước 4: Xây dựng BSC cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng

Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI)

Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI

Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh giá

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc Công ty cổ phần Đại Phú Lộc được thành lập vào năm 2003 Lĩnh vực hoạt

động kinh doanh của Công ty hiện nay là điện lạnh và điện gia dụng Đại Phú Lộc

là nhà phân phối chính thức các sản phẩm điện lạnh – điện gia dụng của các thương hiệu hàng đầu tại Nhật Bản như HITACHI, MITSUBISHI ELECTRIC Ngoài các thương hiệu trên, Đại Phú Lộc còn phân phối các sản phẩm tủ đông, tủ mát của các thương hiệu AUCMA, SUNTECH để sử dụng trong nhà hàng, khách sạn

Từ tháng 08/2011, Công ty bắt đầu áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc Mục đích chính áp dụng KPI là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Tuy nhiên, cách thực hiện còn khá sơ sài Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho toàn bộ nhân viên trong các phòng ban theo KPI, xây dựng danh mục năng lực, cấp độ năng lực và KPI cấp phòng ban cho tất cả các phòng ban Tuy nhiên, việc xây dựng KPI còn mang tính chất thuần túy đo lường hiệu suất

mà không gắn với chiến lược của Công ty, nghĩa là chưa xây dựng được BSC cấp Công ty và cấp phòng ban Việc tiến hành được thí điểm tại Phòng Nhân sự, Phòng nhân sự sẽ thiết lập hệ thống KPI của Phòng Nhân sự và KPI của từng vị trí trong phòng Sau đó, Phòng Nhân sự sẽ hướng dẫn các phòng ban thiết lập KPI của từng phòng và từng vị trí trong phòng

Quá trình triển khai áp dụng KPI tại Đại Phú Lộc gặp những khó khăn sau: Áp dụng KPI hoàn toàn mới, nhiều nhân viên chưa biết về KPI, nhân viên cũng không được đào tạo về KPI; quá trình triển khai còn gặp sai sót, cần có thời gian rất dài để

xem xét và sửa chữa; Không có chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai thực hiện

Việc tiến hành hệ thống KPI tại Công ty Đại Phúc Lộc cho thấy những kinh nghiệm sau:

Cần có sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều cơ bản thành công;

Sự hỗ trợ từ chuyên gia bên ngoài là hết sức cần thiết;

Ban đầu có thể thực hiện KPI ở một phòng ban thí điểm, sau đó thực hiện lan rộng ra khắp công ty;

Phải thay đổi liên tục và luôn cập nhật tình hình áp dụng KPI

1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến

Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến được thành lập từ ngày 20/06/1966 với tên gọi ban đầu là Việt Nam Nhựa dẻo Công ty (Simiplast) Sau nhiều lần đổi tên, đến ngày 28/12/2004 Công ty có tên gọi chính thức là Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến Lượng nhân viên của Công ty đến cuối năm 2012là hơn 1000 nhân viên bao gồm 02 nhà máy ở Khu Công nghiệp Tân Bình và cụm Công nghiệp Tân Hồng – Bắc Ninh Định hướng phát triển trong những năm tới: Công ty sẽ duy trì mức độ tăng trưởng, giữ vững vị thế của Công ty trong lĩnh vực sản xuất bao bì mềm phức hợp trong nước; triển khai chương trình thực hiện sản xuất hàng xuất khẩu nhằm khai thác thị trường mới và nhằm tăng cao doanh thu và lợi nhuận

Trong năm 2012, với quy mô công ty, đặc trưng ngành nghề và định hướng ngày càng phát triển, Công ty đã nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng hệ thống BSC và KPI cho toàn Công ty Công ty đã thuê một Công ty tư vấn về Nhân sự để thực hiện công việc trên Với sự hướng dẫn của các chuyên gia từ bước khảo sát, huấn luyện phương pháp thực hiện và trực tiếp triển khai BSC tới từng phòng ban và vị trí công việc, đến hết tháng 12/2012, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của Công ty đã được hoàn thành Công ty đã xây dựng từ kế hoạch hành động, BSC cấp Công ty, BSC

cấp phòng ban, KPI tổng, KPI của phòng ban và của từng vị trí công việc Quá trình thực hiện KPI tại Tân Tiến đúc rút ra được những kinh nghiệm sau:

Xác định chiến lược Công ty là quan trọng: Nhóm tư vấn đã phỏng vấn Giám đốc điều hành và xác định lại chiến lược Công ty Từ đó, chiến lược của Công ty được triển khai đến từng phòng ban

Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược của phòng ban, các chiến lược sẽ được chuyển thành các tiêu chí chính của BSC, từ đây, các chỉ số thực hiện (KPI) đã được phát triển dựa trên các tiêu chí của BSC

Đánh giá các chỉ số KPI để biết hoạt động của Công ty mạnh hay yếu: Mức

độ trọng số của từng chỉ tiêu sẽ được xác định tùy mức độ quan trọng, từ đó, việc đánh giá mức độ hoàn thành trên tổng số các chỉ tiêu sẽ xác định được năng lực thực hiện của Công ty

Cần các chuyên gia tư vấn từ bên ngoài: Với quy mô công ty lớn, việc thực hiện BSC và KPI phải dựa trên sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài để thực hiện được nhanh chóng, hiệu quả

Cần tổ chức nhóm thực hiện tại nội bộ Công ty: Nhóm này sẽ cùng với các chuyên gia bên ngoài theo sát quá trình thực hiện, là nhóm hiểu rõ về tình trạng thực tế của Công ty, đồng thời sẽ tiếp tục với quá trình thực hiện BSC

và KPI trong giai đoạn tiếp theo, nhóm nội bộ này sẽ là người thực hiện việc giám sát, đánh giá và điều chỉnh các KPI cho phù hợp theo thời gian

1.4.3 Công ty Shat – R – Shield

Shat - R - Shield là một nhà sản xuất đã có kinh nghiệm 40 năm về đèn chống

vỡ tráng nhựa cho các ngành công nghiệp thực phẩm và chế biến các sản phẩm tiêu dùng và bao bì đóng gói tại Mỹ

Karen Ponce là Giám đốc điều hành của Shat - R - Shield Mười năm trước, Karen đưa ra các nguyên tắc của kế hoạch chiến lược trong kinh doanh bởi vì cô nhận ra tầm quan trọng của việc toàn bộ tổ chức phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung Trong vài năm sau đó, đội ngũ của cô đã kết hợp rất nhiều mô hình

hoạch định chiến lược khác nhau và nhìn nhận các yếu tố của tổ chức như tầm nhìn,

sứ mệnh bằng cách phân tích SWOT, BHAGs và mệnh đề giá trị khách hàng Họ cũng đặt ra mục tiêu cho công ty và lựa chọn các sáng kiến để cố gắng thực hiện và đạt được các mục tiêu đó của công ty Ngay sau đó, công ty bắt đầu nhận ra những lợi ích của việc lên kế hoạch chiến lược và muốn đưa chiến lược đến một bước xa hơn Trong năm 2005, Karen và đội ngũ quản lý đã bắt đầu tập trung vào cải tiến quy trình, họ lần đầu tiên biết về các khái niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số thành công cốt yếu và quyết định thử phương pháp này Trong 3 đến 4 năm sau đó, Karen

đã nhận thấy thành công vì đây là lần đầu tiên Công ty đã đo được những điều thực

sự quan trọng trong toàn bộ công ty, cho dù vẫn còn là nhiều khi họ còn tới hơn 20 mục tiêu

Họ đã học được rất nhiều tuy nhiên vì đây là lần đầu tiên Shat - R - Shield thực hiện đo lường hiệu suất, một số chỉ tiêu của họ bao gồm lợi nhuận, chi phí cho mỗi đơn vị và doanh thu cho mỗi nhân viên Tất nhiên, đây đều là các biện pháp tài chính Shat - R - Shield đã có một thời gian khó khăn hơn trong việc tìm kiếm các thước đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ và viễn cảnh Học tập và tăng trưởng trong các thẻ điểm hoạt động KPI, và kết thúc với các thước đo sản lượng ít ý nghĩa hơn như: số lượng các dự án cải tiến quy trình đã hoàn thành; số sự kiện đào tạo được tổ chức Điều này có nghĩa là công ty đã chỉ ra các nhiệm vụ, nhưng không cho biết kết quả là gì nếu các nhiệm vụ ấy thành công Bất chấp những thách thức, họ nhận

ra lợi ích trở thành một doanh nghiệp được quản lý bằng các mục tiêu đo lường Ví

dụ, họ đã học được bao nhiêu đô la họ phải kiếm được cho mỗi đô la chi phí cho việc bán hàng và tiếp thị và họ theo dõi nó hàng tháng Họ cũng biết chi phí của mỗi đơn vị và giám sát chi phí đó

Hai năm trước đây, công ty bắt đầu thúc đẩy tăng trưởng tích cực bằng việc tái

cơ cấu và có thêm ba Phó Chủ tịch cho đội ngũ điều hành Nhưng Karen gặp khó khăn trong việc giảng dạy các nhà điều hành mới của mình cách thức để sử dụng thẻ điểm cân bằng hoạt động của Công ty Đối với các thành viên mới, đó dường như là một tập hợp các số liệu mà không có bất kỳ lý giả rõ ràng đằng sau Sau khi

được đào tạo về BSC và KPI, họ đã nhìn thấy những gì công cụ này có thể làm cho

họ Thông qua việc đào tạo, Karen và Ban Điều hành nhận ra thẻ điểm cân bằng chỉ đơn giản là một bảng điểm chỉ số hoạt động cốt yếu Lý do nó "khó giải thích" là bởi vì nó không phải là một bảng điểm cân bằng kế hoạch chiến lược và hệ thống quản lý tích hợp

Do đó, Karen đã quyết định làm lại từ đầu và xây dựng một bảng điểm cân bằng chiến lược Trong tháng 6 năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới đã được đưa ra và đến cuối năm 2010, họ đã đạt được thu nhập cao hơn trong toàn bộ lịch sử của công ty

Vậy thì điều gì cần thiết cho năm 2011? Karen và nhóm của cô đã xem xét lại thẻ điểm cân bằng chiến lược để hỗ trợ mục tiêu của họ là tăng gấp đôi doanh thu của công ty trong vòng 5 năm tới Và họ đang gắn kết đến số lượng nhân viên nhiều hơn bao giờ hết trong quá trình lập kế hoạch để đảm bảo sự liên kết chiến lược

Bảng điểm cân bằng mới của họ bây giờ tinh chế để chỉ bao gồm tám mục tiêu chiến lược Và đội quản trị nhanh chóng nhận ra rằng họ cần phải có hành động ngay lập tức để cải thiện hiệu suất trong thẻ điểm học tập và tăng trưởng và thẻ điểm quy trình nội bộ để hỗ trợ cho quá trình tăng trưởng nhanh chóng Kết quả là,

họ đang tập trung vào ba sáng kiến chiến lược chính sau:

• Tối ưu hóa hệ thống kinh doanh

• Cải thiện Quy trình quản lý

• Cải thiện phát triển sản phẩm

Ngoài ra để tạo thành những đội tích hợp để thực hiện hiệu quả các sáng kiến này, Shat -R -Shield hiện đang đào tạo để đẩy mạnh mở rộng chiến lược tổ chức thông qua thẻ điểm cân bằng của họ trong toàn công ty để đảm bảo sự rõ ràng và liên kết nhằm đạt được chiến lược phát triển 5 năm Việc thực hiện một hệ thống quản lý kết hợp với kế hoạch chiến lược theo thẻ điểm cân bằng mở rộng đã mang lại định hướng rõ ràng và hướng dẫn cho những người được giao phó và trao quyền

để làm việc trong công ty Kinh nghiệm của quá trình thực hiện BSC ở Shad – R – Shiel được cô đọng như sau:

- Có sự cam kết mạnh mẽ của Lãnh đạo và sự hiểu biết tường tận của Ban điều hành về BSC và KPI;

- Các chỉ số có thể được thay đổi và cải tiến liên tục;

- Công ty chỉ nên tập trung vào các yếu tố thành công cốt yếu;

- Cần sự nổ lực của toàn thể nhân viên công ty để triển khai chiến lược theo BSC và KPI

Tóm tắt chương I:

Trong chương I, tác giả đã giới thiệu khái quát về đánh giá nhân viên, phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và một số kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở các công ty tại Việt Nam và nước ngoài, đồng thời nêu lên các lí thuyết về động viên nhân viên trong một tổ chức

Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên

Đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI là đánh giá dựa trên các chỉ tiêu đo lường định lượng (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số đo lường kết quả cốt yếu và chỉ số đo lường hiệu suất) theo bốn viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng (BSC) là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Các KPIs gắn liền với bốn viễn cảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống cấp đơn vị phòng ban, nhóm và các cá nhân một cách thích hợp Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá nhân viên, năng lực và thành tích nhân viên

Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở một số công ty như Công ty Cổ Phần Đại Phú Lộc, Công ty Cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến, Công ty Shat - R - Shield cho thấy quá trình áp dụng BSC và KPI mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Dù gặp nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện, nhưng với sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo công ty thì việc áp dụng chắc chắn sẽ thành công

Để phát huy vai trò của hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, Công ty phải kết hợp với một chương trình động viên nhân viên dựa trên những kết quả đạt được Chương trình này cần kết hợp các yếu tố về lương thưởng, điều kiện làm việc, điều kiện phát triển của nhân viên

Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI ở chương 1, chúng ta tiếp tục phân tích khả năng ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ở chương 2