Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực sài gòn

GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập sâu hơn với thế giới trên nhiều phương diện : kinh tế, văn hóa, xã hội.Vì vậy, để Việt Nam phát triển một cách toàn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG MINH ĐỨC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG MINH ĐỨC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ HÀ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS Phạm Thị Hà Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đặng Minh Đức

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.1.1 Khái niệm Nhân lực: 1

1.1.1.2 Khái niệm Nguồn nhân lực: 1

1.1.1.3 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực: 2

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực: 2

1.1.2.1 Căn cứ vào nguồn gốc hình thành 2

1.1.2.2 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận: 4

1.1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực theo đặc điểm của ngành điện 4

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 5

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 5

1.2.1.2 Phân tích công việc 6

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực: 7

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.2.1 Khái niệm 9

1.2.2.2 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp 9

1.2.2.3 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ 10

1.2.2.5 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm 11

1.2.2.6 Phát triển thể lực người lao động 11

1.2.2.7 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao động 12

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 12

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 12

1.2.3.2 Trả công lao động 14

1.2.3.2.1 Tiền lương 15

1.2.3.2.2 Quỹ tiền lương: 16

1.2.3.2.3 Tiền lương cơ bản, Tiền lương tối thiểu, tiền lương chính và tiền lương phụ 17

1.2.3.2.4 Phụ cấp lương 18

1.2.3.2.5 Tiền thưởng 18

1.2.3.2.6 Tiền hoa hồng 19

1.3 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 20

1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC: 20

1.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản 20

1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2 21

Tóm tắt Chương 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI 24

CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 24

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Sài Gòn: 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Điện lực Sài Gòn 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý: 26

2.1.4 Cơ sở vật chất 30

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN: 30

2.2.1 Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh điện: 30

2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012 30

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN: 31

2.3.1 Phương pháp và dữ liệu đánh giá 31

2.3.2 Thu hút nguồn nhân lực 32

2.3.2.1 Cơ cấu nhân sự của Công ty Điện lực Sài Gòn: 32

2.3.2.2 Công tác tuyển dụng lao động 34

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 36

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực: 41

2.3.3.1 Đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên 41

2.3.3.2 Chế độ lương, thưởng, thù lao: 43

2.3.3.3 Các chế độ phúc lợi: 47

2.3.3.4 Điều kiện và môi trường làm việc: 48

2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn: 52

2.3.1 Ưu điểm: 52

2.3.1.1 Thu hút nguồn nhân lực: 52

2.3.1.2 Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: 54

2.3.1.3 Duy trì nguồn nhân lực 55

2.3.2 Nhược điểm: 57

2.3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực: 57

2.3.2.2 Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: 58

2.3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực: 62

Tóm tắt chương 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 67

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển 67

3.2 Các giải pháp hoàn thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực 69

Giải pháp 1: Về công tác thu hút nguồn nhân lực 69

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của PCSG 69

3.2.2 Đề xuất quyền chủ động tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của PCSG 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 70

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế của PCSG 72

3.2.5 Thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá sau đào tạo: 75

Giải pháp 3: Về chính sách duy trì nguồn nhân lực: 75

3.2.6 Chuẩn xác trong công tác đánh giá thành tích công tác nhân viên: 75

3.2.7 Hoàn thiện chính sách lương bổng và đãi ngộ 77

3.2.8 Đổi mới chế độ đề bạt, điều động nhân viên: 79

3.2.9 Cải thiện môi trường làm việc 80

3.3 Một số kiến nghị: 83

3.3.1 Đối với Nhà nước 83

3.3.2 Đối với Tập đoàn: 83

Tóm tắt Chương 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm tai nạn BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế

CB CNV : Cán bộ công nhân viên

ĐTXD : Đầu tư Xây dựng

DVMN : Dịch vụ mua ngoài EVN : Tập đoàn Điện lựcViệt Nam

EVNHCMC: Tổng Công ty Điện lực Thành Phố Hồ Chí Minh KPCĐ : Kinh phí Công Đoàn

MBT : Máy biến thế

PA : Phương án PCSG : Công ty Điện lực Sài Gòn

QĐ : Quyết định QLDA : Quản lý Dự án QLLĐ : Quản lý Lưới điện SCL : Sửa chữa lớn SCTX : Sửa chữa thường xuyên SXKD : Sản xuất kinh doanh TBĐC : Thiết bị đóng cắt

TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TSCĐ : Tài sản cố định VHAT : Vận hành An toàn VHLĐ : Vận hành Lưới điện

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Bảng phân bổ chỉ tiêu kinh doanh điện năm 2012 30 Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động SXKD – ĐTXD năm 2012 30

Bảng 2.4: Số lượng lao động của Công ty Điện lực Sài Gòn 32

Bảng 2.5: Số lượng nhân viên tuyển dụng tại Công ty Điện lực Sài Gòn 34

Bảng 2.6: Kết quả đào tạo của Công ty Điện lực Sài Gòn 37

Bảng 2.7: Chế độ lương thưởng của Công ty Điện lực Sài Gòn 43

Bảng 2.8: Danh sách các phần mềm ứng dụng của Công ty Điện lực Sài Gòn 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Quá trình hoạch định 5

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp 8

Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 15

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Sài Gòn 27

MỞ ĐẦU

1 GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập sâu hơn với thế giới trên nhiều phương diện : kinh tế, văn hóa, xã hội.Vì vậy, để Việt Nam phát triển một cách toàn diện đòi hỏi nhà nước phải

có một nguồn nhân lực có đủ trình độ và phẩm chất đáp ứng những yêu cầu cho sự phát triển đó.Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là vấn đề mang tính cấp thiết và được các nhà quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo;

đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại

Là một trong mười sáu Công ty Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.HCM, Công ty Điện lực Sài Gòn hiện đang quản lý và cung cấp điện cho 02 quận trung tâm của Tp Hồ Chí Minh là Quận 1 và quận 3, nơi tập trung nhiều cơ quan đầu não, thường xuyên tổ chức các

sự kiện lớn của Thành Phố, Công ty Điện Lực Sài Gòn có nhiệm vụ đảm bảo đầy đủ nguồn điện với chất lượng ổn định cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng cao của Thành phố Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, Công ty cần phải đào tạo nguồn nhân lực thực sự vững mạnh và ổn định Làm thế nào để thu hút được nhân tài và giữ họ làm việc lâu dài là vấn đề luôn được ban lãnh đạo của Công ty quan tâm

Trước những thách thức về việc thu hút nhân tài, để công ty phát triển bền vững thì cần có một chính sách đối với người lao động tốt và môi trường làm việc tốt Đó là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn” Với hy vọng đóng góp vào việc nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần thu hút và giữ được người tài, để giúp công ty Điện lực Sài Gòn phát triển bền vững trong thời kỳ mới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm đạt được các mục tiêu sau:

Thứ nhất là, nghiên cứu tổng quan lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, Thứ hai là, phân tích và đánh giá được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Sài Gòn Phân tích ưu điểm và nhược điểm trong các công tác này

Thứ ba là, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Sài Gòn

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI:

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chức năng thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Gòn Phạm vi của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Sài Gòn từ năm 2010 đến 2012

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy hệ thống, suy luận logic, thống kê, so sánh đối chiếu các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn

Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí về quản trị nguồn nhân lực thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá, xác định các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực tại công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN:

Đề tài nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau:

Một là, kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty từ đó bổ sung thêm chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Hai là, về mặt thực tế đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Ngoài mởi đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Sài Gòn Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Sài Gòn

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm Nhân lực:

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp

Theo Taylor: “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc”, tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất cùng với sự phát triển của xã hội loài người thì các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng Con người với vai trò sản xuất ra thiết bị công nghệ, làm chủ phương tiện, thiết bị hiện đại đã trở thành trung tâm của nền sản xuất Việc đánh giá và nhận thức về nhân lực cũng dần dần thay đổi

Từ điển Tiếng Việt định nghĩa “ Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” Sức lao động là toàn bộ thể lực, trí lực trong thân thể một con người Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tạo khi người đó sống, nghĩa là sức lao động là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì

và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao động Thể lực con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độ sinh hoạt, y tế,… Trong khi đó trí lực thì phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá trình học tập rèn luyện của mỗi cá nhân Ngày nay, các doanh nghiệp ngoài việc khai thác tối đa thể lực người lao động còn khai thác các khía cạnh của trí lực như: tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của người lao động

để phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 1.1.1.2 Khái niệm Nguồn nhân lực:

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Trong tất

cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất vì các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người (Likert (1967), The Human Organization, New York) Do đó, nguồn nhân lực là khả

2 hóa và dịch vụ cho một tổ chức, doanh nghiệp hay xã hội

Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người

cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.Với tư cách này nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có tham gia vào nền sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp, trang 1) Ở doanh nghiệp, nhân lực là tài sản đầu tiên, tài nguyên đắt giá và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định 1.1.1.3 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực:

Theo James H.Donnelly, Jr., James L.Gibson và John M.Ivancevich, Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức (James H.Donnelly, Jr., James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001) Quản trị học căn bản , NXB Thống Kê, trang 519)

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực:

1.1.2.1 Căn cứ vào nguồn gốc hình thành

a) Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số: Bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động không kể đến trạng thái có làm việc hay không làm việc, khái niệm này còn được gọi là dân cư hoạt động có nghĩa là tất cả những người có khả năng làm việc trong dân cư tính theo độ tuổi lao động theo qui định

3

Độ tuổi lao động là giới hạn về những điều kiện cơ thể, tâm lý, sinh lý xã hội mà con người tham gia vào quá trình lao động Giới hạn độ tuổi lao động được qui định tuỳ thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội của từng nước và trong từng thời kỳ

Giới hạn độ tuổi lao động bao gồm:

+Giới hạn dưới : qui định số tuổi thanh niên bước vào độ tuổi lao động Ở nước ta hiện nay là đủ 15 tuổi

+Giới hạn trên : qui định độ tuổi về hưu ,ở nước ta hiện nay là 55 tuổi đối với nữ và

60 tuổi đối với nam Những người trong độ tuổi từ 16-60 (đối với nam) và 16-55 (đối với nữ) theo qui định của VIỆT NAM đều thuộc nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động

b) Nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế (Dân số hoạt động kinh tế): Nguồn nhân lực này không bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng hoạt động kinh tế nhưng thực tế không tham gia hoạt động kinh tế (thất nghiệp, có khả năng làm việc song không muốn làm việc, đang học tập)

c) Nguồn nhân lực dự trữ: gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những

lý do khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể huy động được

Nguồn nhân lực dự trữ gồm có:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình: Đây là nguồn nhân lực đáng

kể và đại bộ phận là phụ nữ, hàng ngày vẫn đảm nhiệm những chức năng duy trì, bảo vệ, phát triển gia đình về nhiều mặt, đó là những hoạt động có ích và cần thiết Công việc nội trợ gia đình đa dạng,vất vả đối với phụ nữ ở các nước chậm phát triển (do chủ yếu là lao động chân tay) dẫn đến năng suất lao động thấp so với những công việc tương tự được tổ chức ở qui mô lớn hơn ,có trang bị kỹ thuật tốt hơn,

+ Những người tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp được coi là nguồn nhân lực dự trữ quan trọng và có chất lượng Đây là nguồn nhân lực ở

độ tuổi thanh niên có học vấn,có trình độ chuyên môn (nếu được đào tạo tại các trường dạy nghề và các trường trung cấp,đại học).Tuy nhiên, khi nghiên cứu nguồn nhân lực này cần phân chia tỷ mỷ hơn:

4

năng tham gia vào hoạt động kinh tế Số người thuộc nguồn nhân lực dự trữ này cũng cần phân loại để biết rõ có nghề hay không có nghề, trình độ văn hoá, sức khoẻ…Từ đó tạo công việc làm thích hợp

+ Những người trong độ tuổi lao động đang bị thất nghiệp (có nghề hoặc không có nghề) muốn tìm việc làm cũng là nguồn nhân lực dự trữ, sẵn sàng tham gia vào hoạt động kinh tế

1.1.2.2 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận:

Nguồn lao động chính : Đây là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi lao động

1.1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực theo đặc điểm của ngành điện Ngoài một số cách phân loại nguồn nhân lực được nêu ở trên, khi chuyển sang nền kinh tế tri thức lực lượng lao động được phân loại theo hướng tiếp cận công việc, nghề nghiệp của người lao động Như vậy trong hệ thống ngành điện, nhân viên ngành điện được chia thành những người cung cấp dịch vụ cung cấp điện, người làm công tác quản

lý và nhân viện khối phụ trợ, gián tiếp, không trực tiếp cung cấp dịch vụ cung cấp điện

Như vậy có thể phân loại lao động ra làm 3 loại: lao động trực tiếp là những công nhân tổ quản lý lưới điện, tổ vận hành lưới điện, tổ quản lý điện kế trực tiếp cung cấp dịch vụ cung cấp điện; lao động quản lý là giám đốc, các phó giám đốc, các trưởng, phó phòng, ban, đội; lao động gián tiếp là các nhân viên các phòng, ban, tạp vụ, bảo vệ… Mỗi lao động này có một đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm, đó là cung cấp dịch vụ cung cấp điện đến từng hộ gia đình Chất lượng dịch vụ có tốt hay không đều phụ thuộc vào trình độ tay nghề, kỹ năng công việc của lực lượng lao động trực tiếp, lao động quản

lý và lao động gián tiếp

5

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏngvấn

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định được thể hiện qua hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Quá trình hoạch định

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Tổng hợp TPHCM, 2011), tr 45.

Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu,

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong các năm

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 Phân tích công việc

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ ( nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đặc điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

7 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: Phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực:

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng những con người

cụ thể, phù hợp với công việc, có khả năng phát triển nghề nghiệp, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành và tận tụy đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp thoả mãn được nhu cầu về số lượng, chất lượng cũng như cơ cấu lao động Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân sự một các có khoa học, có hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng viên cá đầy đủ năng lực cần thiết, có ý thức trách nhiệm, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh và tạo tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình dưới đây thể hiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp

8

Đồng ý

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản tổng hợp TPHCM, tr.111)

1 Bộ phận có nhu cầu

2 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

4 Tổng Giám đốc

Không

5 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

7 Nhân viên phụ trách

8 Tổng Giám đốc Giám đốc nhân sự

- Kết quả phỏng vấn

9 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

Giám đốc các bộ phận Giám đốc nhân sự

10 Tổng Giám đốc

Không

11 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

Đạt

- Thư xác nhận tuyển dụng nhân sự

- Bảng đánh giá nhân

sự thử việc

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lên kế hoạch tuyển dụng năm

Phê duyệt kế hoạch

Lập kế hoạch thực hiện quý

Xem xét và phê duyệt

Thực hiện tuyển dụng

Xét duyệt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự:

quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Có rất nhiều quan điểm dành cho đào tạo và phát triển, theo quan điểm truyền thống thì đào tạo được dành cho nhân viên cấp dưới còn phát triển để dành cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân còn phát triển thì chú trọng vào các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định…

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên đào tạo lại có định hướng vào hiện tại, chú trọng tới công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn

bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

1.2.2.2 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp

Trong mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh riêng nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Gắn liền với mỗi chiến lược kinh doanh là việc hoạch định các nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược Trong đó việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự về số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã

10 xây dựng

Hoạch định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học Phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, đánh giá năng lực nhân viên, hoạch định nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc thông báo tuyển dụng rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc

1.2.2.3 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong công ty Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới

1.2.2.4 Phát triển trình độ lành nghề

“Học phải đi đôi với hành”, một người được đào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức chuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và dĩ nhiên không nâng cao được trình độ lành nghề Vì thế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực,

11

doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa

kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực

Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện

và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản

lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.2.5 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp…

1.2.2.6 Phát triển thể lực người lao động

Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài

1.2.2.7 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao động Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc phát triển các giá trị về nhân cách thẩm

mỹ là yếu tố quan trọng không kém Nhân cách thẩm mỹ của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi

Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao động trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Những vấn đề như đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên… đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

* Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

13

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

* Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành

Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do

đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

* Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường

có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể

Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể

* Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

14

cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc, làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá

Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết

và tự hoàn thiện

Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần được sử dụng

và sự hỗ trợ từ phía công ty

* Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận

Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng ban nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân

1.2.3.2 Trả công lao động

Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc Hệ thống trả

15 công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 1.3

Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, Nhà xuất bản tổng hợp TPHCM, tr.279.)

* Cơ cấu thu nhập

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

1.2.3.2.1 Tiền lương

Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của bộ phận sản phẩm xã hội mà người lao động được sử dụng để bù đắp hao phí lao động của mình trong quy trình sản xuất nhằm tái xuất sức lao động

Mặc khác, tiền lương là một bộ phận cấu thành nên giá trị sản phẩm do lao động tạo

ra Tuỳ theo cơ chế quản lý mà tiền lương có thể được xác định là một bộ phận của chi

Cơ cấu hệ thống trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

16

- Tiền lương mà người lao động được hưởng theo số lượng và chất lượng của mình,

họ còn được hưởng các khoản tiền thưởng theo quy định của công ty

- Trường hợp người lao động tạm thời hay vĩnh viễn mất sức lao động sẽ được hưởng khoản trợ cấp nhằm giảm bớt khó khăn trong cuộc sống đó là khoản bảo hiểm xã hội Bảo hiểm xã hội được tạo ra bằng cách trích theo tỉ lệ phần trăm trên tiền lương phải thanh toán cho công nhân để tính vào chi phí sản xuất kinh doanh, khấu trừ và tiền lương của công nhân Theo quyết định hiện nay thì tỉ lệ là 22% trong đó, 16% được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh và 6% còn lại công nhân phải chịu

1.2.3.2.2 Quỹ tiền lương:

Quỹ lương là toàn bộ số tiền lương tính theo số công nhân viên của doanh nghiệp

do doanh nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm:

+Tiền lương tính theo thời gian + Tiền lương tính theo sản phẩm + Tiền lương công nhật, lương khoán + Tiền lương trả cho người lao động chế tạo ra sản phẩm hỏng trong phạm vi chế

độ quy định

+ Tiền lương trả cho người lao động nghỉ do nguyên nhân khách quan

+ Tiền lương trả cho người lao động trong thời gian điều động công tác, đi làm nghĩa vụ trong phạm vi chế độ quy định

+ Tiền lương trả có tính chất thường xuyên + Phụ cấp làm đêm thêm giờ thêm ca + Phụ cấp dạy nghề

+ Phụ cấp thâm niên ngành nghề + Phụ cấp trách nhiệm

+ Tiền ăn giữa ca của người lao động

- Ngoài ra, trong quỹ tiền lương còn gồm cả khoản tiền chi trợ cấp Bảo hiểm xã hội cho công nhân viên trong thời gian ốm đau, thai sản, thâm niên lao động

- Tiền lương phụ là tiền lương trả cho công nhân viên trong thời gian công nhân viên thực hiện nhiệm vụ chính của họ và thời gian công nhân viên nghỉ theo chế

độ được hưởng như nghỉ phép, nghỉ vì ngừng sản xuất đi học, đi họp…

- Tiền lương cơ bản: Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường

Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước

- Tiền lương tối thiểu:

Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế thị trường

và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động Những yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức

sử dụng lao động cao

18

1.2.3.2.4 Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương

cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức

độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao đông có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động của doanh nghiệp

- Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

- Hưu trí

- Nghỉ phép

- Nghỉ lễ

- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn

- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

- Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao động

Ngoài ra các khoản phúc lợi khác thường tính đồng hạng

1.2.3.2.6 Tiền hoa hồng

Tiền hoa hồng thường áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng Có thể áp dụng theo hai cách tính hoa hồng:

Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán sản phẩm

Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần trăm

20

Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ thuộc vào tính chất từng mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng… Tuy nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn còn là vấn đề không dễ dàng và khó chính xác

1.3 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả của tổ chức và đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Quản trị nguồn nhân lực có tác động đến tất cả các bộ phận trong tổ chức thông qua các hoạt động thiết lập chính sách nguồn nhân lực, chính sách quyền hạn, quy chế hoạt động và phối hợp các bộ phận, phòng ban, chính sách về tuyển chọn và bố trí nhân sự, các thủ tục về quản lý lao dộng, chính sách về trả công khen thưởng, khuyến khích, động viên nhân viên, thăng tiến

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của

tổ chức, một bầu không khí thoải mái nhằm tác động đến tâm lý người lao động và quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng của người lao động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC:

1.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản có những đặc điểm sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

21

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Phát triển nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến

có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2 Công ty Điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn người Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Điện lực 2 trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành

hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Nam, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội cho đất nước Để có được thành quả trên xuất

1 Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học

2 Nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của Công ty

3 Có chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài

Nội dung thực hiện được tiến hành như sau:

Một là, thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để dễ dàng chọn lọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực Đào tạo, đào tạo lại những cán bộ công nhân viên đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Công ty

Hai là, tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty;

tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp

Ba là, thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn Kết quả công việc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng

để đánh giá nhân viên Ngoài ra còn năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất

cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên

23

Bốn là, song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xây dựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp

Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, không phân chia tiền lương nền quá cao là 60% tổng số tiền lương sản xuất kinh doanh điện để tạo động lực phấn đấu cho các đơn vị, đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập từ lương cao hơn đơn vị hoàn thành công việc ở mức độ trung bình hoặc thấp Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của từng người lao động

Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có công lao đóng góp cho Công ty

- Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm các nội dung:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực và Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Về chức năng thu hút nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: thực hiện các công tác quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm giúp tổ chức tuyển đúng người, đúng việc

+ Về chức năng duy trì nguồn nhân lực : thực hiện các công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với

24 nghiệp

+ Về chức năng phát triển nguồn nhân lực: thực hiện các công tác nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp; Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ; Phát triển trình độ lành nghề; Phát triển khả năng làm việc theo nhóm; Phát triển thể lực người lao động; Phát triển đạo đức, tác phong của người lao động

Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Chương 2 và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn ở Chương 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Sài Gòn:

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực Sài Gòn là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, có tư cách pháp nhân, con dấu

25 riêng và hiện đang hoạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ chí Minh

* Trụ sở Công ty: 12 Thi Sách, phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Công ty Điện lực Sài Gòn tiền thân là Chi nhánh Điện Nam được thành lập từ năm

1983 dưới sự quản lý của Sở Điện lực, sau đó vào ngày 13 tháng 5 năm 1995 Chi nhánh Điện Nam được tổ chức lại thành Điện lực Bến Thành (quyết định số 336.ĐVN/TCCB-

LĐ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam) Ngày 13 tháng 1 năm 1999 Điện lực Bến Thành được đổi tên thành Điện lực Sài Gòn (quyết định số 2225/ĐVN/HCM.III ngày 06 tháng

10 năm 1998 của Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh), sau đó ngày 15 tháng 1 năm 2011 đổi Điện lực Sài Gòn thành Công ty Điện lực Sài Gòn trực thuộc Tổng Công

ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (quyết định số 410/EVNHCMC.TCNS của Tổng Tổng Công ty Điện lực TP.HCM)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Điện lực Sài Gòn

* Chức năng:

Công ty Ðiện lực Sài Gòn hoạt động quản lý lưới điện trên địa bàn Quận 1 & Quận

3 về chuyên ngành kinh doanh điện năng, các dịch vụ viễn thông phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm:

- Sản xuất và kinh doanh điện năng, sửa chữa thiết bị điện

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị điện, các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện (trừ gia công cơ khí, tái chế phế thải, xi mạ điện tại trụ sở chi nhánh)…

26

- Ðược quyền lập lịch cắt điện theo qui định để thực hiện các kế hoạch bảo trì, đại

tu, sửa chữa cải tạo lưới điện trên địa bàn được phân công quản lý

- Ðược quyền cắt điện lưới trung hạ thế và các trạm biến thế để thực hiện các chế

độ quản lý kỹ thuật : bảo trì, kiểm tra định kỳ, đột xuất, giải quyết sự cố theo chỉ tiêu số lần và thời gian mất điện do Tổng Công ty giao kế hoạch

- Ðược quyền ra lệnh cắt điện khẩn cấp (báo cáo sau) khi có sự cố, hỏa hoạn hoặc

có thiên tai…

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý:

Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Sài Gòn bao gồm 14 phòng ban phụ trợ như hình dưới đây:

Điện lực Sài Gòn chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM, Điện lực có 462 CB-CNV chịu sự quản lý của Ban Giám đốc với 14 phòng ban nghiệp

vụ và các đội sản xuất trực tiếp

Cơ cấu tổ chức các Phòng, Ban, Đội của Điện lực Sài Gòn được thể hiện rõ qua hình 2.1

Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Sài Gòn

27

3 Ban Tài chính kế toán :

- Tham mưu cho Giám đốc trong công tác tài chính kế toán

- Kiểm tra kiểm soát các hoạt động kinh tế theo sự phân cấp của Tổng Công ty nhằm giúp lãnh đạo đơn vị lựa chọn những thông tin cần thiết để từ đó đưa ra những quyết định hợp lý nhằm giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả

4 Phòng Kỹ thuật & An toàn bảo hộ lao động:

- Tổ chức quản lý, điều hành các công tác liên quan đến kỹ thuật, vận hành, sửa chữa, xây dựng lưới điện trên địa bàn quản lý

- Công tác kỹ thuật và an toàn bảo hộ lao động, phòng chống lụt bão, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường trên địa bàn quản lý

5 Phòng Kế hoạch và Vật tư : lập kế hoạch ngắn, trung và dài hạn, thống kê, báo cáo tổng hợp, quản lý, cân đối, sử dụng nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng, mua sắm, quản lý vật tư thiết bị

6 Phòng Kinh doanh : điều hành công tác kinh doanh điện năng của đơn vị Ký kết hợp đồng mua bán điện với khách hàng, quản lý kinh doanh của Công ty

7 Đội Thu Ngân: quản lý và thu tiền điện để đạt được hiệu quả cao theo đúng pháp luật, qui định của nhà nước và đúng qui trình của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ chí Minh

8 Đội Vận Hành Lưới Điện:

- Vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và chất lượng lưới điện phân phối,

29

xử lý sự cố, sửa chữa lưới điện phân phối, tái lập điện cho khách hàng nhanh chóng kịp thời, giảm thời gian mất điện đến mức tối thiểu

- Giữ điện ưu tiên phục vụ lễ hội, sự kiện chính trị, hội nghị … trên địa bàn Quận

1 và Quận 3 khi có yêu cầu

9 Đội Quản Lý Điện Kế: tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty Điện lực Sài Gòn trong công tác quản lý hệ thống đo đếm điện năng

10 Đội Quản Lý Lưới Điện:

- Quản lý và bảo trì các thiết bị, đường dây trung, hạ thế ngầm, nổi, máy biến thế, trạm biến thế, trạm ngắt, RMU, các thiết bị đóng cắt trung hạ thế

- Giải quyết hồ sơ khách hàng đúng qui định theo sự phân công Ban Giám Đốc Thi công các hợp đồng bảo trì trạm biến thế khách hàng, hợp đồng đấu nối công trình điện vào lưới điện Quốc gia

11 Phòng Viễn Thông & Công nghệ thông tin: Công tác quản lý dây, cáp thông tin

và viễn thông trên trụ điện, quản lý dây, cáp thông tin và quản lý hợp đồng cho các đơn

vị nhà mạng thuê trụ điện, hợp đồng thuê ống ngầm hóa dây, cáp thông tin thông ngầm trong ống do PCSG làm chủ đầu tư

12 Ban Quản lý dự án:

- Quản lý các dự án đầu tư xây dựng lưới điện đến cấp điện áp 15kV do Tổng Công

ty Điện lực TP.HCM giao cho Công ty Điện lực Sài Gòn quản lý

- Thực hiện một số công tác tư vấn tự làm như: tổ chức bồi thường, giải phóng mặt bằng phục vụ các dự án; giám sát thi công xây lắp; …v v…

13 Đội Quản lý khách hàng : tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác kinh doanh điện năng liên quan đến công tác quản lý khách hàng mua điện

14 Phòng Quản lý Đầu tư:

- Quản lý đầu tư, quản lý tiến độ và chất lượng công trình của các công trình theo

kế hoạch đầu tư xây dựng, các công trình theo kế hoạch sửa chữa lớn, các công trình chỉnh trang dây thông