Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong giai đoạn 2010 2015

Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong giai đoạn 2010 2015 Trình bày cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong. Hình thành chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận v n tuy t đối ch p hành quy định c a Nhà nước, c a B Giáo ă ệ ấ ủ ủ ộdục và Đào tạo và những quy định của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội về học tập, nghiên cứu và viết luận văn khoa học Trên cơ sở lý lu n khoa h c và nh ng ậ ọ ữtài liệu nghiên cứu liên quan đến nội dung của đề tài, qua nghiên cứ đu ánh giá thực

tiễn hoạ động sản xuất t kinh doanh, môi trường kinh doanh c a doanh nghi p, tác ủ ệgiả thực hiện công trình nghiên c u c a mình không vi ph m đến quy n tác gi , ứ ủ ạ ề ảquyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin cam đoan và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về những nội dung nghiên cứu, trình bày và những đề xuất của mình

Tác giả xin trân trọng cả ơm n Ban giám hiệu, Viện Sau đại học và các thầy

cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà N i ã nhiệt tình và tâm huyết giảng dạy, ộ đtrang bị cho tôi nh ng ki n th c và kinh nghi m b ích v khoa h c qu n lý kinh t ữ ế ứ ệ ổ ề ọ ả ếchuyên ngành Quản trị kinh doanh

Đặc biệt, xin trân tr ng c m n th y giáo PGS.TS Nguy n Ái oàn- Gi ng ọ ả ơ ầ ễ Đ ảviên Khoa Kinh tế và Quản lý đã tâm huyết, nhiệt tình chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Tôi xin chân thành cả ơm n Ban giám hiệu, cán bộ quản lý Trường Cao đẳng Kinh tế công nghiệp Hà Nộ đi ã giúp đỡ và tạ đ ềo i u ki n thu n l i cho chúng tôi ệ ậ ợhọc tập tại Trường Tôi xin chân thành cảm n Ban giám đốc, cán bộ công nhân ơviên Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đã nhiệt tình giúp đỡ, tạ đ ềo i u kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, hoàn thành đề tài khoa học của mình

Đề tài là công trình khoa học được tác gi dầả y công nghiên c u và n lực ứ ỗ

ph n ấ đấu thực hiện Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ chuyên môn còn hạn chế nên lu n v n khó tránh kh i nh ng khi m khuy t, r t mong nh n được ậ ă ỏ ữ ế ế ấ ậ

sự giúp đỡ, góp ý của các thầy cô giáo, các bạn bè để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn./

Tác giả ậ lu n v n: ă

NGUYỄN HỒNG TIẾN

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan và cảm ơn

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LU N V HOẠ Ậ Ề CH ĐỊNH CHI N LƯỢC Ế

KINH DOANH

4

1.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Yêu cầu của chiế ược kinh doanh n l 6

1.1.4 Quản lý chiến lược kinh doanh 7

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Sự ầ c n thiết hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.3.1 Xác định sứ ệ m nh, thành lập mục tiêu chiến lược của công ty 9

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 10

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 23

1.2.3.4 Xây dựng các giải pháp thực hiện các phương án chiến lược 32

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂ N C HÌNH THÀNH CHI N Ứ Ế

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU

NIÊN TIỀN PHONG

2.1.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.2.1 Phân tích các yếu tố kinh tế 41 2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng c a t c độ tăng trưởng GPD ủ ố 41 2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng c a t lệ lạm phát ủ ỷ 44 2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng c a lãi suất và tỷ giá ủ 45 2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng c a t lệ thất nghiệp ủ ỷ 48 2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng c a đầu tư nước ngoài ủ 50 2.2.2 Phân tích sự ả nh hưởng của các yếu tố chính trị, pháp luật 52 2.2.3 Phân tích sự ả nh hưởng của các yếu tố xã hội 53 2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ 55 2.2.5 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 55

2.3 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) 59

2.3.1 Khái quát về ngành nhựa Việt Nam 58 2.3.2 Phân tích đối thủ ạ c nh tranh 60 2.3.2.1 Ống và phụ tùng ống nhựa uPVC các loại 62 2.3.2.2 Ống và phụ tùng ống nhựa HDPE các loại 64 2.3.2.3 Ống và phụ tùng ống nhựa PP-R các lo i ạ 662.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 68 2.3.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 69 2.3.5 Phân tích áp lực c a sủ ản phẩm thay thế 70 2.3.6 Phân tích đối thủ ạ c nh tranh ti m n ề ẩ 73

2.4 Phân tích nội bộ Công ty 73

2.4.7 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty 82

Chương 3: HÌNH THÀNH CHIẾ N LƯỢC PHÁT TRI N KINH Ể

DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NH A THI Ự ẾU NIÊN TIỀN

3.1.2.2 Tầm nhìn, mục tiêu chiến lược 87

3.2 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty cổ phần Nhựa

Thiếu Niên Tiền Phong giai đ ạ o n 2010 - 2015

3.3 Những giải pháp thự c hi n m c tiêu các chiến lược ệ ụ 95

3.3.2 Giải pháp quản lý, phát triển nguồn nhân lực 96 3.3.3 Giải pháp về tài chính 97 3.3.4 Giải pháp về thiết bị, công nghệ 98 3.3.5 Các chương trình đ ềi u chỉnh chiến lược 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 2.1: Hiệu quả kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đ ạo n 2006 – 2010

Bảng 2.3: Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đ ạo n 2006 – 2010 Bảng 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổ ởi khu vực thành thị ủ c a Việt Nam giai đ ạo n 2005 – 2009

Bảng 2.5: Đầu tư trực tiếp nước ngoài của Việt Nam giai đ ạn 2006 – 2010 o

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- Môi trường vĩ mô

Bảng 2.7: Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

Bảng 2.8: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh và cho đ ểm các đối thủi trong dòng s n ả phẩm uPVC

Bảng 2.9: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh và cho đ ểi m các đối thủ trong dòng s n ả phẩm HDPE

Bảng 2.10: Bảng đánh giá vị ế ạ th c nh tranh và cho i m các đối th trong dòng s n đ ể ủ ả phẩm PP-R

Bảng 2.11: Doanh thu và kim ngạch xuất khẩu sản phẩm năm 2008, 2009

Bảng 2.12: So sánh đặc đ ểm của ống nhựa PP-R với i các lo i ống khác ạ

Bảng 2.13: Quy mô thị trường sản phẩm ống nhựa của Công ty 2 năm qua

Bảng 2.14: Cơ cấu, chất lượng lao động của Công ty

Bảng 2.15: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua

Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực, hiệu quả hoạt động của Công ty Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 2.18: Bảng tổng hợp những đ ểm mạnh và đ ểm yếu i i

Bảng 3.1: Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.3: Mô hình BCG để hình thành chiến lược

Hình 1.4: Mô hình chiến lược của Mc Kinsey- GE

Hình 2.1: Sơ đồ t chức bộ máy Công ty ổ

Hình 2.2: Các loạ ối ng nhựa uPVC

Hình 2.3: Sản phẩ ốm ng nhựa HDPE

Hình 1.4: Sản phẩ ốm ng nhựa PP-R

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhi u n m Bên c nh ó, trong b i c nh hi n nay khi mà ề ă ạ đ ố ả ệ

xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồ ực ngày n lcàng gia tăng, nhu c u và th hi u tiêu dùng c a xã h i luôn bi n đổi làm cho môi ầ ị ế ủ ộ ếtrường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều

rủi ro V i m t môi trường kinh doanh đầy tính c nh tranh nh vậy, các doanh ớ ộ ạ ưnghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường

và yếu tố ộ n i tại bên trong doanh nghiệp để t ó phân tích, nắm bắừ đ t xu hướng biến

động và xây dựng chi n lược kinh doanh phù hợế p nh m t n d ng tri t ằ ậ ụ ệ để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm b o cho s phát tri n n định và b n v ng ả ự ể ổ ề ữcủa doanh nghiệp mình

Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệ đp ó sẽ thành công Ngược lại những doanh nghiệp hoạt

động không có chiến lược hoặc ho ch nh chiếạ đị n lược không úng thì ho t ng đ ạ độ

cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong là một trong những đơn vị dẫn đầu của ngành nhựa trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh

tế ị th trường Nh ng n m đầu c a n n kinh t th trường, công ty ã tr i qua nhi u ữ ă ủ ề ế ị đ ả ềcuộc thử nghiệm có cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như hôm nay Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Khi doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình thì sẽ phải mày mò, th nghi m và th m chí trả giá cho những sai lầm của mình ử ệ ậ

Vì vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị ường và thích ứng được với những biến đổi trkhông ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

2 Lịch sử nghiên cứu

Ngay sau khi học xong phần lý luận chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, tôi rất quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp mới được chuyển đổi hình thức

sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần hoạt động theo Luật Doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế như hiện nay

Tháng 12/2009, tôi đã đăng ký đề tài luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai

đ ạo n 2010- 2015 Từ đ ó đến nay, v a nghiên c u thêm nh ng c sở lý luận ngoài ừ ứ ữ ơkiến thức đã được học, tôi đã khảo sát th c tếự ho t động s n xu t kinh doanh t i ạ ả ấ ạCông ty, đồng thời thu thập những thông tin, số liệu vi t về ngành nhựa nói chung ế

và hoạt động của Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong nói riêng Trên cơ

s ở đó, tiến hành viết luận văn; những bản đề cương, đề cương chi tiết và n i dung ộtừng phần của luận văn u đề được báo cáo và xin ý kiến góp ý, chỉ bảo c a th y ủ ấgiáo hướng dẫn, PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

3 Mụ đ c ích nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- M ục đích nghiên cứu của luận vă n

Trên cở sở nh ng v n đề về lý luận, phương pháp luận hoạch định chiến ữ ấlược kinh doanh và từ phân tích môi trường kinh doanh, thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghi p, để t ó đề ra chiến lược kinh doanh cho Công ệ ừ đ

ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong trong giai đ ạo n 2010- 2015

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Ti n Phong ề

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu lý lu n, c sởậ ơ khoa h c v qu n tr kinh ọ ề ả ịdoanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công ty cổ ph n Nh a Thi u Niên Ti n Phong và ho ch ầ ự ế ề ạđịnh chiến lược phát triển kinh doanh t i Công ty ạ

4 Luậ đ ể n i m cơ ả b n và đóng góp mới của tác giả

Trên cơ ở s các chiến lược được ho ch định, tác gi ã trình bày n i dung và ạ ả đ ộcác giải pháp và biện pháp thực hiện chiến lược Tác giả nhấn mạnh đến giải pháp

về quản lý và phát triển nguồn nhân lực Đây có thể được coi là yếu tố quan trọng

nhất, khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cả trong và ngoài nước Đặc biệt là biện pháp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vì đây sẽ là chìa khoá tạo nên thành công trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu s d ng các phương pháp sau: ử ụ

- Phương pháp thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh c a công ty ủ

- Nghiên cứu tài liệu khoa học, số liệu th c t liên quan đề tài ự ế

- Khai thác các nguồn tin cấp nhà nước, cấp ngành kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia và đ ềi u tra khảo sát thực tiễn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, “Chiến lược” là thuật ngữ được dùng trước tiên trong lĩnh v c quân s Nhà lý lu n quân s th i c n đại Clawzevit ự ự ậ ự ờ ậcho rằng: Chi n lược quân s là ngh thu t ch huy các phương ti n để giành chi n ế ự ệ ậ ỉ ệ ếthắng

Một xuất b n trước ây của từ đ ểả đ i n Larouse cũng cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình tr ng so sánh ạlực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành m nh, t bịạ ừ động sang ch động ủ

để giành chiến thắng

Như vậy, có ngu n g c t trong quân s , thu t ng chi n lược nói chung ồ ố ừ ự ậ ữ ếđược quan niệm là m t ngh thu t chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm ộ ệ ậgiành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, khi th trường hàng hoá được bi t là n i di n ra ị ế ơ ễcanh tranh gay gắt thì thuật ngữ chiến lược ã được s dụng phổ biến trong lĩnh đ ử

vực kinh tế ở cả tầm v mô c ng nh vi mô, và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ĩ ũ ư

ra đời Tuy nhiên, khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng dần được phát triển theo thời gian và có nhiều cách tiếp c n khác nhau ậ

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác gi có quan đ ểả i m coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh, gồm:

- Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K Ohmea: “Mục đích của chiến lược là mang lại nhữ ng i u thu n đ ề ậ lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời đ ể i m tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấ n m nh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không ạ

cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chi n lược là t p ế ậhợp kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động, như:

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

c ơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yế u để th c hi n các mục tiêu đó” ự ệ

- Theo Tames B Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc mộ ế t k ho ch ạ phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành m t ộ tổng thể kết dính với nhau”

Từ những quan niệm nêu trên, cho thấy “Chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm về chiến lược không hoàn toàn giống nhau và không đồng nhất; khái ni m “Chi n lược” chỉ tồệ ế n t i trong đầu óc, suy ngh củạ ĩ a ai ó đquan niệm về chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan tr ng ọnhất, tạo đà cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Như vậy, có th đưa ra định ngh a v chi n lược kinh doanh c a m t doanh ể ĩ ề ế ủ ộnghiệp như sau: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa ch n t i ọ ố

ưu vi c ph i h p gi a các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với ệ ố ợ ữthời gian (thời cơ, thách thức), với không thời gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng ngu n l c c a doanh nghi p ồ ự ủ ệ

để đạt được những m c tiêu c bảụ ơ n, lâu dài phù h p v i khuynh hướng c a doanh ợ ớ ủnghiệp

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch hoạt động c a doanh nghi p, bao ủ ệgồm: Những mục tiêu c bản, dài hạn; những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu ơhút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng t i u các ngu n lự đố ư ồ c ó; các quyết định về những phương hướng, biện pháp chủ yếu ph i th c hi n để đạt nh ng m c tiêu đó ả ự ệ ữ ụTất cả những n i dung trên ph i được xây d ng trong khuôn kh môi trường sôi ộ ả ự ổđộng và những bi n cốế bên ngoài ã được d oán trướđ ự đ c Tính định h ng c a ướ ủchiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Như vậy, chi n lược có th được hi u là phương th c mà các doanh nghiệp ế ể ể ứ

sử dụng để định hướng t ng lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược ươkinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và

sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản c n ph i ầ ảđạt được trong từng th i k , và ph i quán triệ ởờ ỳ ả t mọ ấi c p, m i l nh v c ho t động ọ ĩ ự ạtrong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo tính khả thi, nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế về năng l c, ho t động c a doanh nghi p, phù h p ự ạ ủ ệ ợvới các mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích củ đa a số người sở hữu, làm vi c ệtrong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy ng tố đđộ i a m i ngu n l c; kếọ ồ ự t h p ợmột cách tối ưu giữa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được cơ hội, phát huy được lợi thế để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo tính linh hoạ đt áp ng sự thay đổi của môi ứtrường kinh doanh; đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong qua trình liên tục từ xây dựng đến thực hi n, ánh giá, ki m tra, i u ch nh ệ đ ể đ ề ỉ

Có thể khẳng định rằng: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối vớ ự ồ ại s t n t i, phát tri n c a doanh nghi p trong s c nh tranh ngày càng khốc ể ủ ệ ự ạ

liệt của kinh tế thị trường

1.1.4 Quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược đề cập t i ngh thu t ho ch định k ho ch kinh doanh ớ ệ ậ ạ ế ạtại mức cao nhất và hiệu quả nh t có th Qu n lý chi n lược t p trung vào vi c ấ ể ả ế ậ ệxây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, theo đó các vấn đề mới không ng ng được bổ sung thông qua những nỗ ừlực phối kết hợp của các nhân viên trong doanh nghiệp

Quản lý chiến lược có mối liên hệ mật thi t v i vi c tr lờế ớ ệ ả i ba câu h i then ỏchốt: - Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là gì?

- Đâu là những cách thức hiệu qu nh t để đạ đượả ấ t c các m c tiêu ó? ụ đ

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình th c hi n các nhi m v ự ệ ệ ụkinh doanh?

Trong quản lý chiến lược, một khía cạnh quan tr ng không th b qua đó là ọ ể ỏnhu cầu quản lý có kế hoạch lẫn không có kế hoạch Các nhà lãnh đạo công ty phải

chủ động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành và hoạt động như thế nào, nhưng họ cũng ph i n ng động ph n ng v i ả ă ả ứ ớcác nhu cầu và đòi hỏi khi chúng phát sinh Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh Thông thường, các kết quả ngoài dự đ oán sẽ xảy ra sau ó (c tích đ ảcực lẫn tiêu cực) và các nhà quản lý chi n lược ph i có kh năế ả ả ng ph n ng v i ả ứ ớnhững sự kiện bất ngờ như vậy

Có thể nói,quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng ph n ả

ứng v i các thách th c m i, đồng th i thay th nh ng ý tưởng và ho t động ã l i ớ ứ ớ ờ ế ữ ạ đ ỗthời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một khái niệm chỉ mới th c s được ự ựbắt đầu nghiên cứu từ những năm 50 của Thế kỷ 20 N m 1960, IgoAnsoff đã cho ăxuất bản các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh Những năm 70, vấn

đề chiến lược kinh doanh được phát triển m nh m từ các công trình nghiên cứu ạ ẽcủa các nhóm tư vấn Boston BCG và nhóm GE N m 1980, những công trình ă

nghiên cứu của Michael Poter về chiến lược kinh doanh ã thu hút được s chú ý đ ựcủa đông đảo doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, ho ch định chi n lược kinh ạ ếdoanh đã trở nên ph biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên ổ

cứu, nhiều tác giả đã đưa ra những khái niệm khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh theo những cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản khái ni m ệhoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ ở s nghiên c u và d báo các thông tin cơ ảứ ự b n về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mụ đc ích và mục tiêu tr ng y u c a doanh nghi p ọ ế ủ ệ

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một giai đ ạo n, thực hiện một chức năng quan trọng, không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: Hoạch định chiến lược, thực hiện chi n lược và ánh giá, i u ch nh chi n lược Các giai đ ạế đ đ ề ỉ ế o n này có tác động qua lại mật thi t v i nhau tạo thành một chu kỳế ớ chi n lược ế

1.2.2 Sự ầ c n thi ết phải hoạch định chiế ược kinh doanh n l

Tồn tại trong một môi trường liên tục thay đổi g m nh ng thay đổi trong: ồ ữcông nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực v ô nhi m môi trường thì b t c doanh ề ễ ấ ứnghiệp nào cũng có thể gặp nh ng nguy c , thách th c c ng nh nh ng c h i lớn ữ ơ ứ ũ ư ữ ơ ộtrong kinh doanh, và hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố đặc biệt quan trọng góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp trong c nh ạtranh bở ẽi l :

- Đ ềi u kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là m t cách để đối l i nh ng khó kh n và c hội trong tương ộ ạ ữ ă ơlai

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai

- Hoạch định chiến lược kinh doanh nh là m t c s để i u khi n và ánh ư ộ ơ ở đ ề ể đgiá việc quản lý

- Các tổ chức và cá nhân ho ch định chiến lược kinh doanh sẽ thành công ạ

và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghi p được th c hi n ệ ự ệtheo 4 bước như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chi n lế ược

1.2.3.1 Xác định sứ ệ m nh, thiết lập mục tiêu chiến lược của công ty

Sứ mệnh: Là việc xác định rõ chức n ng, nhi m v , l nh v c kinh doanh c a ă ệ ụ ĩ ự ủdoanh nghiệp, cụ thể:

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty ở thời điểm hiện tại

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty trong thời gian tới

Mục tiêu: Xây dựng các m c tiêu ho c là m c ích mà công ty mong mu n ụ ặ ụ đ ốđạt được trong tương lai Các mục tiêu ph i mang tính thực tả ế và đượ ượng hóa c lthể hiện chính xác những gì công ty mu n thu được Doanh thu, l i nhuậố ợ n, th ịphần, tái đầu tư là các mục tiêu đặc biệt cần trong hoạch định chiến lược Khi thiết lập m c tiêu c n cân nh c nh ng y u t nh : nguy n v ng c a c ông, kh ụ ầ ắ ữ ế ố ư ệ ọ ủ ổ đ ảnăng tài chính và cơ hội

Hệ thống mục tiêu chiến lược c a doanh nghi p được phân lo i theo các c n ủ ệ ạ ă

cứ sau:

+ Vị trí thứ ậ b c c a mủ ục tiêu: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, th phị ần, tái đầu tư ă, t ng n ng su t, hi u qu công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái ă ấ ệ ả

độ của người lao ng, trách nhiệm i với xã hội độ đố

+ Thời gian: Mục tiêu ngắn h n, trung h n và dài h n ạ ạ ạ

+ Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: Mục tiêu của cổ đ ông, của ban giám đốc, của người lao động, của công đoàn

+ Theo chiến lược tương ứng: Mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, của đơn vị ự tr c thu c, m c tiêu chức năng như thị phần, tái đầu tư, tài chính, nhân ộ ụlực

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao g m: Môi trường bên ngoài và môi ồtrường bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao g m: ồMôi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm những yếu tố ộ n i bộ ủ c a doanh nghiệp

Hình 1.1: Các yếu t thu c môi trường kinh doanh c a doanh nghi p ố ộ ủ ệ

(Nguồn: Thomas L Wheelen and J.David Hunger, “ Strategic Management and Business

Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p.9)

1 Các yếu t ố kinh tế 2 Các yế ố chính u t

7 Văn hóa doanh nghiệp

Môi trường vi

mô (ngành)

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh để xác nh xem yếđị u t nào ốtrong môi trường hiện tại là nguy cơ hay cơ hội cho m c tiêu và chiếụ n lược c a ủcông ty Phân tích đầy đủ những i m mạđ ể nh i m yếu của công ty về các mặt: đ ểquản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D) để đánh giá nội lực của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là một nhiệm vụ rất quan tr ng trong ho ch ọ ạđịnh chiến lược phát triển kinh doanh M c tiêu c a phân tích nhằm phán đoán môi ụ ủtrường để xác định, nhận dạng những cơ hội và thách thức, trên cơ sở đ ó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, gồm: Môi trường kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ Những y u t này có m i liên ế ố ố

hệ mật thi t và an xen l n nhau, chúng có ph m vi r t r ng, tác động tr c tiếp ế đ ẫ ạ ấ ộ ựhoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yế ố u t kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ả nh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yế ốu t chính nh : lãi su t ngân hàng, t lệ lạm ư ấ ỷphát, chu kỳ kinh t , cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mứế c độ th t nghi p, ấ ệthu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát tri n c a doanh nghi p ể ủ ệ

* Tỷ lệ th t nghi p t ng t o cho doanh nghi p c hộấ ệ ă ạ ệ ơ i thuê lao động r hay ẻmối đe dọa của các dịch vụ ạ c nh tranh xuất hiện?

* Sự ổ n định c a đồng tiền, tỷ giá hố đủ i oái e dọa gì hay tạo cơ hội gì cho đdoanh nghiệp?

* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (ho c ngược lại) tạo cơ ặhội gì, đe dọa gì đối với doanh nghiệp?

Việc phân tích các yế ốu t của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu hướng chính của sự biến đối môi trường trong tương lai

- Các yế ố u t chính trị và pháp lý:

Các thể chế kinh tế- xã hội như các chính sách nhà nước về phát tri n kinh ể

tế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính ph đề ra ủcũng như các cơ chế, chính sách quản lý ổn định và khoa học, tính bền vững trong

đ ềi u hành c a Chính ph đều là nh ng môi trường có thể ạủ ủ ữ t o ra c h i hay nguy c ơ ộ ơ

đối với kinh doanh và nhi u khi quy t nh sự tồề ế đị n t i, phát tri n c a m t doanh ạ ể ủ ộnghiệp

Thể chế chính trị ổ n định, h thống luật pháp đồng bộ, rõ ràng, minh bạch; ệthực thi luật pháp nghiêm minh s là môi trường lý tưởng t o i u ki n cho các ẽ ạ đ ề ệdoanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động kinh doanh; nó cũng là tiền đề quan trọng cho việc mở rộng, phát tri n ho t động đầu t , khuy n khích các ho t động ể ạ ư ế ạcạnh tranh lành mạnh tạo cơ hội cho doanh nghi p khai thác t i a quy n t ch , ệ ố đ ề ự ủsáng tạo trong kinh doanh góp phần phát triển cả ề n n kinh tế, đảm bảo sự ộ h i nhập vững vàng với nền kinh tế khu vực và thế giới

Môi trường chính trị- pháp lý càng ổn định, minh b ch bao nhiêu thì việc ạxây dựng, triển khai các chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p càng thu n l i ủ ệ ậ ợbếnh nhiêu

- Các yế ố ự u t t nhiên

Các yếu tố ự t nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấ đề cần n gi i quy t cấả ế ở p qu c gia và qu c t , nên không thể coi là ngoài ố ố ếcuộc đối với các doanh nghi p ệ

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm, đ ềi u đó buộc doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược tìm kiếm, sử dụng nguồn nguyên liệu thay thế, tiết kiệm và sử dụng có hi u qu ngu n tài nguyên thiên nhiên V i các doanh ệ ả ồ ớnghiệp thuộc ngành nhựa, vấn đề này ang tạo áp lực ngày càng lớn đ

- Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chi n lế ược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ làm trao đảo nhiều lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ hiện tại nhưng lại xuất hiện nhiều hơn những lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ mớ ưi u vi t h n, hoàn thi n h n Xu hướng chung là chu k ệ ơ ệ ơ ỳsống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ng n d n, s phát tri n m nh m của ắ ầ ự ể ạ ẽcông nghệ thông tin, công nghệ sinh học, hóa học và nguyên liệu mớ đi ang được coi là những u th , th mạư ế ế nh vượt ch i nh m nâng cao kh năộ ằ ả ng c nh tranh c a ạ ủkhông ít doanh nghiệp

Nhiều nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu thế giới đang lao vào công việc tìm kiếm những giải pháp, kỹ thu t m i nh m gi i ậ ớ ằ ảquyết các vấn đề t n tồ ại và xác định những công nghệ ện đại có thể khai thác trên hithị trường Đ ềi u này bắt buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm tới công nghệ mới, nó có th làm cho s n ph m c a h bị lạể ả ẩ ủ ọ c h u tr c ti p ho c gián ti p ậ ự ế ặ ếCác công nghệ mớ đi ó xu t hi n t bên ngoài các ngành công nghi p ang ho t ấ ệ ừ ệ đ ạ

động N.H.Snyder khẳng nh: “Lịđị ch s dạử y ta r ng ph n l n các phát hiệằ ầ ớ n m i e ớ đ

dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống”

Sự phụ thuộc và tác động lẫn nhau giữa hiệu quả kinh doanh với trình độcông nghệ sử dụng ã và đang làm sôi động thịđ trường công ngh trong nước và ệquốc tế

Phân tích yếu tố công nghệ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ xu hướng phát triển và sự tác động mạnh mẽ của khoa h c công ngh đến ho t động kinh ọ ệ ạdoanh, từ đ ó nhận diện được nguy cơ, những cơ ộ h i để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Ma trậ đn ánh giá các y u t bên ngoài- Ma tr n EFE ế ố ậ Các yếu tố bên

ngoài chủ ế y u

M ức quan trọ g của n

y ếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

t ố đối với Công ty

S i ố đ ểm quan trọng

Liệt kê những cơ

hội và nguy cơ

chủ yếu từ môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty,

Tổng cộng Tổng = 1 Tổng = X

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R David, 2006, tr 178)

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô:

Để phân tích môi trường vĩ mô ng i ta thường dùng ma trậ đườ n ánh giá các

yếu tố bên ngoài, đ ều đó cho phép các nhà chiến lược tóm tắt, đánh giá những ithông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, yếu tố tự nhiên, h i nh p kinh t có ộ ậ ế

ảnh hưởng, tác động đến doanh nghi p S d ng ma tr n này c n l u ý: ệ ử ụ ậ ầ ư

+ Tổng số các mức phân loạ ầi t m quan tr ng ph i b ng 1 ọ ả ằ

+ Tổng số đ iểm quan tr ng cao nh t mà tổ chức có thể đạ đượọ ấ t c là 4 và thấp nhất là 1; tổng số đ ể i m quan trọng trung bình là 2,5

Tổng số đ ểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với inhững cơ hội và e d a t môi trườđ ọ ừ ng kinh doanh và ng c l i n u t ng s i m ượ ạ ế ổ ố đ ểbằng 1

- Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghi p, quy t nh tính chất và mức độ cạnh tranh ệ ế địtrong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghi p nh th nào từ đệ ư ế để ó nh n định ậcác cơ ộ h i và nguy cơ tiề ẩm n đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có th khái quát các yể ếu tố ề v môi trường ngành như sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực c nh tranh c a Michael Porter ạ ủ

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Quyền lực của khách hàng

sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

+ Đối thủ ạ c nh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty ang cùng hoạt động trong cùng ngành đkinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đ ang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản ph m, t o ra nh ng nét khác bi t ẩ ạ ữ ệtrong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

* Cơ cấu c nh tranh: ó là s phân b số lượng các doanh nghiệạ Đ ự ổ p t m c ầ ỡtrong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

* Nhu cầu thị trường và chu kỳ ố s ng sản phẩm: Sự ă t ng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự ạ c nh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩ đm ang trong giai đ ạo n phát triển của chu kỳ sống thì m c độ c nh tranh s không gay g t, ứ ạ ẽ ắnhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sả ượn l ng của nhà sản

xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

* Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào ch n ng n c n không cho doanh ắ ă ảnghiệp ra khỏi ngành Rào chắn càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Phân tích đối thủ ạ c nh tranh để có s hiểự u bi t v nhữế ề ng t ch c này là quan ổ ứtrọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng nh ng th o n để gi ữ ủ đ ạ ữvững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có th dự ệể li u trên c sở tương tác ơnhững yếu tố như vậy khi các t ch c có t c độ tăổ ứ ố ng trưởng công nghi p, c cấu ệ ơchi phí cố định và mức độ a dạng hóa sản phẩm đ

+ Áp lự c c a khách hàng ủ

Khách hàng là người mua sắm sản phẩm, dịch vụ ủ c a doanh nghiệp, là nhân

tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh luôn luôn phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu c u c a khách ầ ủhàng Tuy nhiên, khi mua hàng hóa, dịch vụ khách hàng cũng thường xuyên sử dụng quyền lực thương thuyết của mình để đư a ra những yêu cầ đu, òi hỏi gây bất lợi cho doanh nghiệp như về giá mua, iềđ u ki n giao hàng, i u ki n thanh toán, ệ đ ề ệchất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng tạo ra sức ép rất lớn, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải rất coi trọng đến khách hàng, phân đối tượng khách hàng, phân tích để nhận định khách hàng nào quan trọng nhất, nếu khách hàng này

từ bỏ doanh nghi p thì doanh nghi p thi t h i nh th nào? Ph i làm gì để giữ ệ ệ ệ ạ ư ế ảđược khách hàng hiện có, làm gì để m r ng phát triểở ộ n thêm khách hàng c a doanh ủnghiệp

Khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối th cạủ nh tranh c a các doanh ủnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng có thể lấy đi lợi nhuận, cơ hội kinh doanh c a doanh nghi p Do v y, khi xây ủ ệ ậdựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận biết những cơ hội và rủi

ro có thể xảy ra do khách hàng mang l i t ó có nh ng kạ ừ đ ữ ế hoạch cụ thể tận d ng ụnhững cơ hội, giảm thiểu những rủi ro

+ Áp lự c c a nhà cung c p ủ ấ

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xu t cho doanh nghi p nh máy ấ ệ ưmóc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thi t k , d ch v vận ế ế ị ụchuyển… trong thương thuy t kinh doanh c ng có th tạế ũ ể o ra nh ng sứữ c ép v giá, ề

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ ộ h i kinh doanh tốt cho doanh nghiệp, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung c p, liên minh chi n lược, h p ấ ế ợđồng cung ứng là những giải pháp làm gi m b t s c ép của yếu tố môi trường này ả ớ ứPhân tích quyền l c nào c a nhà cung c p gây s c ép nhi u nh t đối với ự ủ ấ ứ ề ấdoanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này b t đầu b ng nh ng câu hỏi: ắ ằ ữ

Nhà cung c p nguyên vấ ật liệu hay d ch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với ịcông ty? Nếu nhà cung cấp (ch ng h n: ngân hàng) không h u h o đối v i công ty, ẳ ạ ữ ả ớnếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay giá nguyên, nhiên liệu hoặc thay đổi đ ềi u ki n cung c p thì mức thiệ ạệ ấ t h i cho công ty nh th nào? Có bi n pháp gì ư ế ệ

để ứng phó

+ Áp lự c c a các s n phẩm thay thế ủ ả

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay c a m t ủ ộngành công nghiệp khác có thể đ áp ng những nhu cầu của người tiêu dùng thay ứthế cho nh ng sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện của sản ữphẩm thay thế rấ đt a d ng và ph c t p t o thành nguy c cạạ ứ ạ ạ ơ nh tranh v giá r t ề ấmạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm th ph n, gi m l i nhu n c a doanh nghi p ị ầ ả ợ ậ ủ ệẢnh hưởng của sản phẩm thay thế làm cho vòng đời s n ph m ngày càng ả ẩngắn lại và cũng gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp về việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức c nh tranh, ạ

đ ề đi u ó là thách thứ ấc r t lớn khi xu t hi n s n ph m thay th , xây dựấ ệ ả ẩ ế ng chi n lược ếkinh doanh doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý vấn đề này

+ Áp lực của đối thủ ạ c nh tranh tiề ẩ m n

Đối thủ cạnh tranh ti m n bề ẩ ao gồm các doanh nghi p hi n ch a có m t trong ệ ệ ư ặlĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đ e dọa của thành phần này là có kh năả ng chi m th ph n c a các nhà sản ế ị ầ ủxuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, đ ềi u đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ e d a củđ ọ a nh ng người nhậữ p ngành ti m n ng, ề ăthường đi đến phân tích các yế ốu t tạo nên rào ch n nh p ngành, ó là t p h p các ắ ậ đ ậ ợyếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào ó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đđ e dọa của nó thấp và ngược lại Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới h i nh p vào ngành v a ch u nh hưởng ộ ậ ừ ị ảvừa có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong c nh tranh c a doanh nghi p bao g m vi c ạ ủ ệ ồ ệ

duy trì hàng rào hợp pháp ngăn c n sả ự xâm nhậ ừ bên ngoài, những hàng rào này p tlà: lợi thế do s n xu t trên qui mô l n, a d ng hóa s n ph m, s òi h i ph i có ả ấ ớ đ ạ ả ẩ ự đ ỏ ảnguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và u th vềư ế giá thành mà đối th cạnh ủtranh không tạo ra được (Ví dụ: độc quyền về công nghệ và nguồn cung ứng nguyên liệu thuận lợi) Một hàng rào khác ngăn c n sả ự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh m củẽ a các t ch c ã đứng v ng Các doanh ổ ứ đ ữnghiệp Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của s n xu t, nghiên ả ấcứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cỡ lớn

- Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghi p là nghiên c u nh ng gì thu c v ệ ứ ữ ộ ềbản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiế ớp t i ho t động kinh doanh ạvới những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra

đ ểi m m nh, i m y u quan tr ng c a các b ph n ch c n ng, ánh giá m i quan hệ ạ đ ể ế ọ ủ ộ ậ ứ ă đ ốgiữa các bộ phận này trong doanh nghiệp

Những đ ểi m mạnh và đ ểi m yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy

cơ bên ngoài là những vấn đề rấ ầt c n quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây d ng nh m t n d ng nh ng i m m nh ự ằ ậ ụ ữ đ ể ạ

và khắc phục những i m y u bên trong - nh ng y u t mà nhà qu n tr có th đ ể ế ữ ế ố ả ị ểkiểm soát được

Sự sống còn c a doanh nghi p suy cho cùng ph thu c vào khả năng nó có ủ ệ ụ ộ

nh n ậ được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu Mỗi

bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần nắ ởm các đơn vị bên ngoài, cho nên thường m i b phậỗ ộ n chuyên môn liên h vớệ i m t ho c ộ ặnhiều tổ chức bên ngoài và là sự liên kết giữa các đơn vị của mình và các doanh nghiệp bên ngoài

Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược

kinh doanh và thực thi chiến lược trong quá trình qu n tr chi n lược nh ng đối ả ị ế ư

tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: Hoạt

động Marketing, hoạt động quản tr , l c lượng lao động, tài chính k toán, kh ị ự ế ảnăng sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các yếu

tố ch y u c a n i b m i t ch c: ủ ế ủ ộ ộ ỗ ổ ứ

+ Hoạt động Marketing

Có thể hiểu Makerting là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm b o cung cấp s n phả ả ẩm hoặc dịch vụ ổ n định với ch t lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh ấnghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc i m kinh t - k đ ể ế ỹthuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có hoạt động Marketing khác với hoạt động Marketing của doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Tuy nhiên, thông tin về Marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất Thông tin thường xuyên về Marketing gắn với

số lượng sản ph m bán ra, doanh thu, th ph n, chi phí cho ho t động qu ng cáo ẩ ị ầ ạ ảThông tin đột xu t vấ ề Marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Những hoạt động Marketing trong doanh nghiệp gồm:

* Nghiên cứu môi trường maketing để nhận diện các cơ ộ h i thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị th trị ường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh…

* Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược s n ph m, giá c , ả ẩ ảmạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

+ Hoạt động quản trị

Cơ cấ ổu t ch c là t ng h p các b ph n khác nhau có m i liên h mậứ ổ ợ ộ ậ ố ệ t thi t ế

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải luôn luôn chú trọng hai vấn đề chính là đánh giá úng đthực trạng c c u t chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chơ ấ ổ ức, cơ chế hoạt động của

nó và khả năng thích ng c a c cấứ ủ ơ u t ch c trước nhữổ ứ ng bi n động c a môi ế ủtrường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải chú ý đánh giá hiệu quả của

cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độchính xác của các quyết định

+ Nhân lự c c a doanh nghi p ủ ệ

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất

Đây là nhân t tác động r t m nh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động ố ấ ạcủa doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú tr ng đảm b o s lượng, ọ ả ốchất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Những thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo nguồn nhân lực tiềm

ẩn Để làm được i u ó c n có thông tin d báo giai o n tương lai thích hợp về đ ề đ ầ ự ở đ ạquy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin vềnăng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình

độ năng l c, kh năự ả ng và ý th c trách nhi m c a đội ng công nhân viên, trình độ ứ ệ ủ ũ

tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn di n v nhân l c, chương trình đạo t o, ào tạ ạệ ề ự ạ đ o l i để phát tri n ểnguồn nhân lực, xây dựng hệ thống chính sách quản lý, sử dụng và khuy n khích ếđộng viên cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp

+ Tiềm lực tài chính

Bộ phận tài chính - kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử

dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay t chức trong từng thời kỳ, thực ổhiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong

mọi giai đ ạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữocũng như khả năng thanh toán c a doanh nghiệ ởủ p mọi th i i m đều ph thu c ờ đ ể ụ ộvào khả năng tài chính Khi ánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập đtrung vào các vấn đề ch yếủ u nh : c u v vốư ầ ề n và kh năả ng huy động v n, vi c ố ệphân bổ vốn, hi u qu sử dụệ ả ng v n, các ch tiêu tài chính tổng hợ đố ỉ p ánh giá vị thế… Nói chung bộ ph n ch c n ng v tài chính k toán ch u trách nhiệậ ứ ă ề ế ị m chính v ềnguồn lực đầu tư vào của quá trình kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn

vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính c a doanh nghi p, xem xét m c độ và kh năng ủ ệ ứ ảđáp ứng được yêu cầu s n xu t kinh doanh hi n t i và tương lai khi th c hi n chi n ả ấ ệ ạ ự ệ ếlược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế đ ể, i m yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có k hoạch, biện pháp khắc phục và đ ềế i u ch nh cho ỉphù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

+ Năng lực sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng s n xu t, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọả ấ ng nh hưởng lớn ả

đến hoạt ng kinh doanh Khả năđộ ng s n xu t thường t p trung ch yếu vào các ả ấ ậ ủvấn đề năng l c s n xu t nh quy mô, c cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… các ự ả ấ ư ơnhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thờ ại h n s n xu t ả ấ

và đáp ứng v sảề n ph m ây là m t trong các iều kiện không thể thiếu để tạo ra ẩ Đ ộ đlợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của m t doanh nghi p được đặc tr ng không ch bằng ộ ệ ư ỉkiến thức khoa khọc kỹ thuật mà còn bởi mức độ hi n đại c a phương ti n s n ệ ủ ệ ảxuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ ấ c u tổ chức Doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xu t ấtiên tiế đn ó là lợi thế để nâng cao khả ă n ng cạnh tranh của sản phẩm về chất lượng,

giá cả, chi phí sản xuất tạo vị thế ạ c nh tranh trên thương trường

+ Khả năng nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mụ đc ích sáng tạo sản phẩm mới

và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ hiện đại, trang thiết bị kỹ thu t tiên ti n, s dụậ ế ử ng v t li u m i… Nghiên c u và phát tri n ậ ệ ớ ứ ểkhông chỉ giúp doanh nghiệp c ng củ ố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó, những thông tin về nghiên cứu

và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiế ược n l

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp:

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nộ ội b doanh nghi p, nhà phân ệtích thường dùng ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên trong, ma trận này cho phép những nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu t bên trong ố để tìm ra đ ểi m

mạnh, đ ểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ igiữa các bộ phận này

Bảng 1.2: Ma trậ đn ánh giá các y u t bên trong- Ma tr n IFE ế ố ậ Các yếu tố bên

trong chủ ế y u

Mức quan trọng của

y ếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

t ố đối với Công ty

S i ố đ ểm quan trọng

Liệt kê những cơ

hội và nguy cơ chủ

yếu từ môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng của

mỗi yếu tố có giá trị từ0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (r t ấquan trọng)

Phân loại các y u t ế ốtác động đến công

Tổng cộng Tổng = 1 Tổng = X

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R David, 2006, tr 178)

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thi t l p ế ậ

lên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đ ó một vài chiến lược để theo

đ ổu i Phân tích và lựa ch n chi n lược nh m định ra hàng lo t các hành động mà ọ ế ằ ạ

nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Như trình bày ở các phần trên, doanh nghi p có th thu th p được nh ng ệ ể ậ ữthông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin v ngu n nhân l c, thông tin v ề ồ ự ềnghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính… Từ đ ó, tổng hợp các kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sắp x p theo xu hướng, m c độ tác động ế ứcủa chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình l a ch n, xem xét t i các giai ự ọ ớ

đ ạo n nh p d liệu, kết nối các dữ ệậ ữ li u và thông tin phân tích được, và s n ph m ả ẩcuối cùng thu được sẽ là các chi n lược c n theo u i ế ầ đ ổ

- Các loại hình chiến lược đối với công ty, gồm:

+ Chiến lược tăng tr ng: Tưở ăng trưởng tập trung, tăng trưởng thông qua liên k t dế ọc, tăng trưởng đa dạng hóa

+ Chiến lược bình ổn

+ Chiến lược cắt giảm

- Mô hình phân tích và lựa chọn chiế n lược

Các mô hình phân tích có thể tiến hành bằng một hoặc một số phương pháp sau: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix), Ma trận Mc Kinsey (ma trận GE), Ma trận SWOT, Mô hình BCG (Boston Consulting Group)… trong phạm vi nghiên cứu của đề tài tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

+ Phương pháp ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả ủ c a một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được ti n hành t i Vi n ế ạ ệNghiên Cứu Standford trong thập niên 60- 70, nhằm mụ đc ích tìm ra nguyên nhân

vì sao công ty thất bại trong việc thưc hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có: Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rấ ữt h u d ng cho vi c ụ ệnắm bắt và ra quyết định trong một tình huống đối với bất cứ tổ ch c kinh doanh ứ

nào SWOT, viết tắt của 4 chữ : S: Strengths ( i m m nh), W: Weaknesses ( i m đ ể ạ đ ể

yếu), O: Opportunities (cơ ộ h i) và T: Threats (nguy cơ)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiế ược, rà soát và đánh giá vị n ltrí, định hướng của m t công ty hay của mộộ t đề án kinh doanh SWOT phù h p v i ợ ớlàm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong vi c l p k ho ch kinh ệ ậ ế ạdoanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, ti p th , phát tri n s n ế ị ể ả

xuất và dịch vụ…

Strengths và Weaknesses là các yếu t nộố i t i c a công ty, còn ạ ủ

Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép

phân tích các yế ốu t khác nhau có nh hưởả ng t ng đối đến kh năươ ả ng c nh tranh ạcủa công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm n ng thông ăqua yếu tố bên ngoài trên các phương tiện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việ đc ánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một tr t t logic giúp người đọc hi u được c ng nh có thể ậ ự ể ũ ưtrình bày và thảo luận để i đếđ n việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, TO, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma tr n SWOT c n th c hiện qua 8 bước sau: ậ ầ ự

Bước 1: Liệt kê các cơ ộ h i chính

Bước 2: Liệt kê các mố đi e dọa ch y u bên ngoài công ty ủ ế

Bước 3: Liệt kê những i m m nh ch y u đ ể ạ ủ ế

Bước 4: Liệt kê những i m yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp đ ể

Bước 5: Kết hợp đ ểm mạnh bên trong với cơ hội i bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược SO thích hợp Chi n lược này phát huy i m m nh để tận ế đ ể ạdụng cơ hội

Bước 6: Kết hợ đ ểp i m yếu bên trong vớ ơ ội c h i bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này kh c ph c i m y u b ng cách t n ắ ụ đ ể ế ằ ậdụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp đ ểm mạnh bên trong với thách thứi c bên ngoài và đề xu t ấphương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh c a mình để đối phó ủ

với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp đ ểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất i

phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của đ ểi m yếu

và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chi n lược ế Phân tích SWOT C ơ hộ O i( )

O1 O2 O3

Nguy cơ (T )T1

T2 T3

Phối hợp S - T

Sử dụng i m m nh để đ ể ạvượt qua mối đe dọa

đối thủ cạnh tranh Ch ng h n, n u t t c các đối th cạẳ ạ ế ấ ả ủ nh tranh đều cung c p các ấsản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xu t v i ch t lượng như vậy không ấ ớ ấphải là ưu thế mà là đ ềi u cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thi n i u gì? Công vi c nào mình làm t t nh t? ệ đ ề ệ ố ấCần tránh làm gì?

Phải xem xét v n đề trên c sởấ ơ bên trong và c bên ngoài Người khác có ảthể nhìn th y yếu đ ểấ i m mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối m t v i s ặ ớ ựthất

Opportunities: Cơ hộ ố đi t t ang âu? Xu hướng áng quan tâm nào mình ở đ đ

đã bi t? ế

Cơ ộ h i có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và th trường dù là qu c t ị ố ếhay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn m u xã h i, c u trúc dân ẫ ộ ấ

số hay cấu trúc thời trang…, từ các s ki n di n ra trong khu v c Phương th c tìm ự ệ ễ ự ứkiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và t đặt câu h i li u các u ự ỏ ệ ưthế ấy có m ra c hộở ơ i m i nào không C ng có th làm ngược l i, ra soát các y u ớ ũ ể ạ ế

đ ểi m c a mình và t đặt câu h i li u có c hộủ ự ỏ ệ ơ i nào xu t hi n n u lo i b được ấ ệ ế ạ ỏchúng

Threats: Những trở ngại đang gặp ph i? Các đối th cạả ủ nh tranh ang làm đgì? Những òi hỏi vềđ công vi c, v sảệ ề n ph m hay d ch v có thay đổi gì không? ẩ ị ụThay đổi công nghệ có nguy cơ gì v i công ty hay không? Có v n đề gì v nợ quá ớ ấ ề

hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu đ ểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này ithường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu đ ểi m thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việ đc ánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hi n l c thông tin theo m t ệ ọ ộtrật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấ ổu t ch c, nhân l c ch ch t, kh năứ ự ủ ố ả ng s dụử ng các ngu n l c, kinh ồ ự

nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạ động, danh tiếng thương hiệu, thị t phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ ộ m t phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT c ng có ph n h n ch khi s p x p các thông tin v i xu ũ ầ ạ ế ắ ế ớ

hướng giản lược Đ ều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không iphù hợp với bản chấ ấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa t vhai thái cực S-W và O-T do quan đ ểi m của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, ó là đphương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

+ Ma trận th ph n t ng trưởng BCG (Boston Consulting Group) ị ầ ă

Ma trận này được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) với mụ đc ích chủ yếu là giúp các nhà qu n trị cấả p cao nh n di n các ậ ệluồng ngân quỹ của các ho t động kinh doanhạ khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn v kinh doanh trong ịdanh mục hay không

Kỹ thuật ma trậ ăn t ng trưởng th trường th c hi n theo ba bước chính: ị ự ệ

Bước 1- Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU- Strategic Business Units)

Theo BCG, công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh t ếcho mộ ĩt l nh v c kinh doanh mà nó tham gia c nh tranh Thông thường, SBU được ự ạphân định theo các thị trường sản phẩm mà nó cạnh tranh

Bước 2 - Đánh giá triển vọng của các SBU

Các nhà quản trị ấ c p cao đánh giá mỗi SBU theo hai tiêu chuẩn:

Thị phần tương đối của các SBU Thị phần tương đối là tỷ lệ ữ gi a th ph n ị ầcủa SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh l n nh t trong ngành ó Ví d : N u ớ ấ đ ụ ế

SBU X có một thị ph n bầ ằng 10% và đối thủ lớn nh t có th ph n 30% thì thịấ ị ầ ph n ầtương đối là 10/30 hay 0.3 Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1 Ví dụ: SBU Y có thị phần 40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị ph n tương đối c a ầ ủSBU Y là 40%/10% = 4

Mức tăng trưởng trong ngành chứa SBU Mức tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của

nền kinh tế Mức tăng trưởng ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽcung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh thu n l i h n và tri n v ng dài h n ậ ợ ơ ể ọ ạtốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp

Các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ ộ m t ma trận:

Hình 1.3: Mô hình BCG để hình thành chiến lược

Tỷ lệ tăng trưởng 20%

10%

0 0,5

Thị phần tương đốiTrục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng c a th trường đối v i ngành ho c s n ph m ủ ị ớ ặ ả ẩkinh doanh Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng th trường trên 10% được xem là ịcao, dưới 10% là thấp

Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối th tr nh tranh m nh ủ ạ ạnhất Ở các vị trí 0,1X; 1X; 10X thị ph n c a SBU b ng 10%; b ng và g p 10 l n ầ ủ ằ ằ ấ ầđối thủ mạnh nhất

BCG chỉ ra rằng các loại SBU khác nhau có triển vọng dài hạn khác nhau

và hàm ý khác nhau về khả năng óng góp ngân qu M c ích c a ma trận danh đ ĩ ụ đ ủmục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng t t nh t các ngu n ti n c a công ty ố ấ ồ ề ủ

để cực đại hoá khả ă n ng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai

Thế đ ôi ng ả Ngôi sao

Đ ểi m ch t ế Bò sữa

Ô số 3: Bò sữa Các SBU bảo toàn thị ph n tương đối, đầu t có tính chất ầ ư

bảo vệ và tập trung trọng đ ểm vào cực đại dòng ngân quỹ i

Ô số 4: Đ ể i m chết Các SBU tối thiểu hóa đầu tư, tiếp tục sản xuất chừng

nào dòng ngân quỹ còn dương Sẽ bán hoặc thanh lý các SBU nếu dòng ngân quỹ

âm

Bước 3 - Phát triển các m c tiêu chi n lược cho mỗi SBU ụ ế

Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiền của công ty để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai Những i u mà BCG gợi ý, bao gồm: đ ề

Thặng dư tiền từ bất k ô bò s a nào nên được s dụng để hỗ ợỳ ữ ử tr sự phát triển của những câu hỏ đi ã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao Mục tiêu dài hạn là củng cố vị trí của các ngôi sao và chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các ngôi sao, do đó làm cho danh mục của công ty hấp dẫn hơn

Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu về nguồn lực tiền bạc của công ty

Công ty nên ra khỏi b t kấ ỳ ngành nào mà ở đ ó là ô đ ểi m chết

Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay thế đôi ngả, thì nên xem xét việc mua lại và cắt bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn Một danh m c nên ụ

ch a ứ đủ các ngôi sao, và thế đ ôi ngả để b o đảm sự ăả t ng trưởng lành mạnh và triển vọng sinh lợi cho công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ cho các nhu c u đầu t ầ ư

của các ngôi sao và thế đôi ngả

Ma trận BCG được xây dựng trên c s s li u quá kh c a doanh nghi p và ơ ở ố ệ ứ ủ ệ

có đưa vào một số các y u t dự đế ố oán m c t ng trưởng k vọng trong tương lai ứ ă ỳ

Ma trận BCG có nhược đ ểi m như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ ộ h i tăng trưởng thì

ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

+ Ma trận Mc.Kinsey – GE (General Electric)

Ma trận này được phát triển trên cơ ở s ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (l i th ) c nh tranh, g m 9 ô: ợ ế ạ ồ + Trục tung biểu thị ứ m c độ h p dẫn của thị trường; ấ

+ Trục hoành biểu thị ị v thế ạ c nh tranh của doanh nghiệp hoặc c a tủ ừng n đơ

vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, l i nhuận biên, cường độ ợcạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức m nh và kh năng ạ ảcạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá

cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường

Hình 1.4: Ma trận chi n lược c a Mc.Kinsey – GE ế ủ

- Thị phần tương đối

- Sức cạnh tranh về giá

- Chất lượng sản phẩm

- Sự hiểu biết về thị trường Vị thế cạnh tranh

- Địa bàn hoạt động Mạnh Trung bình Yế u

- Quy mô thị trường

* Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh nằ ởm vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hộ ăi t ng trưởng h p d n, chi n lượấ ẫ ế c tăng c ng đầu ườ

trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo ngu n thu nh p, c n ồ ậ ầgiữ vững thị trường hơn là tăng giảm

* Vùng : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp d n, c n s dụẫ ầ ử ng chi n lược thu ho ch, chi n lược ế ạ ếsuy giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Để đánh giá được 2 yếu tố

vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường ph thu c vào nhi u y u t , m c độ ụ ộ ề ế ố ứ

ảnh hưởng c a t ng y u t ph thu c vào nh n th c và kinh nghi m c a nhà lãnh ủ ừ ế ố ụ ộ ậ ứ ệ ủ

đạo về tính n ng ng củă độ a c nh tranh ạ

1.2.3.4 Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) thực hiện các

phương án chiến lược

Thực hiện các chiến lược đã lựa chọn, nhiệm vụ quan trọng là phải có những giải pháp được cụ thể hóa bằng các biện pháp cụ thể với những tính toán v ềhiệu quả kinh tế và kế hoạch triển khai thực hiện của từng giải pháp