Khóa luận giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP kỹ thuật khoa học vĩnh khang – OPPO việt nam

Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị NNL là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết qu

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-oOo -

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

KỸ THUẬT & KHOA HỌC VĨNH KHANG –

OPPO VIỆT NAM

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ThS ĐỖ NHƯ LỰC

SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN TIỂU NHÀN

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình làm khoá luận tốt nghiệp em đã nhận được rất nhiều sự giúp

đỡ để hoàn tất luận văn

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông và quý thầy cô giáo tại khoa Quản trị Kinh doanh đã trực tiếp tham gia giảng dạy, đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt khoá luận này

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới ThS Đỗ Như Lực - giảng viên đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực hiện khoá luận

Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên nói chung

và Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam đã tận tình giúp đỡ, tạo cơ hội và cung cấp thông tin tư liệu cho em hoàn thành tốt khoá luận này

Do kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi những thiếu sót trong cách hiểu vấn đề và lỗi trình bày Em rất mong nhận được những đóng góp ý kiến của quý thầy cô để bài khoá luận được kết quả tốt hơn

Xin chân thành cảm ơn!

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản: 4

1.1.1.1 Nguồn nhân lực: 4

1.1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực: 4

1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực: 5

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: 5

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: 6

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: 7

1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: 9

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc: 9

1.2.1.1 Phân tích công việc: 9

1.2.1.2 Bảng mô tả công việc: 9

1.2.1.3 Bảng tiêu chuẩn công việc: 10

1.2.1.4 Thiết kế công việc: 10

1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực: 11

1.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: 12

1.2.3.1 Khái niệm: 12

1.2.3.2 Nguồn tuyển dụng nhân viên: 12

1.2.3.3 Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp: 13

1.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 14

1.2.4.1 Khái niệm: 14

1.2.4.2 Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 15

1.2.4.3 Phân loại hình thức đào tạo: 15

1.2.4.4 Quy trình đào tạo: 15

1.2.5 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực: 16

1.2.5.1 Khái niệm: 16

1.2.5.2 Đãi ngộ tài chính: 17

1.2.5.3 Đãi ngộ phi tài chính: 17

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực: 18

1.3.1 Môi trường bên trong: 18

1.3.2 Môi trường bên ngoài: 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT & KHOA HỌC VĨNH KHANG – OPPO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN BA NĂM 2017 – 2019 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam: 21

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty: 21

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: 21

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty: 23

2.1.3.1 Tầm nhìn: 23

2.1.3.2 Sứ mệnh: 23

2.1.3.3 Giá trị cốt lõi: 23

2.1.4 Cơ cấu, chức năng từng phòng ban của Công ty: 24

2.1.4.1 Cơ cấu phòng ban: 24

2.1.4.2 Chức năng của từng phòng ban: 25

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty: 26

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – 2019: 29

2.2.1 Số lượng lao động và cơ cấu theo giới tính: 29

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi: 30

2.2.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên: 31

2.2.4 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 32

2.2.5 Cơ cấu lao động theo chức năng: 33

2.2.6 Cơ cấu lao động theo khu vực (bộ phận Sales): 35

2.2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – 2019: 36

2.2.7.1 Các nhân tố bên trong: 36

2.2.7.2 Các nhân tố bên ngoài: 38

2.3 Thực trạng công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – 2019: 40

2.3.1 Công tác thiết kế và phân tích công việc: 40

2.3.2 Công tác hoạch định NNL: 41

2.3.3 Công tác tuyển dụng: 43

2.3.3.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: 43

2.3.3.2 Nguồn ứng viên: 44

2.3.3.3 Quy trình tuyển dụng: 47

2.3.3.4 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng thông qua chi phí tuyển dụng:50 2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 53

2.3.4.1 Thực trạng công tác đào tạo: 53

2.3.4.2 Quy trình đào tạo: 56

2.3.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo: 58

2.3.5 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực : 59

2.3.5.1 Tiền lương: 59

2.3.5.2 Các chính sách liên quan đến lương thưởng hằng năm: 59

2.3.5.3 Các chính sách liên quan đến BHXH, BHYT, BHTN: 62

2.3.5.4 Môi trường làm việc và các hoạt động phong trào tại OPPO: 63

2.3.6 Đánh giá chung về công tác quản trị NNL tại OPPO Việt Nam: 64

2.3.6.1 Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị NNL: 64

2.3.6.2 Kết quả đạt được: 66

2.3.6.3 Những tồn tại, hạn chế: 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT & KHOA HỌC VĨNH KHANG – OPPO VIỆT NAM: 70

3.1 Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam: 70

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty trong năm 2020: 70

3.1.2 Định hướng phát triển công tác quản trị NNL của Công ty trong năm 2020: 70

3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại OPPO: 72

3.2.1 Cơ sở của giải pháp: 72

3.2.2 Nội dung của giải pháp: 72

3.2.3 Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp: 75

3.3 Hoàn thiện công tác hoạch định NNL: 75

3.3.1 Cơ sở của giải pháp: 75

3.3.2 Nội dung của giải pháp: 75

3.3.3 Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp: 76

3.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự: 76

3.4.1 Cơ sở giải pháp: 76

3.4.2 Nội dung giải pháp: 76

3.4.3 Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp: 80

3.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL: 80

3.5.1 Cơ sở giải pháp: 80

3.5.2 Nội dung giải pháp: 81

3.5.3 Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp: 84

3.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự: 84

3.6.1 Cơ sở giải pháp: 84

3.6.2 Nội dung giải pháp: 85

3.6.3 Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp: 86

3.7 Ứng dụng tin học vào quản trị NNL: 86

3.7.1 Cơ sở giải pháp: 86

3.7.2 Nội dung giải pháp: 86

3.7.3 Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp: 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của OPPO 2017 – 2019 26

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 2017 – 2019 29

Bảng 2 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OPPO 2017 – 2019 30

Bảng 2 4: Cơ cấu lao động theo thâm niên của OPPO 2017 – 2019 31

Bảng 2 5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của OPPO 2017 -2019 32

Bảng 2 6: Cơ cấu lao động theo bộ phận – phòng ban của OPPO 2017 – 2019 33

Bảng 2 7: Cơ cấu lao động theo chức năng của OPPO 2017 – 2019 34

Bảng 2 8: Cơ cấu lao động theo khu vực (bộ phận Sales) của OPPO 35

Bảng 2 9: Hiệu quả thực hiện hoạch định NNL tại OPPO 2017 – 2019 42

Bảng 2 10: Biến động NNL theo số lượng tại OPPO 2017 - 2019 42

Bảng 2 11: Tình hình tuyển dụng NNL tại OPPO 2017 -2019 43

Bảng 2 12: Kết quả tuyển dụng NNL của OPPO Việt Nam phân theo nguồn ứng viên trong ba năm 2017 – 2019 46

Bảng 2 13: Quy trình tuyển dụng NNL tại OPPO 47

Bảng 2 14: Tỷ lệ nhân viên được tuyển dụng và nhân viên rời bỏ công việc tại OPPO Việt Nam trong ba năm 2017 – 2019 50

Bảng 2 15: Chi phí tuyển dụng tại OPPO 2017 – 2019 52

Bảng 2 16: Nhu cầu đào tạo phát triển và số lượng nhân viên được đào tạo tại OPPO trong ba năm 2017 – 2019 53

Bảng 2 17: Số lượng nhân viên được đào tạo theo chức năng của OPPO 2017 – 2019 54

Bảng 2 18: Tỷ lệ nhân viên được đi đào tạo so với tổng số nhân viên 55

Bảng 2 19: Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL của OPPO 2017 – 2019 56

Bảng 2 20: Quy trình đào tạo tại OPPO 56

Bảng 2 21: Chi phí đào tạo tại OPPO 2017 – 2019 58

Bảng 2 22: Sao (*) thâm niên cho nhân viên bán hàng OPPO 61

Bảng 2 23: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị NNL của OPPO 64

Bảng 3 1: Đề xuất mục tiêu kinh doanh và mục tiêu công tác quản trị NNL cho OPPO năm 2020 72 Bảng 3 2: Mẫu bảng phân tích công việc (đề xuất) 74 Bảng 3 3: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng NNL và dự kiến chi phí tuyển dụng NNL cho OPPO năm 2020 77 Bảng 3 4: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng NNL theo chức năng cho OPPO năm 2020 77 Bảng 3 5: Đề xuất kế hoạch tuyển dụng 78 Bảng 3 6: Dự kiến nhu cầu đào tạo NNL và dự kiến chi phí đào tạo NNL cho OPPO năm 2020 81 Bảng 3 7: Dự kiến nhu cầu đào tạo NNL của OPPO theo chức năng năm 2020 81 Bảng 3 8: Đề xuất đánh giá kết quả đào tạo 84

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng ban CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang

– OPPO Việt Nam 24

DANH MỤC HÌNH Hình 2 1: Lịch sử hình thành của OPPO 21

Hình 2 2: Bảng mô tả công việc nhân viên kinh doanh của OPPO 41

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2 1: Doanh thu của OPPO 2017 – 2019 26

Biểu đồ 2 2: Lợi nhuận sau thuế của OPPO 2017 – 2019 27

Biểu đồ 2 3: Chi phí của OPPO 2017 – 2019 27

Biểu đồ 2 4: Năng suất lao động của OPPO 2017 – 2019 28

Biểu đồ 2 5: Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 2017 - 2019 29

Biểu đồ 2 6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OPPO 2017 -2019 30

Biểu đồ 2 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên của OPPO 2017 - 2019 31

Biểu đồ 2 8: Cơ cấu lao động theo chức năng của OPPO 2017 - 2019 34

Biểu đồ 2 9: Biến động NNL theo số lượng tại OPPO 2017 – 2019 43

Biểu đồ 2 10: Kết quả tuyển dụng NNL của OPPO Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng trong ba năm 2017 - 2019 46

Biểu đồ 2 11: Tỷ lệ nhân viên đươc tuyển dụng và nhân viên rời bỏ công việc tại OPPO Việt Nam trong ba năm 2017 – 2019 51

Biểu đồ 2 12: Số lượng nhân viên được đào tạo của OPPO 2017 – 2019 54

Biểu đồ 2 13: Hiệu suất sử dụng lao động tại OPPO 2017 - 2019 65

Biểu đồ 2 14: Hiệu quả sử dụng lao động tại OPPO 2017 - 2019 65

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Quản trị con người là chìa khoá của sự thành công cho các doanh nghiệp Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố cơ bản Con người được xem là nguồn lực chủ đạo và

có tính quyết định ở mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất mọi thời đại Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong các điều kiện môi trường cạnh tranh đều phải xem NNL là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng Do đó, vai trò của quản trị NNL là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc Quản trị NNL của doanh nghiệp, tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình quản trị NNL; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức

Hơn bảy năm thâm nhập thị trường Việt Nam, CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng tại thị trường Việt Tuy nhiên, để phát triển và mở rộng thị phần của mình hơn nữa, OPPO cần phải hiểu rõ nhu cầu, đặc điểm của thị trường Việt Nam Bên cạnh đó, OPPO cần hoạch định cho mình chiến lược cụ thể, rõ ràng trong tương lai OPPO Việt Nam đã xây dựng

kế hoạch NNL, tuyển chọn, thu hút, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty

Tuy nhiên, công tác quản trị NNL tại OPPO Việt Nam vẫn còn vướng phải một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của đơn vị, nhất là trong bối cảnh thị trường Smartphone ngày càng bão hoà, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay Trước đòi hỏi thực tế, khách quan nói trên, công tác quản trị NNL được đặc biệt chú trọng và là yếu tố sống còn của các doanh nghiệp nói chung và tại OPPO Việt

Nam nói riêng Chính vì lý do đấy, em đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu đề tài:

 Mục tiêu chung: Phân tích đánh giá công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam giai đoạn 2017 - 2019, trên cơ sở đó tìm ra các giải pháp khả thi, phù hợp để khắc phục những hạn

chế, yếu kém và hoàn thiện hơn công tác quản trị NNL của công ty nhằm giúp xây dựng một NNL vững mạnh góp sức cho sự phát triển của công ty

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại OPPO

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam

 Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam

 Thời gian: Từ năm 2017 – 2019

4 Phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp thu thập dữ liệu:

 Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam, thu thập từ sách báo, tạp chí, website của công ty, internet, các tài liệu về quản trị NNL, tuyển dụng và đào tạo lao động,…

 Dữ liệu sơ cấp: thu thập thông qua NNL của công ty

 Phương pháp xử lý số liệu:

 Phương pháp thống kê: phân tích những số liệu của công ty từ các bảng báo cáo tình hình NNL của công ty các năm, cũng như báo cáo về hoạt

động tuyển dụng và đào tạo nhân viên của công ty

 Phương pháp phân tích: Trên cơ sở hệ thống những số liệu thu thập được, thông qua sàn lọc xử lý số liệu từ đó làm cơ sở cho việc phân tích

hoạt động quản trị NNL tại công ty

 Phương pháp tổng hợp: Thông qua việc tổng hợp những số liệu, thông tin tiến hành phân tích hoạt động quản trị NNL tại CTCP Kỹ thật &

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL tại doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam trong ba năm 2017 - 2019

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại CTCP

Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam

Phần Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản:

1.1.1.1 Nguồn nhân lực:

Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế: “Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người

có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” Theo khái niệm này khả

năng của NNL được đánh giá cao là yếu tố quyết định tạo ra lợi nhuận cho công ty Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu hoá đối với

NNL đã định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực

thực có, thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người”

Quan điểm này có phần thiên về chất lượng NNL, đánh giá cao các tiêu chí tiềm năng, khả năng đáp ứng được yêu cầu của công việc trong hiện tại và tương lai

Như vậy, NNL được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực, tâm lực của con người được sử dụng trong quá trình sản xuất, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp - một nguồn lực quý giá và quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

1.1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực:

Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà người ta chia NNL theo các cách khác nhau: Căn cứ vào nguồn gốc hình thành NNL được chia thành 3 loại:

 NNL có sẵn trong dân cư hay được gọi là dân cư hoạt động bao gồm những người nằm trong độ tuổi lao động, không kể đến trạng thái có làm việc hay không

 NNL tham gia vào hoạt động kinh tế hay là dân số hoạt động kinh tế là

số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế văn hoá của xã hội

 Nguồn lực dự trữ: Bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng

vì các lý do khác nhau họ chưa có công ăn việc làm trong xã hội

Căn cứ vào vai trò, vị trí của người lao động, NNL được chia thành 3 loại:

 Nguồn nhân lực chính: Đây là bộ phận NNL trong độ tuổi lao động và là

bộ phận quan trọng nhất

 Nguồn nhân lực phụ: Đây là bộ phận dân cư nằm ngoài tuổi lao động có thể và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội

 Nguồn nhân lực bổ sung: Là bộ phận NNL được bổ sung từ các NNL khác (số người trong độ tuổi lao động mới tốt nghiệp, số người lao động

ở nước ngoài về…) Dưới góc độ phạm vi của tổ chức người ta chia NNL thành 2 loại:

 NNL của một quốc gia: Là toàn bộ những NNL có khả năng lao động trong độ tuổi lao động

 NNL của một doanh nghiệp: Là tổng số người lao động hoạt động trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu và được doanh nghiệp trả lương

1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị NNL là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Theo một cách nhìn khác, quản trị NNL vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau cùng đạt đến mục tiêu Quản trị NNL còn là những hoạt động mà người quản trị tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:

Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, quản trị NNL tập trung vào các mục tiêu cơ bản có liên quan tới doanh nghiệp, con người và xã hội

 Mục tiêu đối với doanh nghiệp:

 Thu hút, phát triển và duy trì một lượng lao động có chất lượng và hiệu quả

 Đáp ứng được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc đảm bảo cho các đơn vị có NNL có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo thực hiện tốt

và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả

 Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Mục tiêu đối với cá nhân:

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát triển năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy tại môi trường làm việc

 Mục tiêu đối với xã hội:

 Đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội

 Doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà còn vì lợi ích của xã hội

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, NNL đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

 Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc

có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho các tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

 Quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ

tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hoà hợp với người khác làm cho mình

 Quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân

viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của NNL nên quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:

 Nhóm chức năng thu hút NNL:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì NNL:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tuỵ, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoã mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc:

1.2.1.1 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Có nhiều phương pháp để phân tích công việc Các phương pháp phổ biến nhất là phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc hoặc tổ hợp các phương pháp

Quy trình phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.1.2 Bảng mô tả công việc:

Bảng mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện

mà các nhiệm vụ đó được thực hiện Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Trong khi không có một mẫu

chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết những bản mô tả công việc hữu dụng

và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau:

 Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc

 Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người lao động cũng như công việc

 Thiết bị: Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc

 Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trường làm việc cũng như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn

 Các hoạt động: Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái

độ hoàn thành công việc Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc ( ví dụ như cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc)

 Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát chỉ đạo nhân viên dưới quyền

1.2.1.3 Bảng tiêu chuẩn công việc:

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bảng tiêu chuẩn công việc là:

 Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã kinh qua

 Các môn học chủ yếu ở các khoá đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp

 Trình độ ngoại ngữ: loại và mức độ

 Kinh nghiệm công tác và thành tích

 Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình, năng khiếu và các yêu cầu đặc biệt

 Hoàn cảnh gia đình, tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân

 Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu công việc

1.2.1.3 Thiết kế công việc:

Thiết kế công việc là một quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ

thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức

Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên công việc, thể hiện cách thức tối đa hoá hiệu suất công việc và mang lại sự thoả mãn ở nhân viên cũng như khách hàng

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc

1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực:

Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng

và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch NNL)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình NNL của daonh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực:

1.2.3.1 Khái niệm:

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm NNL và từng bước tiến hành tuyển dụng nhân viên Việc tuyển dụng rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn tuyển dụng nhân viên hữu hiệu nhất

Tuyển dụng nhân viên là tiến trình chọn lựa ra các ứng viên phù hợp và bố trí người thích hợp vào công việc đó và ứng viên sẽ phát huy được khả năng làm việc của mình

1.2.3.2 Nguồn tuyển dụng nhân viên:

 Nguồn nội bộ:

Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm… Đồng thời, nhân viên của doanh nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo

 Nguồn bên ngoài

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài gồm: những người tự đến doanh nghiệp

để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp,

 Các hình thức thu hút ứng viên

 Thông qua quảng cáo

 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động



 Các hình thức thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống Internet

1.2.3.3 Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp:

Các bước tuyển dụng lao động:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

 Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

 Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ

sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

 Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, niêm yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo

 Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bỗng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

 Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi số, có phân loại chi tiết để tiện sử dụng sau này Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức

vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

 Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chưa nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm:

 Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Bước 6: Phỏng vấn lần hai

 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp của tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, điều tra

 Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn

bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khoẻ

 Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên

 Đây là bước quan trọng nhất Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về các ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn

Bước 10: Ký hợp đồng và bố trí công việc

 Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất những điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương thưởng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện… sẽ đi đến bước tiếp theo là ký HĐLĐ

1.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.2.4.1 Khái niệm:

 Đào tạo nguồn nhân lực

Là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất lượng tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc, tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp và ý thức làm việc

 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội) đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, của quốc gia trong từng giai đoạn phát triển

Theo McLean 2000, “Phát triển NNL là bất cứ quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức”

1.2.4.2 Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Doanh nghiệp hiện đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của phát triển trong những năm tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức Câu hỏi luôn đặt

ra đối với nhà quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào?” và “Công

ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển”

Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình

đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công nhất

1.2.4.3 Phân loại hình thức đào tạo:

 Theo các nội dung đào tạo:

 Theo định hướng nội dung đào tạo: có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp

 Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo

và phát triển năng lực quản trị;…

 Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

 Theo cách thức tổ chức đào tạo:

 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ

 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: đào tạo nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

1.2.4.4 Quy trình đào tạo:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

 Đánh giá nhu cầu đào tạo “Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”

 Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo

 Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

 Phân tích ở mức độ tổ chức

 Phân tích ở mức độ thực hiện

 Phân tích ở mức độ cá nhân Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

 Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

 Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần

 Xác định chiến lược tối ưu

 Lập kế hoạch tổng quát

Bước 3: Thực hiện đào tạo

 Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu quá trình đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau

Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

 So sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo

 Phản ứng của người học

 Kết quả học tập

 Áp dụng kết quả học tập

 Những hành vi đã thay đổi ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức

 Nhu cầu học tập của người học trong tương lai

1.2.5 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực:

1.2.5.1 Khái niệm:

Đãi ngộ NNL là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Hay có thể hiểu: Đãi ngộ NNL là quá trình bù đắp lao động về vật chất lẫn tinh thần thông qua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố, phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống cho người lao động

Đãi ngộ NNL là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Vì vậy có thể khẳng định đãi ngộ NNL có một vai trò hết sức quan trọng

1.2.5.2 Đãi ngộ tài chính:

Đãi ngộ tài chính là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động

do họ đã thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao Đó là khoản tiền trả cho số lượng, chất lượng lao động; cho những đóng góp trên mức bình thường của người lao động Nó cũng có thể được trả cho người lao động đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong những điều kiện không bình thường; có khi là để người lao động khắc phục những khó khăn, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống Không chỉ bù đắp hao phí lao động mà nó còn là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị tạo động lực kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả

Hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ bao gồm:

 Tiền lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thảo thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động

 Tiền thưởng: Nhằm kích thích đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

 Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không thuận lợi (phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực,…)

 Phúc lợi: BHXH và BHYT, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên có con hoặc hoàn cảnh khó khăn,…

Một hệ thống lương, thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau:

 Công bằng: Mức lương, thưởng phải tương xứng với giá trị công việc và được xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc

 Cạnh tranh: Mức lương, thưởng phải ngang bằng với mức của các đối thủ cạnh tranh

 Linh hoạt: Mức lương, thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng nhân viên

 Cập nhật: Mức lương, thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm,…

1.2.5.3 Đãi ngộ phi tài chính:

Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, được tôn trọng, được đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, sự hứng thú, say mê trong công việc,…

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực:

1.3.1 Môi trường bên trong:

Sứ mạng mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của

mình Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị NNL

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: là nhân tố quyết định thành công hay thất

bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh cho thấy công tác quản lý NNL của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả

Văn hoá doanh nghiệp: Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu

có các giá trị, nghi thức, niềm tin và thói quen - tất cả đều phát triển theo thời gian Hay nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động… Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng NNL

Đặc điểm NNL: Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt,

họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vong, về sở thích,…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị NNL phải nghiên cứu kỹ vấn đề này đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,

phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoã mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên

Tiềm lực tài chính cho công tác quản trị NNL: Bất cứ hoạt động nào của doanh

nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng Hoạt động quản trị NNL cũng cần được đầu tư về tài chính, cơ sở vật chất trang thiết

bị để hoạt động một cách hiệu quả

Công đoàn: Nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi người lao động Vai trò của công

đoàn thường kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải,…

1.3.2 Môi trường bên ngoài:

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến

quản trị NNL Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ nhân viên Việc mở rộng sản xuất cũng đòi hỏi doanh nghiệp tuyển dụng thêm những lao động có năng lực, trình độ và điều này buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân viên Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặc khác cần phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi, lương, thưởng

Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những người

có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm, cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, chuyên môn tay nghề… số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Văn hoá – xã hội: Các truyền thống, tập quán, lễ nghi, quy phạm đạo đức… tạo nên

lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng nếu một xã hội có quá nhiều nền văn hoá khác nhau, nhiều đẳng cấp khác nhau, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức

Luật lệ của Nhà nước: hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp

luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL

Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh

hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL

Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp Các cấp quản lý phải đảm bảo rằng

nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT & KHOA HỌC VĨNH KHANG – OPPO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN BA NĂM 2017 – 2019 2.1 Giới thiệu tổng quan về CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang –

OPPO Việt Nam:

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty:

 Tên chính thức: Công ty Cổ phần Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh Khang – OPPO Việt Nam

Năm 2001, OPPO đã đăng ký tại 140 quốc gia, trở thành một trong những thương hiệu phổ biến nhất thế giới

Năm 2004, thương hiệu này đã thành lập nhà sản xuất thiết bị điện tử mang tên OPPO Electronics Corp tại Đông Hoản, Quảng Đông, Trung Quốc với các sản phẩm gồm: máy nghe nhạc MP3, Tivi LCD, eBook, DVD/Blu-ray và điện thoại thông minh

Từ khi bắt đầu , OPPO luôn đầu tư nghiên cứu không nghừng bức phá và liên tục mở rộng thị trường với mục tiêu làm cho sản phẩm phù hợp với toàn bộ người tiêu dùng trên thế giới với những giá trị tốt nhất

Năm 2005, OPPO cho ra máy nghe nhạc MP3 đầu tiên mang tên X3 và nhanh chóng tạo lên cơn sốt thị trường, tích hợp nhiều tính năng với thiết kế hướng tới giới trẻ sành điệu Doanh thu X3 xếp thứ 3 thị trường Trung Quốc

Năm 2006, OPPO đã sản xuất dòng máy MP4 đầu tiên, gây ấn tượng cực mạnh từ kiểu dáng đến chất lượng âm thanh, trở thành mẫu máy nghe nhạc được khá nhiều người yêu thích âm nhạc ưa thích

Năm 2008, OPPO đã bước những bước đầu tiên của hãng vào thị trường điện thoại

di động, gây được thiện cảm với khách hàng

Năm 2009, DVD/Blu-ray đầu tiên tiến vào thị trường Mỹ Sản phẩm Blu-ray của OPPO là dòng sản phẩm cao cấp

Năm 2011, OPPO cho ra mắt sản phẩm Smartphone đầu tiên mang tên Find Me, trở thành chiếc điện thoại thông minh “mỏng nhất” thế giới trong thời gian khá dài Năm 2012, OPPO chính thức tấn công vào thị trường Việt Nam và nhanh chóng trở thành thương hiệu chiếm lĩnh thị trường Việt Nam đặc biệt về đầu Blu-ray và Smartphone

Năm 2013, chính thức ra mắt thương hiệu OPPO, tổ chức lễ ra mắt smartphone Find 5, N1 và hệ điều hành ColorOS tại Việt Nam Ngày 27/03/2013 được chọn là ngày sinh nhật OPPO VIỆT NAM hằng năm

Năm 2016, OPPO đã tổ chức sự kiện mừng doanh thu của hãng đạt 6000 tỷ tại đối tác nhà bán lẻ chiến lược Thegioididong và OPPO là nhà sản xuất đang phát triển và vươn lên mạnh mẽ với thị phần xếp vị trí thứ 2 tại Việt Nam

Năm 2017, OPPO đứng thứ tư thị trường điện thoại toàn cầu, là một trong những thương hiệu được chào đón nhất Đông Nam Á

Năm 2019, OPPO nâng tầm thương hiệu và không ngừng tiến bước Tại Việt Nam, mỗi sản phẩm OPPO đều được nghiên cứu người dùng kỹ lưỡng để đưa ra các dịch vụ đặc biệt cùng một mức giá đảm bảo sự hài lòng và dễ dàng tiếp cận

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty:

 Đối với nhân viên: Môi trường làm việc hoà hợp và tôn trọng lẫn nhau

 Đối với đối tác: Hợp tác công bằng hợp lí, đôi bên cùng có lợi

 Đối với xã hội: Chung tay chia sẻ cùng cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội

 Thiết kế và cung cấp sản phẩm, dịch vụ dưới góc độ khách hàng

 Trực tiếp khảo sát thị trường thực tế để hiểu rõ từng nhu cầu của khách hàng

 Đơn giản và tập trung Tập trung vào nhu cầu thiết yếu của khách hàng mục tiêu

 Lấy khách hàng làm trọng tâm

 Theo đuổi sự hoàn mỹ:

 Yêu sản phẩm, dốc sức tạo ra sản phẩm xuất sắc, có tinh thần hướng đến sự hoàn mỹ

 Nêu cao tinh thần nghệ nhân Không ngừng suy nghĩ, mài dũa và cải tiến để tạo ra sản phẩm tinh xảo

 Đi vào chi tiết của vấn đề để hoàn thành công việc một cách hoàn mỹ

 Tập trung vào chất lượng sản phẩm

 Hướng đến kết quả:

 Có kết quả mới có giá trị, đạt được kết quả nhưng đồng thời phải tuân thủ tất cả các giá trị cốt lõi

 Lấy mục tiêu làm khởi đầu

 Vượt qua những hạn chế của điều kiện khách quan, hoàn thành công việc một cách tốt nhất dựa trên nguồn lực đang có Không viện cớ

 Chú trọng vào kết quả của tập thể, có thành công của tập thể mới có giá trị của cá nhân

2.1.4 Cơ cấu, chức năng từng phòng ban của Công ty:

2.1.4.1 Cơ cấu phòng ban:

Sơ đồ 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng ban CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh

Khang – OPPO Việt Nam

TRADE MARKETING BRANDSHOP CHANNEL MKT

GTM MARKETING OPERATIONS

HR LOGISTIC CALL CENTER PURCHASING TEST TECHNOLOGY

FINANCE CEO

Chức năng của từng phòng ban:

 Báo cáo kế hoạch thường niên về các hoạt động của công ty, trong đó bao gồm cả những nhiệm vụ, thẩm quyền được giao

 Retail:

 Chịu trách nhiệm chính trong việc điều hành các hoạt động tại cửa hàng, chuỗi cửa hàng hay các phòng ban trong việc cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng

 Tối đa hoá lợi nhuận, giảm thiểu chi phí và xây dựng hệ thống khách hàng lớn mạnh

 GTM:

 Quản lý và triển khai thẻ tiếp thị trên trang web của công ty

 Theo dõi các kết quả trong hoạt động Marketing

 Marketing:

 Nghiên cứu dự báo thị trường

 Tổ chức triển khai chương trình phát triển sản phẩm mới

 Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu

 Phát triển sản phẩm mới

 Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược Marketing

 Thiết lập mối quan hệ hiệu quả với giới truyền thông

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của OPPO 2017 – 2019

ĐVT: Triệu đồng Năm

Chỉ tiêu

Tổng doanh thu 119,659 156,515 163,056 Tổng chi phí 101,710 128,342 130,444 Lợi nhuận trước thuế 17,949 28,173 32,612 Lợi nhuận sau thuế 14,359 22,538 26,090 Năng suất lao động 520 550 560

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của OPPO 2017 – 2019)

Trong đó, các chỉ tiêu đánh giá quan trọng cần phải quan tâm là:

Doanh thu: Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của OPPO Việt Nam là nhập hàng từ

công ty mẹ OPPO Trung Quốc và phân phối sản phẩm Smartphone là chủ yếu nên doanh thu về bán hàng chiếm đa số trong tổng doanh thu

Cụ thể doanh thu được thể hiện như sau:

Biểu đồ 2 1: Doanh thu của OPPO 2017 – 2019

Doanh thu thuần về bán hàng: Doanh thu năm 2018 tăng 36,856triệu người so với năm 2017 tương đương tăng 31% Mức tăng doanh thu lớn này là do OPPO đã tập trung đầu tư, nghiên cứu kỹ thuật để cải tiến mẫu mã sản phẩm, sản xuất sản phẩm phù

119.659

156.515 163.056

0 20.000

được nhiều Smartphone trong năm 2018 hơn năm 2017 Trong năm 2019, doanh thu

đã tăng nhẹ so với năm 2018 là 6,541 triệu đồng, tương đương tăng 4%

Lợi nhuận:

Biểu đồ 2 2: Lợi nhuận sau thuế của OPPO 2017 – 2019

Lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 8,179 triệu đồng, tương đương tăng 57% so với năm 2017 do doanh thu từ hoạt động bán hàng tăng lên rất cao Đến năm 2019 lợi

nhuận sau thuế của OPPO tiếp tục tăng 3,552 triệu đồng

Chi phí

Biểu đồ 2 3: Chi phí của OPPO 2017 – 2019

Qua ba năm chi phí của OPPO tăng rất nhanh từ 101,710 triệu đồng lên 130,444 triệu đồng Việc tăng chi phí nhiều như vậy thể hiện công ty đang mở rộng thị trường

14.359

22.538

26.090

0 5.000

Tuy nhiên, với mức tăng chi phí quá nhanh nhất là trong năm 2018 so với năm 2017 tăng 26% đó là tín hiệu xấu về chính sách quản lý chi phí của công ty

Năng suất lao động

Biểu đồ 2 4: Năng suất lao động của OPPO 2017 – 2019

Thị trường ngày càng phát triển và nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, nên công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả của mình bằng việc đầu tư đổi mới trang thiết

bị hiện đại nỗ lực nâng cao hiệu quả lao động nhờ đó mà năng suất lao động của công

ty hàng năm tăng lên

Việc tăng chi phí đào tạo qua các năm là cần thiết với tình hình kinh tế hiện nay nhưng Ban giám đốc cần cân nhắc để sử dụng chi phí đào tạo cho hiệu quả phù hợp với tình hình sản xuất của công ty Đồng thời duy trì và nâng cao lợi nhuận cho công

ty qua các năm mà vẫn có thể đào tạo người lao động đáp ứng được những mục tiêu của công ty

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP Kỹ thuật & Khoa học Vĩnh

Khang – OPPO Việt Nam trong giai đoạn ba năm 2017 – 2019:

2.2.1 Số lượng lao động và cơ cấu theo giới tính:

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 2017 – 2019

ĐVT: Người Năm 2017 2018 2019

Chỉ tiêu Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng

Nam 2180 48.77% 2441 49.00% 2463 48.11%

Nữ 2290 51.23% 2541 51.00% 2657 51.89% Tổng số nhân viên 4470 100% 4982 100% 5120 100%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự OPPO 2017 – 2019)

Qua bảng trên có thể nhận thấy: Tổng số nhân viên từ năm 2017 – 2019 có xu hướng tăng qua từng năm phù hợp với mức tăng trưởng của OPPO

Năm 2018 số lượng nhân viên tăng 510 người do công ty mở rộng khu vực và chi nhánh cửa hàng, sát nhập công ty con Tuy nhiên, đến năm 2019, số lượng nhân viên tăng 138 người thấp hơn rất nhều so với năm 2018, do OPPO đã đi vào ổn định về số lượng khu vực và cửa hàng đáp ứng nhu cầu của thị trường

Biểu đồ 2 5: Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 2017 - 2019

Do OPPO là công ty kinh doanh Smartphone nên tính chất công việc nhẹ nhàng, phù hợp với cả nam và nữ Nên tỉ lệ nhân viên nữ và nhân viên nam gần như bằng nhau, tỉ lệ nhân viên nữ chiếm từ 51% – 52% qua ba năm 2017 – 2019

Cơ cấu lao động theo giới tính của OPPO 3 năm

2017 - 2019

Nam Nữ

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Bảng 2 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OPPO 2017 – 2019

(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm Phòng Nhân sự OPPO 2017 – 2019)

Biểu đồ 2 6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OPPO 2017 -2019

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì OPPO sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi Trong đó, chủ yếu tập trung lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi (chiếm khoàng 77% số lao động) Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn có sức khoẻ, nhiệt tình đảm bảo tốt yêu cầu nhiệm vụ được giao Số lượng người trong độ tuổi lao động

31 – 40 tuổi chiếm khoảng 19%, tuy là số ít nhưng là lực lượng lao động dày dạn kinh nghiệm, trình độ chuyên môn vững vàng, là những người không thể thiếu trong việc kèm cặp, truyền kiến thức cho lớp trẻ Số độ tuổi từ trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ 4%, chủ yếu nằm ở bộ phận quản lý