(TIỂU LUẬN) thảo luận nhóm TMU NHẬN DẠNG CHIẾN lược và PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI văn hóa DOANH NGHIỆP và LÃNH đạo CHIẾN lược của DOANH NGHIỆP VIETNAM AIRLINE

Vào ngày 27/05/1995, Tổng Công ty Hàngkhông Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh dịch vụ hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt.. Những

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-BÀI THẢO LUẬN

Bộ môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VIETNAM AIRLINE.

Giáo viên hướng dẫn: Th.s Nguyễn Thị Vân Lớp học phần: 2205SMGM0111

Nhóm thực hiện: 8

Hà Nội 2022

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành bài thảo luận này, nhóm 8 xin chân thành cảm ơn côTh.s Nguyễn Thị Vân đã giảng dạy tận tình, chi tiết Chương 6: Thực thi chiếnlược của doanh nghiệp để chúng em có thể hoàn thành bài thảo luận

Do chưa có nhiều kinh nghiệm và còn hạn chế về kiến thức thực tế, vì vậytrong bài thảo luận của nhóm không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mongnhận được những nhận xét, đóng góp từ cô để bài thảo luận của nhóm được hoànthiện nhất

Một lần nữa nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô!

1.2 Nhận dạng chiến lược của Vietnam Airline 10

1.2.2 Nhận dạng chiến lược của Vietnam Airlines 111.2.2.1 Triết lý kinh doanh của Vietnam Airlines 111.2.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines 111.2.2.3 Phạm vi chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines 121.2.3 Chiến lược cấp công ty 121.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VIETNAM AIRLINE 15

2.1 Thực trạng triển khai văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược 152.1.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Vietnam Airline 152.1.2 Những giá trị được chấp nhận 192.1.3 Những quan niệm chung 202.2 Thực trạng lãnh đạo chiến lược của Vietnam Airline 212.2.1 Giới thiệu về lãnh đạo của VNA 212.2.2 Lãnh đạo chiến lược của ông Đặng Ngọc Hòa 22

VNA Vietnam Airline

PA CTCP Hàng không Pacific Airlines

CNTT Công nghệ thông tin

HĐQT Hội đồng quản trị

TGĐ Tổng giám đốc

NCS CTCP Suất ăn Hàng không Nội Bài

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

SXKD Sản xuất kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

Với xu hướng toàn cầu hóa việc giao thương đã được mở rộng ra khắp thếgiới Các hợp đồng mua bán quốc tế ngày càng nhiều hơn Chính vì vậy, sự pháttriển của hệ thống giao thông vận tải bằng đường hàng không mở ra nhằm đáp ứng

xu thế tất yếu của quá trình hội nhập Giao thông vận tải bằng đường hàng khôngcòn làm cho các ngành kinh tế thế giới có sự gắn kết và có mối liên hệ chặt chẽ vớinhau hơn Như vậy nhờ có ngành hàng không mà việc cung ứng vật tư kỹ thuậtnguyên liệu năng lượng cho các cơ sở sản xuất trong và ngoài nước diễn ra liên tục,nhanh chóng và không bị gián đoạn Giao thông vận tải phục vụ nhu cầu đi lại củanhân dân điều này thể hiện rất rõ trong đời sống chúng ta Chính vì vậy ngành hàngkhông không ngừng nâng cấp nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đi lại bằng máy bayđang ngày càng gia tăng

Nắm bắt tình hình này ngày càng có nhiều hãng hàng không ra đời và khôngngừng cạnh tranh Đây là thị trường có tiềm năng tăng trưởng và phát triển rất caovới biên lợi nhuận khá hấp dẫn Giữ vai trò chủ lực trong giao thông hàng khôngViệt Nam chính là Vietnam Airline, trải qua hơn 20 năm không ngừng phát triển,Vietnam Airlines đã khẳng định vị thế là một Hãng hàng không quốc gia có quy môhoạt động toàn cầu và có tầm cỡ tại khu vực Để giữ vững với vị trí chủ chốt trongngành hàng không, VNA đã xây dựng và triển khai các chiến lược đúng đắn, các chỉđạo kịp thời của ban lãnh đạo trong quá trình thực thi chiến lược Để tìm hiểu rõhơn thực trạng thực thi chiến lược của VNA, nhóm quyết định chọn và tìm hiểu đềtài: “Nhận dạng chiến lược và phân tích thực trạng triển khai văn hóa doanh nghiệp

và lãnh đạo chiến lược của Vietnam Airline”

CHƯƠNG 1: NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Giai đoạn 1976 - 1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiềutuyến bay quốc tế đến các các nước châu Á như Lào, Campuchia, Trung Quốc, TháiLan, Philippines, Malaysia và Singapore Vào cuối giai đoạn này, hàng không dândụng Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế(ICAO)

Tháng 4 năm 1993, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (VietnamAirlines) chính thức hình thành với tư cách là một đơn vị kinh doanh vận tải hàngkhông có quy mô lớn của Nhà nước Vào ngày 27/05/1995, Tổng Công ty Hàngkhông Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh dịch vụ hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt

Những cột mốc đáng nhớ:

Năm 1993: Thành lập Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

Năm 1995: Thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam gồm Hãng hàng khôngquốc gia Việt Nam và 20 doanh nghiệp trong ngành

Năm 2002: Giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen Vàng gắn với các cải tiến vượttrội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng bay và nâng cấp đội bay

Năm 2003: Tiếp nhận đưa vào khai thác tàu bay hiện đại Boeing 777 đầu tiên, khởiđầu chương trình hiện đại hóa đội bay

Năm 2006: Trở thành thành viên chính thức của IATA

Năm 2010: Chính thức là thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không SkyteamNăm 2014: Chào bán thành công cổ phần lần đầu ra công chúng tại Sở giao dịchchứng khoán TP HCM

Năm 2015:

- 04/2015: Chính thức hoạt động theo mô hình CTCP từ ngày 01/4/2015

- 07/2015: Trở thành hãng hàng không đầu tiên của Châu Á và thứ 2 trên thế giớitiếp nhận máy bay thế hệ mới Airbus A350-900, đồng thời ra mắt hệ thống nhậndiện thương hiệu mới

- 12/2017: Chào đón hành khách thứ 200 triệu sau 20 năm thành lập và đạt 1,5triệu hội viên Bông Sen Vàng

1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh

- Vận tải hành khách hàng không (vận chuyển hàng không đối với hành khách),vận tải hàng hóa hàng không (vận chuyển hành lý, hàng hóa, bưu kiện, bưu phẩm,thư)

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không

- Hoạt động hàng không chung (bay chụp ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay hiệuchuẩn các đài dẫn đường hàng không, sửa chữa bảo dưỡng đường điện cao thế,

phục vụ dầu khí, trồng rừng, kiểm tra môi trường, tìm kiếm cứu nạn, cấp cứu y tế,bay phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng)

- Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác

- Cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại khucách ly ở cửa khẩu quốc tế sân bay, trên tàu bay và tại các tỉnh, thành phố

- Cung ứng các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; Các dịch vụ tại nhà

ga hành khách, ga hàng hóa và các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng hàng không,sân bay

- Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải: bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụtùng vật tư, thiết bị hàng không, thiết bị phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và cácthiết bị kỹ thuật khác

- Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển: sản xuất linhkiện, phụ tùng, vật tư tàu bay, trang thiết bị kỹ thuật và các nội dung khác thuộc lĩnhvực công nghiệp hàng không; Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật và vật tư phụ tùng chocác hãng hàng không trong nước và nước ngoài

1.1.4 Cấu trúc tổ chức

1.1.5 Quy mô nhân sự

Đến 31/12/2020, tổng số lao động hợp nhất của Tổng công ty là 21.127người, bao gồm 6.197 của Công ty mẹ và 14.930 người của các công ty con, công ty

liên kết Trong số đó, đối với Công ty mẹ: Lao động được tính là lao động trongdanh sách quản lý của các cơ quan đơn vị, bao gồm người lao động tạm hoãn hợpđồng lao động, làm việc bán thời gian theo chính sách sử dụng lao động do ảnhhưởng của dịch COVID-19.

Trong năm 2020, Tổng công ty đã điều hành linh hoạt nguồn lực theo từnggiai đoạn diễn biến của dịch, tương ứng với quy mô hoạt động SXKD Việc sử dụnglao động được thực hiện có trọng tâm, trọng điểm, ưu tiên giữ vị trí việc làm đối vớilực lượng lao động đặc thù Cụ thể:

- Lao động sử dụng bình quân năm 2020 là 4.419 người, chưa tới 70% so vớinăm 2019 và chỉ đạt gần 68% so với kế hoạch

- Gần 1.800 phi công, tiếp viên Việt Nam làm việc trọn thời gian nhưng chỉ đạt65% giờ bay

- Chỉ sử dụng 25% lao động nước ngoài, tận dụng tối đa hỗ trợ chính phủ củanước sở tại

1.2 Nhận dạng chiến lược của Vietnam Airline

1.2.1 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT giai đoạn 2021-2025

- Vietnam Airline là một trong những nhãn

hiệu nổi tiếng nhất tại Việt Nam

- VNA có ưu thế mạng đường bay kết nối

giữa các khu vực và VN

- Đội bay hiện đại A350,B787, A321Neo

- Có sự phối hợp với các hãng JPA, K6

(Campuchia Angkor Air) , 0V

- Có thương hiệu Low-cost để cạnh tranh

với LCC

- Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, cơ

cấu tổ chức hoàn thiện

- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển

nhân lực

- Ưu thế về nhân công giá rẻ, lành nghề

(PC, TV, thợ KT người Việt nhiều)

- Quy mô đội bay vẫn còn kém các đối thủ trong khu vực như TG (Thái Lan), SQ (Singapore), MH

(Malaysia)

- Chất lượng dịch vụ 4 sao thấp hơn

SQ, ANA (Asiana Airline) (5sao)

- Tỷ lệ khách nối chuyến thấp

- Tỷ trọng khách thương gia và doanh thu cao còn thấp hơn mức trung bình IATA (Hiệp hội hàng không quốc tế)

- Cơ sở hạ tầng CNTT và năng lực công nghệ của người lao động còn hạn chế

- Chính trị trong nước ổn định, an toàn

- Dân số hơn 90 triệu, thu nhập ngày càng

tăng

- GDP tăng 6%/năm

- Khách đi, đến Việt Nam vẫn tăng trưởng

cao

- Thâm nhập thị trường mới Bắc Mỹ

- Cơ hội hợp tác với các thành viên

Skyteam và các hãng hàng không khác

- Cơ hội hợp tác với các hãng doanh

nghiệp ngoài hàng không để đa dạng hóa

và nâng cao chất lượng dịch vụ

- Các phương tiện (tàu hỏa, đường bộ) còn

- Rủi ro kinh tế vĩ mô

- Thị trường trong nước nhạy cảm

về giá

- Phi công, thợ kỹ thuật khan hiếm

- Khả năng bị EU thu phí xả thải

- Chính sách mở cửa bầu trời tại ASEAN

- Trình độ công nghệ của khách hàng không đồng đều

1.2.2 Nhận dạng chiến lược của Vietnam Airlines

1.2.2.1 Triết lý kinh doanh của Vietnam Airlines

Về triết lý trong chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines, Vietnam Airlinescam kết sẽ luôn đồng hành cùng các cổ đông, minh bạch công khai thông tin, duy trì

và nâng cao các kênh đối thoại mở với cổ đông, tổ chức hoạt động kinh doanh antoàn, chất lượng và có hiệu quả trên cơ sở cân đối hài hòa lợi ích của cổ đông vớiviệc đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines

Đối với mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines, hãng hàngkhông này đưa mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu về thị phần (trên 50% thị phần nộiđịa; trên 25% thị phần quốc tế) và năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cấp chấtlượng dịch vụ

Mặt khác, Vietnam Airlines hướng đến mục tiêu doanh nghiệp hàng không đạtnhóm 3 về quy mô doanh thu trong khu vực Đông Nam Á; phấn đấu đưa Tổng công

ty đạt nhóm 10 hãng hàng không được ưa thích tại châu Á; trên cơ sở đặt an toànchất lượng lên hàng đầu, củng cố dịch vụ 4 sao và từng bước đưa Vietnam Airlinesđạt tiêu chuẩn hãng hàng không 5 sao trong nhiệm kỳ

Ngoài ra, Vietnam Airlines cũng có mục tiêu thực hiện chuyển đổi công nghệmạnh mẽ hướng tới là hãng hàng không công nghệ số và trở thành doanh nghiệpđược ưa thích hàng đầu tại thị trường lao động Việt Nam

1.2.2.3 Phạm vi chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines

Để có thể cạnh tranh, phạm vi chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines làcác phân khúc thị trường mà thương hiệu này hướng tới Trong đó, Vietnam Airlinestập trung vào các đối tượng khách hàng và khu vực, địa lý sẽ cung cấp sản phẩm

Từ việc xác định phạm vi chiến lược, công ty sẽ có những chiến lược kinh doanhphù hợp

Đối với Vietnam Airlines, tại Việt Nam, trong khi thị trường đang có sự phânhoá mạnh, thì Vietnam Airlines Group đang có các sản phẩm bao phủ mọi phânkhúc khách hàng Bên cạnh việc phối hợp thương hiệu kép với Jetstar Pacific đểphục vụ phân khúc giá rẻ, Vietnam Airlines chủ yếu tập trung phát triển dịch vụtrung và cao cấp theo tiêu chuẩn 4 sao quốc tế, được đánh giá cao bởi Tổ chức đánhgiá hàng không uy tín trên thế giới Skytrax

1.2.3 Chiến lược cấp công ty

Nhóm dựa trên kết quả của bảng khảo sát ma trận ma trận SWOT và các căn

cứ vào triết lý kinh doanh, mục tiêu chiến lược kinh doanh, phạm vi chiến lược kinhdoanh để từ đó nhóm sẽ nghiên cứu kết hợp với các thông tin của các chuyên gia vàban lãnh đạo của Công ty VNA để hình thành nên chiến lược của VNA

Ma trận SWOT

Điểm mạnh: Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội

- Có thương hiệu mạnh trong nội địa và khu vực

- Đăng ký mua vé nhanh chóng, dễ dàng kèm nhiều khuyến mãi

- Dẫn đầu thị phần trên các đường bay trực tiếp nội địa Việt Nam

- Đội bay tiếp tục được đổi mới và bổ sung

- Chú trọng công tác đào tạo nhân lực

Điểm yếu: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội

- Các rủi ro kinh tế vĩ mô vẫn hiện hữu

- Cạnh tranh gay gắt từ các hãng hàng không khác

- Số lượng chỗ đỗ tàu bay tại các sân bay căn cứ bị hạn chế

- Lao động chuyên ngành hàng không còn hạn chế

Dựa và ma trận SWOT và ý kiến của ban lãnh đạo VNA, chiến lược phát triển củaVietnam Airlines trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế gồm hai chiến lượcsau:

Chiến lược tích hợp hàng ngang

Thứ nhất, tiếp tục phát triển như hãng nội địa duy nhất có dịch vụ chất lượng

4 sao, có mạng bay kết hợp quốc tế – nội địa, phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng,nắm chắc nhóm khách hàng có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ

Thứ hai, thực hiện chiến lược thương hiệu kép (Dual-brand) giữa VNA và

Pacific Airlines, phối hợp toàn diện về sản phẩm, mạng bay, chính sách bán, tiếpthị… tập trung trên các đường bay trục nhằm bao phủ dải sản phẩm, phục vụ mọiđối tượng khách hàng thông qua mạng bay và tần suất phối hợp, giữ thị phần củaVNA Group (gồm VNA, Pacific Airlines và Vasco) đến 2020 ở mức trên dưới 60%

Chiến lược phát triển thị trường

Trên thị trường quốc tế, VNA tiếp tục duy trì chiến lược cạnh tranh bằngmạng bay trực tiếp, dẫn đầu về số lượng đường bay thẳng quốc tế, cung cấp đa dạngđiểm đến, giờ bay hợp lý với chất lượng dịch vụ 4 sao đẳng cấp quốc tế Về thịphần, VNA đặt mục tiêu đến 2020 duy trì ở mức trên dưới 30% Sự kiện VietnamAirlines chính thức đón nhận chứng chỉ khai thác đường bay Việt - Mỹ thường lệ tổchức chiều ngày 16/11/2021, ông Lê Hồng Hà - Tổng giám đốc hãng hàng khôngquốc gia đã có những chia sẻ về cơ hội mà đường bay này có thể mang lại: “Mởđường bay đến Mỹ là mong muốn của tất cả các hãng hàng không Khi có đườngbay đến Mỹ, hãng hàng không có thể đánh giá được vị thế cạnh tranh của mình,mức độ phát triển và khả năng khai thác hoạt động”

1.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh

Đối với các hoạt động chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines, thương hiệu

này đã chú trọng vào việc phát triển và cải thiện những hoạt động thông qua chiến lược khác biệt hóa, cụ thể như sau:

Nghiên cứu và phát triển

Vietnam Airlines luôn chú trọng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển.Trung tâm nghiên cứu của Vietnam Airlines có vai trò tham mưu, giúp việc choHĐQT và TGĐ Bên cạnh đó, hoạt động của trung tâm cũng là nghiên cứu, đề xuấtcác giải pháp ứng dụng trong lĩnh vực công nghệ – quản lý trong lĩnh vực hàngkhông Đồng thời cung ứng dịch vụ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty

Kỹ thuật công nghệ

Với việc đầu tư mạnh mẽ cho hạ tầng kỹ thuật, VNA đã đẩy mạnh các hìnhthức làm thủ tục trực tuyến qua website, ứng dụng di động và tăng cường các quầy

tự làm thủ tục Kiosk check-in tại nhiều sân bay trong và ngoài nước

Từ năm 2019, Hãng đã cho ra mắt phiên bản ứng dụng di động mới có nhiềutính năng hiện đại, dễ sử dụng, giúp cho hành khách có thể nhanh chóng tìm kiếmchuyến bay, tra cứu hành trình, đặt vé trực tuyến, cập nhật kịp thời các chương trình

ưu đãi,…

Bên cạnh đó, Vietnam Airlines còn mở rộng nhiều phương thức thanh toán trên