Luận văn thạc sĩ UEH phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê việt nam

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp 2.1 Các giải pháp nâng cao năng lực tài chính 68 2.3 Giải pháp nâng cao tính liên kết của các doanh nghiệp 69 2.4 Các gi

HUỲNH KIM LONG

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH

XUẤT KHẨU CÀ PHÊ VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH : THƯƠNG MẠI

MÃ SỐ : 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ TẤN BỬU

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám Hiệu, quý thầy cô trong Khoa Thương Mại – Du Lịch - Marketing, Khoa Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy, trang bị kiến thức cho tôi trong toàn khoá học

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Lê Tấn Bửu– người đã tận tình hướng dẫn

và đóng góp những ý kiến quí báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam, các chuyên gia trả lời phỏng vấn và các đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này

Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, các anh chị trong lớp Cao học Thương Mại khóa 15, bạn bè đã động viên giúp đỡ tôi trong toàn khóa học này

TP.Hồ Chí Minh, ngày 30/10/2009

Huỳnh Kim Long

văn chưa từng được công bố ở bất kỳ tài liệu nào

Huỳnh Kim Long

Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt và tiếng nước ngoài Danh mục các bảng và hình vẽ

Phần mở đầu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh

2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization) 2 2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View) 3 2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh? 3 2.3 Làm thế nào để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh? 5 2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 5 2.3.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì 7

3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter 7 3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 8 3.1.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 9

5.1 Brazil 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH XUẤT KHẨU

CÀ PHÊ VIỆT NAM 27

1 Giới thiệu các doanh nghiệp KDXK cà phê Việt Nam 27

2.1 Các chính sách ảnh hưởng đến xuất khẩu cà phê ở Việt Nam 28 2.2 Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến ngành cà phê Việt Nam 30

3.1.1 Tình hình tiêu thụ cà phê trên thế giới 36 3.1.2 Tình hình sản xuất cà phê trên thế giới 38

3.2 Tổng quan về thị trường cà phê của Việt Nam 42

3.2.1 Khái quát quá trình phát triển 42 3.2.2 Các thể chế tổ chức ngành hàng cà phê Việt Nam 44

3.3 Môi trường kinh doanh hiện tại của ngành cà phê Việt Nam 48 3.3.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 48

3.3.2 Áp lực cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành 49

3.3.5 Áp lực của người cung ứng 50

4 Phân tích nguồn lực của các công ty kinh doanh xuất khẩu cà phê 50 4.1 Nhóm các yếu tố về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 50

4.1.3 Trình độ công nghệ trang thiết bị trong doanh nghiệp 52

4.3 Tóm tắt các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 61

5 Đánh giá định tính năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH XUẤT KHẨU CÀ PHÊ VIỆT NAM 66

1 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành cà phê Việt Nam 66

2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

2.1 Các giải pháp nâng cao năng lực tài chính 68

2.3 Giải pháp nâng cao tính liên kết của các doanh nghiệp 69 2.4 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong nội bộ

của doanh nghiệp về nguồn nhân lực, quản lý và phòng ngừa rủi ro về giá 70

2.4.1 Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 70 2.4.2 Các giải pháp nâng cao phương thức quản lý và kinh doanh 71

2.4.3 Các giải pháp nâng phòng ngừa rủi ro về giá trong kinh doanh xuất khẩu cà phê tại các doanh nghiệp 73

3 Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước nhằm hỗ trợ việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp KDXK cà phê 74

KẾT LUẬN 76

CP : Cổ phần DNNN : Doanh nghiệp nhà nước DNTN : Doanh nghiệp tư nhân EU15 : 15 nước Liên Minh Châu Âu (gồm: Áo, Bỉ, Đan Mạch, Phần Lan, Pháp

Đức, Hy Lạp, Ireland, Ý, Luxembourg, Hà Lan, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh

KDXK : Kinh doanh xuất khẩu TNHH : Trách nhiệm hữu hạn Vicofa : Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam WTO : Tổ chức thương mại thế giới

IO : Industrial Organization ( Tổ chức công nghiệp) RBV : Resource-Based View ( Quan điểm dựa trên nguồn lực) SCA : Sustainable Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh bền vững) LIFFE : London International Finance, Futures and Options Exchange

NYBOT: New York Board of Trade

Hình 1.1: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 3

Hình 1.2: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 5

Hình 1.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 6

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter 8

Hình 2.3: Giá cà phê thế giới trong giai đoạn 1990 - 2006 40

Hình 2.4: Sự biến động của giá cà phê so với trạng thái của các quỹ 41 Hình 2.5: Diễn biến giá cà phê xuất khẩu của Việt Nam và

Hình 2.6: Đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 11 Bảng 2.1: Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt nam

năm 2008 52

giới (WTO), mặt hàng cà phê xuất khẩu của Việt Nam đã chiếm lĩnh vị trí thứ hai trên thị trường thế giới, đem về cho đất nước một nguồn ngoại tệ đáng kể, giải quyết công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình ở các khu vực miền núi Tây Nguyên Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh trên thị trường thế giới của ngành cà phê Việt Nam còn nhiều hạn chế như kim ngạch xuất khẩu lớn chủ yếu nhờ vào sự gia tăng số lượng, được lợi về giá cả do biến động của thị trường và

có tác động hạn chế đối với giá cả trên thị trường quốc tế Đây là sự tăng trưởng không bền vững

Việc gia nhập WTO làm cho ngành cà phê Việt Nam gặp nhiều thách thức mới

vì những qui định quốc tế sẽ không cho phép áp dụng nhiều chính sách hỗ trợ ngành

cà phê như Việt Nam đã làm trước đây Thị trường cà phê liên kết chặt chẽ hơn, mọi biến động giá cả trên thị trường thế giới có thể nhanh chóng lan truyền vào thị trường trong nước, gây nên những biến động về giá và doanh thu của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Các doanh nghiệp trong nước phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt hơn với các doanh nghiệp nước ngoài trong nhiều mặt với năng lực năng lực cạnh tranh của mình còn rất hạn chế về mọi mặt như tài chính, công nghệ, trình độ nhân lực

Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê của Việt Nam là một việc làm cần thiết để các doanh nghiệp này có đủ sức để cạnh tranh công bằng với các doanh nghiệp nước ngoài trong bối cảnh hợp tác và hội nhập hiện nay

Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, là một người đã làm lâu năm trong ngành

kinh doanh xuất khẩu cà phê, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam”

với hy vọng đóng góp vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê

- Đánh giá những yếu tố chủ yếu có tác động đến sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Đề xuất các chính sách và biện pháp hỗ trợ để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cà phê Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung phân tích, đánh giá các nhân tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê với phạm vi nghiên cứu khoảng 20 doanh nghiệp KDXK cà phê chủ yếu trong Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2005 - 2009

4 Phương pháp nghiên cứu

− Luận văn sử dụng các phương pháp thu thập, phân tích và tổng hợp, phương pháp đối chiếu, so sánh trên cơ sở vận dụng khoa học kinh tế trong quá trình thực hiện

− Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về việc đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam

5 Bố cục đề tài:

Ngoài lời mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục

Luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 1.1 Định nghĩa về cạnh tranh

Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của một số đối thủ về khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực của các công ty Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh

Theo hướng tư duy này, cạnh tranh không chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng, các công ty đều phải đua nhau

để cung cấp giá trị khách hàng tốt nhất Công ty nào không có được lợi thế cạnh tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thị trường cạnh tranh ngày càng nhiều biến động

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)

Khi một công ty có lợi thế cạnh tranh, công ty đó sẽ có cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, công ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một công ty Do đó các công ty đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có công ty nào không phải đương đầu với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức

độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng Do đó nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững

2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 2.1 Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh 2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization)

Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Một mối quan tâm lớn của quan điểm IO là hãng so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, và quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter Năm tác lực cạnh tranh xác định những qui luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh cũng như những cơ hội và các mối đe dọa là gì? Đồng thời cũng sẽ phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm phát hiện năng lực và những hạn chế của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể có trong tương lai của họ là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của các hãng trong việc giải quyết mối liên hệ với các tác lực cạnh tranh đó Tuy nhiên cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng nào về chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ sẽ thể hiện cơ hội và các mối đe dọa

2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View)

Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty Quan điểm RBV cho rằng để đạt được

và duy trì lợi thế cạnh tranh thì nguồn lực của công ty đóng vai trò quan trọng, công

ty sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó RBV không chỉ tập trung phân tích các nhân tố bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ đổ dồn về công ty nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực độc nhất Do vậy, lợi thế cạnh tranh, theo RBV, liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của công ty

2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp và quan điểm dựa trên nguồn lực

Để xác định những yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành và môi trường vĩ mô

Việc phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị của công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh Mục đích của việc phân tích này nhằm

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.1 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trị Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có những đặc điểm sau:

- Hiếm có

- Có thể tạo ra giá trị khách hàng

- Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn

- Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn

Nguồn lực trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các đối thủ cạnh tranh khác không thể sở hữu được nó Tuy nhiên hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể:

- Đang có sẵn trong một ngành

- Có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất

Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:

- Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không

- Nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không

Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trị khách hàng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ do nguồn lực tạo ra

Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn

Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:

- Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố

- Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, khơng chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại

sự bắt chước, mà cịn phải chống lại sự thay thế hồn tồn

Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế:

- Đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì khơng thể tác động đến thị trường được

- Đủ lâu dài trước những biến đổi của mơi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ

- Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình cĩ ảnh hưởng đến khách hàng

2.3 Làm thế nào để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh?

2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ cĩ thể đạt được thơng qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hĩa trong phối thức thị trường

Lợi thế cạnh tranh

Phạm vi cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục

tiêu rộng

1 Dẫn đầu chi phí

2 Khác biệt hóa

3A Tập trung vào chi phí

3B Tập trung vào sự khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

Hình 1.2 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.)

Ở hầu hết mức độ cơ bản, các cơng ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau:

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động

- Nâng cao chất lượng

- Đổi mới

- Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn

để cạnh tranh trong ngành và mang chúng vào thị trường Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng

Những nguyên nhân tiêu biểu nhất mà thay đổi lợi thế cạnh tranh là:

- Những công nghệ mới

- Thay đổi trong nhu cầu của người mua

- Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới

- Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích

Nâng cao hiệu quả các hoạt động

Lợi thế cạnh tranh:

Chi phí thấp

Sự khác biệt

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Đổi mới

Nâng cao chất lượng

Hình 1.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

2.3.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì

Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực:

- Tạo ra giá trị khách hàng

- Có thể ngăn cản sự bắt chước và thay thế

Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:

- Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước): Những lợi thế cấp thấp hơn như là chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như là độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay duy trì và đầu tư tích lũy các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được

- Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều thì càng khó bắt chước

- Không ngừng cải tiến và nâng cấp: Luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để thay thế những cái cũ

3 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh 3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter

Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được

02 câu hỏi quyết định sau:

- Khách hàng cần gì?

- Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận

ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định được những yếu

tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng;

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.)

3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NGƯỜI CUNG ỨNG

NGƯỜI MUA

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Quyền lực thương lượng của người

mua

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter

Michael Porter cho rằng có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

3.1.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực

từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Người mua có đầy đủ thông tin

3.1.5 Áp lực của người cung ứng

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không sẵn có

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

3.2 Phân tích nguồn lực 3.2.1 Nguồn lực

Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là

nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước

Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm 2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm: Các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính

Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ

tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,

phương tiện sản xuất, máy móc …

Các nguồn lực nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức , kỹ năng của nhà quản lý và nhân

viên

Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công

ty, văn hóa của công ty

Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính phủ

3.2.2 Tiềm lực

Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc, chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra Như vậy, các nguồn lực khác nhau là đầu vào tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và các qui trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của công ty đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ)

Việc tạo ra tiềm lực cho công ty không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa con người với các nguồn lực của công ty Khi các thành viên của công ty làm việc, kết

hợp các nguồn lực của công ty và trong phạm vi cấu trúc các hoạt động thường nhật

va các qui trình của tổ chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức để tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của công ty Trên thực tế, trước khi tiềm lực công ty có thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của công ty

3.2.3 Năng lực cốt lõi

Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì công ty phải có những nguồn lực và tiềm lực tốt hơn những đối thủ của nó Tuy nhiên không mọi công ty đều có khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực hoặc năng lực nó

có hoặc có được những nguồn lực năng lực nó cần Một công ty muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải có khả năng “ tập hợp tất cả lại”, phát triển những năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình

Prahalad và Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt

(Nguồn: Prahalad và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990)

Việc phân tích chuỗi giá trị của Porter sẽ giúp xác định được các tiềm lực tiêu biểu cũng như những năng lực cốt lõi của công ty Việc phân tích này sẽ được trình bày ở phần sau

3.2.4 Năng lực khác biệt

John kay (1993) cho rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là sự tạo thành và khai thác những năng lực khác biệt Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là: cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước cũng như khó có thể mua được Các

Đơn vị Kinh doanh

2

1 2 3

Đơn vị Kinh doanh

1

Đơn vị Kinh doanh

4

Đơn vị Kinh doanh

Hình 1.5: Năng lực cốt lõi

năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa Các đối thủ mới bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

3.3 Chuỗi giá trị của Porter

Dây chuyền giá trị là một cách khảo sát tất cả các hoạt động của một công ty

và làm thế nào chúng tương tác được với nhau để làm tăng giá trị cho khách hàng

Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty

Phân tích chuỗi giá trị là nhằm xác định những năng lực cốt lõi bên trong công

ty và trong dây chuyền cung cấp, đồng thời cũng xác định những nguồn của lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường Hay nói tổng quát phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.Có thể sử dụng phân tích theo bốn cách khác nhau, đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng lợi thế cạnh trong phối thức

Đầu tiên, sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo (Porter, 1985, trang 38)

Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị

Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong các liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn.Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi tiêu của các nhà cung cấp hay nhà buôn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi vì đây không phải là trò chơi có tổng bằng 0

Phương pháp tiếp cận thứ tư, đây cũng là phương pháp cuối cùng, bao gồm việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan, có thể là một công ty hay

thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn Nếu khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp

3.3.1 Các hoạt động chủ yếu

Là những hoạt động chủ yếu thể hiện những lề lối và các qui trình của công ty nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh (hậu cần đầu vào), khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty (hoạt động), phân phối những hàng hóa và dịch vụ này cho khách hàng (hậu cần đầu ra), tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ tới tận tay khách hàng (bán và tiếp thị) và dịch vụ khách hàng (cung cấp dịch vụ cho khách hàng)

Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ,

và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giãm chi phí và tăng năng suất Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng vai trò

Hậu cần đầu vào

Vận hành Hậu cần

đầu ra

Tiếp thị

và bán hàng

Dịch vụ

Cơ sở hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm/ thu mua

Các hoạt động chủ yếu

Hình 1.6: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động

(Nguồn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37)

quan trọng

Vận hành: vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu

vào thành sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra

Việc hoàn thiện những hoạt động này dẫn tới những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường

Hậu cần đầu ra: Khi thành phẩm hay dịch vụ được tạo ra, chúng cần được đưa tới

khách hàng của công ty Các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa hay dịch vụ, vận hành các hoạt động vận phối, và xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay

quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hay hẹp Có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm hay dịch vụ được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ

Dịch vụ: Dịch vụ là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty

Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc: (1) Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) định hướng con người một cách rõ ràng; (3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi

3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này

mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tuỳ theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cơ sở hạ tầng của công ty

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần hỗ trợ lẫn nhau

Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được

thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả nhân viên trong công ty Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của những người lao động và các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao Nâng cao

kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một

tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm

và quy trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng

Mua sắm: Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các đầu vào được sử dụng trong

dây chuyền giá trị của công ty Những hoạt động này bao gồm mua nguyên liệu, năng lượng, nước, và những đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị, và nhà xưởng Các nhân tố đầu vào được mua rất quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ

của công ty Với việc tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến lợi nhuận của công ty

Cơ sở hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính và kế toán, những

vấn đề luật pháp chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung Chúc năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý công ty một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn

từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay; các thủ tục về kế toán chi phí Các hoạt động lập ngân sách được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty

4 Đánh giá lợi thế cạnh tranh 4.1 Phương pháp định tính

Phương pháp định tính được sử dụng trong đề tài để đánh giá lợi thế cạnh tranh cho các công ty kinh doanh xuất khẩu cà phê là phương pháp chuyên gia

4.1.1 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia Phuơng pháp này rất cần thiết cho việc nghiên cứu sự tiến triển trong tương lai Các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua bộ phận trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin

Đặt vấn đề

Lựa chọn Chuyên gia

Gửi câu hỏi cho các chuyên gia

Các chuyên gia trả lời câu hỏi

Gửi bảng phân tích các câu trả lời dưới dạng câu hỏi mới

Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời

Tổng kết

Lặp lại

Hình 1.7: Phương pháp chuyên gia

Trong luận văn, việc đánh giá lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê sẽ do những chuyên gia trong ngành góp ý kiến, dựa trên bảng câu hỏi của tác giả thiết kế Dự kiến lấy ý kiến khoảng 6 chuyên gia

4.1.2 Qui trình đánh giá

Qui trình đánh giá lợi thế cạnh tranh gồm những bước sau:

− Liệt kê các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh

− Xác định trọng số cho từng lợi thế từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của lợi thế đó đối với sự thành công của công ty (Tổng các trọng số bằng 1)

− Đánh giá lợi thế cạnh tranh của các công ty thông qua việc cho điểm từng lợi thế (dùng thang điểm từ 1 đến 10)

− Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các lợi thế Chỉ số này sẽ thể hiện lợi thế cạnh tranh của các công ty ở mức độ nào trong ngành, sẽ xác định được những lợi thế cạnh tranh nào nên được củng cố, những lợi thế cạnh tranh nào cần đuợc xây dựng từ đó đề ra các biện pháp nhằm củng cố, xây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh cho các công ty

5 Kinh nghiệm phát triển ngành cà phê tại một số quốc gia 5.1 Brazil

Brazil là một quốc gia có lịch sử trồng trọt, chế biến và tiêu thụ cà phê từ thế

kỷ 17, phát triển mạnh từ thập kỷ 20 cho đến nay, Trước đây, cà phê chiếm tới 80%

tổng thu nhập từ xuất khẩu, nhưng hiện nay chỉ còn là 20% do giá trị xuất khẩu của các ngành hàng khác tăng mạnh Mặc dù vị trí của ngành cà phê giảm tương đối trong cơ cấu xuất khẩu, nhưng Brazil vẫn là nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới, với sản lượng tương đối ổn định Hiện nay, Brazil có hơn 220 nhà xuất khẩu, nhưng trong số họ không ai có số lượng xuất khẩu nhiều hơn 10% tổng lượng xuất

Dưới đây là một vài thông tin về ngành cà phê của Brazil:

- Lĩnh vực sản xuất: có khoảng 221 ngàn trang trại và 70% trong số này có diện tích nhỏ hơn 10ha và có khoảng 70 hợp tác xã với sản lượng trung bình khoảng

35 triệu bao (bao 60kg)

- Lĩnh vực cà phê rang xay: có khoảng 1500 doanh nghiệp và hơn 3000 nhãn hiệu các loại

- Lĩnh vực cà phê hòa tan: có 9 doanh nghiệp và sản lượng khoảng 3.5 triệu bao

- Lĩnh vực xuất khẩu: khoảng 220 doanh nghiệp xuất khẩu khoảng 26 triệu bao mỗi năm (khoảng 23 triệu bao cà phê nhân và 3 triệu bao cà phê hòa tan

- Lĩnh vực tiêu dùng nội địa: khoảng 16 - 18 triệu bao mỗi năm

Ngành cà phê Brazil đạt được những thành tựu nói trên là nhờ nước này đã

có những việc làm sau:

Thứ nhất, có hệ thống giám sát nguồn cung cà phê hiệu quả, để đưa ra thông tin và dự báo thị trường cà phê chính xác, được công bố qua Hội thảo triển vọng thị trường được tổ chức hàng năm tại Brazil Việc giám sát nguồn cung là vô cùng quan trọng nhằm đưa ra những thông tin và dự báo cung chính xác, phục vụ các quyết định chính sách, sản xuất và đầu tư

Thứ hai, sản phẩm cà phê của Brazil rất có uy tín trên thị trường thế giới nhờ chất lượng cao Mặc dù điều kiện đất đai của Brazil chưa hẳn đã tốt hơn Việt Nam, nhưng nuớc này có giống tốt và đồng bộ, quy trình và kỹ thuật sản xuất và chế biến tiên tiến Thành tựu này đạt được là nhờ Brazil có hệ thống nghiên cứu khoa học rất tốt do Chính phủ đầu tư toàn bộ

Thứ ba, Brazil là nước có sản lượng tiêu thụ cà phê lớn thứ 2 thế giới (sau Hoa Kỳ), với gần 50% sản lượng sản xuất ra được tiêu thụ trong nước, giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường bất ổn trên thế giới Hiện nay, lượng tiêu thụ nội địa vẫn liên tục tăng hàng năm, nhờ triển khai chương trình xúc tiến thương mại toàn diện trong nước từ thập kỷ 80 của thế kỷ 20 Đây là một kinh nghiệm rất tốt mà Việt Nam có thể học tập

Thứ tư, thể chế ngành hàng cà phê của Brazil được tổ chức tốt

− Ngành cà phê có 4 nhóm tổ chức chính: Tổ chức của các nhà sản xuất (bao gồm các nhà sản xuất nhỏ lẻ và các hợp tác xã), Tổ chức của các nhà rang xay; Tổ chức của các nhà sản xuất cà phê hoà tan và tổ chức của các nhà xuất khẩu Các

tổ chức ngành hàng này đại diện cho từng nhóm người khác nhau, tham gia vào

quá trình thảo luận, hoạch định và thực hiện chính sách; xác định, điều chỉnh, giám sát và đánh giá nghiên cứu kỹ thuật cà phê; thực hiện các chương trình xúc tiến thương mại, tăng cường chất lượng cà phê Bộ Nông nghiệp Brazil có chức năng nghiên cứu, hoạch định chính sách, chịu trách nhiệm về các vấn đề vệ sinh

an toàn thực phẩm, phòng chống bệnh dịch

− Brazil còn có các tổ chức hỗ trợ khác như Nhóm các tổ chức nghiên cứu cà phê (Coffee Research Consortium), chịu trách nhiệm nghiên cứu và chuyển giao các vấn đề kỹ thuật cho cà phê, bao gồm nhiều tổ chức nghiên cứu khác nhau như tổ chức nghiên cứu nông nghiệp của chính phủ, các đơn vị nghiên cứu của các trường đại học, các tổ chức phi chính phủ… Bên cạnh các tổ chức nghiên cứu kỹ thuật cà phê, Brazil còn có tổ chức nghiên cứu kinh tế - xã hội ngành hàng (Coffee Intelligence Center), chịu trách nhiệm nghiên cứu, dự báo, cung cấp thông tin thị trường cà phê thế giới và Brazil cho các tác nhân khác nhau

− Điều phối toàn bộ hoạt động của các tổ chức trên là Hội đồng Cà phê Quốc gia (CNC), có văn phòng thường trực (Cục Cà phê) đặt tại Bộ Nông nghiệp Brazil

Thành viên của hội đồng bao gồm 50% là thành viên của Chính phủ (Bộ và các

cơ quan nghiên cứu thuộc Bộ) và 50% là đại diện của 04 nhóm tổ chức trên Chủ tịch hội đồng là Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp, Phó chủ tịch là 01 Thứ trưởng phụ trách nông nghiệp Hội đồng bao gồm 4 uỷ ban: Uỷ ban thị trường và tiếp thị,

Uỷ ban chính sách chiến lược, Uỷ ban nghiên cứu kỹ thuật và Uỷ ban phụ trách các tổ chức quốc tế Trách nhiệm chính của Hội đồng là điều phối toàn bộ hoạt động của ngành hàng, đưa ra các định hướng chính sách trên cơ sở tham vấn các thành viên đại diện, xác định các ưu tiên nghiên cứu và phân bổ vốn cho hoạt động nghiên cứu và chuyển giao cũng như các chương trình khác như xúc tiến thương mại trong nước, nâng cao chất lượng cà phê, bảo vệ môi trường…

Thứ năm, Brazil xây dựng và phát triển hệ thống hợp tác xã ngành hàng cà phê hoạt động rất hiệu quả và nhịp nhàng:

- Sản lượng cà phê của các HTX chiếm tới 35% tổng sản lượng cà phê của cả

- HTX có hệ thống hoàn chỉnh bao gồm kho chứa, làm sạch, phân loại, đánh bóng, pha trộn hạt cà phê, và buôn bán trực tiếp Năm 2006, HTX có kho chứa công suất lên tới 3,3 triệu bao/năm

- HTX có khoảng 60 chuyên gia nông nghiệp, mỗi người chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho khoảng 200-250 hộ Như vậy, mỗi vụ, một chuyên gia có thể tới thăm 1 trang trại khoảng 4 lần để hướng dẫn kỹ thuật mới, kiểm tra quy trình sản xuất đến thu hoạch, phát hiện vấn đề và giúp giải quyết khó khăn khi cần thiết

Thứ sáu, chiến lược xuất khẩu của Brazil khá hợp lý Trong những năm gần đây, chiến lược xuất khẩu này dựa vào các nhân tố sau:

- Sự tính toán của chu kỳ sản xuất Tỷ lệ các nhà sản xuất quyết định lưu kho phụ thuộc vào dự đoán của họ vào sự thay đổi của chu kỳ sản xuất Việc tồn kho sẽ giảm khi vụ trước đó được mùa vì theo chu kỳ sản xuất thì năm nay được mùa thì năm sau sẽ không đạt như sản lượng năm trước đó Chính điều này đã giúp các nhà sản xuất lường trước vấn đề tài chính và việc mua bán theo quyền chọn

sẽ được nêu dưới đây

- Sự hỗ trợ tài chính của Chính phủ Từ trước đến nay, Chính phủ Brazil luôn có

sự hỗ trợ rất cao cho ngành cà phê Ước tính tới tháng 6 năm 2010, Hội đồng tiền tệ quốc gia sẽ chi ra 2 tỷ real để hỗ trợ ngành cà phê của quốc gia sản xuất

cà phê hàng đầu thế giới này

- Hợp đồng quyền chọn bán Đây là một yếu tố mới của ngành cà phê Brazil xuất hiện từ vụ mùa 2002 -2003 giữa chính phủ và người sản xuất Yếu tố này kết hợp với yếu tố tỷ giá đã có được những thành công nhất định, nhất là trong vụ mùa 2003 -2004 Ví dụ, họ đã đưa ra đấu giá 3 triệu bao cà phê với mức giá 303,5 real/bao (khoảng 156 USD/bao), mức giá đó cao hơn giá thị trường là 21,4% Và người mua quyền này phải trả phí cho Chính phủ khoảng 9 real/bao

Nếu giá thị trường thế giới xuống thấp hơn thì người mua quyền được quyết toán với Chính phủ bằng giá đó, nếu thị trường thế giới bán với mức giá cao hơn 303,5 real/bao thì người mua quyền đó được quyết định bán ra Do đó, vừa giữ

được giá nhưng cũng rất linh hoạt, không dự trữ một cách cố định mà dự trữ một cách tương đối

- Quỹ dự trữ cà phê Ở Brazil lúc đầu Chính phủ cấp một khoản kinh phí lập quỹ

và giao cho một ủy ban thực hiện cơ chế thực hiện quyền chọn giá, doanh nghiệp nào thắng quyền chọn giá thì được quyền sử dụng quỹ này theo nguyên tắc được xác định Quỹ này của Brazil hiện đã lên tới 1,8 tỷ real

- Cách sử dụng tỷ giá hối đoái kết hợp các công cụ vĩ mô khác Chính phủ Brazil

sử dụng chính sách phá giá đồng real để khuyến khích xuất khẩu

Hình 1.8: So sánh sự mất giá của hai đồng tiền Real và đồng Việt Nam so

với đồng đô la Mỹ

Nguồn: Neumann Group Qua hình vẽ trên chúng ta nhận thấy, Brazil đã phá giá đồng tiền của mình tới 32.1% so với đồng đô la Mỹ, còn đồng Việt Nam chỉ mất 7,2% giá trị so với

to 1,5 ha thu nhập hàng năm ước khoảng 910 đô la Mỹ mỗi hecta đối với cà phê Robusta và 1.680 đô la Mỹ mỗi hecta đối với cà phê

Vụ mùa thu hoạch cà phê tại Indonesia diễn ra từ tháng 04 đến tháng 10 hàng năm Đây có thể gọi là thời điểm “giáp hạt” của cà phê Việt Nam Thêm vào đó, thị trường xuất khẩu chính của cà phê Indonesia cũng là Đức (19%), Hoa Kỳ (14%), Nhật Bản (11%) cũng tương tự Việt Nam Đây là các nhân tố gây áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của Việt Nam đặt biệt là trong những năm gần đây Tuy vậy, với chi phí sản xuất cao, nông trại bỏ hoang, các nhân

tố về thời tiết và các vấn đề xã hội …, Indonesia dường như sẽ khó khôi phục lại việc sản xuất cà phê robusta như ở giai đoạn cao điểm vào giữa thập kỷ 90 của thế

kỷ trước

Tuy nhiên, cà phê Indonesia có những đặc tính rất riêng do vậy đây là nguồn cung cấp cho nhiều hãng cà phê danh tiếng thế giới Các nhà xuất khẩu của Indonesia đã làm rất tốt việc áp dụng chỉ dẫn địa lý đối với hàng cà phê của mình Ở Indonesia đã có nhiều loại cà phê có danh tiếng trên thế giới như Java coffee (East Java), Mandheling coffee (North Sumatra), Taoraja coffee (South Sulawesi), Gayo Mountain coffee (Aceh), Lintong coffee (North Sumatra) và Kintamani coffee (Bali) Đây là điểm đặc biệt mà ngành cà phê Việt Nam đang trên đường thực hiện như dự án “Thiên đường cà phê” Ngoài ra, tại Indonesia khâu chế biến chỉ tập trung ở các doanh nghiệp lớn đây là điểm mà ngành cà phê Việt Nam nên học tập

để nâng cao chất lượng hàng xuất khẩu của mình

KẾT LUẬN -oOo-

Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu Chương này đã đưa ra các công cụ phân tích nhằm xác định lợi thế cạnh tranh Để phân tích các lợi thế cạnh tranh phải dựa trên cơ sở môi trường bên ngoài và nguồn lực của doanh nghiệp Trong chương 1 này đã trình bày cụ thể phương pháp đánh giá định tính lợi thế cạnh tranh bằng phương pháp chuyên gia và định tính một số chỉ tiêu cạnh tranh với mô hình lý thuyết của Porter, Prahalad và Hamel được đề cập Đồng thời trong chương này đã nêu lên được bài học kinh nghiệm về xuất khẩu cà phê tại hai quốc gia xuất khẩu cà phê robusta cạnh tranh chủ yếu đối với Việt Nam là Brazil và Indonesia

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH XUẤT KHẨU CÀ PHÊ VIỆT NAM

1 Giới thiệu các doanh nghiệp KDXK cà phê Việt Nam

Hiện nay, theo điều tra có khoảng 182 doanh nghiệp tham gia kinh doanh trong ngành cà phê Việt Nam, trong đó có 146 doanh nghiệp là hội viên của Vicofa tập trung chủ yếu ở các tỉnh Tây Nguyên với khoảng 50 doanh nghiệp, các tỉnh miền Nam với khoảng 47 doanh nghiệp Tuy vậy, phần lớn lượng cà phê xuất khẩu chỉ thuộc nhóm khoảng 20 công ty của Việt Nam như Vinacafe, Intimex, Haprosimex, … Do vậy, tác giả chỉ tập trung phỏng vấn vào các doanh nghiệp thuộc hàng “top” này và một vài doanh nghiệp khác để có đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp KDXK cà phê Việt Nam

Bảng 2.1 Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt nam

niên vụ 2008/09

Sản lượng XK ( tấn)

Trị giá (triệu USD)

1 Tổng công ty cà phê Việt Nam 219,476 327.1

- Cty CP Cà phê An Giang 49,550 69.2

4 Cty TNHH MTV 2/9 DakLak (Simexco) 79,244 120.5

5 Cty TNHH Trường Ngân 51,148 73.2

12 Cty Tín Nghĩa 14,462 21.3

14 Cty Cà phê Phước An 10,400 14.9

15 Cty CP TP và ĐT Công nghê (Fococev) 7,493 9.7

TỔNG CỘNG 769,642 1,131

Nguồn: Vicofa

2 Phân tích môi trường vĩ mô 2.1 Các chính sách ảnh hưởng đến xuất khẩu cà phê ở Việt Nam

Trong những năm qua xuất khẩu cà phê của Việt Nam đã tăng trưởng với tốc

độ nhanh là nhờ có những chính sách phát triển thương mại của Nhà nuớc với nhiều

sự thay đổi quan trọng tạo tiền đề phát triển của ngành cà phê Sự tăng trưởng mạnh

mẽ này phần lớn là nhờ chính sách mở cửa cho phép tất cả các DNNN, tư nhân tham gia vào thị trường, khuyến khích doanh nghiệp nước ngoài tham gia xuất khẩu

cà phê trực tiếp

Bên cạnh đó, ngành cà phê Việt Nam có nhiều đặc điểm riêng biệt so với các ngành hàng nông lâm nghiệp khác Rất nhiều chính sách áp dụng trong một thời gian dài đối với các mặt hàng gạo, chăn nuôi, rau quả nhưng gần như không được

áp dụng đối với ngành hàng cà phê như quy định đầu mối xuất khẩu, hàng rào thuế quan cao, qui định hạn ngạch xuất khẩu Hơn nữa, sự phát triển của ngành hàng cà phê Việt Nam trên thực tế diễn ra chậm hơn so với nhiều mặt hàng khác nên được hưởng những chính sách đã được điều chỉnh sát với thực tế hơn và vì thế thông thoáng hơn như luật đất đai, thuế nhập khẩu phân bón và nhiều vật tư đầu vào khác

Từ năm 2000 đến nay, các chính sách của nhà nước liên tục được ban hành nhằm khắc phục những ảnh hưởng xấu của cuộc khủng hoảng giá gây ra và định hướng phát triển bền vững ngành cà phê Việt Nam Các chính sách bao gồm:

- Khuyến khích các doanh nghiệp trong nước tăng lượng hàng xuất khẩu thông qua chính sách thưởng xuất khẩu;

- Thu mua tạm trữ 150 nghìn tấn cà phê nhằm hạn chế tốc độ giảm giá cà phê trên

cùng với các chính sách tín dụng ưu đãi như khoanh nợ, giãn nợ, lãi suất … cho các đối tượng tham gia trồng, chế biến và xuất khẩu cà phê;

- Thực hiện việc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp cho cơ sở kinh doanh sử dụng nhiều lao động là người dân tộc thiểu số, giảm thuế đất nông nghiệp 50% cho

các hộ trồng cà phê…;

Việc hỗ trợ trên đã góp phần thúc đẩy người trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến xuất khẩu cà phê có thể đứng vững được trong những thời điểm khó khăn, có sản phẩm xuất khẩu mới và thị trường mới, nâng cao hiệu quả cà phê xuất khẩu và vẫn duy trì được vị trí là nước xuất khẩu cà phê lớn thứ hai thế giới

Trong những năm gần đây, khi là thành viên thứ 150 của WTO, chính phủ đã

có nhiều chính sách để phát triển ngành cà phê một cách bền vững như việc:

- Ban hành quy định chất lượng cà phê xuất khẩu mới Hiện nay, chúng ta đã có

tiêu chuẩn Nhà nước TCVN 4193:2005 đã được ICO công nhận;

- Sắp xếp lại tổng công ty cà phê Việt Nam trong năm 2006 – 2007 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị này;

- Định hướng sản xuất cà phê chất lượng cao và bền vững, thay thế dần phương thức sản xuất cũ với đề án nâng cao năng lực cạnh tranh cà phê Việt Nam đến

2015 là 32.759 tỷ đồng Ưu tiên sử dụng các nguồn vốn ODA để sản xuất cà phê

bền vững, đầu tư thâm canh trọng điểm 200.000 ha cà phê robusta ở Đaklak, Lâm Đồng, Gia Lai, Đaknông và 6.000 ha cà phê arabica ở các tỉnh Lâm Đồng, miền Tây Quảng trị, Thừa Thiên Huế và Sơn La

- Tạo điều kiện thuận lợi để hình thành hệ thống giao dịch, ký gửi cà phê đảm bảo đầy đủ tính pháp lý, công khai, minh bạch, tạo điều kiện mang lại nhiều giá trị hơn cho người trồng cà phê Chính sách khuyến khích tiêu thụ cà phê thông qua hợp đồng giữa các doanh nghiệp với người sản xuất;

- Mở rộng và nâng cấp hệ thống thông tin chuyên ngành để giúp cho người dân, doanh nghiệp đầu tư phát triển sản xuất phù hợp với nhu cầu của thị trường và tiêu thụ sản phẩm;