ĐÁP ÁN CHƯƠNG 1: CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ ĐỔI MỚI VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI TRONG DOANH NGHIỆP

Trên thực tế, thành công của một số doanh nghiệp khi đổi mới công nghệ có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau: Chủ động xây dựng chương trình mở rộng sản xuất và lập kế hoạch phát

ĐÁP ÁN

CHƯƠNG 1: CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ ĐỔI MỚI

VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI TRONG DOANH NGHIỆP

1 Trong doanh nghiệp, việc đổi mới thông thường sẽ xuất phát từ việc thay đổi công nghệ để

tạo ra sản phẩm mới Trên thực tế, thành công của một số doanh nghiệp khi đổi mới công nghệ có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau: Chủ động xây dựng chương trình mở rộng sản xuất và lập kế hoạch phát triển lâu dài; cập nhật thông tin về công nghệ liên quan sản xuất của ngành mình; tạo môi trường thuận lợi để kích thích sự sáng tạo, suy nghĩ, thử nghiệm, thảo luận và phát triển ý tưởng của các thành viên trong doanh nghiệp; đào tạo nguồn nhân lực có trình độ công nghệ phù hợp quy hoạch và kế hoạch phát triển sản xuất Tuy nhiên đổi mới trong doanh nghiệp không chỉ là đổi mới công nghệ Ý kiến trên chưa diễn

tả hết quan điểm đổi mới của doanh nghiệp, bởi vì bên cạnh sự đổi mới về công nghệ, doanh nghiệp sẽ thực hiện những đổi mới khác như đổi mới về quản lý, về nhân sự, về sản phẩm, thị trường…

2 Khi hoạch định đổi mới, các công ty cần phải tính toán kỹ về các nguồn lực cho đổi mới bao

gồm: Tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất…Bên cạnh đó, nếu doanh nghiệp quyết định tìm kiếm một khoản vay mới, doanh nghiệp Hải Anh đã không tính toán kỹ tình hình tài chính của các hoạt động kinh doanh Bởi vậy, một trong những lý do chính ảnh hưởng tới đổi mới công nghệ của công ty, đó là công ty đã không tính toán kỹ những yếu tố trong đó có yếu tố tài chính Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất khi tiến hành chiến lược đổi mới bởi vì đây là yếu tố cần cho bất kỳ dự án nào của doanh nghiệp

3 Trên thị trường ngành điện của Việt Nam, trong năm 2012, mặc dù đã tiến hành vận hành thị

trường phát điện cạnh tranh, tuy nhiên trong thị trường phát điện cạnh tranh, toàn bộ điện năng phát của các nhà máy điện được bán cho đơn vị mua buôn duy nhất, lịch huy động các

tổ máy được lập căn cứ trên bản chào giá theo chi phí biến đổi Điện năng mua bán được thanh toán theo giá hợp đồng và giá thị trường giao ngay của từng chu kỳ giao dịch thông qua hợp đồng khác

Các đơn vị tham gia cạnh tranh phát điện gồm các nhà máy điện có công suất đạt từ 30 MW trở lên, đấu nối vào lưới điện quốc gia (trừ các nhà máy điện gió, điện địa nhiệt) Đơn vị mua buôn duy nhất là Công ty Mua bán điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Đơn vị vận hành

hệ thống điện và thị trường điện là Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia Đơn vị cung cấp dịch vụ truyền tải điện là Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia Chính vì vậy, tại một sở điện lực địa phương, giám đốc đã đưa ra chiến lược và quyết định đổi mới không hợp lý, bởi

vì trên thực tế khách hàng ở trên địa bàn nào thì vẫn phải mua điện tại địa bàn đó do đặc điểm của việc truyền tải điện (khoảng cách càng xa thì sẽ càng tổn thất điện năng) Nên chiến lược tập trung về giá và Marketing là không hợp lý và không thể là mục tiêu tăng trưởng của EVN

CHƯƠNG 2: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI

1 Chiến lược phụ thuộc là chiến lược áp dụng khi doanh nghiệp chấp nhận là một thành viên

hay một vệ tinh cho một công ty lớn Khi doanh nghiệp không muốn hoặc không có đủ nguồn lực tài chính để nghiên cứu sản phẩm mới và nghiên cứu thị trường, đồng thời không muốn chịu rủi ro về sản phẩm mới, lúc đó doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này Ngoài ra, chiến lược này có thể được áp dụng với các công ty muốn dựa vào các hãng lớn có danh tiếng

để có thể phát triển công ty của mình Ví dụ về công ty An Phước, là một công ty rất thành công khi áp dụng chiến lược này

Công ty An Phước đã có sự đàm phán với hãng thời trang danh tiếng Pierre Cardin để trở thành một vệ tinh của công ty này Thực tế, trước khi đàm phán với công ty An Phước, tập đoàn trang nổi tiếng này đã từng làm việc với nhiều công ty may mặc lớn của Việt Nam nhưng không thành Pierre Cardin chọn An Phước chính là do chất lượng sản phẩm

Còn với An Phước, quyết định này thực sự là bước ngoặt lớn, là cơ hội để công ty phát triển thương hiệu thời trang Việt Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế cả về thiết kế và kỹ thuật Sau nhiều lần gặp gỡ, trao đổi, công ty An Phước và Pierre Cardin đãđi tới thống nhất, An Phước được sử dụng thương hiệu Pierre Cardin trên các sản phẩm may mặc của mình là veston, quần tây, sơ mi, đồ lót nam Ngoài ra, An Phước còn được độc quyền phân phối sản phẩm mang thương hiệu Pierre Cardin trên thị trường Đông Dương

2 Mặc dù trường Đại học Nông Lâm không phải là một doanh nghiệp, tuy nhiên việc nghiên

cứu và trồng thử nghiệm loại cây đậu dầu cũng có thể được coi là một chiến lược tấn công Trong việc theo đuổi chiến lược này, các doanh nghiệp thường luôn dẫn đầu và đi trước trong đổi mới để trở thành người đầu tiên tung ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ mới Để đạt được điều này, doanh nghiệp luôn chủ động đầu tư cho đổi mới để xây dựng cho mình đủ năng lực để thực hiện đổi mới Và việc thực hiện dự án này, trường đại học đã mở đầu một chiến lược tấn công vào thị trường, nếu dự án thành công, chắc chắn sẽ đem lại nguồn thu lớn trong tương lai khi trên thị trường Việt Nam yêu cầu sử dụng xăng dầu sinh học nhằm giảm ô nhiễm môi trường

3 Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái toàn cầu và nền kinh tế Việt Nam ảm đạm, vấn đề của

doanh nghiệp chính là lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Để thích nghi với bối cảnh kinh tế thì năm nay là năm của phòng thủ, nhưng vấn đề đặt ra là tất cả các tổ chức đều áp dụng chiến lược phòng thủ thì lập tức GDP quốc gia chắc chắn sẽ giảm xuống vì doanh nghiệp phải bảo vệ bản thân chính doanh nghiệp mình, và đặc biệt là ngân hàng đangáp dụng chiến lược phòng thủ tận cùng Vấn đề của doanh nghiệp hiện nay là cần phải giải quyết dòng vốn, giải quyết hàng tồn kho, nhưng dòng vốn đang phụ thuộc quá nhiều vào ngân hàng Tốt nhất, các doanh nghiệp nên tự cứu mình, trông chờ vào sức mình bằng cách bố trí lại vốn, có như vậy mới giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 3: QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI TRONG DOANH NGHIỆP

1 Vẽ mô hình quá trình quản trị chiến lược, rồi mô tả các nội dung trong đó như trong tài liệu

Chọn công ty rồi mô tả quá trình quản trị chiến lược tại công ty đó So sánh với các nội dung

đã nêu Đánh giá xem công ty đã làm được gì, chưa làm được gì, lý do vì sao

2 Trong quá trình phân tích và đưa ra quyết định của ban giám đốc, chúng ta thấy rằng các

quyết định chiến lược chủ yếu dựa vào phân tích các yếu tố bên trong mà không có phân tích yếu tố bên ngoài, do vậy nó mang tính chủ quan, không dựa trên thực tế môi trường kinh doanh có cơ hội và rủi ro gì Chính vì vậy, quyết định chiến lược trên của doanh nghiệp có

thể gặp thất bại nếu có những đột biến lớn từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

3 Trên thực tế, quá trình hoạch định chiến lược đổi mới thường dựa trên những căn cứ dựa vào

chiến lược kinh doanh, vì vậy theo ý kiến của tôi, ý kiến trên là đúng, tuy nhiên trong trường hợp khi ý tưởng mới xuất hiện, được cho là mang lại cơ hội lớn cho kinh doanh, thì các chiến

lược kinh doanh lại xây dung theo các ý tưởng mới

4 Trên thực tế, chúng ta thấy rằng, nhờ sự liên kết dọc, Apple đã kiểm soát gần như tất cả các

khâu quan trọng nhất Hãy tưởng tượng một công ty sẽ vô cùng nguy hiểm như thế nào khi vừa có trong tay thiết bị phần cứng (iPad, iPhone, iPod, Mac ), vừa sở hữu phần mềm (iOS, MacOS) và có thể tùy chỉnh phần mềm theo ý thích để phù hợp với phần cứng Thêm vào đó

là marketing và phân phối sản phẩm của Apple Store, liên kết với các dịch vụ cây nhà lá

vườn như iTunes và iCloud, kiểm soát các đối tác bán hàng của App Store

Trong khi đó, đa phần các đối thủ của Quả táo cắn dở đều chỉ đảm nhận một hoặc vài khâu trong chuỗi cung ứng.Ví như HTC chỉ sản xuất phần cứng, còn phần mềm là của Google (Android), marketing và phân phối sản phẩm thông qua các bên thứ 3 Bởi vậy, cạnh tranh với một công ty liên kết theo chiều dọc vô cùng chặt chẽ như Apple là điều cực kỳ khó khăn

Dù cho một công ty nào đó có thể tạo ra những thiết bị tuyệt vời như iPhone nhưng lại thiếu

đi hệ điều hành phù hợp cũng như không có chiến dịch marketing hoàn hảo và các dịch vụ

phụ thêm ấn tượng chắc chắn sẽ không thể nào đạt được thành công giống Apple

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI

Sứ mệnh & mục tiêu KD Chiến lược kinh doanh

 Yêu cầu đổi mới

 Phạm vi đổi mới

 Quy mô đổi mới

Môi trường bên ngoài

Yếu tố bên trong

Mục tiêu chiến lược đổi mới Loại hình

1 Cơ sở xác định mục tiêu chiến lược đổi mới:

 Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh: Doanh nghiệp cần căn cứ vào sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh để xác định mục tiêu của chiến lược đổi mới

 Yêu cầu, phạm vi và quy mô đổi mới: Doanh nghiệp cần xác định việc đổi mới để tạo nên sự khác biệt và có sự nổi trội trên thị trường Đồng thời cần xác định việc đổi mới cái

gì, đổi mới ở đâu…

 Rà soát môi trường bên ngoài: Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp như kinh tế, chính trị luật pháp, các nhà cung ứng, khách hàng… để xem xét việc đề ra mục tiêu của chiến lược đổi mới có phù hợp không, sản phẩm có tiềm năng trên thị trường không, có thể bị thay thế không…

 Đánh giá nguồn lực bên trong: Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn bên ngoài để phát hiện các mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn phải đánh giá được các điểm mạnh và điểm yếu của mình trong hoạt động đổi mới

 Xác định mục tiêu chiến lược đổi mới: Dựa trên cơ sở thông tin đã được phân tích cặn kẽ

ở các bước trên, tiếp theo nhà quản trị phải xác định các mục tiêu cho chiến lược đổi mới

2 Với vai trò là nhà quản trị của công ty, việc công ty cần làm là cần tiến hành hoạch định

chiến lược cho tương lai, qua các bước của quá trình quản trị chiến lược, sau đó xây dựng các chiến lược đổi mới Các chiến lược kinh doanh và đổi mới phù hợp sẽ tùy thuộc vào tình hình

cụ thể của các bước phân tích để lựa chọn được mục tiêu đổi mới và hoạch định chiến lược đổi mới phù hợp

3 Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược kinh doanh cũng tìm thấy và

khai thác các cơ hội để làm chúng trở nên khác biệt Mặc dù giá cả và các đặc điểm sản phẩm

có thể như nhau nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ Ngành kinh doanh

xi măng là một ví dụ Xi măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt Tuy nhiên công ty Cemex đã thực hiện chiến lược khác biệt về sản phẩm khi gắn kết các dịch

vụ hoàn hảo khiến cho thị trường luôn bị hấp dẫn bởi sản phẩm này

CHƯƠNG 5: TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI

1 Để thực hiện thành công mục tiêu đổi mới, doanh nghiệp cần phải tiến hành đầy đủ và thực

hiện tốt các bước của quá trình triển khai thực hiện đổi mới như: xây dựng kế hoạch, xác đinh nguồn lực, xây dựng tổ chức cho thưc hiện, lập kế hoạch hành động, chỉ huy thực hiện

và kiểm tra giám sát

2 Trong trường hợp này, công ty đã không đánh giá hết được các tác động của đổi mới tới

doanh nghiệp đặc biệt tác động đến cơ cấu tổ chức và lao động Rào cản trong trường hợp này là doanh nghiệp đã không thể tính hết được nhu cầu nhân lực bao gồm các nhà quản lý

và công nhân viên Chính vì vậy, không có phương án chuẩn bị trước lao động cho dây chuyền công nghệ mới

3 Ý nghĩa: Việc hoàn thiện tổ chức khi tiến hành đổi mới doanh nghiệp làm cho cơ cấu tổ chức

phù hợp với chiến lược mới để vận hành doanh nghiệp, chủ động thay đổi lao động theo yêu cầu mới

Do vậy, để có thể có được cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu mới, các nhà quản lý thường thực hiện các nội dung sau:

 Bước 1 Xem xét yêu cầu mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chiến lược đổi mới của doanh nghiệp, từ đó xác định số lượng và các nhiệm vụ của các phòng ban, các đơn vị chức năng, phân công các trách nhiệm và quyền lực cho từng bộ phận

 Bước 2 Đánh giá sự thích hợp của cơ cấu tổ chức hiện có với yêu cầu của cơ cấu tổ chức mới phục vụ cho chiến lược mới, tìm ra các thiếu sót và các sai lệch cần điều chỉnh và bổ sung

 Bước 3 Tiến hành điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có để có được

cơ cấu tổ chức mới phù hợp yêu cầu

Vệc đổi mới cơ cấu tổ chức thường được thực hiện trước khi triển khai thực hiện chiến lược Khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải: Thay đổi làm ảnh hưởng nhóm lợi ích nên gây mâu thuẫn, tư tưởng ngại thay đổi nhà quản lý có thể tốn kém về kinh tế…

4 1) Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài: kinh tế,

chính trị, xã hội, công nghệ , cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới

Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu ra

2) Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài

Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO, cạnh tranh mang tính toàn cầu ), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm làng vào các tổ chức Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong nước Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bị thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi mới

3) Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này) Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là

do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành

vi quản lý trong thực tế Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo 4) Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức

để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”

5) Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp

Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ ng văn hóa cho mình và xem văn hóa không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp