Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty lotte cinema việt nam đến năm 2018

Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách c

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ

và động viên của các cá nhân:

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương – Người cô đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH LOTTE CINEMA tại Việt Nam và Hàn Quốc, tất cả các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong công việc lẫn kiến thức trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty TNHH LOTTE CINEMA VIỆT NAM

Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác trong ngành điện ảnh nói chung và kinh doanh Rạp chiếu phim nói riêng, tập thể học viên lớp Ngày 2 – QTKD, Cao học khóa 18, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp tài liệu, số liệu phục vụ cho việc hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn

ĐOÀN THẠCH CƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Lotte Cinema Việt Nam đến năm 2018”, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu, vận dụng những kiến thức đã học, trao đổi với giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp cùng bạn bè cùng lớp cũng như trong ngành v v Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong các công trình khác

TÁC GIẢ

ĐOÀN THẠCH CƯƠNG

MỤC LỤC

Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Định nghĩa và từ viết tắt Danh mục các phụ lục đính kèm luận văn Danh mục các hình, bảng

Chương mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh

doanh 20 1.6 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 21

Chương 2 : MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

LOTTE CINEMA VIỆT NAM

2.3.1 Thực trạng hoạt động Sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte

Cinema Việt Nam 46

2.3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của công ty TNHH Lotte Cinema Việt

2.3.3 Tóm tắt điểm mạnh – điểm yếu của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam 57

Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LOTTE

CINEMA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phân của công ty TNHH Lotte

3.3.1 Nhóm giải pháp phát triễn nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị 72

3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược Marketing và phát

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT

Trong luận văn này có một số từ ngữ, thuật ngữ được định nghĩa như sau:

đƣợc các mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra

Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất của Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

Chiến lƣợc tổng quát và Chiến lƣợc chung là đồng nghĩa

Chiến lƣợc bộ phận và chiến lƣợc chức năng là đồng nghĩa

Cineplex đƣợc hiểu là cụm Rạp chiếu phim đa năng

Các từ viết tắt

- Ma trận hình thành các chiến lƣợc có khả năng

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

-

Tổng số trang : 08

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.3 Tăng trưởng GDP và các khu vực kinh tế giai đoạn 2000-2010 34

Hình 2.5 Sơ đồ phát triển rạp chiếu phim tại Thủ đô Hà Nội và TP HCM 39

Hình 2.6 Thị phần doanh thu phòng vé các Rạp trong năm 2010 53

CHƯƠNG MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang dần hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn, đời sống và nhu cầu giải trí đang được nâng cao đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp, bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện ảnh

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các doanh nghiệp trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức tạp và có nhiều rủi ro Các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh có thể d n tới nguy cơ bị phá sản

Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam là doanh nghiệp liên doanh Hàn Quốc hoạt động trong ngành điện ảnh, nhiệm vụ: xây dựng hệ thống Rạp chiếu phim có chất lượng quốc tế, sản xuất và phát hành những bộ phim mang tính giải trí – nghệ thuật từ các nền điện ảnh trên thế giới, từ đó tạo nên một phương tiện giải trí lành mạnh cho đa số bộ phần người dân sinh sống tại Việt Nam Sau hơn hai năm tiếp cận thị trường Việt Nam, Lotte Cinema Việt Nam đã được khá nhiều khán giả biết đến, tuy nhiên do thói quen xem phim tại Rạp của người Việt Nam chưa phổ biến, do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong ngành, công ty Lotte Cinema Việt Nam v n gặp nhiều khó khăn trong việc định hướng chiến lược phù hợp để chiếm lĩnh thị trường Rạp chiếu phim tại Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Trong điều kiện là công ty nước ngoài bắt đầu kinh doanh tại thị trường Việt Nam thì việc xây

dựng một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty TNHH Lotte Cinema đến năm 2018 là rất cần thiết và mang tính khách quan

Với ý nghĩa đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lotte Cinema Việt Nam đến năm 2018” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Lotte Cinema Việt

Nam đến năm 2018” nhằm hướng tới các mục tiêu cơ bản sau :

- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược kinh doanh

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam Qua phân tích này có thể đánh giá được các nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội để làm cơ sở cho việc xây

dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

- Lựa chọn các nhóm giải pháp phù hợp với thực trạng của công ty TNH Lotte Cinema Việt Nam và đề xuất các nhóm giải pháp khác nhau để thực

hiện hiệu quả các chiến lược được lựa chọn

3 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp

cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng); thống kê; so sánh Cụ thể:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp phân tích tổng hợp định tính được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và phân tích định lượng để xác định điểm phân lọai của các yếu

tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, và phân tích nội bộ

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty TNHH và hai công ty khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội điện ảnh Việt Nam

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành kinh doanh rạp chiếu phim; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế, điện ảnh v v Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam, và hai doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng, và ngành điện ảnh Việt Nam (mà đại biểu là Hiệp hội Điện ảnh VN), nghiên cứu dựa trên tình hình kinh doanh và thị trường tại hai thành phố lớn là Thành phố Hồ Chí Minh và Thủ

đô Hà Nội

Số liệu được dùng để nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2000 đến 2010

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Công ty TNHH Lotte Cinema nói riêng Cụ thể:

- Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp trong lĩnh vực rạp chiếu phim và Công ty Lotte Cinema Việt Nam nói riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Luận văn cung cấp cho Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2010-

2018, phù hợp với tầm nhìn phát triễn của tập đoàn Lotte, với một hệ thống gồm:

Chiến lược tổng quát, và 4 chiến lược bộ phận được lựa chọn, và các nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược

- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và

dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường (bên ngòai), yếu tố nội bộ (bên trong doanh nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành chiến lược

- Luận văn có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo

6 Những hạn chế của luận văn

Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh

tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do trình độ, năng lực của người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Theo nhận thức của tác giả, luận văn này có hạn chế như sau:

Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề khó khăn phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có hạn

Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ chính xác của một vấn đề khoa học

7 Kết cấu của luận văn

Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có ba chương (ngoài phần

mở đầu và kết luận) Cụ thể:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn;

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh;

Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam;

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cienam Việt Nam đến năm 2018;

Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trong chương này, tác giả trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản

về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cinema Viet Nam

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định

Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển

Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong qui trình ra quyết định

Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ, chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính

Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là Nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản: Lĩnh vực hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh doanh Sự kết hợp nghiên cứu

ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã cho thấy ưu thế cạnh tranh về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.Cũng trong giai đoạn này, A D Little hình thành ma trận với 2 tiêu thức:

Vị trí cạnh tranh; và sức hấp d n của lĩnh vực hoạt động kinh doanh Nhìn chung trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức

độ sơ sài Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi thế cạnh tranh

Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời

kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản Giai đoạn này các nhà quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm moi quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh Các công trình nghiên cứu của M Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng

để nghiên cứu một lĩnh vực hoat động và phát triển Khái niệm mới “chuỗi giá trị”

giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh v n là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới

những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp Chiến

lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như:Chiến lược sản

phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các

cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận

dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các

cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược;

Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược

điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ

quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng

chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai

đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1)

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc là quá trình phân tích hiện

trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là quá trình triển khai những mục tiêu

chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao

Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lƣợc là quá trình đánh giá và kiểm

soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Thực hiện việc phân tích môi trường để xác định các cơ hội

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Xem xét

sứ mạng mục tiêu

và chiến lược

Xác định sứ mạng mục tiêu

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện

Đề ra các chính sách

1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi là Môi trường ngành)

Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô, vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác l n nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của

nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanh nghiep? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thu n nhau, và có thể bổ sung cho nhau

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu

tố công nghệ

Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra

Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi, và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Cần

lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác l n nhau (tức là chúng không độc lập với nhau)

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó Có 5 yếu tố

cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M E Porter)

Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp còn

có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,các yếu tố nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp

Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc Kensey) đã đưa ra mô hình 7 nhân tố chủ yếu d n đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức) Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành vi Bên cạnh đó William Ouchi đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự tin tưởng đi đôi với nhau

1.3 Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai

đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định Khung phân tích hình thành chiến lược

được thể hiện (Hình 1.2) Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN 1 : GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE) GIAI ĐOẠN 2 : GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận

vị trí chiến lược

và đánh giá hành động ( SPACE)

Ma trận SWOT

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch địch chiến lƣợc

có khả năng hoạch định (QSPM)

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.1 Giai đoạn nhập vào:

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Hình 1.3 Ma trận EFE

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan

Yếu tố 1 Yếu tố 2

…

Yếu tố n

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình;

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ canh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ

Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố

Mức độ quan trọng

DN X DN Y DN Z

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnh tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Các mức phân loại, và tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty m u

Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng (Hình 1.4)

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE

Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.5)

Hình 1.5 Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1 Yếu tố 2

… Yếu tố n

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma trận SWOT (Hình 1.6) Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận bên trong- bên ngoài (IE); và Ma trận chiến lược chính, để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đo, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

Hình 1.6: Sơ đồ ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT (của công ty X)

Cơ hội (O)

(Liệt kê cơ hội)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.3 Giai đoạn quyết định:

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Biểu thị sức hấp d n tương đối của các chiến lươc có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Hình 1.7: Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS I.Các yếu tố bên

ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2

… Yếu tố n II.Các yếu tố bên trong

Yếu tố 1 Yếu tố 2

… Yếu tố n

Cộng số điểm hấp

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 5

ma trận ở giai đoạn 2, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét

Bước 4: Xác định số điểm hấp d n (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp d n, 2 hấp d n một ít, 3 khá hấp d n

và 4 rất hấp d n

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp d n (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp d n của từng chiến lược

Chiến lược hấp d n nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

Thông thường, có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp

có thể lựa chọn như đã trình bày ở {1.3.2} Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước, đó là: (1) nhận biết chiến lược hiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược kinh doanh và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trong cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư

là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả

v n còn tồn tại ít nhất một hạn chế Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược) Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng, và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo

1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.4}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành điện ảnh

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia

Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết

định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thang đo được sử dụng là thang đo

khoảng (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan

trọng) nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố Công cụ kiểm định trung bình Mean để đánh giá tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố

Kết quả xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp kinh doanh Rạp chiếu phim (được tổng hợp phân tích bằng công cụ: Analysis/ Scale/ ) phản ánh ý kiến của các chuyên gia

thông qua điểm (giá trị) mức độ quan trọng trung bình (mean) của các yếu tố Mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố trong các ma trận EFE; IFE, ma trận hình ảnh cạnh

tranh được xác định bằng điểm mức độ quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận

1.6 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị

Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động bổ trợ

1.6.1 Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ Nếu các hoạt động chủ yếu được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn – đó là những điểm mạnh vượt trội của doanh nghiệp

Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logistics, như: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật tư – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, quản

lý vật tư, kiểm soát hàng tồn kho, thu gom và trả lại nhà cung cấp những vật tư không đạt yêu cầu…, bất cứ cải tiến, hoàn thiện nào trong quá trình này đều d n tới việc tăng năng suất, giảm chi phí, vì vậy, hiện nay các giải pháp logistics rất được doanh nghiệp quan tâm

Vận hành

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…

Các hoạt động đầu ra

Các hoạt động đầu ra bao gồm những hoạt động liên quan đến quá trình phân phối sản phẩm đến khách hàng của doanh nghiệp như: bảo quản dự trữ, quản lý hàng hóa – sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và mức độ gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cần không ngừng cải tiến các hoạt động này

Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động

hỗ trợ

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Phát triển công nghệ Mua sắm/ thu mua/ cung ứng Quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động đầu vào

Vận hành

Các hoạt động đầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch

vụ Phần

lời

Phần lời

Hình 1.8 Chuỗi giá trị của Michael Porter

Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối Bao gồm các hoạt động sau: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm/dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hoạt động

hỗ trợ cho đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng

Dịch vụ

Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, hướng

d n kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng Trong nhiều ngành công nghiệp, khi các sản phẩm có giá trị lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi phải tốn những chi phí lớn để thực hiện những huấn luyện đặc biệt cho khách hàng cùng với những dịch vụ tuyệt hảo kèm theo, đó chính là rào cản xâm nhập to lớn đối với những người muốn gia nhập ngành

Những doanh nghiệp định hướng dịch vụ có 3 đặc trưng mang tính nguyên tắc: (1) Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) Định hướng con người một cách rõ ràng; (3) Mức độ cao của các đo lường và phản hồi

1.6.2 Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ trợ Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và quản trị tổng quát

Mỗi hoạt động hỗ trợ vừa nêu lại có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động cụ thể

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện đào tạo (đào tạo và đào tạo lại), bố trí và đãi ngộ (lương, thưởng) cho tất cả các loại lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị

Phát triển công nghệ

Công nghệ là một hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến sản phẩm vật chất hay thông tin Phát triển công nghệ bao gồm những hoạt động liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình, máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều khiển và quản lý, cải tiến hệ thống thông tin… Nó gắn với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ đầu vào cho tới đầu ra, từ phát triển sản phẩm và quá trình cho tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm dịch vụ tới khách hàng

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần hiểu rằng: đầu tư vào công nghệ cũng

có những rủi ro riêng của nó Không chỉ là những khoản đầu tư lớn phải bỏ ra mà còn rất nhiều bất trắc liên quan tới phát triển công nghệ như: sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, hiện tượng “ăn cắp công nghệ” của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi ngay chính bản thân công nghệ…

Thu mua, cung ứng

Mua hàng (Purchasing) – Thu mua (Procurement) – Cung ứng (Supply) là những bước phát triển của những hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm nhiều hoạt động cụ thể

- Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị… cần cung cấp

- Tổng hợp nhu cầu, xác định lượng hàng hóa thực sự cần mua

- Xác định các nhà cung cấp tiềm năng

- Nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu, thiết bị máy móc

- Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán

- Tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng, đặt hàng, vận chuyển, giao nhận…

- Kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng

- Nghiên cứu môi trường bên trong, bên ngoài, hoạch định chiến lược và kế hoạch cung ứng

Quản trị tổng quát

Quản trị tổng quát bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn

đề liên quan đến luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và bộ máy tổ chức

Quản trị tổng quát đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị,

từ các hoạt động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi

Tài chính kế toán

Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua khả năng huy động vốn từ thị trường cổ phiếu và tín dụng, từ việc thiết lập ngân sách đúng đắn, hiểu biết và thực hiện có hiệu quả hệ thống kế toán, chi phí phù hợp, việc quản lý danh mục vốn đầu

tư của doanh nghiệp, các thủ tục về kế toán chi phí và hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp

Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền

Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao phải tiêu tốn không ít thời gian và tâm sức Xử lý các vấn đề này một cách hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có bộ phận chuyên nghiên cứu về pháp lý và mối quan hệ với chính quyền, tránh không để xảy ra những sai phạm về bảo vệ môi trường, môi sinh, trách nhiệm xã hội, vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ người tiêu dùng

Các hệ thống thông tin

Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nhờ có hệ thống thông tin hiệu quả các doanh nghiệp có thêm sức

mạnh trong các cuộc đàm phán với nhà cung cấp và khách hàng Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành

Hệ thống quản lý – cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Hệ thống quản lý bao gồm tất cả cấu trúc và hệ thống, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Bộ máy tổ chức càng tinh giản, gọn nhẹ thì càng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động hiệu quả

M Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược” Định vị chiến lược có nghĩa là thực

hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những

hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho

khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch

vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị

Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc

từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn Cả hai điều này đều d n đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.7 Kinh nghiệm tổ chức cụm Rạp chiếu phim tại Hàn Quốc

Hình thức kinh doanh cụm Rạp chiếu phim tại Hàn Quốc bắt đầu phổ biến

từ thập niên 90, thế kỉ 20 Đến nay, các cụm Rạp chiếu phim hiện đại, chất lượng cao đã thay thế những rạp chiếu phim cũ kĩ, kỹ thuật lạc hậu để đưa hình thức giải trí bằng cách đi xem phim tại trở thành một phần không thể thiếu trong đời sống văn hóa tinh thần của người dân Hàn Quốc Để đạt được kết quả này, một số kinh nghiệm tổng quát được chỉ ra như sau:

Lotte Group là một tập đoàn đa ngành, do vậy Lotte Cinema kết hợp với các công ty con cùng tập đoàn như Lotte mart, Lotteria, Lotte Department Store, Lotte Chilsung, v…v để quảng bá thương hiệu

1.7.2 Công nghệ, kỹ thuật:

Các phòng chiếu phim được nhập khẩu từ Mỹ qua công ty Unitek là công ty cung cấp các loại máy chiếu phim hàng đầu tại thị trường Mỹ, Châu âu và Châu á,

do vậy hệ thống luôn được nâng cấp thường xuyên

Các công ty cung cấp các thiết bị cho rạp chiếu phim như thảm, ghế, thiết bị đèn LED, v v đã có thời gian hoạt động khá lâu nên sản phẩm tạo ra đạt chất lượng cao, bảo đảm được tính thẩm mĩ và độ bền

1.7.3 Sản xuất và phát hành phim

Các công ty phát hành phim tại Hàn Quốc ký hợp đồng phát hành phim với các đối tác nước ngoài để quy định số lượng phim phát hành trong năm đó, nghĩa là sẵn sàng chấp nhận rủi ro đối với chất lượng của phim, vì tại thời điểm ký hợp đồng các nhà sản phát hành cũng chưa được biết đến nội dung của phim

Tóm tắt chương 1:

Mục đích của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các họat động cơ bản trong quá trình xây dựng, thực hiện, và kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

LOTTE CINEMA VIỆT NAM

Để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, trước hết tác giả cần phân tích môi trường kinh doanh

và thực trạng của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

2.1 Giới thiệu công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triễn

Công ty TNHH LOTTE CINEMA được thành lập ngày 09-09-1999 tại thủ

đô SEOUL, Hàn Quốc, hiện nay đang chiếm thị phần thứ 2 sau công ty điện ảnh CVG với 70 cụm rạp và 500 phòng chiếu ở khắp tất cả thành phố lớn ở Hàn Quốc

Công ty TNHH LOTTE CINEMA VIỆT NAM được thành lập sau khi sáp nhập công ty TNHH Diamond Cineplex ( DMC ) vào tháng 5 năm 2008 theo giấy phép đầu tư số: GCNĐT 41112000048, ngày 02/5/2008 của UBDN TP HCM với tổng vốn đầu tư ban đầu là 4,000,000USD

Do công ty TNHH Diamond Cineplex (DMC ) là công ty liên doanh với Fafilm Việt Nam với 90% vốn sở hữu, 10% còn lại thuộc sở hữu của công ty Fafilm Việt Nam nên Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam hiện tại cũng là công ty liên doanh với Fafilm Việt Nam với vốn cổ phần không đổi

Hiện tại công ty có 2 cụm rạp chiếu phim tiêu chuẩn quốc tế ở thành phố Hồ Chí Minh, và 1 cụm Rạp tại thủ đô Hà Nội

2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp

Địa chỉ trụ sở chính : Lầu 13, Diamond Plaza, 34 Lê Duẩn, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại : 084 – 8 – 37752524 – Fax : 084-8-37752526 Logo được sử dụng :

Vốn điều lệ : 4,000,0000 USD Ngành nghề kinh doanh : Rạp chiếu phim, nhập khẩu và sản xuất, phát hành phim tại thị trường Việt Nam và quốc tế

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

Lotte Cinema Diamond

Lotte Cinema Landmark Hà Nội

2.1.3 Năng lực chiếu phim và phát hành năm 2010

Phát hành phim : 10 phim Hàn Quốc

Số lượng phim trình chiếu : 124 phim

2.2 Môi trường kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

2.2.1 Môi trường kinh tế Vĩ mô 2.2.1.1 Các yếu tố chính phủ và chính trị

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đang mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng “đa dạng hóa, đa phương hóa’, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế của Việt nam trên trường quốc tế Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những chính sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế- xã hội với sự tham gia của các thành phần kinh tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng GDP với tốc

độ cao trong thời gian tới

Quốc hội và Chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn diện nền kinh tế – xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện, hiệu quả hơn Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh

Tuy nhiên tình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng phí trong một bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn này còn gặp nhiều khó khăn thử thách

Trong các quan hệ song phương và khu vực bên cạnh những yếu tố tích cực

v n còn tồn tại một số bất đồng; Tranh chấp khu vực Biển Đông còn tiếp tục diễn biến phức tạp, liên quan đến nhiều nước, chủ quyền lãnh thổ quốc gia v n tiềm ẩn những nguy cơ bị đe dọa ở trong nước sự chống phá của các thế lực thù địch chưa phải đã chấm dứt Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế chúng ta v n cần phải tiếp tục xây dựng quân đội chính qui, hiện đại đáp ứng được yêu cầu xây dựng và bảo vệ

tổ quốc