Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Viễn thông tin học bưu điện CT IN giai đoạn 2010 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Viễn thông tin học bưu điện CT IN giai đoạn 2010 2015 Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược. Phân tích tình hình kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CT IN. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Viễn thông tin học bưu điện CT IN giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-[\[\ -

ĐỖ PHƯƠNG HOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN VIỄ N THÔNG TIN H C BƯU Đ Ệ Ọ I N

CT-IN GIAI Đ Ạ O N 2010 - 2015

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Văn Nghiến

HÀ NỘI - 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là sản phẩm do tôi nghiên cứu từ những nguồn tài liệu và liên hệ thự c t vi t ra Tôi không sao chép t ế ế ừ bất cứ luận văn hay đề tài nào trước đó

Tôi xin chị u trách nhi m v nh ng n i dung trình bày trong lu n v n này ệ ề ữ ộ ậ ă

Học viên

Đỗ Phương Hoa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu, học tập, hoàn thiện luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫ n, ng h và giúp đỡ nhi t tình c a th y giáo TS Nguy n V n ủ ộ ệ ủ ầ ễ ă Nghiến, Ban giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nộ i, Ban ch nhi m và t p ủ ệ ậ thể cán bộ khoa Kinh tế và Quản lý Trường đại học Bách khoa Hà Nội, Việ đ n ào tạo sau Đại học, Ban Giám đốc và tập thể các cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phầ n Vi n thông tin h c B u i n và các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh ễ ọ ư đ ệ doanh khóa 2008-2010

Tôi xin trân trọ ng g i l i c m n th y giáo TS Nguy n V n Nghi n, Ban ử ờ ả ơ ầ ễ ă ế giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban chủ nhi m và t p th cán b ệ ậ ể ộ khoa Kinh tế và Quản lý Trường đại học Bách khoa Hà Nội, Việ đ n ào tạo sau Đại học, Ban Giám đốc và tập thể các cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Viễn thông tin học Bư đ ệ u i n và các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh khóa 2008-2010

Xin trân trọng cả m n! ơ

Học viên

Đỗ Phương Hoa

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8

Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾ T V CHI N LƯỢC 10 Ề Ế 1.1 Khái niệm chiến lược 10

1.2 Vai trò của chiến lược 12

1.3 Quản trị chiến lược 13

1.3.1 Định nghĩa 13

1.3.2 Mô hình quản trị chiến lược 13

1.4 Các bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp 15

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược 15

1.4.2 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 15

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.4.3 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT 34

1.4.4 Lựa chọn chiến lược - Mô hình GREAT 37

Chương II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG XÂY D ỰNG CHIẾ N L ƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CT-IN 41

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Viễn thông Tin học Bư đu iện CT-IN 41

2.1.1 Giới thiệu về Công ty, quá trình phát triển, cơ ấ c u tổ chức bộ máy quản lý 41

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của CT-IN những năm qua 46

2.2 Phân tích thực tr ng xây d ng chi n lược kinh doanh c a công ty CT-IN 47 ạ ự ế ủ 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 47

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong CT-IN 73

2.2.3 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược của công ty CT-IN 92

Chương III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CT-IN GIAI Đ ẠO N 2010 - 2015 94

3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CT-IN 94

3.2 Chiến lược khác biệt hóa về ị d ch vụ 98

3.3 Tập trung khai thác thị trường chiến lược hiện tại 104

3.4 Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh 108

KẾT LUẬ 109N

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ vi ết tắt Từ ết đầ đủ vi y

1 CT-IN Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu đ ệi n

2 VNPT Tậ đp oàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3 WTO Tổ chức thương mại thế giới

4 GDP Tổng sản phẩm quốc nội

5 ICT Viễn thông và công ngh thông tin ệ

6 IT Công nghệ thông tin

12 CBCNV Cán bộ công nhân viên

13 VMS Công ty thông tin di động

14 VNP Công ty Vinaphone

15 SPT Công ty cổ phần dịch vụ ư B u chính Vi n thông Sài Gòn ễ

16 POSTEF Công ty cổ phần thiết bị ư B u đ ệi n

17 LTC Công ty cổ phầ đ ện i n nhẹ Viễn thông

18 COKYVINA Công ty cổ phần thương mại Bưu chính Viễn thông

19 TST Công ty cổ phần dịch vụ ỹ k thuật Viễn thông

20 VTC Công ty cổ phần Viễn thông VTC

21 KASATI Công ty cổ phần Viễn thông - Tin học - Đ ệi n tử

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

2 Bảng 2.1 Kết quả đạt được trong kinh doanh của CT-IN 47

3 Bảng 2.2 Các chỉ tiêu của kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội

4 Bảng 2.3 Dự báo tổng cầu về cung cấp thiết bị và dịch vụ ỹ k

thuật cho mạng thông tin di động đến năm 2012 50

5 Bảng 2.4 Xếp hạng rủi ro chính trị ngắn h n cạ ủa một số nước

6 Bảng 2.5 Xếp hạng rủi ro chính trị dài hạn của một số nước trong

7 Bảng 2.6 Một số ố s liệu quá khứ và số ự d báo về ự s phát triển

của thuê bao di động, thuê bao cố định, thuê bao

8 Bảng 2.7 So sánh quy mô vốn đ ềi u lệ và doanh thu của CT-IN

đối với các đối th c nh tranh ủ ạ 63

9 Bảng 2.8 So sánh lao động CT-IN với các công ty cạnh tranh 64

10 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu kinh tế định hướng của CT-IN giai đoạn

11 Bảng 3.2 Kế hoạch thực hiện chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ 101

12 Bảng 3.3 Kế hoạch thực hiện chiến lược Tập trung khai thác thị

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Ơ S ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F David 14

2 Sơ đồ 1.2 Các cấp độ của môi trường kinh doanh 16

3 Sơ đồ 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E

5 Sơ đồ 1.5 Các mục tiêu ch c năng chéo và chuỗi giá trịứ 33

6 Sơ đồ 1.6 Quy trình nhận biết về ợ l i thế ạ c nh tranh bền

8 Sơ đồ 2.2 Biểu đồ t ng trưởng doanh thu của CT-IN ă 47

9 Sơ đồ 2.3 Thị phần cung cấp và lắp đặt viba n i tỉnh ộ 65

10 Sơ đồ 2.4 Thị phần cung cấp và lắp đặt m ng truy n dạ ề ẫn

11 Sơ đồ 2.5 Thị phần cung cấp và lắp đặt t ng đài và thiết ổ

12 Sơ đồ 2.6 Chuỗi giá trị ủ c a CT-IN 73

13 Sơ đồ 3.1 Ma trận SWOT c a CT-IN ủ 95

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yế đu ang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả các nền kinh tế của các nước trên th gi i Cùng v i xu th ó, các doanh ế ớ ớ ế đnghiệp Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao Để ồn tại và phát ttriển đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kế hoạch, chiến lược cụ thể từ kế ho ch ạ

ngắn hạn cho đến chiến lược dài hạn cho tương lai Để làm được đ ềi u đó mỗi doanh nghiệp phải đánh giá chính xác khả năng c a doanh nghiệp, những tiềm năng, thế ủ

mạnh đ ểm yếu của mình i

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triể ổn n định và thu nh p ậcủa người dân ngày càng cao Đòi hỏi của người dân đối v i nhớ ững nhu cầu về cuộc sống nói chung và nhu cầu sử dụng các dịch vụ Vi n thông - tin h c c ng ngày càng ễ ọ ũcao Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bư đ ệu i n (CT-IN) là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT (trước đây là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam) Trên thị trường d ch v Vi n thông và tin h c, n ng ị ụ ễ ọ ălực cạnh tranh của CT-IN được đánh giá khá cao Tuy nhiên CT-IN có gặp phải những mối đe doạ, nguy cơ hay bản thân công ty có những i m yếđ ể u nào c n khắc ầphục cũng như những đ ểi m mạnh nào cần phát huy mạnh mẽ hơn nữa để công ty có thể tồn t i và phát tri n b n v ng trong cu c chi n đầy gay go trên thương trường ạ ể ề ữ ộ ếhiện nay hay không? Để nhận ra đ ềi u đó và đạt được kết quả như mong muốn không gì khác hơn là phải xây dựng cho CT-IN một chiến lược kinh doanh thật

đúng đắn và phù h p trong giai o n trước m t, giai đ ạợ đ ạ ắ o n 2010 -2015

Xuất phát từ thực trạng c a môi trường kinh doanh đầy bi n động, c ng nh ủ ế ũ ư

từ thực tiễn cuộc sống và vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Xây d ng chiến lược kinh ựdoanh cho Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu đ ệi n (CT-IN) giai đ ạo n 2010-2015”

Mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu đ ệi n (CT-IN) Ngoài ra, vi c ệthực hiện nghiên cứu chi n lế ược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện những yếu đ ểi m của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời

mở rộng thị trường Đối tượng và phạm vi nghiên cứ u

Công ty cổ phần Viễn thông tin học Bưu đ ệi n (CT-IN), các phòng ban, trung tâm trực thuộc công ty, các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Công ty cổ ph n Viầ ễn thông tin học Bư đ ệu i n (CT-IN)

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận v n să ử dụng các phương pháp nghiên c u ứ

cơ bản như phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp dự báo, phương pháp thu thập

số liệu: Đ ều tra khảo sát, phỏng vấn và tham khảo ý kiến chuyên gia i

Nội dung của đề tài

Luận văn được chia làm 3 chương:

Chương I: Cơ ở s lý thuy t v chi n lược ế ề ế

Chương II: Phân tích tình hình kinh doanh và thực trạng của công ty CT-IN Chương III: Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho CT-IN giai đ ạo n 2010 - 2015

Ch ương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢ C

1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt ngu n t ti ng Hy L p (strategos) là mộồ ừ ế ạ t thu t ậngữ quân sự được dùng để chỉ kế ho ch dàn tr n và phân b lựạ ậ ố c lượng nh m ánh ằ đthắng kẻ thù Hiện tại có nhiều định ngh a khác nhau vềĩ chi n lược, nguyên nhân c ế ơbản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ ch c nói ứchung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược củ ổa t chức nói riêng Dưới đây là một số định nghĩa về Chiến lược:

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài h n c a công ty, l a ạ ủ ựchọn cách thức hoặc phương h ng hành động và phân bổướ các tài nguyên thi t y u ế ế

để thực hi n các m c tiêu đó (Alfred Chander) ệ ụ

Chiến lược là một dạng thức hoặc m t kếộ ho ch ph i h p các m c tiêu chính, ạ ố ợ ụcác chính sách và các trình tự hành động thành m t t ng th th ng nh t (James B ộ ổ ể ố ấQuinn)

Chiến lược là một kế ho ch mang tính th ng nh t, tính toàn di n và tính ph i ạ ố ấ ệ ố

hợp, đ ợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bảu n c a công ty sẽủ được th c ựhiện (William J Glueck)

Theo Johnson và Scholes, chiến lược đượ địc nh nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các ở đnguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu

hỏi sau:

• Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đ âu trong dài hạn? (định hướng)

• Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường s n ph m nào và ph m vi các ả ẩ ạhoạt động? (thị trường, phạm vi ho t động) ạ

• Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

trên thị trường? (l i th ) ợ ế

• Nguồn lực nào (kỹ năng, tài s n, tài chính, nhân sựả , công ngh , thương hi u…) ệ ệcần

thiết để tạo ra l i th c nh tranh? (ngu n lực) ợ ế ạ ồ

• Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động n khả năđế ng c nh tranh c a ạ ủdoanh

nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu d a vào vi c ự ệtiến hành tốt nhiều việc và k t h p chúng v i nhau, c t lõi c a chi n lược là l a ế ợ ớ ố ủ ế ựchọn cái chưa làm"

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chi n lược ch tồ ạế ỉ n t i trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt Để có được chiến

lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản :

• Định vị dựa trên sự đ a dạng các hoạt động (varieties based) : ó là s lựa Đ ựchọn một hay một nhóm các ho t động trong m t ngành kinh doanh trên c ạ ộ ơ

sở việc phân đ ạn các hoạt động kinh doanh o

• Định vị dựa trên nhu c u (needs based) : ó là vi c l a ch n nhóm khách ầ Đ ệ ự ọhàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ ở s việc phân đoạn th trường ị

• Định vị dựa trên kh năả ng ti p c n c a khách hàng đối v i một mặt hàng ế ậ ủ ớhay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí

vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán c a khách hàng ủ

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chấ ủt c a Chi n lược kinh doanh v n là phác ế ẫthảo hình ảnh tương tai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- L ựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.2 Vai trò của chiến lược

Lịch sử kinh doanh thế giới đã từng chứng kiến không ít người tham gia nhập thương trường từ một số vốn ít i, nhưng họ đỏ ã nhanh chóng thành đạt là nhờ

họ có chiến lược kinh doanh đúng Sự đ óng cửa c a nhủ ững công ty làm ăn thua lỗ

và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xu t kinh doanh cao thực ấ

sự phụ thuộc một phần đáng k vào chi n lược kinh doanh c a doanh nghi p ó ể ế ủ ệ đVai trò của Chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

DGiúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai,

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

DGiúp doanh nghiệp n m b t và t n d ng các c hộắ ắ ậ ụ ơ i kinh doanh, t ó có ừ đthể chủ động ói phó v i những nguy cơđ ớ và m i e d a trên thươố đ ọ ng tr ng ườ

DGóp phần nâng cao hi u qu s dụệ ả ử ng các ngu n l c, tăng cường vị thế ủồ ự c a doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững

DTạo ra các căn cứ vững ch c để ra quy t định phù h p v i s bi n động ắ ế ợ ớ ự ếcủa thị trường: vấn đề phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, mở rộng th trường, ịphát triển sản ph m ẩ

1.3 Quản trị chi n lược ế

1.3.1 Định nghĩa

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng nh các ưnhà quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận d ng nên người ta đưa ra nhi u quan ụ ề

đ ểi m, định ngh a khác nhau v Qu n tr chi n lược: ĩ ề ả ị ế

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài c a doanh nghi p ủ ệ

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện t i ạcũng như tương lai

1.3.2 Mô hình quản trị chi n lược ế

Dưới đây là mô bình quản trị chiến lược của F.David - một mô hình được chấp nhận rộng rãi nhất Mô hình này cũng cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, th c thi và ánh giá chi n lược ự đ ế

S ơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F David

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm - Giáo trình quản trị chiến lược, (2009))

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Ch cần ỉmột thay đổi nhỏ ạ t i m t trong sốộ nh ng công vi c chính trong mô hình c ng c n t i ữ ệ ũ ầ ớ

những thay đổi trong một hoặc tất cả các bước công việc khác Ví dụ sự chuy n bi n ể ế

của chính sách kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội m i mà òi h i ph i có s ớ đ ỏ ả ự

thay đổi trong các mục tiêu dài hạn c ng nh trong chi n lược Hay vi c m t đối th ũ ư ế ệ ộ ủ

thay đổi về chiến lược cũng có th òi h i s thay đổi v các nhi m v c n th c hi n ể đ ỏ ự ề ệ ụ ầ ự ệ

của công ty Vì thế, việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, và các hoạt

động đánh giá, iều chỉnh chiến lược đòi hỏi cần thực hiện mộđ t cách liên t c, thường ụ

Đặt ra mục tiêu thường

Phân bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Chính sách bộ

ph n ậ

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược

vụ của

Thực hiệ đn ánh giá bên trong, chỉ ra

đ ểi m m nh, i m ạ đ ể

Thực hiệ đn ánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

xuyên, không chỉ là theo chu kỳ năm mà quá trình qu n tr chi n lược dường nh ả ị ế ưkhông bao giờ có đ ểi m dừng

1.4 Các bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược: Là mụ đc ích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trực tiế ừp t ch c n ng và nhi m v nh ng được c th và rõ ràng hơn, ứ ă ệ ụ ư ụ ể

và đã được lượng hóa: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thường có 2 loại mục tiêu: Ngắn hạn và dài hạn

Một số nguyên tắc khi xác định mục tiêu:

- Phải rõ ràng trong t ng giai o n phát tri n c a doanh nghiệp; ừ đ ạ ể ủ

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thứ bậ ủc c a các m c tiêu, nhi m v đề ra ụ ệ ụ

với doanh nghiệp trong từng giai đ ạn o

1.4.2 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài giúp nhà quản trị chiến lược rút ra những cơ hộ ừi t môi trường mà doanh nghiệp cần nắm bắt; nó cũng giúp phát hiện những nguy cơ từ môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ả nh hưởng đến kết quả hoạt động củ ổa t ch c, doanh nghiệ đứ p, ó là: Môi trường vĩ mô và và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành

• Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST ++

Nghiên cứu và phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô, nguời ta thường sử dụng một mô hình, đó là Mô hình PEST Trong ó: đ

- P: Political (Chính trị- Luật pháp)

- E: Economics (Kinh tế)

- S: Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)

- T: Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành; và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như mộ ế ốt y u t khách quan Các doanh nghi p d a trên các ệ ựtác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hi n nay khi nghiên c u thị trường, các doanh ệ ứnghiệp phải đưa yếu tố tự nhiên - nhân khẩu học và toàn cầu hóa đó cũng là 2 yếu tố

vĩ mô có tác động đến ngành

Phân tích môi trường bên ngoài chia theo 3 cấp độ t môi tr ng vĩ mô, môi ừ ườtrường vi mô tác động, ảnh hưởng tới Công ty có thể khái quát hóa theo s đồ sau: ơ

S ơ đồ 1.2: Các cấp độ của môi trường kinh doanh

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm - Giáo trình quản trị chiến lược, (2009))

Môi trường chính trị - lu t pháp (P) ậ

Đây là yếu t có t m nh hưởng t i t t c các ngành kinh doanh trên m t ố ầ ả ớ ấ ả ộlãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng t n t i và phát ồ ạtriển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế ậ lu t pháp tại khu vự đc ó

- Sự bình ổn: Chúng ta s xem xét s bình n trong các yế ốẽ ự ổ u t xung đột chính trị, ngoại giao của thể ch lu t pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo ế ậ

đ ềi u ki n t t cho vi c hoạệ ố ệ t động kinh doanh và ngược l i các thểạ ch không n định, ế ổxảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xu t kh u, nh p kh u, các thuế tiêu thụ, ấ ẩ ậ ẩthuế thu nhập sẽ ả nh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có nh h ng tới doanh ả ưởnghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách đ ềi u tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

Doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá cặn kẽ nhũng tác động của môi trường chính trị và luật pháp đến hoạt động và khả năng sinh l i c a ngành c ng ợ ủ ũnhư của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế (E)

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ng n h n, dài ắ ạhạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Bất cứ nền kinh t nào c ng có ế ũchu kỳ, trong mỗi giai đ ạo n nhất định của chu kỳ nền kinh t , doanh nghi p s có ế ệ ẽnhững quyết định phù hợp cho riêng mình

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động n các doanh nghiệp và các ngành đế

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến m t công ty có thể làm thay đổi khả năộ ng t o ạgiá trị và thu nhập của nó

Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:

+ Tỷ ệ ă l t ng trưởng của nền kinh tế,

+ Lãi suất,

+ Tỷ giá hố đi oái,

+ Tỷ ệ ạ l l m phát

T ăng trưởng kinh tế i :Đ ều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để

mở rộng ho t động và thu được l i nhuậạ ợ n cao h n khi khách hàng có xu hướng tiêu ơdùng nhiều hơn Ngược lại, suy giảm kinh t sẽ dẫế n đến s gi m ch tiêu c a người ự ả ỉ ủtiêu dùng và do đó làm tăng sức ép c nh tranh ạ

Mức lãi suất : có thể làm gia t ng chi phí v n khi doanh nghi p s dụng ă ố ệ ửnguồn vốn vay tài trợ cho hoạt động s n xu t kinh doanh; nó c ng có th tác động ả ấ ũ ểđến nhu cầu v sảề n ph m c a doanh nghi p Lãi su t là m t nhân tố quan trọng khi ẩ ủ ệ ấ ộkhách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này

Tỷ giá hối đoái: Sự ị d ch chuy n t giá h i oái có tác động trực tiếp lên tính ể ỷ ố đcạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị ủ c a nội

tệ thấp hơn só với giá trị của các đồng tiền khác, các s n ph m trong nước s rẻ ả ẩ ẽtương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nộ ệi t giá tr th p hay suy ị ấgiảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lạ ại t o

cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

Lạm phát có thể làm giảm tính n định c a n n kinh t , làm cho n n kinh t ổ ủ ề ế ề ếtăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hố đi oái không ổn định Lạm phát gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự ế ki n m t cách chính xác giá tr th c c a thu nh p nh n được t ộ ị ự ủ ậ ậ ừcác dự án Tình trạng đầu t cầư m c củự a các doanh nghi p trong trường h p l m ệ ợ ạ

phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Môi trường văn hoá - xã hội (S)

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các y u t xã ế ố

hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc đ ểm của người tiêu dùng tại các khu vực i

đó

Những giá trị văn hóa là nh ng giá tr làm nên m t xã h i, có thể vun đắp ữ ị ộ ộcho xã hộ đi ó tồn tại và phát triển Chính vì th các y u t văn hóa thông thường ế ế ốđược bảo v hế ứệ t s c quy mô và ch t ch , đặc bi t là các v n hóa tinh th n Tuy v y ặ ẽ ệ ă ầ ậchúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền v n hóa ăkhác vào các quốc gia S giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và ựtạo ra triển vọng phát tri n v i các ngành Bên c nh v n hóa , các đặc đ ểể ớ ạ ă i m về xã

hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố

xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc

đ ểi m, tâm lý, thu nh p khác nhau ậ

Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm vi c và gia ình ệ đMôi trường Văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, l a ch n nhãn hi u, màu s c, ki u dáng, ự ọ ệ ắ ểthay đổi kênh phân phối

Môi trường công nghệ (T)

Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Công nghệ bao gồm:

+ Các thể chế,

+ Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,

+ Chuyển dịch các kiến thứ đc ó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình

và các vật liệu mới

Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành Thay đổi công nghệ có thể làm cho các s n ph m hi n có b ả ẩ ệ ịlạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng v s n ph m ề ả ẩmới Thời đại ngày nay là thời đại của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng Sự xuất hiện củ đ ệa i n tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ đ ể i n hình Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến m i doanh nghi p, th m chí c doanh nghi p v a và nhỏ Các ọ ệ ậ ả ệ ừnhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu t địa lý, khí h u, môi trường sinh ố ậthái Những thay đổi v khí h u và môi trường t nhiên n u không được d báo ề ậ ự ế ựtrước đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của h ọ

có tính mùa vụ Vì vậy các nhà chiến lược thường quan tâm cả đến nh ng tác động ữcủa môi trường khí hậu và sinh thái

Môi trường tự nhiên đang xấ đu i cũng là một thách thức lớn đối v i hớ ầu hết các doanh nghiệ đp; ó là năng lượng c n kiạ ệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết di n ễbiến phức tạp, lũ lụt, hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những đ ềi u này làm chi phí kinh doanh tăng lên do phải trang bị thêm các thiết bị xử lý ch t th i, óng thu ấ ả đ ếnhiều hơn do nhu cầu bảo vệ môi trường

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập

Ví dụ: Ở Đức trong giai đ ạo n hiện nay có rất nhiều người có thu nhập cao,

đ ềi u ki n s ng t t, có kh năệ ố ố ả ng trình độ và làm t i nh ng v trí n định c a xã h i ạ ữ ị ổ ủ ộnhưng họ thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công

việc sinh con đẻ cái Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy sinh các dịch vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa cho người độc thân

Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân s làm nổi bậ ầố t t m quan trọng của phân đ ạo n này Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh

Môi trường toàn cầu

Toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này tạo thách thức và cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh

+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến t m i khu vực ừ ọQuá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải đ ềi u chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới

+ Khi hội nhập, các rào c n v thương m i s d n d n được g b , các doanh ả ề ạ ẽ ầ ầ ỡ ỏnghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

) Tóm lại, m c tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay ụđổi, các khuynh hướng dự ế ki n từ các y u t của môi trường bên ngoài Vớ ựế ố i s tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và thách thức đối với doanh nghi p mình ệ

• Phân tích môi trường ngành

Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản ph m hay d ch v có th ẩ ị ụ ểthay thế một cách ch t ch với nhau Sự thay thế mộặ ẽ t cách ch t ch có ngh a là các ặ ẽ ĩsản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương t nhau ựKhi xây dựng chiến lược c nh tranh m t i u t t y u ó là ph i xem xét doanh ạ ộ đ ề ấ ế đ ảnghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường ho t động c a doanh nghi p ạ ủ ệ

đó Vì v y ph i phân tích và phán oán các th lựậ ả đ ế c c nh tranh trong môi trường ạngành để xác định các cơ hội và e do đối v i doanh nghi p c a mình Mô hình 5 đ ạ ớ ệ ủ

lực lượng của M Porter sẽ giúp chúng ta thấy rõ hơn các áp lực cạnh tranh tác động tới doanh nghi p ệ

Mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter

Michael Porter, nhà hoạch định chi n lược và c nh tranh hàng đầu th gi i ế ạ ế ớhiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Nhà chiến lược khi tìm kiếm ưu thế nổi trội c a ủdoanh nghiệp mình hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nh m hi u rõ h n ằ ể ơbối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979, mô hình này thường được g i là “N m l c lượng c a ọ ă ự ủPorter”, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

S ơ đồ 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

Nguy cơ ừ t các đối thủ tiềm ẩn

Quy ền năng của

nhà cung cấp

Quy ền năng của khách hàng

Đ e do c a d ch v ạ ủ ị ụ thay thế

C ạnh tranh nội bộ ngành

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất: Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Trong nội bộ ngành luôn tồn tại áp lực cạnh tranh t các đối th là các doanh ừ ủnghiệp hiện tại của ngành Các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành t o nên m t cường độ ạ ộcạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

◦ Tình tr ng ngành; ạ

◦ ấ C u trúc c a ngành; ủ

◦ Các rào c n rút lui (Exit Barries); ả

Tình trạng ngành

Các yếu tố thuộc v tình tr ng c a ngành nh : Nhu c u, t c độ tăng trưởng, ề ạ ủ ư ầ ố

số lượng đối thủ cạnh tranh có nh hưởng m nh t i s quy t li t trong c nh tranh ả ạ ớ ự ế ệ ạ

nội bộ ngành Khi nhu cầu từ khách hàng sụt giảm sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các Công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, n u ế

số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều và lại có sự sụt gi m vềả nhu c u thì khi ó s t o ầ đ ẽ ạ

ra đe doạ lớn, b i chính i u này làm t ng m c độ ganh ua gi a các Công ty hi n ở đ ề ă ứ đ ữ ệ

có trong ngành Ngay cả trong trường h p nhu cợ ầu không sụt giảm, mà chỉ là mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe do đối v i các Công ty trong ạ ớngành

loại hàng sơ cấp ít có s khác bi t Các rào c n nh p cu c th p s tạ đ ềự ệ ả ậ ộ ấ ẽ o i u ki n cho ệmột dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đ ang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư th a n ng l c Do v y, c u trúc ngành phân tán ừ ă ự ậ ấ

đem l i e doạ ơạ đ h n là cơ ộ h i đối với Công ty

•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Đ ềi u khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) Trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các Công ty và khả năng x y ra chi n tranh v giá t o ra e ả ế ề ạ đdoạ chủ yếu Khi các cu c chiến giá là mố độ i e doạ, các Công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: qu ng cáo, khuy n mãi, định vị ả ếnhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những

cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của Công ty so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác bi t s n ph m trong ệ ả ẩngành

Rào cản rời ngành

Rào cản rời ngành là các yế ố khiến cho việu t c rút lui kh i ngành của doanh ỏnghiệp trở nên khó khăn Rào cản r i ngành là m i e do nghêm tr ng khi c u c a ờ ố đ ạ ọ ầ ủngành giảm mạnh Nếu các rào cản rời ngành cao, Công ty có thể bị kìm gi trong ữmột ngành có khả năng sinh l i th p không đạt được nh mong mu n Các rào c n ợ ấ ư ố ảphổ biến bao g m ồ

• Rào cản về công nghệ, vốn đầ ư; u t

• Ràng buộc với người lao động;

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình c m, l ch s vớả ị ử i ngành ho c v i c ng đồặ ớ ộ ng a địphương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ;

• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch;

• Chi phí xã hội khi thay đổi như: khó khăn về ự s sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo;

Lực lượng thứ hai: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiề ẩm n

Theo M-Porter, đối thủ tiềm n là các doanh nghi p hi n ch a có m t trên ẩ ệ ệ ư ặtrong ngành nhưng có thể ả nh h ng tưở ới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm n ẩnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: Yế ố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ u tsuất sinh lợi, số lượng khách hàng, s lượng doanh nghi p trong ngành ố ệ

+Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc ph n l n vào rào c n gia nh p ầ ớ ả ậngành, bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các lợi thế về chi phí tuyệt đối sinh ra từ sáng chế, làm chủ ộ m t công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực giàu kinh nghi m ệ

và chuyên trách Nếu các Công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, e doạ từ đnhững người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các Công ty hiện tại Mỗi Công ty có thể tạo ra s ựtrung thành nhãn hiệu bằng vi c qu ng cáo liên t c nhãn hi u và tên c a Công ty, ệ ả ụ ệ ủbảo vệ bản quy n c a các s n ph m, c i ti n s n ph m thông qua các chương trình ề ủ ả ẩ ả ế ả ẩR&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản ph m, và d ch v hậẩ ị ụ u mãi S trung thành ựnhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chi m th ph n ế ị ẩcủa các Công ty hiện tại Do đó, nó giả đm i mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Các chi phí v sảể n xu t, phân ph i, bán hàng, ấ ốquảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu s gi m tương đối khi s lượng bán gia tăng Khi ẽ ả ốcác lợi thế vể chi phí trong ngành là áng k thì nh ng người nhậđ ể ữ p cu c b bu c ộ ị ộ

phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mấ ợt l i th về chi phí, nếu không doanh ểnghiệp mới muốn tham gia sẽ buộc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy

mô lớn và chịu chi phí v n lớn Như ậố v y, khi các Công ty hiện tại có được tính kinh

tế về quy mô thi đe doạ nhập cuộc giả đm i

Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện m t l n khi ộ ầkhách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết b ph , chi phí ị ụhuấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ N u chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ ịế b kìm giữ vào những sản phẩm của Công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tố ơt h n

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định c a Chính ph ã t o ra ủ ủ đ ạmột rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung c p d ch v ấ ị ụ

có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm đ ềi u ó đ

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đ oán về tốc độ

và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nh t chí c a các ụ ủ

đối thủ mu n thâm nh p ngành S tr a sẽố ậ ự ảđũ mãnh li t khi các doanh nghi p hiện ệ ệtại trong ngành có các tài sản c định v i ít kh n ng chuy n đổi, có ngu n l c áng ố ớ ả ă ể ồ ự đ

kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm

Æ Nếu các Công ty hi n hành ã t o d ng được lòng trung thành v i s n ph m c a ệ đ ạ ự ớ ả ẩ ủ

họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh ti m tàng, có tính kinh ề

tế về quy mô, và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, ho c có ặđược sự bảo v vềệ th ch , thì nguy c nhậể ế ơ p cu c c a các đối th cạộ ủ ủ nh tranh ti m ềtàng sẽ giảm xuống áng kểđ Khi nguy c này th p, các Công ty hi n hành có th ơ ấ ệ ể

đòi h i giá cao h n và nh n được l i nhu n l n h n so v i khi có đối th Rõ ràng, ỏ ơ ậ ợ ậ ớ ơ ớ ủ

các Công ty cần quan tâm theo đ ổu i các chiến lược thích hợp để gia t ng rào c n ă ảnhập cuộc

Lực lượng thứ ba: Quyền năng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là quyền năng của người mua hay chính là áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ả nh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động s n xu t kinh doanh c a ả ấ ủngành

Những người mua có thể được xem như mộ đt e do cạạ nh tranh khi h vị ọ ởthế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tố ơt h n Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghi p s có c h i để t ng giá và ki m được ệ ẽ ơ ộ ă ếnhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu c u v i doanh nghi p hay không tuy ầ ớ ệthuộc vào quyền lực tương đối của họ ớ v i doanh nghiệp

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

1- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Công ty nhỏ và người mua là một

số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các Công ty cung cấp 2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể ử ụ s d ng u thế mua của họ như ộư m t ưu th để m c c cho s gi m ế ặ ả ự ảgiá không hợp lý

3- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ lớn tổng số các đơn hàng là của h ọ

4- Khi người mua có thể chuyển đổi gi a các Công ty cung cấp với chi phí ữthấp, kích thích các Công ty chống lại nhau để dẫn n giảm giá đế

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm t một vài Công ty cùng ừlúc

6- Khi người mua có thể sử dụng e do vớđ ạ i các ngu n cung c p khi h có ồ ấ ọkhả năng h i nh p d c, h sử dụộ ậ ọ ọ ng kh năả ng này nh một công cụ dẫư n đến gi m ảgiá

Lực lượng thứ tư Quyền năng của các nhà cung cấp :

Lực lượng thứ tư trong mô hình n m l c lượng c a Porter đó là quyền năng ă ự ủcủa các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lự đc e doạ khi h ọ

có khả năng t ng giá bán đầu vào ho c làm gi m ch t lượng c a các s n ph m, d ch ă ặ ả ấ ủ ả ẩ ị

vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược

lại nếu nhà cung cấp yếu, đ ều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội i thúc ép gi m ảgiá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng c a nhà cung c p ủ ấyêu cầu với Công ty tuỳ thuộc vào quyề ựn l c tương đối gi a h và doanh nghi p ữ ọ ệTheo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

1- Ngành cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có số ít, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độc quyền cung cấp

2- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác

3- Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

4- Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung c p là quan tr ng đối v i ấ ọ ớnhiều doanh nghiệp

5- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết d c, t c là khép kín ọ ứsản xuất

Lực lượng thứ năm: Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Cuối cùng trong mô hình 5 lực lượng của Porter đó là sự đ e doạ từ các s n ảphẩm/dịch vụ thay thế Nh ng s n ph m/d ch v thay th là nh ng s n ph m/d ch ữ ả ẩ ị ụ ế ữ ả ẩ ị

vụ có thể thỏa mãn nhu c u tương đương v i các s n ph m/d ch v trong ngành và ầ ớ ả ẩ ị ụ

có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Với những đặc trưng riêng biệt những sản phẩm/d ch vụ này thường có ưu ịthế hơn s n ph m/d ch v bịả ẩ ị ụ thay th Áp l c c nh tranh s tăế ự ạ ẽ ng cao khi có s tồn ựtại của nhiều các sản phẩm/dịch vụ thay thế, sự tồn t i ó làm gi i h n kh năng ạ đ ớ ạ ảtăng giá cao đối với sản phẩm/dịch vụ và vì vậy nó giới hạn kh năả ng sinh l i c a ợ ủdoanh nghiệp Ngược lại v i sớ ự ồ t n tại mạnh c a s n ph m/d ch v thay th , khi sản ủ ả ẩ ị ụ ếphẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có ít sản ph m/d ch v thay thếẩ ị ụ (trường h p các s n ợ ảphẩm/dịch vụ thay thế cạnh tranh y u), doanh nghi p s có c hộ ăế ệ ẽ ơ i t ng giá và do vậy tăng thêm lợi nhuận T th c t này, chi n lược c a c a doanh nghi p c ng s ừ ự ế ế ủ ủ ệ ũ ẽđược thiế ết k phù h p để giành l i th c nh tranh ợ ợ ế ạ

Một sản phẩm hoàn toàn có thể bị thay th bở ảế i s n ph m khác có th th a ẩ ể ỏmãn nhu cầu tương tự, thậm trí có thể thay th mộế t lo i s n ph m b ng m t lo i ạ ả ẩ ằ ộ ạdịch vụ Ví dụ sản ph m thay th củẩ ế a bia, rượu có th là cafe, trà, ch i th thao Các ể ơ ểsản phẩm/dịch vụ này có thể thỏa mãn các một phần nào đó nhu cầu thư giãn và giải tỏa căng thẳng cho người sử dụng sản phẩm/dịch vụ

Qua ví dụ trên có thể thấy áp lực cạnh tranh chủ ế y u củ ản phẩm thay thế là a skhả năng áp ng nhu c u so v i các s n ph m trong ngành, bên c nh ó là các đ ứ ầ ớ ả ẩ ạ đnhân tố về giá, ch t lượng , các y u t khác c a môi trường như văấ ế ố ủ n hóa, chính tr , ịcông nghệ ũ c ng sẽ ả nh h ng tưở ới sự đ e dọa c a sủ ản phẩm thay thế

Ngoài ra, một yếu tố cũng ph i tính đến ó là tính b t ng , khó d oán c a ả đ ấ ờ ự đ ủsản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành v i s phát tri n c a công ngh ớ ự ể ủ ệcũng có thể tạo ra s n ph m thay th cho ngành mình i n tho i di động chính là ả ẩ ế Đ ệ ạsản phẩm thay thế cho đ ệi n thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho c hai ảsản phẩm cũ

Áp lực cạnh tranh từ ả s n phẩm/d ch vụ thay thế còn bị ảị nh h ng bưở ởi:

Chi phí chuyển đổi: Một ví dụ khác đó là các phần mềm mã nguồn m nhở ư Linux, giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ đ ề i u hành Window và các ng d ng ang ch y trên n n h i u ứ ụ đ ạ ề ệ đ ềhành Window sang một hệ đ ềi u hành khác là r t cao và có th nh hưởng đến ho t ấ ể ả ạđộng, các công việc trên máy tính Vì vậy, trong trường hợp này nó làm giả đm áng

D Nghiên cứu k và hi u bi t sâu s c v năỹ ể ế ắ ề m l c lượng c nh tranh, doanh nghi p ự ạ ệ

có thể xác định được tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu nhập sẽ đ em lại cho doanh nghiệp so với tương quan về quy mô vốn đầu tư của doanh nghi p ệCác lực lượng cạnh tranh càng mạnh càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu h p dấ ẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị th thế ương l ng mượ ạnh, đe doạ mạnh

mẽ từ sự cạnh tranh c a các s n ph m thay th , và cường độ c nh tranh trong ngành ủ ả ẩ ế ạcao Các đặc tính ngành như vậy s gây khó kh n r t l n để các doanh nghi p th c ẽ ă ấ ớ ệ ựhiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

) Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với m i ỗdoanh nghiệp Khi phân tích môi trường kinh doanh bao gồm cả môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định các cơ ộ h i và đe doạ, trên cơ ở đ s ó đề ra được các quyết định quản trị ợ h p lý

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Mục tiêu của phân tích môi trường bên trong là nghiên cứu những gì thuộc

về bản thân doanh nghi p, tác động tr c ti p ho c gián ti p t i hoạt động sản xuất ệ ự ế ặ ế ớkinh doanh, mà những đặc tr ng do nó t o ra thường được g i là nhữư ạ ọ ng i m mạnh đ ể

và đ ểi m yếu của doanh nghiệp Với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản tr chi n lược, nh ng đối tượng được phân tích và xem xét ở bước công ị ế ữviệc này nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp nó khác với những đối tượng về bên ngoài doanh nghi p mà doanh nghi p h u nh không có kh năng ệ ệ ầ ư ảtác động tới

Như vậy t đầu vào là các ngu n l c khác nhau, khi nguồn lực được khai ừ ồ ựthác hiệu quả nhất thì sẽ tạo nên n ng l c c a doanh nghi p M t doanh nghi p ă ự ủ ệ ộ ệmuốn xay dựng được lợi thế cạnh tranh b n v ng thì ph i có nh ng n ng l c c t ề ữ ả ữ ă ự ốlõi, hình thành từ nh ng nữ ăng lực được ánh giá là nhân tố cơ bản để tạo nên thành đcông của doanh nghi p ệ

Lợi thế cạnh tranh b n v ng c a m t doanh nghi p là c sởề ữ ủ ộ ệ ơ để xây d ng và ựlựa chọn chiến lược kinh doanh; còn mô hình chuỗi giá trị thì cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các l nh vực hoạt độĩ ng của doanh nghiệp Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích k t h p c hai mô hình: chu i giá tr ế ợ ả ỗ ị

và quy trình nhận biết lợi thế ạ c nh tranh bền vững

Phân tích theo lĩnh vự c ho t động - Chu i giá tr (Value Chain) ạ ỗ ị

Thuật ngữ chuỗi giá trị mang ý nghĩa của sự chuyển đổi các ho t độạ ng u đầvào sang các hoạt động u ra đầ được khách hàng chấp nh n và ậ đánh giá cao Khái

niệm chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệ đã được Michael Porter đưa ra p như một cách để làm l ra nh ng khác bi t c a nó quy t định l i th cạộ ữ ệ ủ ế ợ ế nh tranh V ề

cơ bản, tổng thể có chín lo i hoạạ t động t o ra giá tr trong toàn chu i giá tr c a m t ạ ị ỗ ị ủ ộdoanh nghiệp, và có th khoanh ra thành 2 mảng hoạt động đó là hoạt động chính và ểhoạt đông hỗ trợ

Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ ỗ h trợ ho c d ch v sau bán hàng ặ ị ụ

Những hoạt động hỗ trợ là: chức n ng qu n lý v t t , ch c n ng nghiên c u ă ả ậ ư ứ ă ứ

và phát triển (R&D), chức năng quản lý nhân sự và cơ ở ạ ầ s h t ng của doanh nghiệp

S ơ đồ 1.4 Sơ đồ Chuỗi giá trị

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)

Đầu ra

Marketing

& Bán hàng

Dịch

vụ, Hậu mãi

Mục tiêu chiến lược

Nguồn: PGS TS Lê Văn Tâm, "Quản trị chiến lược"; 2004

Trong hoạt động của doanh nghiệp các hoạt động h trợ luôn trợ giúp tích ỗcực cho cho các hoạt động chính của quá trình sản xuất, kinh doanh của Công ty, cụ

và tạ đ ềo i u kiện tăng giá bán của sản phẩm, dịch vụ

Chức năng nghiên cứu và phát triển: công tác này giúp phát triển các sản phẩm và các công nghệ chế tạo mới Từ đ ó có thể hạ ấ th p chi phí ch t o, t o ra các ế ạ ạsản phẩm dịch vụ hấp d n h n đối v i khách hàng, d a vào ó doanh nghi p có th ẫ ơ ớ ự đ ệ ểđưa ra giá bán ở mức cao h n Nh v y, nghiên c u và phát tri n có nh hưởng đến ơ ư ậ ứ ể ảcác hoạt động chế tạo và marketing, h tr cho hoạt động chính của doanh nghiệp ỗ ợ

đó là: ch t o và marketing ế ạ

Chức năng quản lý nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hế ứt s c quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp; doanh nghiệp không thể thành công

nếu không có con nguời làm việc năng động và hiệu quả Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho doanh nghiệp có các kỹ năng phù h p để làm t ng giá tr của ợ ă ịmình một cách hiệu quả Thực hiện chức năng này cũng là nhằm đảm bảo con người được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để họ th c ựhiện các nhiệm v làm t ng giá tr cho doanh nghi p ụ ă ị ệ

Cơ sở hạ tầng c a doanh nghi p: khác v i nh ng hoạủ ệ ớ ữ t động h tr ã nêu ỗ ợ đtrên, cơ sở ạ ầ h t ng là được nói đến ây là c u trúc t ch c, các h th ng ki m soát ở đ ấ ổ ứ ệ ố ể

và văn hoá doanh nghiệp; do trong Công ty, các nhà quản trị cấp cao có th xem ểnhư là một bộ phận của hạ tầng cơ sở ủ c a doanh nghi p Thông qua lãnh đạo mạnh, ệcác nhà quản trị có thể định hướng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng c a doanh ủnghiệp, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong doanh nghiệp

Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị: Để đạt được những mục tiêu

về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản ph m và tho mãn khách hàng òi h i doanh ẩ ả đ ỏnghiệp phải có những chiến lược bao gồm một số hoạt động tạo giá trị khác biệt Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ phận

tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp Để đạt được những mục tiêu này đòi hỏi phải có s phù h p c a các ch c n ng chéo (s đồ 1.5) ừ ợ ủ ứ ă ơ

S ơ đồ 1.5 Các mục tiêu chức năng chéo và chu i giá trị ỗ

Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng chéo

Lợi thế cạnh tranh bền vững

S ơ đồ 1.6 Quy trình nhận bi t v l i th c nh tranh b n v ng ế ề ợ ế ạ ề ữ

Về dài hạn, doanh nghiệp cần phải đáp ứng được 4/5 tiêu chí dưới đây trở lên, thì khi đó năng lực vượt trội của doanh nghiệp mới trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững:

(1) Quý - valuable; (2) Hiếm- rare; (3) Khó bắt chước - costly to imitate; (4) Khoảng cách đủ lớn - distance is big enough; (5) Trùng với nhân tố thành công

1.4.3 Xây dựng chi n l ế ược - Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong những bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghi p trong vi c ệ ệhình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình

Năng lực vượt trội

Năng lực cốt lõi

- Phải quý, hiếm

- Khó bắt trước

- Có khoảng cách đủ lớn với đối thủ

- Phải trùng với nhân tố thành công

Năng lực (khả năng

sử dụng nguồn lực)

Nhân tố có bả đn ể tạo nên thành công

Các nguồn lực

Được khai thác một cách hiệu quả nhất

- Hữu hình: Tài sản, vốn

- Vô hình: Thương hiệu, l i th ợ ếthương mại, vị trí đắc a, địR&D)

Là các đ ểi m mạnh Lợi thế cạnh tranh bền vững

thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm áp ng nhu cầu phát triển của doanh đ ứnghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc ch n và b n v ng thì phân tích SWOT là một khâu ắ ề ữkhông thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các đ ểi m mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu (W-Weaknesses) và các yếu t bên ốngoài doanh nghiệp được coi là cơ ộ h i (O-Opoptunities) và đe dọa (T-Thrreats)

Đ ểi m m nh (Strengths) ạ

Đ ểi m m nh c a m t doanh nghi p bao g m các ngu n l c và kh năng có ạ ủ ộ ệ ồ ồ ự ảthể sử dụng nh cơ sở ề ảư , n n t ng để phát tri n l i th cạể ợ ế nh tranh, ví d : B ng sáng ụ ằchế; Nhãn hiệu có tên tuổi; Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt; Lợi thế chi phí thấp do có bí quy t s n xu t riêng; Kh năế ả ấ ả ng ti p c n d dàng v i các ngu n tài ế ậ ễ ớ ồnguyên thiên nhiên cao cấp; Khả năng ti p c n d dàng v i các m ng lưới phân ế ậ ễ ớ ạphối;

Đ ểi m y u (Weaknesses) ế

Không có các đ ểi m mạnh được coi là mộ đ ểt i m yếu Những iđ ểm yếu của doanh nghiệp có thểt là: Không có bảo hộ bằng sáng ch ; Nhãn hi u ít người bi t ế ệ ếđến; Bị khách hàng cho r ng có ti ng x u; C cấằ ế ấ ơ u v n hành òi h i chi phí cao; Ít ậ đ ỏkhả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.chính;

Tuy nhiên trong một số trường hợp, đ ểi m yếu lại có thể chính là đ ểi m mạnh

của doanh nghiệp Một đặc đ ểm cụ thể củi a doanh nghi p có th là i m m nh ệ ể đ ể ạnhưng khi nhìn từ góc độ khác lại là đ ểi m yếu Ví dụ một doanh nghi p có dây ệtruyền s n xu t v i quy mô l n, ây được coi là i m m nh vì nó em l i l i th về ả ấ ớ ớ đ đ ể ạ đ ạ ợ ếquy mô cho doanh nghiệp trong cạnh tranh Tuy nhiên khi môi trường kinh doanh

có những thay đổi việc tập trung đầu tư lớn vào công su t khi n doanh nghi p khó ấ ế ệ

có thể nhanh chóng đ ềi u chỉnh cho phù hợp với sự thay đổ ủa môi trường i c

Cơ hội (Opportunities)

Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp có th nh n ra nh ng c ể ậ ữ ơhội mới để t o ra l i nhuận và phát triển, chẳng h n nhạ ợ ạ ư: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ng đầy đủ, S xu t hi n công ngh mớứ ự ấ ệ ệ i, Các quy định còn l ng l o, S ỏ ẻ ựxoá bỏ các rào cản thương mại quốc t , ó chính là nh ng c hội mà doanh ế Đ ữ ơnghiệp có thể nắm b t để thu v nhiềắ ề u l i nhu n h n, thúc đẩy h n s phát tri n ợ ậ ơ ơ ự ểcủa doanh nghiệp

Đe d a (Threats) ọ

Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra những đe dọa đối với doanh nghiệp Những đe dọa đó cần phải được quan tâm, chú trọng để giúp doanh nghiệp có thể đối phó hay né tránh, đe dọa đó có thể là: Thị hiếu khách hàng chuyển từ ả s n phẩm của Công ty sang sản phẩm khác, Sự xuất hiện sản phẩm thay thế, Các quy định luật pháp mới, Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ ơ h n, Doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đ ổu i các cơ hộ ối t t nh t mà hoàn ấtoàn có thể tạo d ng kh năự ả ng phát tri n l i th cạể ợ ế nh tranh b ng cách hi u rõ các ằ ể

đ ểi m m nh c a mình và nắm bắt các cơ hộạ ủ i phù h p Trong m t s trường hợp, ợ ộ ốCông ty có thể khắc phụ đ ểc i m yếu của mình để giành được những cơ hộ ấi h p d n ẫ

Để phát triển chi n lược d a trên b n phân tích SWOT, các doanh nghiệp cần phải ế ự ảthiết kế một ma tr n các nhân t , được g i là ma trận SWOT nhưậ ố ọ được trình bày t i ạbảng dưới đây:

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội

(Opportunities - O)

Đe doạ (Threats - T)

Đ ểi m m nh ạ

(Strengths - S)

Chiến lược SO Chiến lược sử dụng i m đ ể

mạnh của doanh nghiệp đểnắm bắt cơ hội

Chiến lược ST Chiến lược sử dụng i m đ ể

mạnh của doanh nghiệp đểđối phó các mố đi e d a ọ

Đ ểi m y u ế

(Weaknesses - W)

Chiến lược WO Chiến lược khắc phục đ ểi m yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội

Chiến lược WT Chiến lược khắc phục đ ểi m

yếu của doanh nghiệp đểtránh các mối đe d a ọ

Ma trận SWOT là công cụ giúp các nhà quản trị chiế ược tổng hợp kết quả n lnghiên cứu và xây dựng chiến lược một cách khoa học trên c s t ng h p các i m ơ ở ổ ợ đ ể

mạnh, đ ểm yếu, cơ hội i và thách th c c a doanh nghi p Các chiến lược được xây ứ ủ ệdựng có thể chia ra thành bốn nhóm chính, đó là:

Chiến lược S-O: sử dụng đ ểi m mạnh của doanh nghiệp để ắ n m b t c h i ắ ơ ộ

Chiến lược W-O: khắc phụ đ ểc i m yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội

Chiến lược S-T: sử dụng đ ểi m mạnh của doanh nghiệp để đối phó các mối đe dọa

1.4.4 Lựa chọn chiến lược - Mô hình GREAT

(Gain, Risk, Expense, Achivable, Time frame)

Chiến lược cạnh tranh được xây dựng để khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác nhằm t o ra l i th canh tranh cho doanh nghiệp Trong những chiến ạ ợ ếlược cạnh tranh được hoạch định và đưa ra, doanh nghiệp sẽ lựa ch n nh ng chi n ọ ữ ế

lược tối ưu nhất để làm chiến lược cạnh tranh chủ đạo Một mô hình áp dụng cho

việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ư được biết đến nhiề đu u ó là mô hình GREAT Mô hình này được áp dụng qua bốn bước, bao gồm:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược

Tiêu chí 1: Lợi ích (G - Gain)

Tiêu chí 2: Rủi ro (R - Risk)

Tiêu chí 3: Chi phí (E - Expense)

Tiêu chí 4: Khả thi (A - Achivable)

Tiêu chí 5: Thời gian (T - Time frame)

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí

Căn c vào t m quan tr ng c a t ng tiêu chí đốứ ầ ọ ủ ừ i với ho t ng kinh doanh ạ độcủa mỗi doanh nghiệp, các tiêu chí trên sẽ chi m m t tỷ trọng nhấế ộ t định, nh ng t ng ư ổ

tỷ trọng của các tiêu chí phải bằng 1

Bước 3: Cho đ ểm các tiêu chí i

Mỗi m c i m th hi n m c độ áp ng tiêu chu n đề ra theo nguyên t c t ứ đ ể ể ệ ứ đ ứ ẩ ắ ừthấp đến cao; (đ ểi m 1=kém, đ ểi m 2=dưới trung bình, đ ểi m 3=trung bình, đ ểi m 4=khá, đ ểi m 5=cao)

Bước 4: Xác định tổng điểm các phương án theo tiêu chí

Căn c vào k t qu i u tra theo phi u và kinh nghi m trong ngành, s i m ứ ế ả đ ề ế ệ ố đ ểcủa từng chiến lược sẽ bằng t ng s i m c a t ng tiêu chí (được tính b ng tích s ổ ố đ ể ủ ừ ằ ố

đ ểi m v i tr ng s từớ ọ ố ng tiêu chí) i m càng cao khi lợi ích thu được cao, rủi ro Đ ểthấp, chi phí thấp, tính khả thi cao và thời gian thực hiện hợp lý Chiế ược nào có n l

điểm cao sẽ được lựa chọn

Ví d sau sụ ẽ minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tố ưi u theo mô hình GREAT

Tiêu chí Trọng số Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Chiến lược 4 Lợi ích 0.3 5

sự lựa ch n có th tùy thu c vào ý mu n ch quan c a doanh nghiệp: nếu doanh ọ ể ộ ố ủ ủnghiệp quan tâm tới thời gian hợp lý để th c thi chi n lược h n l i ích sẽ mang lại ự ế ơ ợthì hoàn toàn có thể ự l a ch n chiến lược 4 Việc lựa chọọ n chi n lược t i u theo mô ế ố ưhình GREAT sẽ thực sự mang lại k t quế ả đ áng tin cậy hơn khi doanh nghiệp biết kết hợp với việc đánh giá và khai thác các nguồn lực cốt lõi của mình