TIỂU LUẬN môn QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP trong thời đại công nghệ 4 0, phong cách quản trị doanh nghiệp cần có nhiều sự thay đổi để bắt kịp xu hướng chuyển đổi số

Đó là một quy trình ảnh hưởng tác động liên tục, có tổ chức triển khai, có hướng đích của chủ doanh nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC

SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN KHOA: KINH TẾ

BÀI TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

HƯNG YÊN 2021

PHẦN I MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài: Quản trị doanh nghiệp đóng vai trò không nhỏ trong sự phát triển và vận hành của một công ty Đặc biệt, trong thời đại công nghệ 4.0, phong cách quản trị doanh nghiệp cần có nhiều sự thay đổi để bắt kịp xu hướng chuyển đổi số.

Quản trị doanh nghiệp hiệu tốt khác với cơ cấu sở hữu tốt Quản trị doanh nghiệp tốt là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp gia đình ở nhiều nước trên thế giới đã đạt được thành công lớn trong dài hạn nhờ hệ thống quản trị công ty tốt Đồng thời, quản trị công ty kém, thiếu minh bạch đã là nguyên do dẫn tới phá sản của nhiều công ty cổ phần lớn ở Hoa Kỳ và Tây Âu Những nghiên cứu mới đây của các chuyên gia kinh tế trên thế giới và Ngân hàng Thế giới cho thấy có sự tương quan chặt chẽ giữa việc thực hiện quản trị công ty với giá cổ phiếu và kết quả hoạt động của công ty nói chung Theo

đó, quản trị tốt sẽ mang lại hiệu quả cao cho nhà đầu tư, nhiều lợi ích hơn cho các thành viên khác trong công ty Tuy nhiên, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khối doanh nghiệp cả về số lượng

và quy mô, đặc biệt là sự hình thành các công ty lớn ở Việt Nam hiện nay, Quản trị doanh nghiệp, công cụ giúp tách biệt giữa sở hữu và quản lý, đang ngày càng thu hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp và các nhà xây dựng pháp luật về doanh nghiệp.

1.2 Mục tiêu:

Quản trị doanh nghiệp xác lập ra các nguyên tắc và quy trình, thủ tục ra quyết định trong công ty, qua đó ngăn chặn sự lạm quyền, giảm thiểu những rủi ro không cần thiết cho công ty Đó có thể là những rủi ro liên quan đến hoặc có nguồn gốc từ những giao dịch với các bên có liên quan, những xung đột lợi ích tiềm năng và từ việc không có các tiêu chuẩn rõ ràng hoặc không tuân thủ cũng như không minh bạch các quy định về công bố thông tin.

1.3 Đối tượng nghiên cứu: Doanh nghiệp

1.4 Phương pháp nghiên cứu: từ cơ bản đến chuyên sâu

1.5 Kết cấu của chuyên đề:

Ngoài phần mục lục, kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần chính:

Phần I: Mở đầu

Phần II: Nội dung của chuyên đề

Phần III: Kết luận

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

2.1 Khái quát chung về quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp là là những chính sách, lao lý được kiến thiết xây dựng nhằm mục đích điều hành quản lý và trấn áp doanh nghiệp Các lao lý này được đặt ra với tiềm năng bảo vệ cân đối quyền hạn của những bên có tương quan như cổ đông, người quản trị, người mua, Đó là một quy trình ảnh hưởng tác động liên tục, có tổ chức triển khai, có hướng đích của chủ doanh nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và thời cơ để triển khai hoạt động giải trí sản xuất – kinh doanh thương mại của doanh nghiệp, trấn áp nội bộ, những hoạt động giải trí công bố thông tin trong doanh nghiệp ; …

Hình 1 Quản trị doanh nghiệp thời 4.0

học của Frederick Taylor

Lịch sử của công việc quản trị đã tồn tại từ những năm 1970 Trong suốt quá trình lịch

sử, có nhiều quan niệm về quản trị ra đời và phát triển Những lý thuyết quan trọng nhất đã xuất hiện trong những năm của thế kỷ 20, trong đó có lý thuyết quản trị theo khoa học của Frederick Taylor.

A, LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Frederick Taylor (Frederick Winslow Taylor; 1856-1915) đã nghiên cứu và đưa ra lý thuyết Quản trị theo khoa học Theo đó, ông và các cộng sự là những người đầu tiên nghiên cứu quy trình làm việc một cách có khoa học Họ nghiên cứu cách thức thực hiện công việc và xem điều này ảnh hưởng đến năng suất của các công nhân như thế nào Triết lý của Taylor tập trung vào niềm tin rằng việc khiến mọi người làm việc chăm chỉ nhất có thể không hiệu quả bằng việc tối ưu hóa cách thức hoàn thành công việc.

Năm 1909, Taylor xuất bản cuốn “The Principles of Scientific Management” Trong đó, ông đề xuất rằng bằng cách tối ưu hóa và đơn giản hóa công việc, năng suất sẽ tăng lên Ông cũng cho rằng người lao động và người quản lý cần hợp tác với nhau Điều này rất khác với cách làm việc thường được thực hiện trong các doanh nghiệp trước đây Một giám đốc nhà máy vào thời điểm đó rất ít quan tâm tới công nhân, thay vào đó

để họ tự thực hiện công việc Lúc này, các nhà quản trị chưa có các khái niệm về động lực làm việc, không có những tiêu chuẩn công việc hoặc động lực cho nhân viên, dẫn đến công việc thường thực hiện chậm và không có hiệu quả.

Taylor tin rằng tất cả người lao động đều được thúc đẩy bởi tiền, có nghĩa là nếu một công nhân làm việc không hiệu quả thì người đó không xứng đáng được trả lương cao như những công nhân có hiệu suất làm việc cao Trong quá trình làm việc, ông đã áp dụng một vài nghiên cứu vào trong công việc để tìm ra cách thức tối ưu để thực hiện tốt công việc Ông nhận thấy rằng bằng cách tính toán thời gian cần thiết cho các yếu

tố khác nhau của 1 công việc, chúng ta có thể tìm ra và phát triển cách thức tốt nhất để hoàn thành.

Những nghiên cứu này đã khiến Taylor kết luận rằng một số người nhất định có thể làm việc hiệu quả hơn những người khác Đây là những người mà các nhà quản lý nên tìm cách thuê nếu có thể Do đó, lựa chọn đúng người cho công việc là một phần quan trọng của hiệu quả Lấy những gì học được từ những thí nghiệm, Taylor đã phát triển bốn nguyên tắc quản trị theo khoa học.

B, QUY TẮC QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC

1 Sử dụng các phương pháp khoa học để nghiên cứu công việc và xác định cách thức hiệu quả nhất để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.

2 Sắp xếp người lao động dựa trên năng lực và động lực Song song đó đào tạo để họ có thể làm việc có hiệu quả tối đa.

3 Theo dõi thường xuyên hiệu suất của nhân viên, giám sát và hướng dẫn họ Đảm bảo nhân viên sử dụng các cách thức làm việc hiệu quả nhất Ngoài ra quản lý phải gương mẫu, tác phong làm việc khẩn trương, khoa học, hiệu quả.

4 Phân chia công việc bằng nhiệm vụ và trách nhiệm, đề cao kỷ luật, kèm theo khuyến khích, động lực xứng đáng.

C, NHỮNG HẠN CHẾ, PHÊ BÌNH DÀNH

CHO THUYẾT QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC

Lý thuyết quản trị theo khoa học của Taylor chỉ áp dụng tốt trong môi trường quản trị có tính chất ổn định Tuy vậy khi môi trường phức tạp hơn, thường xuyên có những thay đổi xảy ra thì lý thuyết này rất khó áp dụng.

Quản trị theo khoa học tập trung quá nhiều vào chuyên môn, có thể coi là máy móc hoá con người, mà bỏ qua những khía cạnh liên quan đến tâm lý và cảm xúc của họ Ngày nay, một số nghiên cứu chỉ ra rằng động lực và sự hài lòng trong công việc mới là chìa khoá cho một tổ chức làm việc hiệu quả và năng suất cao.

Làm việc theo nhóm cũng là hạn chế rất lớn trong thuyết quản trị theo khoa học.

Có thể thấy học thuyết này tập trung vào sự chuyên môn hoá của từng cá nhân, từng nhân viên Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp thường chú trọng vào việc thiết lập một môi trường làm việc nhóm, năng động, sáng tạo nhiều hơn là chuyên môn của 1 cá nhân nào đó.

2.1.2 Nhà lãnh đạo trong thế kỉ 21

Để xây dựng và lãnh đạo một tổ chức Agile sẽ phụ thuộc vào việc các nhà lãnh đạo cấp cao tự thân thay đổi thông qua việc phát triển tư duy và các kỹ năng mới, từ đó thay đổi các nhóm và sau cùng là tới tổ chức.

Đối với nhiều tổ chức, việc sống sót và phát triển mạnh trong môi trường ngày nay phụ thuộc vào việc thực hiện một chuyển đổi cơ bản để có thể trở nên linh hoạt hơn Những tổ chức đã thực hiện quá trình chuyển đổi thành công đang đạt được hiệu suất đáng kể và cải thiện sức mạnh trên nhiều mặt: sự tăng trưởng, lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng

và sự cam kết của nhân viên.

Hơn bất kỳ yếu tố nào khác, chìa khóa cho sự chuyển đổi Agile thành công dành cho các nhà lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc phát triển các kỹ năng và

tư duy mới.

Câu chuyện Agile

Trước khi chúng tôi đi sâu hơn vào vấn đề, sẽ tốt hơn nếu có một cái nhìn rộng về Agile

và đặc biệt là những gì làm cho các tổ chức Agile khác biệt với các tổ chức truyền thống.

Đặc điểm của các tổ chức truyền thống và tổ chức Agile

Nói một cách đơn giản, mô hình tổ chức truyền thống phổ biến nhất phát triển chủ yếu dựa trên sự ổn định trong một môi trường đã biết rõ Nó dựa trên ý tưởng coi một tổ chức như một cỗ máy, với hệ thống phân cấp theo cấu trúc tĩnh, tách biệt, hoạt động thông qua quy hoạch và kiểm soát tuyến tính để thực hiện một hoặc chỉ một vài mô hình kinh doanh.

Các tổ chức Agile mặt khác được xem như cơ quan sống, đã phát triển khả năng vươn lên mạnh mẽ trong một môi trường không thể đoán trước và thay đổi nhanh chóng Các tổ chức này đều ổn định và năng động.

Họ tập trung vào khách hàng, thích nghi một cách trôi chảy với những thay đổi môi

trường, cởi mở, bao quát và không phân cấp; họ phát triển liên tục đồng thời nắm bắt được những gì không chắc chắn và mơ hồ Chúng tôi tin rằng các tổ chức như vậy được trang bị cho tương lai tốt hơn nhiều so với các tổ chức truyền thống.

Mặc dù có nhiều hình thức linh hoạt khác nhau của doanh nghiệp, họ chia sẻ một số đặc điểm tương đồng nổi bật Chúng tôi đã xác định và liệt kê những điều này trong một bài viết liên quan, “Năm đặc tính của các tổ chức Agile.”

Lãnh đạo trong các tổ chức Agile

Về cơ bản các tổ chức Agile mới đòi hỏi một kiểu lãnh đạo khác Nghiên cứu gần đây xác nhận rằng khả năng lãnh đạo và cách định hình văn hóa thông qua lãnh đạo là những rào cản lớn nhất đối với sự chuyển đổi thành công và những người tạo ra sự biến đổi đó.

Do đó, các tổ chức phải bắt đầu bằng cách vừa mở rộng vừa tự vượt qua các năng lực

đã khiến các nhà lãnh đạo của họ thành công trong quá khứ Các nhà lãnh đạo cần có ba

kĩ năng mới để có thể chuyển đổi Agile.

Đầu tiên, họ phải tự thay đổi để phát triển các tư duy và hành vi cá nhân mới Thứ hai, họ cần phải biến đổi các nhóm của họ để làm việc theo những cách mới Thứ ba, đặc biệt cần

thiết trong khả năng chuyển đổi của tổ chức là việc xây dựng sự linh hoạt trong cấu trúc

và văn hóa của toàn doanh nghiệp.

Biến đổi bản thân

Để thay đổi hoàn toàn bản thân, một số bước sau sẽ cần thiết và các nhà lãnh đạo sẽ cần thực hiện những thay đổi này một cách có kỷ luật.

Chuyển từ tư duy phản ứng sang tư duy sáng tạo

Thay đổi tư duy hoặc điều chỉnh nó phù hợp bối cảnh mới, không phải là một nhiệm vụ

dễ dàng, nhưng việc phát triển sự linh hoạt bên trong này là điều cần thiết trong việc giải phóng tiềm năng của chúng ta để dẫn dắt một sự biến đổi Agile.

Tư duy phản ứng hay xã hội hóa là một cách trải nghiệm thế giới bên ngoài dựa trên phản ứng của ta với hoàn cảnh và với người khác Tư duy sáng tạo hoặc tự làm chủ là một cách trải nghiệm thế giới từ trong ra ngoài dựa trên việc tạo ra thực tế của chính mình thông qua việc khai thác bản thân, niềm đam mê và mục đích cốt lõi của chúng ta.

Nghiên cứu cho thấy hầu hết người trưởng thành dành phần lớn thời gian cho các hoạt động

“phản ứng”, đặc biệt là khi bị thách thức và do đó, các tổ chức truyền thống được thiết kế để chạy theo phong cách “phản ứng” Tuy nhiên, để xây dựng và lãnh đạo các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo phải thực hiện thay đổi cá nhân, biến mình thành tư duy “sáng tạo”.

Có ba sự thay đổi từ tư duy phản ứng đến tư duy sáng tạo cơ bản mà chúng tôi thấy rất quan trọng để thúc đẩy văn hóa đổi mới, hợp tác và tạo ra giá trị trung tâm của các tổ chức agile:

• Từ sự ổn định đến việc khám phá: thúc đẩy sự đổi mới

Một tư duy ổn định là việc bạn luôn trong tầm kiểm soát, cố gắng để không thất bại hay lặp lại những việc đã xảy ra Ngày nay, các nhà lãnh đạo cần chuyển sang một tư duy khám phá sáng tạo, đó là chơi để giành chiến thắng, tìm kiếm sự đa dạng trong suy nghĩ, thúc đẩy sự va chạm sáng tạo, chấp nhận rủi ro và thử nghiệm.

• Từ chuyên quyền đến đối tác: thúc đẩy sự hợp tác

Thiết kế của tổ chức truyền thống có xu hướng nhắm tới các hệ thống phân cấp tách biệt có trật tự dựa trên tư duy phản ứng về thẩm quyền Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và các nhóm là quan hệ cấp trên so với cấp dưới Trong khi đó, được thiết kế để hợp tác, các tổ chức Agile sử dụng mạng lưới của các nhóm tự trị Điều này đòi hỏi một tư duy hợp tác sáng tạo cơ bản, quản lý theo thỏa thuận dựa trên tự do, tin tưởng và trách nhiệm.

• Từ khan hiếm đến phong phú: thúc đẩy tạo ra giá trị

Trong thị trường ổn định, các tổ chức tối đa hóa cổ phần của họ dựa vào chi tiêu của khách hàng Cách tiếp cận được – thua này phản ánh một tâm lý phản ứng về sự khan hiếm, dựa trên giả định rằng các cơ hội và nguồn lực hạn chế Tuy nhiên, thị trường ngày nay phát triển liên tục và nhanh chóng Để cung cấp được kết quả, các nhà lãnh đạo phải xem thị trường với một bộ óc sáng tạo dồi dào, nhận ra các nguồn lực và tiềm năng không giới hạn

có sẵn cho các tổ chức của họ và cho phép lấy khách hàng làm trung tâm, đồng thời là khả năng tự làm chủ, sự hòa nhập và đồng sáng tạo.

Một cách tiếp cận kỷ luật

Mặc dù những thay đổi tư duy này có thể là mới và đòi hỏi một sự biến chuyển đáng kể

để từ bỏ những niềm tin và mô thức cũ, chúng sẽ tạo thành một cách tiếp cận rất kỷ luật đối với lãnh đạo Nhờ vào việc kế thừa tự chủ và tự do, lãnh đạo trong các tổ chức Agile xuất phát từ cách tiếp cận có tính kỷ luật với bản thân nghiêm ngặt, phục vụ mục đích và đam mê chứ không phải vì nỗi sợ bị trừng phạt.

Chuyển đổi các nhóm của bạn

Điều quan trọng tiếp theo là học cách giúp các nhóm làm việc theo những phương

pháp mới và hiệu quả hơn.

Giúp nhóm làm việc theo cách linh hoạt

Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể giúp các nhóm làm việc theo những cách mới và linh hoạt hơn? Và cách làm việc mới này đòi hỏi gì ở các nhà lãnh đạo? Có ba yêu cầu thiết yếu về lãnh đạo cần tuân theo trong bất cứ mô hình làm việc agile nào.

Đầu tiên, các nhà lãnh đạo phải học cách xây dựng các nhóm nhỏ, đa dạng, được trao quyền tự chủ và có sự kết nối Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải cho phép và khuyến khích các nhóm Agile làm việc theo các chu kỳ nhanh nhằm cho phép họ cung cấp giá trị lớn, hiệu quả hơn, nhanh hơn Thứ ba, các nhà lãnh đạo phải giữ cho các nhóm Agile tập trung vào khách hàng bên ngoài hoặc bên trong và tạo ra giá trị cho họ, bằng cách hiểu và giải quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng và thậm chí có khả năng còn không được công nhận của khách hàng.

Nắm bắt tư duy thiết kế và cải tiến mô hình kinh doanh

Chúng tôi thấy rằng để có thể lãnh đạo trong môi trường làm việc Agile, các nhà quản lý cấp cao phải cần hiểu về các yếu tố chính của hai lĩnh vực liên quan tương đối mới sau:

tư duy thiết kế và cải tiến mô hình kinh doanh.

Xuất phát từ ngành công nghiệp và các hình thức thiết kế khác, tư duy thiết kế là một cách tiếp cận mạnh mẽ để phát triển các giải pháp khách hàng một cách sáng tạo, các mô hình kinh doanh và các loại hệ thống khác Điều này bắt đầu với việc hiểu rõ toàn bộ trải

nghiệm của khách hàng ở từng giai đoạn trong hành trình của họ.

Trong các tổ chức Agile, mỗi nhóm được xem là một đơn vị tạo ra giá trị hoặc như một doanh nghiệp nhỏ Các nhóm này tìm mọi cơ hội theo đuổi việc đổi mới mô hình kinh doanh, tìm kiếm những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong hoặc ngoài đồng thời cung cấp nhiều giá trị hơn đến cho nhân viên, nhà đầu tư, đối tác và các bên liên quan khác.

Chuyển đổi tổ chức của bạn

Ở đây, các nhà lãnh đạo phải học cách tạo ra mục đích, thiết kế và văn hóa của một tổ chức Agile.

Mục đích: Đi tìm ngôi sao Bắc Đẩu

Kĩ năng đặc biệt đầu tiên trong việc lãnh đạo tổ chức Agile mà các nhà quản lý cấp cao cần phát triển là tạo ra một mục đích rõ ràng, hấp dẫn và có thể chia sẻ – một ngôi sao soi sáng dẫn đường đến phương bắc cho tổ chức của họ Thay vì sử dụng các nhóm điều hành truyền thống, trong các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo phải học cách cảm nhận và vạch ra mục đích của tổ chức trong cuộc trò chuyện với mọi người trên toàn doanh nghiệp.

Thiết kế: Áp dụng các nguyên tắc và thực hành của thiết kế tổ chức Agile

Kĩ năng quản lý đặc biệt thứ hai mà các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng thiết kế chiến lược và mô hình hoạt động tổ chức dựa trên các nguyên tắc và thực tiễn của tổ chức Agile Hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao của các tổ chức truyền thống đều có một bộ

kỹ năng được đánh giá cao trong lĩnh vực này.

Nó phản ánh lại thiết kế của một tổ chức truyền thống như một hệ thống tĩnh tương đối tập trung: một hoặc một số lượng rất hạn chế các doanh nghiệp lớn, mỗi doanh nghiệp với mô hình kinh doanh lâu đời, thường cùng tồn tại một cách khó khăn với một bộ các chức năng của tổ chức.

Để thiết kế và xây dựng một tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cần một nhóm kỹ năng khác nhau dựa trên sự hiểu biết đa dạng về các tổ chức Họ phải học cách thiết kế tổ chức của mình như một hệ thống phân tán, liên tục phát triển Một tổ chức như vậy bao gồm một mạng lưới các đơn vị được trao quyền nhỏ hơn, với ít lớp hơn, tính minh bạch cao hơn

và quản trị tinh gọn hơn so với mô hình truyền thống.

Cụ thể hơn, các nhà lãnh đạo phải học cách phân chia các doanh nghiệp lớn hiện có thành một danh mục đầu tư chi tiết hơn; chuyển đổi các chức năng của tổ chức thành một

bộ xương sống tinh giản và linh động; đồng thời thu hút một loạt các đối tác vào một hệ sinh thái mạnh mẽ.

Văn hóa: Hình thành văn hóa tổ chức Agile

Kĩ năng quản lý đặc biệt thứ ba mà các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng định hình một nền văn hóa mới trong toàn tổ chức, dựa trên tư duy sáng tạo về khám phá, hợp tác, đa dạng và các hành vi liên quan.

Với sự cởi mở và tự do mà mọi người trải nghiệm trong một tổ chức Agile, ở đây văn hóa được cho là đóng vai trò thậm chí còn quan trọng hơn so với trong các tổ chức

truyền thống Để định hình văn hóa này, các nhà lãnh đạo phải học cách thực hiện một

nỗ lực chuyển đổi văn hóa nhiều mặt, tập trung vào khả năng và hành vi của chính họ Điều này bao gồm các bước sau:

• Mô hình hóa các tư duy và hành vi mới một cách xác thực

•Thúc đẩy sự hiểu biết và niềm tin theo cách tương tác cao, thông qua việc chia sẻ những câu

chuyện và truyền cảm hứng từ năng lượng và ý tưởng của các đội ngũ cấp trên

•Xây dựng các tư duy và khả năng mới trong toàn tổ chức, bao gồm cả những người không

chính thức quản lý nhân lực đồng thời đan xen việc học vào hoạt động hàng ngày để có thể trở thành các tổ chức học tập thực sự

•Thực hiện các cơ chế củng cố thiết kế tổ chức Agile

Một cách tiếp cận Agile nhằm phát triển các lãnh đạo

Nhiều tổ chức bắt đầu đào tạo các thử nghiệm Agile một cách bí mật Lúc đầu thì ít nhất

họ cũng có thể xây dựng các khả năng lãnh đạo Agile Nhưng để mở rộng sự linh hoạt trên toàn tổ chức một cách thành công, các nhà lãnh đạo hàng đầu phải nắm được giới luật của sự linh hoạt và sẵn sàng nâng cao năng lực của chính họ một cách đáng kể Cuối cùng, một sự chuyển đổi agile hoàn toàn sẽ bao gồm việc xây dựng tư duy và khả năng của toàn bộ lãnh đạo cấp cao trong toàn doanh nghiệp Để làm điều này một cách linh hoạt thì năm yếu tố sau là rất cần thiết:

Xây dựng một đội ngũ huấn luyện viên Agile, một loại chuyên gia mới có kinh nghiệm sâu

sắc có thể giúp các nhà lãnh đạo trên hành trình chuyển đổi, được hỗ trợ bởi một nhóm

“chuyển đổi sự lãnh đạo”.

Đưa đội ngũ điều hành tham gia vào việc phát triển năng lực từ sớm, vì tất cả các nhà lãnh

đạo cấp cao sẽ lấy gợi ý từ đội ngũ điều hành.

Tạo ra trải nghiệm lãnh đạo tuyệt vời (bất cứ điều gì từ việc nỗ lực tập trung trong ba hoặc

bốn ngày đến hành trình học hỏi trong vài tháng) để giới thiệu các tư duy và khả năng mới,

và mang đến cho tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao.

Mời các nhà lãnh đạo áp dụng việc học tập của họ vào thực tế, trong các sáng kiến chuyển đổi

Agile đang được tiến hành và cả thông qua các thử nghiệm mới.

Ra mắt chương trình xây dựng năng lực lãnh đạo với nhịp độ nhanh, đồng thời dừng lại ( theo

quý) để đánh giá những kinh nghiệm, thử nghiệm trong việc lãnh đạo, thay đổi văn hóa trong 90 ngày, sau đó hoàn tất các kế hoạch và ưu tiên trong 90 ngày tiếp theo.

Chuyển đổi Agile là một ưu tiên hàng đầu đối nhiều tổ chức và số lượng các tổ chức này ngày càng gia tăng Yếu tố quyết định cho sự thành công của chuyển đổi Agile là giúp các nhà lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo cấp cao, phát triển các tư duy và khả năng mớiThực hiện theo cách linh hoạt sẽ cho phép tổ chức phát triển nhanh hơn, thúc đẩy sự đổi mới, đồng thời cả hai điều này sẽ thích ứng và định hình nên môi trường biển đổi liên tục.

2.1.3 Các mô hình cơ cấu quản trị

Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng)

Đây là kiểu mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp mà trong đó nhà quản trị

trực tiếp ra quyết định và giám sát cấp dưới và ngược lại, cấp dưới chỉ chịu sự điều hành

và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo duy nhất.

Cơ cấu trực tuyến được minh họa qua sơ đồ trên

Đặc điểm của mô hình cơ cấu này là một người lãnh đạo thực hiện mọi chức năng quản trị, mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng.

Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị này tạo điều kiện để áp dụng chế độ thủ trưởng, tập

trung, thông nhất làm cho các mệnh lệnh được thi hành rất nhanh Mặt khác mỗi cấp chỉ

có một cấp trên trực tiếp nên mệnh lệnh phát ra được thống nhất.

Tuy nhiên cơ cấu trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý đòi hỏi người đứng đầu phải có hiểu biết toàn diện để chỉ đạo được tất

cả các bộ phận chuyên môn khác nhau Đây là cơ cấu được áp dụng phổ biến vào cuối thế kỉ XIX ở các doanh nghiệp có quy mô sản xuất không phức tạp.

Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo chức năng là loại hình cơ cấu trong đó chức

năng quản lý của mỗi bộ phận được tổ chức riêng rẽ, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

Sơ đồ theo chức năng

Đặc điểm: Trong phạm vi của một doanh nghiệp thì cả người lãnh đạo tuyến trên lẫn lãnh đạo tuyến chức năng đều có thể ra quyết định liên quan đến chuyên môn của phân

xưởng, các tổ sản xuất thuộc quyền quản lý của họ Chính vì vậy mà nhiệm vụ quản lý cơ cấu này được chia ra riêng rẽ để cùng tham gia quản lý.

Ưu điểm: Thực hiện chuyên môn hóa quản lý theo từng chức năng giúp doanh nghiệp thu hút được các nhà chuyên môn có trình độ cao, kiến thức chuyên sâu vào công tác quản lý Tránh được hiện tượng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận Từ đó các

vấn đề chuyên môn, kỹ thuật và năng suất làm việc cũng nâng cao Rõ ràng kiểu cơ cấu

tổ chức quản trị này có độ rủi ro thấp hơn kiểu cơ cấu thẳng

Bên cạnh ưu điểm cơ cấu chức năng khiến cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau trong cùng một đơn vị quản lý và dễ vi phạm chế độ một thủ trưởng.

Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trực tuyến – chức năng là sự kết hợp giữ cơ cấu

trực tuyến và cơ cấu chức năng Theo đó, quan hệ giữa nhân viên và quản lý tuân theo một đường thẳng còn các bộ phận chức năng sẽ làm nhiệm vụ đưa ra lời khuyên chỉ dẫn, đồng thời kiểm tra hoạt động của bộ phận trực tuyến

Sơ đồ minh họa cơ cấu trực tuyến chức năng

Cơ cấu kết hợp này sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn Tuy nhiên lại làm gia tăng các bộ phận chức năng trong công ty, khiến cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối Do vậy đòi hỏi nhà lãnh đạo phải linh hoạt, mềm dẻo luôn điều hòa phối hợp hoạt động các bộ phận để tránh hiện tượng không ăn khớp, cục

bộ của các cơ quan chức năng.

Cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Đặc điểm của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này là người lãnh đạo ra quyết định và chịu

hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình và khi gặp các vấn đề phức tạp họ

sẽ tham khảo ý kiến của bộ phận tham mưu giúp việc.

Ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này là thuận lợi dễ thực hiện

yêu cầu từ một thủ trưởng Bước đầu biết khai thác chức năng của cơ quan tham mưu.

Nhược điểm: Để đưa ra bất kỳ quyết định nào người quản lý phải mất thời gian hỏi ý kiến

bộ phận tham mưu Đôi khi dẫn đến tình trạng ra quyết định chậm và đánh mất cơ hội trong kinh doanh.

Cơ cấu Ma trận

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp này được lập ra khi có một dự án Ban giám đốc sẽ cử

ra một chủ nhiệm dự án các phòng chức năng cử ra một cán bộ tương ứng Khi dự án kết thúc người nào trở về công việc của người đó.

Cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật

Ưu điểm: Cơ cấu này có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ bộ phận tới các

dự án khác nhau Ngoài ra nó còn tận dụng được các cán bộ có chuyên môn cao, giảm cồng kềnh cho bộ máy tổ chức.

Nhược điểm: mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp như vậy dễ xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo dự án và lãnh đạo chức năng Và cơ cấu này chỉ sử dụng trong các dự án

trung hạn và dài thuật

2.1.4 Giám đốc Phạm Nhật Vượng

Nhắc đến tỷ phú của Việt Nam thì không thể không thể nói tới Phạm NhậtVượng Ông là chủ tịch của tập đoàn Vingroup và là người giàu nhất ViệtNam Phạm Nhật Vượng có được thành công vang dội mà không phải ngườiViệt Nam cũng có thể đạt được, tuy nhiên ít ai biết được cuộc đời nhiều thăngtrầm, sự nghiệp nhiều biến cố của ông Để hiểu hơn về cuộc đời và conngười Phạm Nhật Vượng, hãy cùng tìm hiểu thông tin trong nội dung dướiđây nhé!