(TIỂU LUẬN) báo cáo thực tập tốt nghiệp tại công ty cổ phần sông đà 2

Kết cấu của bài báo cáo chia thành 2 phần với phần 1: “Khái quát chung và tổ chức quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sông Đà 2” - và phần 2 chia làm 3 chương : Chương 1: Cơ sở lý luận

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU i

PHẦN 1 2

1.1 Tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 2 2

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà 2 trực thuộc Tập đoàn Sông Đà 2

1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức 3

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty cổ phần Sông Đà 2 3

1.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 2 7

1.2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực 7

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực 8

1.3 Quá trình trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 10

1.3.1 Tổ chức bộ máy và công tác định mức lao động 10

1.3.2 Thu hút nhân lực 12

1.3.3 Sử dụng nhân lực 13

1.3.4 Đào tạo phát triển nhân lực 15

1.4 Định hướng phát triển và công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 2 16 PHẦN 2 17

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động 17

1.1.Cơ sở lý luận 17

1.2.Cơ sở thực tiễn 29

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 31

2.1 Tạo động lực từ công tác tiền lương 31

2.2 Tạo động lực lao động thông qua chính sách thưởng và các chương trình phúc lợi 39 2.3 Tạo động lực lao động thông qua hoạt động đánh giá hiệu quả công việc 42

2.4 Tạo động lực lao động từ việc cải thiện điều kiện lao động và môi trường làm việc 43

2.5 Tạo động lực lao động từ việc thu hút và sử dụng nhân lực 46

2.6 Tạo động lực lao động từ các công tác khác 49

2.7 Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 2. 49

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 52

3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc

52

3.2 Hoàn thiện hình thức trả lương bộ phận gián tiếp

53

3.3 Cải tiến cơ sở xét thưởng, đa dạng các hình thức thưởng

55

3.4 Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ

56

3.5 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

56

3.6 Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp

57

3.7 Hoàn thiện quy trình đào tạo

58

3.8 Nâng cao sự hiểu biết của NLĐ đối với những chính sách của Công ty

59

3.9 Một số kiến nghị

59

KẾT LUẬN 60 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61 PHỤ LỤC 62

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Sông Đà 2

3

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần Sông Đà 2

10

Sơ đồ 2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

18

Sơ đồ 2.2 Mô hình kỳ vọng( đơn giản hóa)

21

Sơ đồ 2.3 Quá trình đánh giá hiệu quả công việc

24

Bảng 1.1 Tổng hợp cán bộ khoa học nghiệp vụ công ty CP Sông Đà 2

4

Bảng 1.2 Tổng hợp công nhân kỹ thuật công ty cổ phần Sông Đà 2

6

Bảng 1.3 Cơ cấu lao động Công ty cô phần Sông Đà 2 qua các năm

6

Bảng 1.4 Tổng hợp CBNV phòng tổ chức hành chính

7

Bảng 1.5 Phân công công việc cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực

8

Bảng 2.1 Tiêu chuẩn xếp mức độ hoàn thành (Hi)

32

Bảng 2.2 Hệ số lương khoán năng suất theo chức danh (Khối cơ quan Công ty)

32

Bảng 2.3 Hệ số lương khoán năng suất theo chức danh (Đơn vị trực thuộc)

33

Bảng 2.4 Bảng tính lương cơ bản lãnh đạo Công ty

34

Bảng 2.5 Bảng tạm tính lương năng suất (Khối cơ quan Công ty)

35

Bảng 2.6 Hệ số lương công nhân kỹ thuật Công ty Cổ phần Sông Đà 2 (hi)

Bảng 2.8 Đơn giá khoán công tác đo vẽ bản đồ địa chất công trình

37

Bảng 2.9 Bảng đánh giá Tổ đo bản đồ tháng 7/2010

38

Bảng 2.10 Tiền lương Tổ đo bản đồ tháng 7/2010

38

Bảng 2.11 Mức thưởng cho tập thể xuất sắc

39

Bảng 2.12 Phân loại tính tiền thưởng

39

Bảng 2.13 Đánh giá quá trình làm việc của công nhân viên

40

Bảng 2.14 Một số máy móc thiết bị công ty cổ phần Sông Đà 2

45

Bảng 2.15 Tuyển dụng của Công ty cổ phần Sông Đà 2 qua các năm

46

Bảng 2.16 Số lượng CBKHNV (khối cơ quan Công ty) được đào tạo qua các năm

49

Bảng 2.17 Bảng xác định hệ số hoàn thành công việc

55

Bảng 2.18 Hệ số khoán thời gian (Hk1) (Khối cơ quan Công ty)

55

Bảng 2.19 Hệ số khoán thời gian (Áp dụng cho các đơn vị trực thuộc) 56

iii

LỜI MỞ ĐẦU

Lao động là hoạt động cơ bản và quan trọng nhất của con người Không có laođộng sẽ không có các giá trị vật chất cũng như các giá trị tinh thần để tồn tại và pháttriển Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, sự thành công hay thất bại củamột tổ chức phụ thuộc nhiều vào khả năng lao động, khả năng phát huy nội lực lao động,khả năng kích thích được lòng nhiệt tình lao động, khả năng tạo sự gắn bó của các cánhân trong tổ chức đó Và như vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong tổ chức đóng vaitrò vô cùng quan trọng mà động lực lao động ví như một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy các

cá nhân tích cực lao động, từ đó góp phần giúp tổ chức phát triển

Ở nước ta hiện nay, vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng đượcquan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp nhà nước Công tác này đã và đang được thựchiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được ngườilao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình Qua thờigian học tập tại trường cũng như tiếp xúc thực tế tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2, em nhậnthấy công tác tạo động lực lao động tại công ty còn nhiều hạn chế, do đó em đã chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Sông Đà 2” làm đề tài cho bài báo cáo của mình Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích phân tích, đánh giá thực

trạng tạo động lực lao động tại công ty Sông Đà 2 từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực lao động

Đối tượng nghiên cứu : Công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà

2 Phạm vi nghiên cứu: Tại công ty cổ phần Sông Đà 2 Phương pháp nghiên cứu : Quansát, so sánh, phân tích, đánh giá, tổng hợp dựa trên số liệu thực tế tại Công ty Kết cấu của

bài báo cáo chia thành 2 phần với phần 1: “Khái quát chung và tổ chức quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sông Đà 2” - và phần 2 chia làm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công

ty cổ phần Sông Đà 2.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 2.

PHẦN 1 KHÁI QUÁT CHUNG VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2 1.1. Tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 2

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà

2 trực thuộc Tập đoàn Sông Đà

Công ty Cổ phần Sông đà 2, tên giao dịch là SONG DA JOINT STOCKCOMPANY (SONGDA 2., JSC), trụ sở tại Km 10, đường Nguyễn Trãi, Quận Hà Đông,Thành phố Hà Nội, tiền thân là Công ty Xây dựng dân dụng được thành lập ngày01/02/1980 : theo quyết định số 218/BXD-TCLĐ của bộ trưởng bộ xây dựng Đến ngày07/08/1992 theo quyết định số 393/BXD-TCLĐ Của Bộ trưởng bộ xây dựng thành lậpCông ty xây dựng dân dụng và công nghiệp Sông Đà trên cơ sở sát nhập hai đơn vị: Công

ty Xây dựng dân dụng và Công nghiệp số 2 với Công ty xây dựng công nghiệp Ngày26/03/1993, theo quyết định số 131A/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng quyếtđịnh lại doanh nghiệp nhà nước lấy tên là Công ty xây dựng Sông Đà số 2 Ngày30/01/1995 theo quyết định số 591/TCT-TCLĐ của Tổng Giám đốc Tổng Công ty xâydựng Sông Đà hợp nhất toàn bộ chi nhánh Công ty xây lắp và thi công cơ giới tại HòaBình vào Công ty Sông Đà 2 Ngày 24/10/1997 theo quyết định số 10/TCT-TCLĐ củahội đồng quản trị Tổng Công ty xây dựng Sông Đà về việc tách xí nghiệp lắp máy, sửachữa gia công, gia công cơ khí Sông đà 201 trực thuộc Công ty xây dựng Sông Đà 2thành trung tâm cơ khí lắp máy

Từ ngày 19/12/2005 Công ty Sông Đà 2 được chuyển thành Công ty Cổ phần Sông

Đà 2 theo Quyết định số 2334/QĐ – BXD ngày 19/12/2005 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng

và hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 0303000430 ngày01/03/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp và thay đổi lần thứ 6 ngày15/11/2010 theo mã số doanh nghiệp: 0500236821 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh HàTây (nay là Thành phố Hà Nội) cấp lần đầu ngày 01/03/2006 Ngành nghề kinh doanhcủa Công ty là: xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng và hạ tầng đô thị; xâydựng các công trình thủy điện; xây dựng các công trình thủy lợi; xây dựng công trìnhgiao thông; nạo vét và bồi đắp mặt bằng nền công trình, thi công các loại móng côngtrình bằng khoan nổ mìn; xây dựng đường dây tải điện, trạm biến thế 220KV; lắp đặtthiết bị cơ, điện, nước, thiết bị công nghệ, đường dây và trạm biến áp điện; trang trí nộithất; sản xuất, khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông, bê tôngthương nhựa nóng; sửa chữa cơ khí, ô tô, xe máy; kinh doanh nhà, đầu tư các dự án vềnhà ở; thi công cọc khoan nhồi, đóng ép cọc

Kể từ khi thành lập Công ty Cổ Phần Sông Đà 2 đã có rất nhiều thành tích trongviệc xây dựng và phát triển Ngay từ khi mới thành lập Công ty đã có 7 đơn vị sản xuấttrực thuộc, địa bàn hoạt động ở khắp các tỉnh: Hà Nội, Hoà Bình, Bắc Ninh Cho đến

nay để phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và địa bàn hoạt động, Công ty đã sátnhập còn 5 đơn vị trực thuộc.

1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Sông Đà 2

(Nguồn: www.songda2.com.vn )

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty cổ phần Sông Đà 2

Lao động là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào Nhận biết được tầm quan trọng của đội ngũ lao động trong phát triểncác hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty luôn chú ý bố trí sắp xếp laođộng để có hiệu quả kinh doanh là cao nhất

Bảng 1.1 Tổng hợp cán bộ khoa học nghiệp vụ công ty CP Sông Đà 2

giám chức tế kế chính tư - cơ Thi côngtư vị

Trường Đại học Lao động Xã Hội Khoa quản lý lao động

4

LAO Kỹ sư vật liệu xây dựng 1 9

Công ty cổ phần Sông Đà 2 có tổng số 364 cán bộ khoa học nghiệp vụ Trong đó nam

là : 294 (người) chiếm 80.76%, nữ là 70 (người) chiếm 19.24 % Tỷ lệ nam ở công ty caohơn nhiều so với nữ Điều này gây lên sự mất cân đối về cơ cấu giới tính trong Công ty,gây khó khăn trong các hoạt động văn hóa chung của toàn Công ty

Cơ cấu theo trình độ trong công ty đươc phân bô như sau:

- Số lao động có trình độ trên Đại học là 3 chiếm 0.82% (Chủ yếu ở lãnh đạo)

- Số lao động có trình độ Đại Học là 151 chiếm 41.48 %

- Số lao động có trình độ cao đẳng là 57 chiếm 15.66%

Nhìn chung việc phân công lao động của Công ty là khá hợp lý Người lao độnglàm việc trong môi trường thuận lợi, lao động ở các phòng ban có trình độ đại học cao,lao thâm niên trên 5 năm tương đối nhiều do đó có kinh nghiệm với trong công việc đảmnhận Tuy nhiên vẫn còn nhiều vị trí chưa phù hợp với trình chuyên môn mà họ được đàotạo Số lượng lao động trình độ trên đại học còn ít Vì vậy sẽ giảm đi tính năng độngtrong hoạt động quản lý, gây ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty

Bảng 1.2 Tổng hợp công nhân kỹ thuật công ty cổ phần Sông Đà 2

(Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính)

Số lượng lao động trực tiếp khá lớn (1541 người), công nhân kỹ thuật bậc thấpnhiều trong khi bậc cao còn ít Do đó ảnh hưởng tới hiệu quả công việc Tất cả lao động

của Công ty đều đã được qua đào tạo, với bậc thợ trung bình là bậc 3/7 Công ty có đội

ngũ lao động trực tiếp tương đối trẻ do đó trình độ và kinh nghiệm cũng còn những hạn

chế nhất định Số lao động thời vụ của Công ty chiếm tỷ lệ cao; nguyên nhân do thực

hiện chế độ hạch toán độc lập nên Công ty tìm mọi cách để tối thiểu hoá chi phí vì vậy

Công ty ký các hợp đồng thời vụ để giảm các chi phí về chế độ chính sách như bảo hiểm,

các chế độ lễ, tết…

Bảng 1.3 Cơ cấu lao động Công ty cô phần Sông Đà 2 qua các năm

(Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính)

Nhìn chung số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng qua các năm Đó là

do Công ty mở rộng thêm một số loại hình doanh mới ( Như : Bất động sản…) Mặt khác

do sự thay đổi cơ cấu tổ chức khi cổ phần hoá chưa thực sự hợp lý, vì vậy Công ty đãthay đổi qua các năm cho phù hợp hơn

1.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 2

1.2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Bảng 1.4 Tổng hợp CBNV phòng tổ chức hành chính

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực là phòng tổchức hành chính Đây là phòng chuyên về công tác quản trị nhân lực và văn thư lưu trữcủa Công ty có chức năng tham mưu, quản lý về xây dựng và thực hiện các phương ánsắp xếp cải tiến tổ chức lao động, tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý, điều phốituyển dụng lao động, thực hiện chính sách đối với người lao động, thực hiện công tác vănthư lưu trữ

Tổng số cán bộ nhân viên của phòng là 11, đứng đầu là trưởng phòng, tiếp đó là phóphòng, các nhân viên và lái xe.Trong đó 5 cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

là Nguyễn Bá Tỉnh (Trưởng phòng), Nguyễn Thị Liên (Phó phòng), Nguyễn Tiến khánh,Dương Thị Giang và Nguyễn Hữu Hinh Rõ ràng cán bộ thực hiện chuyên trách công tácquản trị nhân lực là quá mỏng so với tổng số lao động của công ty Và việc thực hiệncông việc sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Nhìn chung, cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính là hợp lý, số lượng laođộng đã được bố trí phù hợp, độ tuổi trung bình của người lao động trong phòng trẻ, trình

độ đào tạo cao Tuy nhiên hầu hết mọi người có chuyên môn đào tạo không đúng vớicông việc đảm nhận, việc sắp xếp nhiều lái xe thuộc phòng là không phù hợp với chứcnăng, nhiệm vụ được quy định, số lượng cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

còn ít Mặt khác, trưởng phòng là kỹ sư xây dựng, không được đào tạo sâu về chuyên môn, nên ảnh hưởng ít nhiều tới quá trình điều hành, tổ chức công tác quản trị nhân lực.

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Bảng 1.5 Phân công công việc cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực

1 Sắp xếp cải tiến tổ chức lao động, tổ

chức bộ máy, cơ chế quản lý;

2 Quy hoạch cán bộ, thực hiện các chính

sách đối với người lao động;

3 Tổ chức quản lý điều phối tuyển dụng;

bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển;Thuyên chuyển ; thôi việc, kỷ luật cánbộ;

4 Xây dựng chiến lược phát triển đội

ngũ, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng,quản lý, sử dụng đội ngũ có hiệu quả;

5 Thực hiện công tác hành chính, tổng

hợp văn thư, lưu trữ, quản lý Soạnthảo, ban hành văn bản thuộc các lĩnhvực tổ chức, nhân sự, hành chính, vănthư, lưu trữ Chỉ đạo nghiệp vụ hànhchính, văn thư -lưu trữ đối với cán bộlàm công tác văn thư

2 Nguyễn Thị Liên Tham mưu cho Trưởng phòng và Tổng

nguyenthilien@songda2.com.v lương, phụ cấp, BHXH…);

phòng theo phân công);

4 Điều phối, thực hiện các chương trình

đào tạo, bồi dưỡng ;

5 Hồ sơ cán bộ (quản lý, lưu trữ, cập

nhật, đánh giá, nhận xét hàng năm…);

3 Nguyễn Tiến Khánh Phụ trách, giúp việc cho Lãnh đạo Phòng

tienkhanh@songda2.com.vn 2 Nâng ngạch, chuyển ngạch, nâng bậc

lương thường xuyên và không thườngxuyên;

3 Bổ nhiệm, miễn nhiễm, luân chuyển

cán bộ; tiếp nhận, điều động, chuyểncông tác cán bộ; thôi việc, kỷ luật cánbộ;

4 Thực hiện các công việc khác do

Trưởng phòng phân công

4 Dương Thị Giang Phụ trách, giúp việc cho Lãnh đạo Phòng

Giangsd2@songda2.com.vn lương, phụ cấp, BHXH…);

2 Theo dõi, quản lý tình hình nghỉ phép,

nghỉ chế độ; giải quyết khiếu nại vềchế độ, chính sách ;

3 Hướng dẫn, theo dõi, giám sát việc

mua và thực hiện chế độ bảo hiểm y tế,bảo hiểm xã hội cho người lao động ;

4 Thực hiện các công việc khác do

Trưởng phòng phân công

5 Nguyễn Hữu Hinh Phụ trách, giúp việc cho Lãnh đạo Phòng

hinhsd2@songda2.com.vn 2 Theo dõi, quản lý tình hình phân loại,

đánh giá lao động;

3 Tham gia điều động lao động thực hiện

các nhiệm vụ của công ty;

4 Thực hiện các công việc khác do

trưởng phòng phân công

(Nguồn : Phòng tổ chức – Hành chính)

Nhận xét : Nhìn chung sự phân công công việc đến các cán bộ chuyên trách công

tác quản trị nhân lực của phòng tổ chức hành chính là hợp lý Tuy nhiên, hầu hết mọingười đều tốt nghiệp không đúng chuyên ngành, không phù hợp với vị trí, công việc đảmnhận Mặt khác số lượng cán bộ thực hiện công tác quản trị nhân lực còn ít nên ảnhhưởng tới quá trình thực hiện công việc

1.3 Quá trình trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

1.3.1. Tổ chức bộ máy và công tác định mức lao động

1.3.1.1 Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Bộ máy quản trị nhân lực của Công ty có nhiệm vụ tham mưu, quản lý về xâydựng và thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức lao động, tổ chức sản xuất kinhdoanh, tổ chức quản lý điều phối tuyển dụng lao động, thực hiện chính sách đối với ngườilao động, thực hiện công tác văn thư lưu trữ…

Xuất phát từ đặc điểm tổ chức quản lý và quy mô sản xuất, kinh doanh ở Công tygồm nhiều xí nghiệp thành viên, trung tâm, ban quản lý dự án ở nhiều nơi khác nhau trênđịa bàn cả nước cho nên bộ máy quản trị nhân sự ở công ty được tổ chức theo hình thứcnửa tập trung, nửa phân tán Hàng tháng, bộ phận quản trị nhân sự của các đơn vị thànhviên sẽ tập hợp số liệu gửi lên Công ty, phòng tổ chức hành chính của Công ty có nhiệm

vụ tổng hợp số liệu chung toàn Công ty

Hiện nay phòng tổ chức – hành chính của Công ty gồm 11 người được bố trí theocác chức năng nhiệm vụ sau:

Trưởng phòng (1 người) : Giúp Tổng giám đốc Công ty tổ chức và chỉ đạo thực

hiện toàn bộ công tác công tác tổ chức cán bộ - hành chính của công ty

Phó phòng nhân sự (1 người): Tham mưu và giúp việc cho trưởng phòng các

mảng quản trị nhân lực Thay mặt trưởng phòng khi trưởng phòng đi vắng (Có ủy quyềntừng lần cụ thể)

Chuyên viên nhân sự (3 người) : Thực hiện các công tác quản trị nhân lực theo

bảng phân công công việc, và thực hiện các công việc khác theo sự phân công của trưởng

phòng

Chuyên viên văn thư ( 1 người): Thực hiện công tác hành chính, tổng hợp văn thư,

lưu trữ, quản lý Soạn thảo, ban hành văn bản thuộc các lĩnh vực tổ chức, nhân sự, hànhchính, văn thư, lưu trữ Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của trưởngphòng

Lái xe ( 5 người) : Được điều động khi có yêu cầu của lãnh đạo cấp trên.

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần Sông Đà 2

(Nguồn : Phòng tổ chức – Hành chính)

1.3.1.2 Công tác định mức lao động

Quá trình xây dựng mức lao động được công ty tiến hành theo trình tự :

Lựa chọn đối tượng quan sát

Cán bộ định mức tiến hành chụp ảnh ngày làm việc của người lao động (nhằm xác định thời gian tác nghiệp trong một ca)

Cán bộ định mức tiến hành bấm giờ bước công việc (Xác định thời gian tác nghiệp một đơn vị sản phẩm)

Sau đó sẽ xác định mức lao động thông qua công thức :

Trong đó : Msl : Mức sản lượng

Mtg : Mức thời gianTtnca : Thời gian tác nghiệp trong ca

Tca : Tổng thời gian làm việc trong caTtn : Thời gian tác nghiệp đối với bước công việc

1.3.2 Thu hút nhân lực

1.3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực tại công ty

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược và hiện trạng quản trị nguồnnhân lực trong công ty

Dự báo khối lượng công việc (Đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (Đối với các mụctiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (Đối với các mục tiêu, kế hoạch dàihạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (Đối với các mục tiêu kế hoạchngắn hạn)

Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra cácchính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của Côngty

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.3.2.2. Công tác tuyển mộ nhân lực

Công ty chủ yếu sử dụng nguồn tuyển mộ bên ngoài vì thực tế chỉ tuyển dụngthêm nhân viên chứ không tuyển dụng cấp quản lý Nguồn tuyển khá đa dạng như:Những sinh viên mới tốt nghiệp; những người đang làm việc trong các doanh nghiệpkhác; người thân, bạn bè của các nhân viên đang làm việc trong Công ty Các phươngpháp tuyển mộ thường được sủ dụng là: Quảng cáo trên báo trí và Internet; qua vănphòng giới thiệu việc làm; liên hệ các trường đại học hay cao đẳng …

Quy trình tuyển mộ các nhân viên ở công ty được thực hiện có các bước công việcsau:

Xác định nhu cầu tuyển dung nhân sự

Kê hoạch cần tuyển dụng nhân sự

Thông báo Tuyển dụng

Cuối cùng thông báo nội dung tuyển dụng đến các nguồn ứng viên được chọn

1.3.2.3 Công tác tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn tại Công ty được tiến hành tương đối bài bản :

 Tiếp nhận , kiểm tra và sàng lọc hồ sơ

Công ty xem xét hồ sơ dự phòng và tiếp nhận hồ sơ ứng viên mới để đưa vào kiểm tra, phân loại và sàng lọc hồ sơ đạt yêu cầu cho từng đợt tuyển dụng

Cập nhật mã hồ sơ, mã số chức danh và các thông tin khác vào file thông tin ban đầu

về các ứng viên Lập danh sách ứng viên có hồ sơ được chọn

Đối với hồ sơ xin việc đạt yêu cầu tiếp nhận, cán bộ tuyển dụng dán lên không gian chính giữa ở trước mặt bì hồ sơ xin việc, phiếu theo dõi hồ sơ ứng viên để ghi chú theo

dõi kịp thời, cập nhật thông tin trong phiếu nhằm mục đích kiểm tra, phân loại những hồ

sơ đang ở những bước tuyển dụng khác nhau và thể hiện ứng viên đang ở bước tuyểndụng nào đồng thời tiến hành thông báo ngày giờ phỏng vấn cho ứng viên đạt yêu cầu

 Kiểm tra năng lực

Trước khi tiến hành phỏng vấn các ứng viên phải đạt yêu cầu kiểm tra trình độ ngoạingữ Những ứng viên đạt phần kiểm tra năng lực mới được phỏng vấn Tuỳ theo đốitượng cần tuyển chọn làm việc ở chức danh nào mà cuộc phỏng vấn có thể có cả giámđốc

Tiến hành phỏng vấn và ghi nhận kết quả đánh giá vào phiếu phỏng vấn tuyển dụng.Những ứng viên được đánh giá đạt ở bước này sẽ được ký hợp đồng thử việc

Phát thư thông báo trúng tuyển đến ứng viên trúng tuyển và kiểm tra công tác chuẩn

bị ký kết biên bản thoả thuận thử việc, chuẩn bị công tác tiếp nhận nhân viên thử việc

 Thử việc:

Đại diện Công ty và nhân viên thử việc ký kết biên bản thoả thuận thử việc; Cán bộtuyển dụng điền thông tin đầy đủ về nhân viên thử việc vào bản mô tả công việc , chươngtrình thử việc, biên bản thoả thuận thử việc

 Đánh giá kết quả đạt được

Trong thời gian thử việc mà nhân viên thử việc có vi phạm kỷ luật ở mức chấm dứtthử việc, thể hiện không đạt yêu cầu về chuyên môn, không đáp ứng được yêu cầu pháttriển của Công ty thì cán bộ cấp trên đề nghi chấm dứt thử việc trước thời hạn gửi đếnphòng tổ chức hành chính , giám đốc để giải quyết dứt điểm

b Bố trí lao động

Lao động ở các bộ phận gián tiếp luôn ít hơn nhiều so với lao động ở bộ phận trựctiếp Công ty bố trí lao động theo năng lực, kinh nghiệm, chuyên môn vào những vị tríthích hợp, còn thiếu Tuy nhiên rất nhiều lao động được bố trí công việc không đúngchuyên môn đào tạo ảnh hưởng tới công việc họ đảm nhậm

c Luân chuyển

Việc điều động, luân chuyển cán bộ phải căn cứ theo yêu cầu công tác, nhiệm vụchính trị, quy hoạch cán bộ nhằm sử dụng có hiệu quả và tạo nên sự đồng bộ trong độingũ cán bộ, tạo điều kiện cho cán bộ trẻ có triển vọng, cán bộ trong quy hoạch được bồi

dưỡng toàn diện, rèn luyện trong thực tiễn; khắc phục tình trạng khép kín, cục bộ trongtừng đơn vị.

Căn cứ quy hoạch cán bộ, nhu cầu công tác, năng lực sở trường cán bộ và tình hìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Tổng giám đốc công ty có kế hoạch, biệnpháp điều động, luân chuyển cán bộ công nhân viên thuộc phạm vi quản lý

Trước khi quyết định điều động, luân chuyển, Tổng giám đốc Công ty trực tiếp hoặcgiao nhiệm vụ cho phòng tổ chức – hành chính gặp gỡ đối tượng để trao đổi mục đích, sựcần thiết của việc điều động, luân chuyển

d Thăng chức

Tổng giám đốc Công ty sau khi đã thống nhất với Đảng ủy Công ty, trình Hộiđồng quản trị công ty xin ý kiến phê chuẩn về nhu cầu, số lượng, dự kiến phân công côngtác đối với cán bộ sẽ thăng chức Khi được Hội đồng quản trị Công ty đồng ý về chủtrương mới thực hiện các bước tiếp theo

Điều kiện thăng chức : hoàn thành tốt nhiệm vụ ở chức vụ được giao, vẫn đủ tiêuchuẩn bổ nhiệm cán bộ; đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong thời gian tới; có hiệu quảtrong sản xuất kinh doanh; có ý thức xây dựng và phát triển lực lượng trong đơn vị vàCông ty, có tinh thần hợp tác tương trợ giữa các đơn vị trong Công ty,có đủ sức khoẻ

Trình tự : Cán bộ tự nhận xét, đánh giá việc thực hiện chức trách, nhiệm vụ trongthời hạn giữ chức vụ theo quy định  Tổng giám đốc Công ty nhận xét, đánh giá và đềxuất ý kiến thăng chức  Đảng ủy xem xét, cho ý kiến hoặc đề nghị công ty, Hội đồngquản trị Công ty, Tổng giám đốc Công ty quyết định theo Điều lệ Công ty và phân cấpquản lý cán bộ  Tổ chức hội nghị cán bộ chủ chốt lấy ý kiến tín nhiệm

e Đề bạt

Tổng giám đốc Công ty sau khi đã thống nhất với Đảng ủy Công ty, trình Hội đồngquản trị Công ty xin ý kiến phê chuẩn về nhu cầu, số lượng, dự kiến phân công công tácđối với cán bộ được đề bạt Khi được Hội đồng quản trị Công ty đồng ý về chủ trươngmới thực hiện các bước tiếp theo

Trên cơ sở nguồn cán bộ trong quy hoạch và tham khảo ý kiến (có thể thực hiệnbằng cách trao đổi trực tiếp, bằng thư hoặc ghi phiếu giới thiệu) của các phòng nghiệp vụ,các đơn vị trực thuộc Tổng giám đốc Công ty đưa ra phương án nhân sự để Đảng ủyCông ty thảo luận, nhận xét và đánh giá, cho ý kiến lựa chọn nhân sự và thông qua thốngnhất danh sách nhân sự đưa ra hội nghị cán bộ chủ chốt trong Công ty (một vị trí đề bạt

có thể lựa chọn 2 người đến 3 người)

Sau khi thống nhất về số lượng, yêu cầu tiêu chuẩn cán bộ của cấp quyết định, Tổnggiám đốc Công ty tổ chức lấy ý kiến tín nhiệm cán bộ và giới thiệu nhân sự

Thành phần tham gia hội nghị cán bộ chủ chốt để lấy ý kiến tín nhiệm bao gồm :Đảng ủy Công ty, Bí thư Chi bộ, Chủ tịch Công đoàn, Bí thư Đoàn thanh niên Côngty;Trưởng, phó các phòng nghiệp vụ và đơn vị trực thuộc

Nội dung triển khai : Tại hội nghị, Tổng giám đốc Công ty giới thiệu danh sách, sơyếu lý lịch, nhận xét đánh giá cán bộ dự kiến được đề bạt, các thành viên được mời dựhội nghị sẽ :

- Trao đổi, thảo luận về yêu cầu bổ nhiệm, tiêu chuẩn cán bộ

- Giới thiệu bổ sung thêm nhân sự ngoài danh sách mà Tổng giám đốc Công ty đãgiới thiệu (người giới thiệu phải nắm rõ, chịu trách nhiệm về lý lịch, nhận xét,đánh giá conngười mình giới thiệu)

- Kết quả lấy phiếu tín nhiệm có giá trị tham khảo quan trọng; không làm căn cứ duy nhất để quyết định bổ nhiệm

1.3.3.2.Đánh giá thực hiện công việc/theo dõi khen thưởng,kỷ luật

Hiện tại, công ty đã xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc tương đốiđầy đủ và khoa học Việc tổ chức thực hiện cũng được quan tâm đúng mức Hệ thốngđánh giá của công ty dựa trên phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Cán bộ thực hiện công tác đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc củađối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và tất cảtiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc (mức độ hoàn thành công việc, tinhthần đoàn kết, giúp đỡ nhân viên khác….)

Người lao động vi phạm nội quy – quy chế của công ty sẽ bị kỷ luật, từ mức khiển trách đến đuổi việc tùy vào mức độ vi phạm

Đối với những người làm việc hiệu quả, đóng góp cho tổ chức, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sẽ được Công ty cấp bằng khen, danh hiệu cá nhân tiêu biểu

1.3.3.3 Thù lao phúc lợi

Công ty đã sử dụng hình thức trả lương thời gian và lương năng suất đối với bộ máygián tiếp, hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể, khoán đối với bộ phận trực tiếp sảnxuất Ngoài ra công ty còn có các chế độ phụ cấp : phụ cấp theo chế độ (phụ cấp lưuđộng, phụ cấp không ổn định); phụ cấp làm thêm khu vực Bản Vẽ (Phụ cấp khu vực, Phụcấp thu hút)

Công ty áp dụng các hình thức thưởng là thưởng tiết kiệm vật tư, hoàn thành mứckhoán, có sáng kiến mới… Đồng thời Công ty thực hiện đóng bao hiểm xã hội cho ngườilao động theo quy định của pháp luật

1.3.4 Đào tạo phát triển nhân lực

Hình thức đào tạo được áp dụng là kèm cặp tại chỗ Đào tạo ngay tại nơi làm việc cả

về lý thuyết lẫn thực hành Riêng về lý thuyết, nếu tuyển với quy mô lớn sẽ kết hợp chặtchẽ với Cao đẳng nghề Sông Đà hoặc mở các lớp bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho côngnhân kỹ thuật Việc kèm cặp được giao cho những lao động có tay nghề khá và có kinhnghiệm trong công việc Hàng tháng đều có đánh giá phân tích tình hình đào tạo thông

qua năng suất lao động, chất lượng công việc, ý thức tổ chức kỷ luật, sức khoẻ Nhữngngười không có khả năng tiếp thu tay nghề sẽ bị đào thải, song công ty cũng cố gắng giúp

họ có cơ hội tìm công việc khác thích hợp hơn Ngoài ra công ty còn chú ý đến việc đàotạo lại hoặc bồi dưỡng những lao động cũ có triển vọng Có thể được cử đi đào tạo theohướng giỏi một nghề và biết thành thạo nhiều việc nhằm dễ thích ứng với sự biến độngcủa công việc mới

Công ty cũng mở rộng các lớp bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh cho cán bộ,

cử cán bộ đi học về tổ chức đấu thầu quốc tế, về kế toán và kiểm toán tài chính, khôngngừng mở các lớp lý luận chính trị, ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ quản lý cho cán

bộ để tạo nguồn kế cận cho đội ngũ cán bộ quản lý và nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh

1.4 Định hướng phát triển và công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 2

Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững Công ty CP Sông Đà 2 là mộtdoanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sựphát triển ổn định và bền vững của Công ty Duy trì và phát triển ngành nghề truyềnthống là xây lắp các công trình thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp Tiếp tụcđầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu

tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnhtranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực

Về công tác quản trị nhân lực : Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lựchợp lý, nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho người laođộng, hoàn thiện chế độ đãi ngộ, đánh giá và khen thưởng, hoàn thiện hệ thống nội qui vàtăng cường kỷ luật lao động Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần chongười lao động, góp phần vào sự phát triển của công ty nói riêng và Tập đoàn Sông Đànói chung

PHẦN 2

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2 Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Một số khái niệm liên quan

 Nhu cầu

“Là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái

gi đó và mong được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự phát triển và tồn tại của conngười, cộng đồng, tập thể và xã hội” (3, 249)

“Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu về

vật chất và nhu cầu về tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biếnđổi và cùng với thời gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.”(8, 36)

 Lợi ích :

“Là kết quả con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân” (3, 249)

Lợi ích được phân thành nhiều loại khác nhau như :

Lợi ích kinh tế, lợi ích chính trị, lợi ích xã hội

Lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dàiLợi ích vật chất và lợi ích tinh thầnLợi ích tập thể và lợi ích cá nhânLợi ích tạo ra động lực lao động Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao độngcàng lớn Lợi ích không phải chỉ do tổ chức mang lại cho người lao động mà còn do cácyếu tố khác mang lại, gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội, đánh giá của cácđối tác, sự đánh giá và sự kỳ vọng của người thân, bạn bè, ) và các yếu tố thuộc về bảnthân người lao động (lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch của cá nhân trong tương lai, )

 Động cơ lao động :

“Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (Cộng đồng, tập thể,

xã hội), là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thỏa mãn các nhucầu đặt ra” (3, 249)

Khái niệm động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì :

Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý,quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người

Động cơ luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm của con người sẽ có nhữngnhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụthuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người Vì vậy, là nhà quản trị phải biếtchính xác các động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng lao động cụthể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức

 Động lực của người lao động

Con người tham gia vào một tổ chức để đạt được một mục đích nào đó mà họkhông thể đạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ Nhưng điều đó không có nghĩa là mọingười nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có để đảm bảo cho nhữngmục tiêu của tổ chức được hoàn thành Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là tạo điềukiện cho mọi người đóng góp các hoạt động của mình vào việc thực hiện nhiệm vụ vàcác mục tiêu của tổ chức Như vậy, hoạt động quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết đượccái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì sẽ thúc đẩy họ Thực tế có rất nhiềucách giải thích về động lực thúc đẩy con người làm việc Do đó có rất nhiều khái niệmđộng lực:

- “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.”(5, 89)

- “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”(2, 128)

Như vậy có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của conngười nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó

Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những

xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hànhđộng theo một cách thức mong muốn Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụthể – không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực

 Tạo động lực lao động

“ Là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm

tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được cácmục tiêu của tổ chức.”(8, 36)

Với cách hiểu đó, có thể coi vấn đề tạo động lực chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủđộng của tổ chức Các biện pháp có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần,còn cách ứng xử của tổ chức thể hiện ở việc tổ chức đối xử đối với người lao động nhưthế nào Vậy thực chất của tạo động lực chính là công việc xác định các nhu cầu củangười lao động, từ đó đưa ra các giải pháp, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hợp lýcủa người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có động cơ làm việc Đây là mộtvấn đề quy luật vì con người chịu chi phối bởi quy luật lợi ích Người ta chỉ hành độngkhi thấy có lợi ích

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.1.2.1 Học thuyết Maslow và áp dụng trong công tác tạo động lực lao động

Sơ đồ 2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Hoàn thiện

Tôn trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý

Nội dung học thuyết :

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của conngười phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất

Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân

cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở)

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe

dọa mất việc làm, mất tài sản

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ với

những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được:quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các

khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tíchmới, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết Maslow cho rằng sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứbậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàntoàn, nhưng nếu một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Dovậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâutrong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thoả mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó

Ưu, nhược của học thuyết :

Ưu điểm: Học thuyết ra đời đã tạo một bước tiến quan trọng trong nghệ thuật quản

trị nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực có tínhtạo động lực cao

Nhược điểm: Học thuyết còn một số khiếm khuyết Chẳng hạn, với nhiều vùng

lãnh thổ, do đặc tính văn hoá hay tôn giáo, nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhu cầu sinh lýhoặc cũng khó giải thích được tại sao một số cá nhân lại có thể bỏ qua những nhu cầu bậcthấp để mong đạt được những nhu cầu bậc cao ngay

Áp dụng trong tạo động lực :

Học thuyết này cho rằng con người luôn có xu hướng muốn đạt tới những nhu cầu caohơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Dù không có một nhu cầu nào có thểđược thỏa mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì conngười sẽ không cần đạt tới nữa tức là nhu cầu đó không còn tác dụng thúc đẩy Chính vìvậy, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều chỉnh hành vi của nhân viên bằng cách dùngcác công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họhăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao.Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sửdụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viênlàm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận Nhu cầu cơ bản về sinh

lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn

phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện

qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong

công ty Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinhthần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển

những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự

nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh

nghiệp hoặc tổ chức

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu

của mỗi nhân viên, tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù

hợp Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ

bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có

“thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều

kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt

được vị trí, chức vụ mong muốn trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng có không ít nhân

viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị

trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ

mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội

nâng cao trình độ

1.1.2.2 Học thuyết kỳ vọng và áp dụng trong công tác tạo động lực

Sơ đồ 2.2 Mô hình kỳ vọng( đơn giản hóa)

o Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

o Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng

o Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thoả mãn những nhu cầu quan trọng của họ

o Sự mong muốn thoả mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết

Ưu, nhược điểm của học thuyết: Học thuyết này của Victor H Vroom đã giải quyết

mối quan hệ giữa động lực và quản lý, theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn

Áp dụng học thuyết:

Lý thuyết này có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan,doanh nghiệp, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lựcsao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữathành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả phầnthưởng đối với người lao động

1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực và áp dụng trong công tác tạo động lực lao động

Nội dung học thuyết:

Theo Burrhus Frederic Skinner(1904-1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người

Mỹ, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người laođộng B.F Skinner cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại

- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/ phạt đến thay đổi hành vi càng cao

- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốnsong có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so vớithưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt vàthưởng cho các thành tích đó.

Ưu, nhược của học thuyết: Học thuyết có ý nghĩa thiết thực trong việc ra các quyết

định và thực hiện các chương trình thưởng – phạt trong các tổ chức

Áp dụng trong tạo động lực lao động :

Các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tậpthể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặcbiệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổchức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vicần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gâyhậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xửphạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằmtrong quy định xử phạt, từ đó tạo động lực lao động của các cá nhân

1.1.3 Các biện pháp tạo động lực hiện nay trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Biện pháp từ công tác tiền lương

Sử dụng tiền lương - tiền công để khuyến khích người lao động là hình thức kíchthích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân

mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương - tiền công luôn là vấn đề được mọingười quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộcsống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp củangười lao động vào tổ chức Mức tiền lương - tiền công người lao động nhận đuợc phảitính dựa trên kết quả lao động cuối cùng của họ Kết quả thực hiện công việc càng cao,mức thù lao đuợc hưởng cũng phải cao Nói cách khác, phải đánh giá chính xác mức độthực hiện công việc của người lao động, từ đó trả công xứng đáng cho họ

- Trả lương thời gian: Là hình thức trả lương phổ biến của hầu hết các doanh nghiệphiện nay Tuy nhiên, hình thức này lại mắc một số nhược điểm như : khó giám sát,không có tính động viên hiệu quả cao, không hiệu dụng được trình độ và chất lượngcông việc

- Trả lương theo trình độ chuyên môn: Có tác dụng động viên những người có chuyên môn giỏi; Đánh giá chính xác mức đóng góp

- Trả lương theo mức đóng góp: Khuyến khích người lao động làm việc khó, nâng tínhsáng tạo, trách nhiệm Tuy nhiên, cần lưu ý khi áp dụng hình thức trả lương này là khôngnên sử dụng hình thức kỷ luật nặng như phạt do mắc sai sót

- Trả lương theo chất lượng công việc: Không đòi hỏi về mặt số lượng, yêu cầu tínhchuyên biệt, khác biệt, ngoài tiền lương cũng nên có những hình thức động viên khenthưởng khác để kích thích tinh thần nhân viên

- Trả lương theo kết quả cuối cùng thực hiện công việc: Do tính chất của cách trả lươngnày là căn cứ vào từng công đoạn trên cơ sở cuối cùng đạt được Do vậy, nên có phầnthưởng cho trưởng nhóm.

1.1.3.2 Biện pháp từ chính sách thưởng và các chế độ phúc lợi

 Tiền thưởng

Tiền thưởng đó là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho

sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn, tiền thưởng là một trong những biện phápkhuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc, khuyến khíchnâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian làm việc, để tiềnthưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì công tác thưởng phải đảm bảocác nguyên tắc sau: Lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định mức thưởng hợp lý;thưởng phải kịp thời; đảm bảo công bằng hợp lý khi người lao động cảm thấy họ đượcđối xử công bằng thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, cho năng suất lao động cao hơn và cốgắng phát huy hết khả năng của mình để có thể đạt được kết quả cao nhất

Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp: Thưởng năngsuất, chất lượng; thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cungứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thờigian…

 Các phúc lợi và dịch vụ khác

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối vớingười lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quantrọng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống củangười lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

- Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu mà các

tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộcbao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợcấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ

tử tuất

- Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào khảnăng kinh tế của họ Có thể gồm: Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí Tiền trả cho những giờ không lao động Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt

Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng giảm giá, hiệp hộitín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căng tin), dịch vụ xã hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí)

Tất cả các yếu tố: lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quảnhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thườngmong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khenthưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độthực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách vàquản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thựchiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làmviệc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động của Công ty.

1.1.3.3 Biện pháp thông qua đánh giá hiệu quả công việc

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá Hệ thống đánh giákhông thể đáp ứng được tất cả các mục tiêu, do đó nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêuquan trọng nhất và thiết thực nhất Rất nhiều hệ thống không thành công vì nhà quản lýxác định mục tiêu không rõ ràng

Sau khi xác định mục tiêu nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ởcông việc của họ Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá trình liên hệ vớinhân viên Việc xác định mục tiêu (kỳ vọng) công việc sẽ được thiết lập sau khi nhà quản

lý phân tích và mô tả công việc Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc chonhân viên

Bước tiếp theo nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự thực hiệndựa trên các mục tiêu và các tiêu chuẩn đã dược thiết lập và thông báo kết quả cho nhânviên Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việckhác nhau

Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên giúp nhân viên nhìnnhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn Có thể thực hiện một lần khi việc đánhgiá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quátrình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất,đặc điểm của công việc

Ngoài ra, phạt cũng là một biện pháp tạo động lực Tuy nhiên doanh nghiệp nênchú ý khi sử dụng biện pháp này Chỉ thực hiện các hành vi phạt trong những trường hợpthật cần thiết gây ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của tổ chức để tránh những ảnh hưởngtiêu cực do hành vi phạt gây ra

Sơ đồ 2.3 Quá trình đánh giá hiệu quả công việc

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Xác định mục tiêu đánh giáhiệu quả công việcThiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận sự đánh giá với nhân

viên

1.1.3.4 Biện pháp liên quan tới điều kiện lao động và môi trường làm việc

 Sắp xếp thời gian làm việc - nghỉ ngơi hợp lý

Tuỳ từng công việc mà người lao động có số giờ làm việc khác nhau song hầu như

là 8 tiếng hoặc hơn 8 tiếng/ngày Vì thế, thời gian họ có mặt tại nơi làm việc là khá dài,

vì vậy vấn đề cần đặt ra là nhà quản lý cần thiết lập chế độ làm việc khoa học và hợp lý

để người lao động phát huy tốt nhất khả năng của mình đồng thời cần có chế độ nghỉngơi hợp lý để công việc đạt kết quả tốt nhất, người lao động có thời gian để hồi phục thểlực và trí lực sau quá trình làm việc kéo dài

 Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

Phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, các điều kiện về khí hậu, an toàn

vệ sinh lao động, bầu không khí tập thể, quan hệ lao động, văn hoá doanh nghiệp, sựquan tâm của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý, năng suất lao động của người laođộng Muốn tạo động lực lao động, ngoài việc cung cấp đầy đủ các yếu tố trên, phải

không ngừng cải thiện điều kiện lao động và môi trường làm việc một cách tốt nhất, phù hợp với điều kiện và môi trường của tổ chức.

1.1.3.5 Các biện pháp khác

Tạo ra công việc ổn định cho người lao động.

Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc

Quan tâm đến công tác đào tạo phát triển, chuyên môn, nghiệp vụ và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao để khuyến khích thành tích lao động cao

Vấn đề thuyên chuyển, luân chuyển người lao động, đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm, miễn nhiệm phải hợp lý

1.1.4 Vai trò của tạo động lực lao động

Đối với người lao động

Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, cónhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động vànhờ đó thu nhập của họ đựợc tăng lên.Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏamãn các nhu cầu của mình Động lực lao động giúp người lao động hiểu và yêu công việccủa mình hơn

Đối với tổ chức.

Người lao động có động lực lao động là điều kiện để tổ chức nâng cao NSLĐ, hoànthành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh Động lực lao động giúp người lao động hiểu vàgắn bó hơn với tổ chức, giúp tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiềuphát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc của tổ chức tăng lên Góp phần nângcao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về tổ chức

và cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao độngvới tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty được lành mạnh tốt đẹp

Đối với xã hội

Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng nhưcủa tổ chức Mà NSLĐ tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều

và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sựphát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngàycàng đa dạng, phong phú

Tạo động lực có tác dụng giúp con người thoả mãn các nhu cầu có xu hường ngàycàng cao, làm cho con người cảm thấy hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó thúc đẩy

xã hội ngày càng phát triển

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sựphát triển của các tổ chức kinh doanh

1.1.5 Một số yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.1.5.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.

 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (CoC)

về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Những thay đổi liên tục của các chính sách kinh tế

ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động của doanh nghiệp

sẽ phải thay đổi cho phù hợp với quy định, từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp vàgián tiếp ảnh hưởng tới động lực của người lao động

 Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội của cả nước và của địa phương: Đó là điều kiện

sống, giá cả, mối quan hệ con người Nếu điều kiện kinh tế của một quốc gia hoặc một địaphương tốt đồng nghĩa với việc mức sống người dân cao hơn, hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp thuộc địa bàn thuận lợi, doanh nghiệp có điều kiện khuyến khích lao động củamình tăng năng suất bằng nhiều biện pháp khác nhau, người lao động không phải bận tâmnhiều tới điều kiện bên ngoài và sẽ có động lực làm việc

 Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác: Tạo động lực lao động không

chỉ bị ảnh hưởng bởi cách tạo động lực tại tổ chức mình, mà chính sách tạo động lực củacác tổ chức khác cũng rất quan trọng Cụ thể, một doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả trongcông tác tạo động lực thì phải có những chính sách tốt hơn các doanh nghiệp khác có vị thế

và tiềm năng tương đương doanh nghiệp mình Khi các chính sách tạo động lực doanhnghiệp mình kém, sẽ xảy ra hiện tượng so sánh trong bộ phận người lao động ảnh hưởng tớiđộng lực lao động

1.1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong.

 Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao

gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rấtnhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó, người lao độngtrong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnhđạo trong doanh nghiệp Ví dụ không có chính sách luân chuyển lao công việc rất dễ gâynhàm chán trong công việc cho người lao động…Không có chính sách đào tạo phát triển thìngười lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ củangười lao động; một thành tích đạt được mà không có sự ghi nhận thành tích thông quathưởng vật chất hoặc động viên tinh thần thì rất có thể làm giàm sự nỗ lực trong công việctiếp theo của người lao động…Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng củachính sách đến người lao động

 Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một

công việc không như mong muốn của họ hay khi được giao một công việc phù hợp khảnăng, năng lực họ sẽ giải quyết ra sao Vấn đề này nếu không được quan tâm sẽ ảnh hựởngtới năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngựời lao động và ảnh hựởng lớn tới lợi íchcủa tập thể Do đó, các nhà quản trị cần xem xét đến nhu cầu, khả năng của ngựời lao động

để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoảmãn đối với ngựời lao động

 Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị

trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thựờng được đi kèm với việc lợi ích vật chất củangựời lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ được nâng cao Chính sách về sựthăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanhnghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến vớidoanh nghiệp

 Quan hệ trong công việc: Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá

trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanhnghiệp quan tâm vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cánhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ

 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Yếu tố này ảnh hưởng lớn tới động lực của

người lao động Một tổ chức có vị thế cao, tiềm lực lớn sẽ khiến người lao động tự hào về tổchức và có động lực phấn đấu

 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động, kinh nghiệm

và phong cách lãnh đạo: Nếu người sử dụng lao động không có sự quan tâm đúng mức tới

động lực làm việc của người lao động thì công tác tạo động lực lao động sẽ không được chútrọng Cũng như vậy, nếu người lãnh đạo không có kinh nghiệm cũng như phong cách làmviệc tốt sẽ ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động

1.1.5.3 Yếu tố thuộc bản thân người lao động

 Nhu cầu của người lao động: Con người ở một khoảng không gian và thời gian nhất

định có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào là chín muồi sẽ làđộng cơ mạnh nhất để quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thoả mãn thì nó

sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện

sẽ đóng vai trò này

 Gíá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó

trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ cónhững hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thìthang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

 Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản

và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối vớibản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Như vậy, tính cáchkhông phải do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện củabản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong

đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệpmình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

 Khả năng, năng lực của mỗi người : Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc

tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một

28

loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khảnăng của họ sẽ phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những ngựời khác Nănglực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo rakhả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực

tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức vànăng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốtnhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện

có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì đặc tính của con người làluôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình Vì vậy trong thực tếquá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao chongười lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.Đồng thời trong quá trình làm việc nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập mộtkhông gian cho ngựời lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho phù hợp với họnhất

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp hiện nay

Khách sạn Furama Resort : Tạo động lực lao động cho nhân viên bằng thương

hiệu của công ty Người lao động tự hào khi được làm việc trong Công ty đã có thươnghiệu số 1 trên thị trường Họ đã cùng Công ty vượt qua bao nhiêu khủng hoảng, giúp

Công ty đứng vững trên thị trường (Nguồn: http://www.furamavietnam.com).

Công Ty TNHH Thương mại Quảng cáo Xây dựng Địa ốc Việt Hân : Tạo

động lực cho nhân viên bằng nhiều hình thức, ngoài việc trả lương, thưởng và các phúclợi bằng tiền cho lao động hàng tháng, hàng quý, hàng năm, Việt Hân còn động viênkhuyến khích nhân viên bằng các buổi đi chơi tập thể, những buổi xem phim dành chonhững nhân viên xuất sắc nhất Qua đó nhân viên có tinh thần làm việc, giảm căng thẳng

trong công việc, hiệu quả làm việc tốt hơn (Nguồn: http://www.viethangroup.vn).

Tổng Công ty Cổ Phần Phong phú (PHONGPHU CORP): Tiêu chí quản lý của

Phong Phú vẫn đặt con người ở vị trí Trung tâm của doanh nghiệp Do đó mọi việc đềugiải quyết dựa trên yếu tố con người, nhiều khi phải ăn, phải ngủ, phải lăn xả vào côngviệc cùng người công nhân mới hiểu hết được tâm tư tình cảm và nguyện vọng của họ.Những khi công ty gặp tình trạng khó khăn, Công ty kêu gọi sự chung tay đóng góp củatoàn thể nhân viên, coi doanh nghiệp như ngôi nhà của họ, và ngôi nhà đó lung lay thìnhững thành viên trong gia đình phải cùng nhau chống đỡ nó lên Để tạo động lực chonhân viên làm việc hằng tháng công ty có tổ chức những buổi Picnic cho những bộ phậnkhác nhau Nét độc đáo của công ty còn thể hiện: mỗi khi có những nhân viên gặp hoàncảnh khó khăn kêu gọi toàn thể nhân viên công ty từ Tổng Giám đốc đến những ngườilao công (khoảng hơn 3000 người) cùng nhau đóng góp về vật chất và tinh thần chongười đó Vì vậy đã tạo được một môi trường đoàn kết trong Công ty, người lao động có

niềm tin vào Công ty, có sự trung thành và động lực lao động cao (Nguồn:

http://www.phongphucorp.com).

1.2.2 Sự cần thiết phải tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

Công ty cổ phần Sông Đà 2 đã bước đầu hoàn thành Cổ phần hoá tháng 12 năm

2005 Để Công ty đi vào hoạt động có hiệu quả, công ty phải thay đổi cơ cấu tổ chức,thay đổi chính sách lương thưởng, tinh giản lao động Mặt khác, công tác tạo động lực tạiCông ty chưa có sự quan tâm đúng mức, không khuyến khích được người lao động làmviệc do đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của người lao động, làm năng suất lao độnggiảm

Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một tổchức, công ty muốn đứng vững trên thị trường thì buộc phải quan tâm đến chính sáchnhân sự của mình Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp vớimục tiêu kinh doanh cộng thêm với cách quản lý hợp lý thì công ty có thể thành côngtrên thương trường

Hầu hết các cán bộ công nhân viên còn khó khăn về vật chất Giá cả, lạm phátkhông ngừng tăng cao, nền kinh tế lâm vào khủng hoảng vì vậy việc tạo động lực vàothời điểm này là rất cần thiết, một mặt giúp Công ty tăng năng suất lao động, mặt khácCông ty sẽ giảm nhiều chi phí phát sinh khác

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một hoạt động có ý nghĩa quan trọngtrong công tác quản trị Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực cho đội ngũcông nhân viên hiện có đôi khi mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việcđầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cở sở hạ tầng

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ

phần Sông Đà 2

2.1 Tạo động lực từ công tác tiền lương

Tiền lương là mục đích chính của hầu hết người lao động khi đi làm Đặc biệt trongthời kỳ hiện nay, nền kinh tế không ổn định, giá cả các mặt hàng có xu hướng tăng, thìviệc tiền lương cao không những cho thấy tiềm lực của doanh nghiệp mà còn làm tăngthêm động lực làm việc cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của doanhnghiệp

Công ty cổ phần Sông Đà 2 trả lương cho người lao động theo nhiều hình thức như :Trả lương thời gian, lương năng suất, khoán sản phẩm trực tiếp…Các hình thức này được

áp dụng ở các bộ phận khác nhau nhằm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh củacông ty

2.1.1. Trả lương bộ phận gián tiếp Công ty

- TLtg : Tiền lương thời gian của người lao động

- TLns: Tiền lương khoán năng suất được hưởng

- Các khoản khấu trừ tính vào lương thời gian

- Ti : Ngày làm việc thực tế của lao động

- T : Ngày làm việc theo quy định ( 22 ngày)

- Lcb : Tiền lương cơ bản của người lao động

- H: Hệ số cấp bậc lương

- TLtt: Tiền lương tối thiểu theo Nghị định 70/2011/NĐ-CP ngày 22/8/2011 của chính

phủ là 2 000 000 đồng/tháng(Tiền lương tối thiểu sẽ được thay đổi theo quy định của Nhà

nước)

- Hk: Hệ số lương khoán năng suất (Bảng 2.2, Bảng 2.3)

- TLcbbq: Tiền lương cơ bản bình quân, cách tính: Lấy lương cơ bản của CBNV chia bình quân

- Hd: Hệ số điểm (Thay đổi theo tình hình hoạt động của Công ty)

- Hdc : Hệ số điều chỉnh lương khu vực làm việc (Hà Đông Hdc = 1; Bản vẽ Hdc = 0.95)

- Hi: Hệ số hoàn thành công việc (Mức A : Hi = 100%, mức B : Hi = 90%)

Tiêu chuẩn xếp mức độ hoàn thành ( Hi):