(TIỂU LUẬN) 3i group’s private equity investment in china’s little sheep

3i Group’s Private Equity Investment in China’s Little Sheepvà Tổ chức Tài chính Công nghiệp FCI —để thu hẹp khoảng cách tài chính gây ảnhhưởng đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ SME sau Th

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN

HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

-CASE 123i Group’s Private Equity Investment in China’s Little Sheep

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN – LỚP D01

3i Group’s Private Equity Investment in China’s Little Sheep

và Tổ chức Tài chính Công nghiệp (FCI) —để thu hẹp khoảng cách tài chính gây ảnhhưởng đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) sau Thế chiến II.2 Năm 1975, hai tậpđoàn này được hợp nhất và vào năm 1983, pháp nhân kết hợp được đổi tên thành 3i—

“các nhà đầu tư trong ngành” Năm 1994, 3i được niêm yết trên Sở Giao dịch Chứngkhoán London, trở thành quỹ đầu tư tư nhân lớn đầu tiên ra công chúng và có quyềntiếp cận nguồn vốn vĩnh viễn 3i đầu tư vào nhiều loại hình kinh doanh khác nhauthông qua năm ngành: mua lại, vốn tăng trưởng, đầu tư mạo hiểm, cơ sở hạ tầng vàvốn cổ phần tư nhân được trích dẫn (xem Phụ lục 1)

Mở rộng phạm vi địa lý của mình ra ngoài Vương quốc Anh và Châu Âu, 3ingày nay có văn phòng tại 14 các quốc gia trên khắp Châu Âu, Châu Á và Hoa Kỳ, và

đã đầu tư vào hơn 30 quốc gia Công ty đã mở văn phòng châu Á đầu tiên tạiSingapore vào năm 1997, tiếp theo là văn phòng thứ hai tại Hồng Kông (4 năm sau đó)

và các văn phòng tại Thượng Hải, Mumbai và Bắc Kinh sau đó Trong năm tài chính

2006, 16% các khoản đầu tư mới của tập đoàn là ở châu Á Cùng với sự thay đổi vềđịa lý, chiến lược đầu tư của 3i cũng đã phát triển, với trọng tâm là đầu tư ít hơn, lớnhơn và tập trung vào lĩnh vực hơn Ở Châu Á, quy mô đầu tư trung bình của tập đoànvào khoảng 40–50 triệu đô la, và các lĩnh vực được chú trọng bao gồm hàng hóa vàdịch vụ liên quan đến tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe và năng lượng

Những thay đổi này trong chiến lược đầu tư phù hợp với quyết định tham giatích cực hơn vào các công ty trong danh mục đầu tư của mình, trở lại phương thức hoạtđộng ban đầu của công ty là “nhà đầu tư trong ngành” Để phục vụ tốt hơn cho cáccông ty trong danh mục đầu tư của mình, 3i đã phát triển hai chương trình độc đáo:Chương trình Con người và Thực hành Phát triển Kinh doanh Chương trình Conngười là một phương pháp tiếp cận rất phức tạp để vun đắp mối quan hệ quốc tế vớicác giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm và các chuyên gia trong ngành, những

người mà 3i thường xuyên kêu gọi để hỗ trợ nhóm thỏa thuận ở các giai đoạn khácnhau của quá trình đầu tư, từ thẩm định đến hỗ trợ hoạt động sau đầu tư.

Trong khi nhiều nhóm cổ phần tư nhân dựa vào các chuyên gia trong ngành.Chương trình Con người của 3i là duy nhất về quy mô và lịch sử 20 năm xây dựng mộtRolodex đáng ghen tị Chris Rowlands, giám đốc điều hành của 3i tại khu vực Châu Á,giải thích: “Ở 3i, đây không phải là điều tốt đẹp nên có, hay suy nghĩ sau Đây là trọngtâm của mô hình đầu tư của chúng tôi ”

Chương trình 3i đặc biệt thứ hai, Thực tiễn Phát triển Kinh doanh, là một nguồnlực chuyên biệt giúp các công ty danh mục đầu tư 3i mở rộng hoạt động ra quốc tế.Ban đầu, điều này xuất phát từ nhu cầu từ các công ty châu Âu muốn thâm nhập vàochâu Á, những nhóm đang ngày càng làm việc với các công ty châu Á tìm cách khaithác thị trường châu Âu và Hoa Kỳ, và Rowlands tin rằng nó “không chỉ là một dịch

vụ cho các công ty danh mục đầu tư của chúng tôi , nhưng chúng tôi tin rằng nó cũngtrực tiếp làm tăng giá trị đầu tư của chúng tôi "

Nội Mông Cổ Little Sheep Catering Chain Co., Ltd.

Khởi đầu kinh doanh

Năm 1999, một doanh nhân tên là Zhang Gang đã thành lập Công ty LittleSheep Catering Chain ở Nội Mông, một trong những nơi xa xôi và kém phát triển nhấttrên thế giới Là một trong năm khu tự trị ở Trung Quốc, nền kinh tế của Nội Môngchủ yếu là nông nghiệp và cho đến những năm 1990 đã được xếp vào hàng những khuvực nghèo nhất của đất nước Những điều này bắt đầu thay đổi đáng kể với các chươngtrình cải cách kinh tế do Đặng Tiểu Bình khởi xướng vào những năm 1980 Sự kết hợpgiữa chính quyền khu vực có tư tưởng cải cách và nguồn tài nguyên thiên nhiên phongphú đã tạo động lực mạnh mẽ cho tăng trưởng kinh tế Nội Mông Đến năm 2006, NộiMông đã được chuyển đổi thành một trong những khu vực giàu có nhất về GDP bìnhquân đầu người

Mặc dù không được đào tạo chính quy về kinh doanh, Zhang (người dân tộcHán) là một doanh nhân cơ hội và trực giác từ rất lâu trước khi ông thành lập LittleSheep Một thời gian ngắn làm công nhân nhà máy tại Nhà máy thép Baotou khi cònnhỏ đã khiến Zhang kết luận rằng nghề công nhân trong một nhà máy quốc doanh sẽ

“rất ức chế” Sau đó, ông đã mạo hiểm kinh doanh bán lẻ quần áo khi còn là một thiếuniên và đến đầu những năm 1990, ông đã tích lũy đủ vốn để kinh doanh điện thoại diđộng, cuối cùng trở thành nhà phân phối thiết bị điện thoại di động duy nhất ở NộiMông

Ban đầu Zhang nghĩ về việc bước vào kinh doanh thực phẩm như một sở thích.Ông tập trung vào một món ăn phổ biến ở miền Bắc Trung Quốc được gọi là “lẩu” —một nồi súp sôi đặt trên một bếp nhỏ đặt trên bàn, nơi thực khách thêm thịt và rau tháimỏng Theo truyền thống, thực phẩm nấu chín sau đó được nhúng vào nước sốt cóhương vị Zhang muốn cải thiện nước súp để không cần phải nhúng thức ăn đã nấu vàonước sốt - ông muốn tạo ra một món lẩu lành mạnh và có hương vị tự nhiên hơn Saunhiều lần thử và nếm thử, cuối cùng anh ấy đã quyết định được một công thức độc đáobao gồm hơn 60 loại gia vị và thảo mộc Chỉ sau đó anh ấy mới bắt đầu nghĩ về nó nhưmột công việc kinh doanh “Điều đó có ý nghĩa — tôi luôn muốn có một công việckinh doanh cơ bản, bán những thứ đơn giản mà mọi người muốn,” anh nhớ lại.

Zhang đặt tên cho dự án của mình là Little Sheep vì thịt cừu được nuôi tại địaphương là thực phẩm chủ yếu trong chế độ ăn uống của người Mông Cổ và thịt cừu cắtlát mỏng sẽ là đặc sản trong nhà hàng mới của anh ấy Ông đã mở nhà hàng LittleSheep đầu tiên ở Baotou, một thành phố lớn ở Nội Mông vào ngày 8 tháng 8 năm

1999, và nó đã thành công ngay lập tức Đến ngày thứ hai, hàng dài thực khách xếphàng dài bên ngoài nhà hàng, một hiện tượng chưa từng có ở một thành phố nơi mọingười không quen xếp hàng chờ ăn tối Dựa trên thành công ban đầu này, Zhang đã mởđược thêm hai nhà hàng ở Baotou trong vòng hai tháng, với sự hưởng ứng nhiệt tìnhcủa khách hàng

Trận chiến nhãn hiệu

Khi Zhang chứng kiến sự nổi tiếng đáng ngạc nhiên của Little Sheep, trực giáckinh doanh của anh ấy ngay lập tức bắt đầu Sau khi lan truyền về thành công ban đầuphi thường của các nhà hàng, anh biết những người khác sẽ cố gắng tái tạo mô hìnhkinh doanh của anh và thậm chí sử dụng tên Little Sheep, làm suy yếu giá trị thươnghiệu Ngay từ tháng 10 năm 1999, ngay khi đang mở nhà hàng thứ hai và thứ ba,Zhang đã nộp đơn đăng ký đầu tiên lên Văn phòng Thương hiệu Quốc gia, cơ quanquản lý chính thức phụ trách các vấn đề sở hữu trí tuệ Điều này được chứng minh làkhởi đầu của một cuộc chiến kéo dài gần bảy năm, cho đến khi Little Sheep cuối cùngđược cấp bảo hộ nhãn hiệu vào tháng 6 năm 2006 Trớ trêu thay, Little Sheep phải mấtnhiều thời gian hơn để được cấp bảo hộ nhãn hiệu ở Trung Quốc so với một số thịtrường nước ngoài Suy ngẫm về kinh nghiệm rút ra này với các cơ quan chính phủ,Zhang than thở rằng đây là "cơn đau đầu lớn nhất" của ông trong toàn bộ lịch sử củacông ty Điều này không chỉ có tác động bất ngờ đến chiến lược tăng trưởng của Little

Sheep mà còn có thể gieo mầm trong tâm trí Zhang để đưa Little Sheep ra thị trườngđại chúng.

Tăng trưởng nhanh và định hướng lại chiến lược

Thành công phi thường của ba nhà hàng đầu tiên đã thúc đẩy Zhang mở rộngvới tốc độ cực nhanh trên khắp đất nước Đến cuối năm 2002, chỉ hơn ba năm sau khi

mở cửa nhà hàng đầu tiên của mình ở Baotou, công ty đã thành lập một chuỗi hơn 500nhà hàng trên toàn quốc Trớ trêu thay, việc không được bảo hộ nhãn hiệu lại là độnglực thúc đẩy sự mở rộng nhanh chóng cũng như tham vọng và tài năng kinh doanh củangười sáng lập “Tôi không có đủ điều kiện để chờ đợi Tôi đã phải di chuyển nhanh

để nắm bắt thị trường Nếu không, bất cứ ai cũng có thể bắt đầu một Little Sheep vàchúng tôi không có biện pháp nào để chống lại, ”Zhang giải thích

Nhưng thành công này đã phải trả một cái giá đắt, và vào cuối năm 2002, công

ty đang phải gánh chịu những khó khăn ngày càng nghiêm trọng Mặc dù sự mở rộngnhanh chóng chủ yếu được thúc đẩy bởi một chiến lược nhượng quyền thương mại tíchcực, nhưng cấp bậc quản lý mỏng của công ty dẫn đến việc giám sát các bên nhậnquyền rất yếu Vấn đề trở nên trầm trọng hơn khi các phương tiện truyền thông bắt đầuxuất hiện thông tin khẳng định chất lượng và dịch vụ không đạt tiêu chuẩn ở một sốcửa hàng nhượng quyền của Little Sheep, chắc chắn sẽ gây tổn hại cho thương hiệu

Vào cuối năm 2002, Zhang phải đối mặt với một quyết định quan trọng: Liệucông ty có nên hạn chế tăng trưởng và thu hẹp quy mô nhượng quyền thương mại chođến khi đội ngũ quản lý của anh ấy có thể được củng cố, mặc dù điều này sẽ dẫn đếnviệc mất ngay khoản phí nhượng quyền đáng kể? Nếu vậy, anh ta sẽ có nguy cơ xalánh một danh sách ngày càng tăng những người xin nhượng quyền thương mại đangchờ đợi để tận dụng thương hiệu và mở nhà hàng Little Sheep Chống lại cám dỗ tối đahóa lợi nhuận ngắn hạn, Zhang quyết định tạm dừng việc trao nhượng quyền thươngmại mới vào năm sau Ngoài ra, ông đã khởi xướng các nỗ lực để giám sát chặt chẽhơn hoạt động của các nhượng quyền thương mại hiện có và được chỉ định một trongnhững trung úy lâu năm của ông, Zhang Zhan Hai, phụ trách nhiệm vụ này

PHỤ LỤC 2: Những sự kiện chính trong lịch sử công ty của Little Sheep

Ngày

10/1999 Khai trương nhà hàng Little Sheep thứ hai và thứ ba, biến nó thành một

chuỗi

08/2002 Little Sheep đã đạt chứng nhận ISO9001 và chứng nhận “Thực phẩm

xanh” quốc gia Trung Quốc01/2003 Little Sheep thành lập R&D và cơ sở sản xuất gia vị

05/2004 Little Sheep khai trương nhà hàng đầu tiên tại Hồng Kông

11/2004 Little Sheep trở thành doanh nghiệp nhà hàng duy nhất lọt vào danh

sách "500 Doanh nghiệp hàng đầu Trung Quốc", xếp hạng 45111/2004 Little Sheep đạt danh hiệu “Thương hiệu uy tín” tại Trung Quốc

05/2005 Little Sheep lọt vào danh sách “50 doanh nghiệp tư nhân hàng đầu Nội

Mông”, xếp hạng 2Thương hiệu của Little Sheep được đánh giá ở mức 5,5 tỷ RMB và lọt08/2005 vào danh sách “500 thương hiệu có giá trị nhất Trung Quốc”, xếp hạng

95

08/2005 Little Sheep lọt vào danh sách "500 Doanh nghiệp Dịch vụ Hàng đầu

Trung Quốc", xếp hạng 160 (1 trong số các công ty thực phẩm)

09/2005 Little Sheep đạt danh hiệu "100 doanh nghiệp thực phẩm hàng đầu

Trung Quốc" lần thứ ba, xếp hạng #210/2005 Little Sheep khai trương nhà hàng đầu tiên thuộc sở hữu trực tiếp ở

nước ngoài tại Toronto, Canada

12/2005 Little Sheep lọt vào danh sách "Chất lượng hàng đầu Trung Quốc" và

"Chất lượng hàng đầu của Thực phẩm và Đồ uống Trung Quốc"

05/2006 Little Sheep được vinh danh là một trong “50 doanh nghiệp được tôn

trọng nhất ở Nội Mông”

06/2006 Nhãn hiệu của Little Sheep chính thức được trao tặng

Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu công ty

Khoản đầu tư của 3i vào Little Sheep

Mục tiêu của Ban quản lý

Dần dần, quyết định thu hẹp quy mô mở rộng của Zhang bắt đầu có kết quả

Năm 2004, công ty đã củng cố đáng kể cấp bậc quản lý của mình bằng cách thuê phó

chủ tịch cấp cao phụ trách tài chính, Lu Wen Bing, cựu phó chủ tịch của Meng Niu

(Bò Mông Cổ), một công ty sữa nổi tiếng có trụ sở tại Nội Mông Lu đã mang lại kỷ

luật tài chính và kiểm soát nội bộ rất cần thiết cho công ty, và đến năm 2005, hiệu suất

của Little Sheep rõ ràng đã phục hồi khi công ty thu về một số giải thưởng kinh doanh

uy tín trong khu vực và quốc gia, bao gồm cả thương hiệu Little Sheep được World

Brand Lab xếp hạng 95 trong số “500 Thương hiệu Trung Quốc có giá trị nhất” Theo

số liệu của Bộ Thương mại, công ty có thị phần lớn thứ hai trong số các chuỗi nhà

hàng của Trung Quốc, chỉ sau gã khổng lồ thức ăn nhanh KFC (Xem Phụ lục 2 để biết

lịch sử các sự kiện lớn trong lịch sử công ty của Little Sheep cho đến khi đầu tư 3i và

Phụ lục 3 về dấu ấn của công ty tại Trung Quốc vào cuối năm 2005, ngay trước khi

đầu tư 3i.)

Bất chấp thành công mới mẻ này, Zhang nhận ra rằng việc duy trì sự phát triển

của công ty không chỉ đòi hỏi nguồn lực tài chính mà quan trọng hơn là chuyên môn

bổ sung trong ngành Giống như nhiều doanh nhân Trung Quốc, Zhang tin rằng sự xác

thực cuối cùng cho thành công của Little Sheep là niêm yết công khai, tốt nhất là trên

một sàn giao dịch ở nước ngoài Điều này sẽ mang lại cho công ty một nguồn vốn đa

dạng, cũng như sự công nhận thương hiệu và tuân theo kỷ luật thị trường Sở thích

niêm yết ở nước ngoài của ông bắt nguồn từ việc ông lo ngại về các tiêu chuẩn niêm

yết lỏng lẻo trên các sàn giao dịch nội địa của Trung Quốc; thay vào đó ông ấy thích

một danh sách quốc tế Nhưng để chuẩn bị đối với đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra

công chúng (IPO), ông tin rằng công ty không chỉ cần thu hút thêm vốn mà còn cả một

đối tác có khả năng cung cấp kiến thức và chuyên môn rất cần thiết trong ngành

“Những gì chúng tôi thiếu là các chuyên gia cấp cao từ ngành thực phẩm và đồ

uống, những người có thể giúp đưa Little Sheep lên một tầm cao mới Chúng tôi cần

một đối tác có thể giúp chúng tôi chuẩn bị cho IPO bên ngoài Trung Quốc” Zhang giảithích.

Nguồn gốc của thỏa thuận

Sự tăng trưởng phi thường và sự công nhận thương hiệu của Little Sheep đã thuhút nhiều nhà đầu tư sẵn sàng, bao gồm các ngân hàng đầu tư uy tín như MorganStanley và Goldman Sachs Tại 3i, Little Sheep đã được phát hiện bởi một phó giámđốc, Daizong Wang, một bằng MBA của Wharton, người gần đây đã gia nhập nhómsau một năm làm việc với Goldman Sachs ở Hồng Kông Khi chiến lược đầu tư của 3i

ở châu Á đang trở nên tập trung hơn vào lĩnh vực, Wang được giao nghiên cứu lĩnhvực thực phẩm và đồ uống, lĩnh vực đang phát triển với tốc độ nhanh gấp đôi GDP củaTrung Quốc trong hơn 15 năm

Khi nền kinh tế Trung Quốc bắt đầu chuyển sang tăng trưởng dựa trên tiêudùng, Wang tin rằng các lĩnh vực liên quan đến tiêu dùng như các nhà hàng sẽ manglại lợi nhuận to lớn

Wang cũng nhận thấy rằng mặc dù lĩnh vực này đang có tốc độ phát triển nhanhchóng, nhưng trước năm 2005 không có khoản đầu tư cổ phần tư nhân nào do thiếuquy mô trong các doanh nghiệp nhà hàng điển hình Không khỏi bối rối, anh bắt đầuphân tích thứ hạng thị phần của các chuỗi nhà hàng ở Trung Quốc để sàng lọc mục tiêuđầu tư Little Sheep đứng thứ hai, chiếm 6,2% của toàn bộ nhà hàng và thị trường ănuống, đằng sau KFC Bị hấp dẫn bởi khả năng đạt được quy mô không giống như hầuhết các nhà hàng khác của Little Sheep, Wang nhận ra rằng sự đơn giản là chìa khóacho mô hình kinh doanh của Little Sheep: “Việc kinh doanh nhà hàng Trung Quốc bịphân tán vì rất khó tiêu chuẩn hóa Trong hầu hết các nhà hàng, thành phần chi phí lớnnhất là đầu bếp, nhưng rất khó để đạt được sự nhất quán Little Sheep khác biệt vìkhách hàng tự nấu đồ ăn trong nồi lẩu, điều này không cần đến đầu bếp Phong cách ănuống tự làm và dễ dàng tiêu chuẩn hóa đã giúp doanh nghiệp này có khả năng mở rộngquy mô ” Trên thực tế, những đặc điểm này đã khiến nhà hàng lẩu trở thành một phânngành quan trọng trong tổng ngành nhà hàng, chiếm hơn 20% tổng chi tiêu của ngườitiêu dùng vào nhà hàng, với Little Sheep dẫn đầu thị trường rõ ràng với một phần batổng doanh thu từ lẩu ( xem Phụ lục 5) Dựa trên phân tích này, Daizong Wang kếtluận, "Ngay từ đầu, tôi đã muốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này

Bước tiếp theo của anh ấy, vào tháng 8 năm 2005, là gọi điện chào hàng choPhó chủ tịch tài chính cấp cao của Little Sheep, Lu Wen Bing Sau khi chào hàng với

Lu, người mà Wang thấy “cởi mở một cách đáng ngạc nhiên (về vốn cổ phần tưnhân),” anh ấy được mời đến một cuộc họp chính thức ở Baotou, trụ sở của Little

Sheep Phản ánh về cuộc trao đổi ban đầu, Wang nói: “Vào thời điểm mà ít người ởTrung Quốc hiểu được sự khác biệt giữa vốn cổ phần tư nhân và ngân hàng đầu tư, Lurất tinh vi và đi trước đón đầu." Hóa ra trước đó trong sự nghiệp của mình, Lu đã từnglàm việc trong đội ngũ quản lý cấp cao của Meng Niu khi nó nhận được khoản đầu tưcông khai rộng rãi từ Morgan Stanley và CDH, một quỹ đầu tư tư nhân nổi tiếng củaTrung Quốc Dựa trên kinh nghiệm trước đây, anh ấy có xu hướng làm việc với mộtnhà đầu tư cổ phần tư nhân.

Giành chức vụ

Sau cuộc họp đầu tiên vào tháng 8, 3i đã tham gia vào một cuộc cạnh tranh kéodài 4 tháng với những người ủng hộ cổ phần tư nhân khác, bao gồm Goldman Sachs vàMorgan Stanley, trước khi cuối cùng được trao nhiệm vụ Little Sheep

Trong giai đoạn này, Anna Cheung, một đối tác của 3i có trụ sở tại Hồng Kông,được chỉ định làm thành viên cấp cao trong nhóm làm việc với Wang để đảm bảonhiệm vụ Nhóm đầu tư thường xuyên bay đến Baotou, tìm hiểu đội ngũ quản lý cấpcao của Little Sheep và giải thích triết lý đầu tư của 3i Đồng thời, họ đã nói chuyệnvới một số nhà phân tích nghiên cứu về lĩnh vực nhà hàng ở Hồng Kông và TrungQuốc để tìm hiểu thêm về lĩnh vực này và chia sẻ những phát hiện của họ với quản lýcấp cao của Little Sheep Nhóm cũng khai thác mạng lưới các chuyên gia trong ngànhcủa 3i (thông qua Chương trình Con người của 3i) và xác định Nish Kankiwala, cựuchủ tịch của Burger King International, là một cố vấn phù hợp cho Little Sheep Với tưcách là giám đốc điều hành hàng đầu của một trong những chuỗi nhà hàng thức ănnhanh lớn nhất thế giới, Kankiwala sẽ mang đến vô số kiến thức cần thiết về kinhdoanh nhượng quyền Theo yêu cầu của nhóm 3i, Kankiwala đã bay đến Bắc Kinh vàdành một vài ngày để gặp gỡ toàn bộ đội ngũ quản lý cấp cao của Little Sheep, tìmhiểu những thăng trầm trong hoạt động của công ty và thảo luận về mức độ liên quancủa kinh nghiệm bản thân với chiến lược tương lai của Little Sheep Đây là lần đầutiên ban lãnh đạo Little Sheep được tiếp cận trực tiếp với một chuyên gia đẳng cấp thếgiới với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinh doanh của họ và họ bị ấn tượng bởi sựcam kết của 3i và sự sẵn sàng tiếp cận với chuyên môn tầm cỡ này

Nhưng bóng ma của Goldman Sachs vẫn tiếp tục ẩn nấp trong nền Wang nghenói rằng các đồng nghiệp Goldman cũ của anh ấy đang đến thăm Little Sheep ởBaotou vào cuối năm 2005, vì vậy anh ấy ngay lập tức bay đến Baotou và “chuẩn bịsẵn sàng ngồi ở đó cho đến khi chúng tôi ký kết điều khoản” Sự kiên trì của anh ấy đãđược đền đáp và 4 tháng sau cuộc gọi lạnh lùng vào tháng 8 của Wang, 3i đã ký mộtthỏa thuận điều khoản với Little Sheep, đồng ý đầu tư 25 triệu USD cho một cổ phần

thiểu số trong công ty (Prax Capital, một quỹ đầu tư tư nhân tập trung vào các khoảnđầu tư của Trung Quốc, đã đầu tư 5 triệu đô la với tư cách là nhà đồng đầu tư.) Giaodịch kết thúc sáu tháng sau đó vào tháng 6 năm 2006 và giá trị thực sự gia tăng của 3icho công ty bắt đầu hình thành.

Tạo giá trị sau đầu tư

Hình thành Kế hoạch chi tiết Chiến lược

Trong khoảng thời gian sáu tháng kể từ khi ký kết ủy quyền vào cuối năm 2005

và kết thúc cuối cùng vào tháng 6 năm 2006, 3i đã làm việc chặt chẽ với ban giám đốcLittle Sheep để làm rõ một số câu hỏi chiến lược mà công ty cần giải quyết Một thỏathuận đã đạt được để thu hút sự tham gia của Roland Berger, một công ty tư vấn chiếnlược, cung cấp các phân tích dựa trên thực tế làm cơ sở để giải quyết một số vấn đềcấp bách nhất

Dựa trên việc thu thập và phân tích dữ liệu sâu rộng, các chuyên gia tư vấn đãđưa ra một số khuyến nghị cụ thể, chẳng hạn như quy mô và vị trí cửa hàng tối ưu ởcác thị trường phụ khác nhau, và cách công ty nên đại tu các nhượng quyền thươngmại hiện có của mình (như mô tả trong phần tiếp theo) Những phát hiện và đề xuấtnày đã trở thành cơ sở của một kế hoạch chi tiết vạch ra nỗ lực từng bước nhằmchuyên nghiệp hóa và cải thiện hoạt động của công ty Khi bản phân tích và khuyếnnghị được trình bày cho ban giám đốc Little Sheep, phản hồi rất thuận lợi

Lập bản đồ chiến lược cho hoạt động:

Kế hoạch 180 ngày

Được hỗ trợ bởi những hiểu biết sâu sắc về chiến lược có được từ báo cáo củaRoland Berger, Wang của 3i đã soạn thảo “kế hoạch 180 ngày”, một kế hoạch làm việcchi tiết về các nhiệm vụ mà công ty cần giải quyết trong sáu tháng tiếp theo, bao gồmtài chính, pháp lý, hoạt động và nhân sự cụ thể các vấn đề (xem Phụ lục 6) Sau khithảo luận kế hoạch với ban quản lý và nhận được cam kết thực hiện đầy đủ của họ, tiến

độ của kế hoạch sau đó liên tục được theo dõi và cập nhật Anna Cheung, đối tác của3i giải thích: “Kế hoạch 180 ngày đã giúp cung cấp cấu trúc và khung thời gian giúptất cả các bên liên quan có được mục tiêu để hướng tới.” Mức độ tham gia chi tiết sauđầu tư này là tiêu chuẩn cho tất cả các khoản đầu tư của 3i và nó xác nhận với banquản lý Little Sheep rằng 3i sẵn sàng và có thể cung cấp các lợi ích phi tài chính mà họđang tìm kiếm từ nhà đầu tư cổ phần tư nhân của họ

Tăng cường quản lý

Nhóm và Hội đồng quản trị

Cả 3i và Little Sheep đều hiểu rõ rằng nhiệm vụ quan trọng của công ty trướckhi niêm yết công khai là củng cố đội ngũ quản lý và cơ cấu hội đồng quản trị Độingũ quản lý của Little Sheep có mức độ chính trực và động lực cao, nhưng thiếu chiềusâu: toàn bộ đội ngũ quản lý hàng đầu bao gồm người sáng lập kiêm Giám đốc điềuhành, Zhang; một phó chủ tịch cấp cao về tài chính; và ba phó chủ tịch khu vực (xemPhụ lục 7) Thậm chí, đáng kể hơn, như Wang nhận xét, “công ty thiếu các hệ thốngnhư quản lý vận hành tập trung, phát triển cửa hàng mới và đội ngũ tiếp thị, những yếu

tố quan trọng để công ty tiếp tục phát triển một cách đồng bộ.” Qua nhiều năm, công

ty đã được phát triển gần như hoàn toàn bởi một nhóm nhỏ các nhà quản lý, đoàn kết

và được thúc đẩy bởi sức mạnh và sự quyến rũ tuyệt đối của người sáng lập Cheungnhận xét: “Người sáng lập, ông Zhang, là một người truyền cảm hứng Như một trongnhững trung úy của Zhang sẽ xác nhận, anh ấy là "trái tim và linh hồn" của doanhnghiệp Nhưng nhu cầu cấp thiết là phải tuyển dụng thêm các nhà quản lý chuyênnghiệp, cài đặt hệ thống thông tin quản lý, và cải tiến cơ cấu và trách nhiệm của hộiđồng quản trị

Về mặt này, 3i là công cụ trong việc giúp Little Sheep từng bước xây dựng mộtđội ngũ mạnh và một hệ thống quản trị Sau khi 3i đầu tư, Cheung và Wang đều thamgia hội đồng quản trị với tư cách là giám đốc không điều hành

PHỤ LỤC 6: Đoạn trích từ “Kế hoạch 180 ngày”