Phân tích và đề xuất một số giải pháp tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn

Phân tích và đề xuất một số giải pháp tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn. Trình bày cơ sở lý luận về Quản trị nguồn Nhân lực. Chính sách tuyển dụng, sử dụng và đào tạo Nhân lực cho doanh nghiệp. Thực trạng công tác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo Nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn. Một số đề xuất tuyển chọn, sử dụng và đào tạo Nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

TR ƯỜ NG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ QUANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn thạc sĩ khoa học “Phân tích và đề xuấ t m t s giải ộ ố pháp tuyển dụng, sử dụ ng và ào t o nhân l c cho công ty C ph n Đầu t Xây d ng đ ạ ự ổ ầ ư ự Nam Tuấn” là công trình nghiên cứu th c s củự ự a cá nhân tôi dưới s hướng dẫự n khoa h c ọ

của Tiế n s V Quang ĩ ũ

Các số liệu, những k t luận nghiên cứế u được trình bày trong lu n văn này là trung ậthực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên c u nào từ trước đến nay ứ

Tôi xin chịu trách nhi m về nghiên cứu của mình ệ

Hà Nội, ngày 25 tháng 03 n m 2014 ă

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Tất Hiếu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V QU N TR NGU N NHÂN L C CHÍNH SÁCH TUY N Ậ Ề Ả Ị Ồ Ự Ể

DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị ngu n nhân lực 1 ồ 1.1.1 Những khái niệm cơ ả b n v quề ản trị ngu n nhân lực 1 ồ 1.1.1.1 Lao ng 1 độ 1.1.1.2 Nhân lực 1

1.1.1.3 Nguồn nhân lực 2

1.1.1.4 Quản trị ngu n nhân lực: 2 ồ 1.1.2 Vai trò của quản trị ngu n nhân lực 4 ồ 1.2 Các chức năng c b n c a quản trịơ ả ủ ngu n nhân lực 5 ồ 1.2.1 Thu hút, tuyển d ng nguụ ồn nhân lực 5

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.3 Duy trì, sử ụ d ng ngu n nhân lực 6 ồ 1.3 Nội dung chủ ế y u c a công tác quủ ản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1 Nội dung chức năng thu hút, tuyển d ng nguụ ồn nhân lực 7

1.3.1.1 Xác định nhu c u nhân lực 8 ầ 1.3.1.2 Tuyển d ng nhân lực 9 ụ 1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 13

1.3.2 Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 13

1.3.2.1 Xác định nhu c u nhân lực cầ đầ n ào tạo 13

1.3.2.2 L p k hoậ ế ạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.2.3 Thực hiện k ho ch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 15 ế ạ 1.3.3 Các nội dung chức năng duy trì, sử ụ d ng nguồn nhân lực: 18

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 19

1.3.3.2 Công tác lương, thưởng 21

1.3.3.3 K ho ch hóa cán b k cế ạ ộ ế ận 23

1.4 Các yế ố ảu t nh hưởng n qu n trịđế ả ngu n nhân lực 24 ồ

1.4.1 Nhóm y u tế ố thuộc môi trường bên ngoài 24

1.4.2 Nhóm y u tế ố thuộc môi trường bên trong 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ÀO T O NHÂN Đ Ạ LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN 27

2.1 Giới thiệu v Công ty Cổề ph n Đầu t Xây dựng Nam Tuấn: 27 ầ ư 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 27

2.1.1.1 Tổng quan về công ty 27

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty 28

2.1.2 C c u tơ ấ ổ chức của công ty 29

2.1.3 Hoạ đột ng s n xu t kinh doanh của công ty CP ĐTXD Nam Tuấn: 33 ả ấ 2.1.3.1 Tình hình hoạ đột ng s n xu t kinh doanh 33 ả ấ 2.1.3.2 Kết quả hoạt động s n xuả ất kinh doanh 35

2.1.4 C c u v n c a công ty 37 ơ ấ ố ủ 2.2 Phân tích hiện trạng công tác tuyển d ng, sụ ử dụng và ào t o nhân l c c a Công ty c ph n đ ạ ự ủ ổ ầ Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn 38

2.2.1 Tổng quan về ện trạ hi ng nguồn nhân lực 38

2.2.2 Phân tích công tác thu hút, tuyển d ng ngu n nhân lực: 42 ụ ồ 2.2.2.1 Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực 42

2.2.2.2 Phân tích hiện trạng công tác tuyển d ng nhân lực: 43 ụ 2.2.2.3 Phân tích việc bố trí, sắp x p nhân lựế c vào vị trí 49

2.2.3 Phân tích công tác đào tạo, phát tri n ngu n nhân lực 54 ể ồ 2.2.3.1 Xác định nhu c u nhân lự đầ c ào tạo 54

2.2.3.2 L p k hoậ ế ạch đào tạo 57

2.2.3.3 Thực hiệ đn ào tạo 59

2.2.4 Phân tích công tác duy trì, sử ụ d ng ngu n nhân lực 62 ồ 2.2.4.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên 62

2.2.4.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ 64

2.2.4.3 Phân tích công tác kế ho ch hóa cán bộ ế ậạ k c n 69

2.2.5 Phân tích các yế ố ảu t nh hưởng n công tác quđế ản trị nguồn nhân lực 73

2.2.5.1 Môi trường bên ngoài 73

2.2.5.2 Môi trường bên trong 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TUYỂN CHỌN, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN 80

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phầ Đầu tư Xây dựng Nam Tuấ đến n n n m 2018 80 ă 3.1.1 nh hĐị ướng phát triển Công ty đến năm 2018 80

3.1.2 Mục tiêu, nhiệm vụ chủ ế y u: 80

3.1.3 Chỉ tiêu và cơ ấ c u nghành nghề ă n m 2018 81

3.2 Một số giải pháp tuyển chọn, sử dụng và ào t o nhân l c cho công ty c ph n Đầu t Xây đ ạ ự ổ ầ ư dựng Nam Tuấn 82

3.2.1 Giải pháp thức nhất: hoàn thiện công tác tuyển d ng nhân lực 82 ụ 3.2.1.1 C s xu t 82 ơ ở đề ấ 3.2.1.2 Nội dung đề xu t 83 ấ 3.2.1.3 Kết quả ỳ ọ k v ng 88

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiệ ạn l i công tác lập k ho ch đào tạo cho người lao động 89 ế ạ 3.2.2.1 C s xu t: 89 ơ ở đề ấ 3.2.2.3 Xác định m c tiêu đào tạo 90 ụ 3.2.2.4 Lựa chọ đối tượn ng đào tạo 91

3.2.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo 92

3.2.2.6 Các phương pháp đào tạo 92

3.2.2.7 Chuẩn b c sở ậị ơ v t ch t k thu t và nguồấ ỹ ậ n kinh phí m b o cho công tác ào t o và đả ả đ ạ phát triển nguồn nhân lực tại công ty 93

3.2.2.8 Lựa chọn giáo viên đào tạo 94

3.2.2.9 Tổ chức và quản lý công tác đào tạo 94

3.2.3 Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lương 96 3.2.3.1 C s xu t 96 ơ ở đề ấ 3.2.3.2 Nội dung đề xu t 97 ấ

và thành công đều lấy phát tri n con người làm tr ng tâm ể ọ

Khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặ ằng, mà người ta chỉt b ngh đến người đó không đủ năng ĩ

lực đ ều hành công việc và thiếu kinh nghiệm trong chiếi n lược con ng i Y u tố hạn chế ườ ếhầu hết trong mọi trường hợp làm ăn kém hiệu qủa chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà Quản trị, không biết cách khai thác các nguồn nhân lực là s lãng phí ựkhông thể tưởng tượng được về các ngu n nhân l c và v t l c ồ ự ậ ự

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nh t B n qua nhi u n m ã cho ậ ả ề ă đthấy rằng, sở dĩ đưa l i "S th n k vềạ ự ầ ỳ kinh t Nh t B n" nguyên nhân thì có nhiềế ậ ả u nh ng ưnổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ

Con người là nguồn lực quan trọng nhất Nh ng làm sao có được những con người ư

có kiến thức, kinh nghiệm, lòng nhiệt huyết, tận tụy với công việc? Làm sao để phát huy hết khả năng c a b n thân họ? Làm thế nào để họ cảủ ả m th y luôn r c l a, cháy h t mình trong ấ ự ử ếcông việc và cảm thấy hài lòng với công việc c a h ? ủ ọ

Thực tế cho thấy có rất nhiều công ty mạnh v v n, v th trường nh ng l i không có ề ố ề ị ư ạđược những con người xu t s c để rồ ọấ ắ i h bị ấ ạ th t b i trước đối th Có nhi u công ty tuy n ủ ề ể

d ng ụ được nhiều nhân tài nhưng không thể phát huy hết năng lực của họ, để rồ ọi h ph i ra ả

đi K t c c c a các công ty này là sự yếế ụ ủ u kém trong s n xu t kinh doanh, th t b i trước các ả ấ ấ ạđối thủ ầ, d n mất th trường vào tay đối th và cu i cùng là phá s n ị ủ ố ả

Công ty CP Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn là một trong những doanh nghiệp tr hoẻ ạt động chủ yếu trong l nh v c xây d ng Trong nh ng n m g n ây Nam Tu n có nh ng ĩ ự ự ữ ă ầ đ ấ ữbước phát triển thần tốc về thị trường xây dựng mà tiêu biểu là những gói thầu lớn c a t p ủ ậ

đoàn Vincom, Viglacera, Hapulico, Hòa Phát… Tuy nhiên hiệu qu trong hoạả t động s n ảxuất không được cao như kỳ vọng, không tương x ng v i quy mô các công trình V y y u ứ ớ ậ ế

tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả sản xu t kinh doanh của doanh nghiệp? Phải chăng chính là ấ

sự yếu kém trong việc tuyển và giữ chân người tài?

Chính vì những lý do trên tôi xin mạnh dạn “Phân tích và đề xu ất m t s ộ ố ải pháp gi tuyển dụng, sử dụ ng và ào tạ đ o nhân l c cho công ty C ph n Đầu t Xây d ng Nam ự ổ ầ ư ự Tuấn” để làm tài cho luận văn củđề a mình Hi v ng rằọ ng nh ng k t qu củữ ế ả a cu c nghiên ộcứu này sẽ góp phần nào đó giúp ban lãnh đạo công ty có những i u chỉnh thích hợp kịp đ ề

th i ờ để nâng cao hiệu quả hoạ động củt a doanh nghi p ệ

2 Mô tả ấ v n đề nghiên c u ứ

Để tìm đáp án giúp công ty c ph n ổ ầ Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn (công ty Nam Tuấn) có những thay đổi trong chiến lược tuyển dụng, s d ng và ào t o nhân l c phù h p ử ụ đ ạ ự ợ

để tìm và giữ chân được người tài, tôi xin đưa ra các vấn cầđề n tr lời như sau: ả

- Làm thế nào để thu hút được người tài?

- Những yếu tố nào ảnh h ng tưở ới hiệu qu công việc của nhân viên? ả

- Chính sách phù hợp để gi chân được nhân viên giỏi? ữ

3 Mục tiêu của nghiên cứu

Tìm ra giải pháp giúp công ty CP ĐTXD Nam Tuấn:

- Tuyển dụng, thu hút được người giỏi

- Công tác đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên công ty

- Công tác quản lý nhân sự, môi trường làm việc giúp nhân viên phát huy được khả năng của mình

- Chế độ ãi ngộ và chính sách giữ chân người giỏi đ

4 Đối tượng, phạ m vi nghiên c u ứ

- Đối tượng nghiên cứu: cán bộ, công nhân viên trong công ty và các vấn đề có liên

quan đến họ như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của h trong công ty CP DDTXD Nam ọTuấn

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Trong nội bộ công ty Nam Tuấn: thực trạng v n đề tuy n dụng, môi trường làm ấ ểviệc, chế độ ãi ngộ, s dđ ử ụng, đào tạo và phân ph i nguồn nhân lực? ố

+ Một số công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được s dụử ng trong lu n v n này bao gồm: ậ ăPhương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống k , ti n hành kh o sát trong n i ế ế ả ộ

bộ công ty Nam Tuấn, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh Việc sử ụ d ng các phương pháp này nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên c u và đạ đượứ t c m c tiêu Lu n ụ ậvăn nghiên cứu

Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn bao gồm các ngu n d li u sau: ồ ữ ệ

- Khảo sát thực tế ạ t i Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn

- Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty C ph n Đầu t ổ ầ ưXây dựng Nam Tuấn trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013

- Tiếp xúc trao đổi với cán bộ phòng Hành chính, phòng Nhân sự và Cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây d ng Nam Tu n ự ấ

- Các văn bản liên quan đến công tác quản trị, tuyển dụng, ào t o, b o hi m xã h i t i đ ạ ả ể ộ ạCông ty Cổ phần Đầu tư Xây d ng Nam Tuấn ự

- Thu thập thông tin, số liệu về Quản trị ngu n nhân lực và tình hoạt động kinh doanh ồcủa Công ty

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤ NG, S D NG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH Ử Ụ

NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Những khái niệm cơ ả b n về quả n tr ngu n nhân l c ị ồ ự

1.1.1.1 Lao động

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả ă n ng lao động và có giao kết hợp đồng lao động

Theo thống kê mới nh t c a T ch c Th ng kê (General Statistic Office) dân s nước ấ ủ ổ ứ ố ố

ta đứng hàng thứ 13 trên thế ớ gi i, x p x 88 tri u ngấ ỉ ệ ười vào năm 2011, trong đ ực lượng ó llao động nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65% dân số.Tuy nhiên, lực lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng l c làm việc tốt ựlại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty, doanh nghiệp cần có họ ấ r t lớn

1.1.1.2 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng v th lựề ể c và trí l c c a con người được ự ủthể hiện ra trong quá trình lao động sản xu t Nó cũng được xem là sức lao động của con ấngười - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của s n xu t c a các doanh nghi p ả ấ ủ ệNhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp

Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong iđ ều kiện

xã hộ đi ang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển b n v ng; ngày càng t o ra nhi u củề ữ ạ ề a c i v t ch t cho xã hộả ậ ấ i và áp đ

ứng được nhu c u ngày càng t ng c a con người ầ ă ủ

1.1.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi c a ủ

sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi qu c gia Đặc bi t trong th i đại ngày nay, đối ố ệ ờvới các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhi u quan đ ểề i m khác nhau:

- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồ n nhân l c là trình độ lành ngh , là ki n th c và n ng ự ề ế ứ ă

l ực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm nă ng để phát triển kinh tế -

xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, ngu n nhân l c bao gồm những người đang làm ồ ựviệc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động

- Theo quan đ ểi m của Đảng C ng S n Việt Nam “ nguồn lực con người là quý báu ộ ả

nhất, có vai trò quyết định, đặc biệ đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật t chất còn hạn hẹp” , đó là “ng ười lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, b ồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiế n g ắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan đ ểi m của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí l c, th lựự ể c, nhân cách cùng v i c sởớ ơ khoa h c ọcho sự phát triển các yếu tố đ ó là nền giáo dục tiên tiến g n li n v i n n khoa h c hi n đại ắ ề ớ ề ọ ệ

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yế ạ ợu t o l i nhu n cho doanh nghi p: nguồn nhân lực ậ ệđảm bảo mọi ngu n sáng t o trong t ch c Ch có con người m i sáng t o ra các hàng hóa, ồ ạ ổ ứ ỉ ớ ạ

dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Tuy nhiên, như Bác Hồ đã nói:

“ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô

d ng” ụ Bởi v y, khi nói đến ngu n nhân l c chúng ta ph i đề cậậ ồ ự ả p đến s kếự t h p hài hòa ợgiữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là đ ềi u kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng ng i lao động đến sự phát triển toàn diện ườ

1.1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nhân sự là gì? Ta hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?

Một vị giám đốc từng nói:"Họ c v n kinh doanh c b n c a tôi không ngoài 3 i u ó ấ ơ ả ủ đ ề đ

là về con người, tiền bạc và công việc"

Xem đó mới thấy ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần ph i biết sử ụả d ng nhân tài, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và ph i h p ố ợ

sự hoạt động của con người trong kinh doanh

Yếu tố hạn ch hầế u h t trong m i trường h p làm ăn kém hiệu qủế ọ ợ a chính là s thi u ự ếthốn về chất lượng và sức mạnh của nhà Quản trị, không biết cách khai thác các ngu n nhân ồ

lực là sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực

Vì th , có thế ể nói QTNS là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó động chạm đến những con người cụ thể với nh ng hoàn c nh và nguy n v ng, s thích, c m xúc ữ ả ệ ọ ở ả

và văn hoá riêng biệt Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:"QTNS bao gồm toàn bộ những

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết t t c ấ ả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó", còn giáo sư Felix Migro thì

cho rằng: "QTNS là nghệ thu t l a ch n nh ng nhân viên m i và s dụ ậ ự ọ ữ ớ ử ng nh ng nhân viên ữ

c ũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được" Chức năng qu n tr ngu n nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, ả ị ồtuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, hu n luy n và phát tri n ngh nghi p c a công nhân ấ ệ ể ề ệ ủviên

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng c bảơ n c a quá trình qu n tr B i ủ ả ị ởcon người bao giờ cũng là y u t quan tr ng nh t c a m t doanh nghi p Do ó vi c lựa ế ố ọ ấ ủ ộ ệ đ ệ

chọn, sắp xếp con người có năng l c, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chứự c

là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị

Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan đ ểi m hệ thống Vi c xác định nguồn ệnhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạ đt, ào t o và phát tri n, ánh giá nhân viên c n ạ ể đ ầphải được đặt trên cơ sở khoa h c trong m i liên h tương quan vớọ ố ệ i nhi u v n đề và ch c ề ấ ứnăng khác của quản trị Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các đ ềi u ki n cệ ủa môi trường

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồ n nhân l c ự

Bất kỳ một doanh nghi p nào khi ti n hành các ho t động s n xu t kinh doanh đều ệ ế ạ ả ấphải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự ồ t n tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là: do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên th trường nên các doanh nghi p ị ệmuốn t n t i và phát tri n bu c ph i c i ti n t ch c c a mình theo hướng tinh giảồ ạ ể ộ ả ả ế ổ ứ ủ m, g n ọnhẹ, năng động, trong ó yếu tố con người mang tính quyết định đ

Con người – với kỹ năng, trình độ của mình s dụử ng công c lao động tác động vào ụ

đối tượng lao động tạđể o ra s n ph m, hàng hóa cho xã h i Quá trình này c ng được t ả ẩ ộ ũ ổchức và đ ềi u khiển bởi con người Con người thi t k và s n xu t ra hàng hóa và d ch v , ế ế ả ấ ị ụ

kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố ngu n tài chính, xác địồ nh các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu qu thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình ả

Hai là: sự ế ti n b củộ a khoa h c k thu t cùng v i s phát triểọ ỹ ậ ớ ự n kinh t bu c các nhà ế ộquản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạ động viên và tạo, o m i i u ki n thu n l i ọ đ ề ệ ậ ợcho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là: nghiên cứu qu n tr ngu n nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mụ đả ị ồ c ích,

kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ ch c rõ ràng, có h th ng ki m tra hi n đại, chính xác … nh ng nhà qu n tr vẫn có ứ ệ ố ể ệ ư ả ịthể thất bại nếu không biết tuyển dụng úng người cho đúng việc Để quản trị có hiệu quả, đnhà quản trị cần bi t cách làm vi c và hòa h p v i người khác, biết cách lôi kéo người khác ế ệ ợ ớlàm cho mình

Bốn là: nghiên cứu qu n tr ngu n nhân l c giúp cho các nhà quản trị học được cách ả ị ồ ựgiao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác , biết lôi kéo nhân viên say mê v i công ớviệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, bi t cách ph i h p th c ế ố ợ ự

hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu qu củ ổả a t ch c và ứ

dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp ph n nâng cao ch t lượng và hi u qu công tác c a t ch c ầ ấ ệ ả ủ ổ ứ

Tóm lại: quản tr ngu n nhân l c óng vai trò trung tâm trong quá trình i u hành ị ồ ự đ đ ềhoạt động sản xu t kinh doanh nói chung c a các doanh nghi p, giúp doanh nghiệp có thể ấ ủ ệtồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò c a ủcon người: con người quyết định s thự ắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trong của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ ả b n của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị ngu n nhân lực ồrất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng c a thị trường lao động hay những thay đổi của ủpháp luật về lao động …

Tuy vậy, các ho t động c a quản trịạ ủ ngu n nhân lực được phân chia thành ba nhóm ồchức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực

- Nhóm chức nă đng ào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì, sử ụ d ng nguồn nhân l c ự

1.2.1 Thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng v n đề đảm b o có đủ số lượng nhân viên với các ấ ảphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có th tuy n úng người cho úng ể ể đ đviệc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào k ho ch s n xu t, kinh doanh và th c tr ng s ế ạ ả ấ ự ạ ửdụng lao động trong doanh nghiệp nh m xác định được nh ng công vi c nào c n tuy n ằ ữ ệ ầ ểthêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp c n tuy n thêm bao nhiêu ầ ểlao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp d ng các k ụ ỹnăng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp ch n được ng viên ọ ứ

tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ

và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảo bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thi t để hoàn thành t t ế ốcông việc được giao và t o i u ki n cho lao động được phát triển tạ đ ề ệ ố đi a các năng lực cá nhân

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định n ng lă ực thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng l p các kế hoạậ ch ào tạo, huấn luyện và đ

đào t o l i lao động m i khi có s thay đổi v nhu c u s n xu t kinh doanh ho c quy trình ạ ạ ỗ ự ề ầ ả ấ ặcông nghệ ỹ, k thuật

Nhóm chức năng này thường thực hi n các hoệ ạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng th c hành cho công nhân, b i dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và ự ồcập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán b chuyên môn ộnghiệp vụ

1.2.3 Duy trì, sử ụ d ng nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vi c duy trì và sử ụệ d ng có hiệu quả ngu n nhân lực ồtrong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan h lao động tốệ t đẹp trong doanh nghi p ệ

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm

khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc h ng say, t n tình, có ý th c ă ậ ứtrách nhiệm và hoàn thành công việc v i ch t lượng cao Giao cho nhân viên những công ớ ấviệc mang tính thách thức cao, cho nhân viên viết sự đ ánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức

độ hoàn thành và ý nghĩa c a vi c hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động ủ ệcủa doanh nghiệp Trả lương cao và công bằng, k p th i khen th ng các cá nhân có sáng ị ờ ưởkiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu qu sảả n xu t kinh doanh và uy tín của ấ

doanh nghiệp… là những bi n pháp h u hi u để thu hút và duy trì được đội ng lao động ệ ữ ệ ũlành nghề cho doanh nghiệp Do ó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, đthiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, ánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên là nh ng ho t động quan đ ă ự ự ệ ệ ủ ữ ạtrọng nhất của chức năng kích thích, động viên

- Chức nă ng quan h lao động liên quan đến nhữ ệ ng ho t động nh m hoàn thi n môi ạ ằ ệtrường làm việc và các mối quan h trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải ệquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế ả, b o hi m và an toàn ểlao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghi p t o ra b u không khí tâm ệ ạ ầ

lý tập thể và các giá tr truy n th ng tốị ề ố t đẹp, v a làm cho nhân viên được th a mãn v i công ừ ỏ ớviệc và doanh nghiệp

Tóm lại, ba chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có t m ầquan trọng như nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực Chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lạ ẫi l n nhau, quan hệ giữa các nhóm ch c nứ ăng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không phải quan hệ một chi u có tính ch t ch ề ấ ỉ

đạo Mỗi m t ch c n ng u có quan hệộ ứ ă đề ch t ch và tr c ti p n hai chứặ ẽ ự ế đế c n ng còn l i ă ạ

1.3 N ội dung chủ ế y u của công tác quả n tr ị nguồ n nhân l ực

Phân tích các nội dung của công tác quản trị ngu n nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị ồđưa ra các chính sách và thực hi n các chương trình hành động đảm b o cho doanh nghiệp ệ ả

có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù h p để th c hi n công vi c có n ng su t, ợ ự ệ ệ ă ấchất lượng và hiệu qu cao ả

Các nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực g m: ồ

- N ội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực;

- N ội dung thuộc chức nă đào tạo, phát triểng n ngu n nhân l c; ồ ự

- N ội dung chức năng duy trì, sử dụng nguồn nhân lực;

1.3.1 Nội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực

Nội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực gồm các nội dung:

- Xác định nhu cầu nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực

- B ố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

1.3.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình này c n phầ ải được thực hiện trong mối liên hệ ậ m t thiết với quá trình hoạch định và thực hi n các chi n lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này ệ ếđược thực hi n theo các bước: ệ

Bước 1: Phân tích môi tr ng, xác định mụườ c tiêu và chi n l c của doanh nghiệp ế ượBước 2: Phân tích hiện tr ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p ạ ả ị ồ ự ệ

Bước 3: Xác định khối l ng công việượ c và ti n hành phân tích ế

Bước 4: Xác định nhu cầu ngu n nhân lực ồ

Nội dung các bước được thực hiện như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang

ở đ âu? ang làm gì? Định hướng chiếĐ n lược phát tri n? Qua ó nhà qu n tr cũể đ ả ị ng s hi u ẽ ểđược nguồn nhân lực c a mình ra sao? Cùng v i s ho ch định chi n lược phát tri n c a ủ ớ ự ạ ế ể ủdoanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân l c nh th nào? ự ư ế

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các đ ểi m mạnh, đ ểi m yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực c a doanh nghi p Qua ó nhà qu n tr sẽ ủ ệ đ ả ịxác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì? Để làm tốt bước này nhà quản trị cần hi u rõ ểquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp v a có tính h th ng, v a có tính ch t quá trình ừ ệ ố ừ ấ

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn c vào mụứ c tiêu, chi n lược c a doanh nghi p nhà qu n tr sẽế ủ ệ ả ị đưa ra được kh i ốlượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích

trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở ế ti n hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Trên cơ ở s các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩ ừn t bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển ch n vào làm vi c ọ ệ

Có rất nhiều yếu tố ả nh hưởng đến quá trình tuy n d ng nhân viên, ó có thể là uy ể ụ đtín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiế đn, ãi ngộ) và cung cầu

về lao động trên thị trường

Các nguồn lao động chủ yếu c a doanh nghi p bao gồm nguồn bên trong và nguồn ủ ệbên ngoài

- Nguồn bên trong

Đó là s thuyên chuy n lao động t bộự ể ừ ph n này sang b ph n khác c a doanh ậ ộ ậ ủnghiệp

Để có ứng c viên thích h p nh t, người ta có th s d ng 3 phương pháp sau: ử ợ ấ ể ử ụ+ Phương pháp 1: Thông báo toàn công ty về yêu cầu cụ thể của công vi c ó, c ng ệ đ ũnhư về quy n h n, nhiệề ạ m v , trách nhi m đối v i công vi c Ngoài ra, nêu rõ yêu c u v ụ ệ ớ ệ ầ ềtrình độ, kinh nghiệm các nhân của người d tuy n ự ể

+ Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến n i b ho c s góp ý, gi i thi u c a nhân viên ộ ộ ặ ự ớ ệ ủtrong từng b phộ ận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

+ Phương pháp 3: Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghi p l u trữ các ệ ưthông tin về lý l ch cá nhân, kinh nghiị ệm công tác, năng l c công việc của đội ngũ cán bộ ựcông nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thi t cán b qu n lý có th tìm ngay ế ộ ả ểđược những người phù h p bạợ đề t cho nh ng v trí m i c a công tác c n bổữ ị ớ ủ ầ sung, c n tuy n ầ ể

- Nguồn từ bên ngoài

Là việc tuyển dụng ng viên bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua các ứphương pháp sau:

+ Phương pháp 1: Thông báo rộng kh p thông qua phương tiện thông tin đại chúng, ắcác văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên

+ Phương pháp 2: Cử các nhân viên đến các trường đại h c, trung h c d y ngh để ọ ọ ạ ềlựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc

+ Phương pháp 3: Thông qua sự giới thi u c a người thân, b n bè của những người ệ ủ ạtrong đơn vị

- Các bước tuyển dụng nhân lực:

B ước 1: Thông báo tuyển dụ ng.

Là quá trình thu hút người có khả năng n p đơn xin vi c Bước này c n đưa ra các ộ ệ ầyêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầ đủy

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ

- S lố ượng lao động cần tuyển mộ

- Yêu cầu đối với các ứng viên (tùy theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể

về trình độ, kỹ năng, tuổi tác…)

- Đ ềi u kiện làm việc, các khoản lương, chế độ ãi ng đối v i ng i lao động của đ ộ ớ ườdoanh nghiệp

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, h p với yêu cầu của công việc nhất trong ợ

số các ứng viên

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuy n cán b tuy n ch n có th lo i ngay h sơ ể ộ ể ọ ể ạ ồcủa những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiếp xúc sơ bộ (ph ng v n ban đầu): cán b tuy n ch n thông qua cu c ph ng v n ỏ ấ ộ ể ọ ộ ỏ ấ

hi u ể được một phầ động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó Trong buổi tuyển n

phỏng vấ đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọn ng c a họ đối ủvới công việc

- Trắc nghiệm tuyển chọn: các ứng viên được tham gia các bài trắc nghi m sau: ệ + Trắc nghiệm chỉ số thông minh ánh giá ch sốđ ỉ IQ: thông qua câu h i th hi n s ỏ ể ệ ựhiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công vi c và kh năệ ả ng t duy và các phán oán ư đnhanh của các ứng viên

+ Trắc nghiệm tâm lý: sử dụng s tr c nghi m này đự ắ ệ ánh giá tâm lý, khí ch t của ấngười được tuyển chọn

+ Trắc nghiệm khả ă n ng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng

cử viên

Tất cả các trắc nghiệm đều nhằ đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên m

- Phỏng v n tuyển chọ Đấ n: ây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng t ừkhá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên, nó cho phép người cán bộ tuy n ch n ánh giá ể ọ đ

ứng viên m t cách rõ ràng mà các bài tr c nghi m không làm được ộ ắ ệ

Phân loại phỏng vấn:

+ Theo số lượng người: gồm có ph ng v n cá nhân và ph ng v n theo nhóm ỏ ấ ỏ ấ

- Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn ph ng vấn mộ ứỏ t ng viên

- Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn ph ng v n nhiều đối tượng trong ỏ ấnhóm

+ Theo hình thức phỏng vấn: có phỏng vấn theo mẫu và phỏng v n tấ ự do

- Phỏng vấn theo mẫu: loại phỏng vấn này có sẵn m t b ng câu h i ã được chuẩn ộ ả ỏ đ

bị kỹ lưỡng Câu hỏi được so n th o d a trên yêu c u công vi c Nhi u câu h i có ph ng ạ ả ự ầ ệ ề ỏ ươ

án trả ờ l i sẵn và cũng có câu h i tình huống để các ứỏ ng viên th hiệể n kh n ng ng xử ả ă ứ

- Phỏng v n tự do: không thiết kế bảng hỏấ i, tùy theo m c ích người tuy n ch n ụ đ ể ọđưa ra câu hỏi và t i u ch nh câu h i cho phù h p ự đ ề ỉ ỏ ợ

+ Theo tính chất phỏng v n: bao gồm phỏấ ng v n tình huống và phỏấ ng v n c ng ấ ăthẳng

- Phỏng v n tình huống: người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và ấyêu cầ ứu ng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

- Phỏng v n căng thẳng: sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồấ n người được ph ng v n ỏ ấvào tình trạng căng thẳng, mụ đc ích để ánh giá thái độ củđ a đối tượng, ánh giá độ nh y đ ạcảm về mặt tâm lý, đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công việc làm

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ng viên ó M c ích c a quá trình này để tìm hi u, xác định ứ đ ụ đ ủ ể

độ tin cây của thông tin thu được

B ước 4: Kiểm tra sức khỏ e

Các ứng viên có thể đ ề i n vào bản khai về tình trạng s c khỏe và sau đó bác sỹ sẽ ứ

thẩm tra lại tình hình thực tế của ngườ được chọn i

Bước 5 Ra quyết định tuyển chọn ứng viên

Giám đốc công ty căn cứ vào kết quả tuyển chọn của h i đồng tuy n ch n để ra ộ ể ọquyết định tuyển chọn ứng viên Việc ra quyết định này phả được thông qua cả hội đồng i tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng

cá nhân riêng biệt

B ước 6 Thử việ c

Phòng Nhân sự căn c quy t định tuy n ch n c a Giám đốc công ty g i th mờứ ế ể ọ ủ ử ư i th ử

việc tới ứng viên đã được chọn, ký hợ đồng thử việc 1 tháng, giao cho đơn vị có nhu cầu p tuyển dụng tiếp nhận nhân sự Sau th i gian th vi c 1 tháng phòng Nhân s kếờ ử ệ ự t h p v i ợ ớđơn vị quản lý người thử ệ đ vi c ánh giá l i v n ng lực chuyên môn, kinh nghiệm, khả ăạ ề ă n ng thích nghi với môi trường làm việc, với văn hóa doanh nghiệp, quan hệ với các đồng nghi p ệ

của người thử việc Từ đó báo cáo lên ban Giám đốc để có quyết định tuyển dụng hoặc từ chối người thử việc

B ước 7: Tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao độ ng

Giám đốc công ty sẽ căn c vào kếứ t qu ánh giá quá trình th vi c c a phòng Nhân ả đ ử ệ ủ

sự và đơn vị quản lý trực tiếp để ra quyết định tuy n chể ọn hoặc từ chối Phòng Nhân sự sẽ thông báo kết qu tuyả ển dụng đến các bộ phận chuyên môn và ký hợp đồng lao động với người được chọn

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý ph i th c hi n trong công tác b trí lao động là ả ự ệ ốxác định đúng yêu cầu công việc Sau ó ph i ánh giá chính xác trình độ, nghi p v của đ ả đ ệ ụngười lao động Từ đ ó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động c n có s giám sát và giúp đỡ để h ầ ự ọ

có thể hoàn thành t t nhất nhiệm vụ được giao ố

Ngoài ra, sự đ ánh giá vi c th c hi n công vi c không th thi u trong quá trình này ệ ự ệ ệ ể ế

Đánh giá úng k t qu công vi c s giúp vi c tr lương cho người lao động hợđ ế ả ệ ẽ ệ ả p lý, có ch ếđộng thưởng phạt phù h p C n cứ vào kết quả đợ ă ánh giá, nhà quản lý đưa ra kế hoạch ào đtạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.2 Nội dung thuộc ch c n ứ ă ng ào tạo phát triển nguồn nhân lực: đ

Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực g m các n i dung: ồ ộ

- Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cầ đ n ào tạo

* Phân tích nhu cầ đ u ào t o ạ

Đào t o thường được s dụạ ử ng nh m nâng cao n ng su t, hi u qu làm vi c cho nhân ằ ă ấ ệ ả ệviên trong các tổ chức, doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các nguyên nhân dẫn đến năng su t và hi u quảấ ệ làm vi c th p rấ đệ ấ t a d ng: n ng l c c a nhân viên kém; không có ạ ă ự ủ

hệ thống kích thích nhân viên; cách tổ chức kém; nhân viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc… Nhu cầ đu ào t o thường đượ đặạ c t ra khi nhân viên không

có đủ các kỹ năng c n thi t để th c hi n công vi c Để xác định chính xác nhu c u ào t o ầ ế ự ệ ệ ầ đ ạcần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ nh th nào để th c hi n t t các công ư ế ự ệ ốviệc?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc?

- Đ ểi m mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

* Xác định nhu cầ đ u ào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo thường áp dụng theo các phương pháp sau:

Hca: hệ ố s làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng c a kh i lượng s n ph m, ủ ố ả ẩdịch vụ, ch số tăỉ ng c a nhân viên k thu t trên t ng s nhân viên và ch số tăủ ỹ ậ ổ ố ỉ ng n ng su t ă ấ

lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

/

IspxIkt cn Ikt

Iw

=

Trong đó:

Ikt: chỉ ố ă s t ng công nhân kỹ thuậ ở ỳ ết k k hoạch

Isp: chỉ ố ă s t ng khối lượng sản ph m, dịch vụ ở ỳ ếẩ k k hoạch

Ikt/cn: chỉ ố ă s t ng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở ỳ ế k k hoạch Iw: chỉ ố ă s t ng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở phương pháp trên

đây, do ó thường ch dùng để d báo nhu c u công nhân kỹđ ỉ ự ầ thu t cho các doanh nghi p l n ậ ệ ớtrong các kế hoạch dài hạn

1.3.2.2 Lập kế hoạ ch ào tạo phát triển nguồn nhân lực đ

Sau khi nhu cầ đu ào tạ đo ã được xác định, doanh nghiệp cần chuy n các nhu cầu đào ểtạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết qu ả

đào t o Nh ng m c tiêu này s được s dụạ ữ ụ ẽ ử ng để xác định các chương trình, n i dung ào ộ đtạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chi n lược trong ào tế đ ạo, xác định được nhu cầ đu ào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấ đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí n trong quá trình đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ được trình bày các phương pháp đào tạo ph biế được áp dụng trong doanh nghiệp ổ n

1.3.2.3 Thự c hi n kế ệ ho ch ào t o phát tri n ngu n nhân l c ạ đ ạ ể ồ ự

* Đào tạo tạ i n i làm vi c ơ ệ

Đây là hình th c ào t o h c viên cách th c th c hi n công vi c ngay trong quá trình ứ đ ạ ọ ứ ự ệ ệlàm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghi p, các ch c v khác nhau, t th p nh t ệ ở ứ ụ ừ ấ ấđến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh ngi m làm vi c cho mình ệ ệ

để thực hi n công vi c t t h n Vi c ào t o thường ệ ệ ố ơ ệ đ ạ được phân công theo kế ho ch ào t o ạ đ ạgiữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao v i nh ng nhân viên ớ ữ

có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào

tạo được thực hiện tại nơi làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

• Kèm cặ p, hướng d n tạ ẫ i ch ỗ

Cách thức t chổ ức đơn gi n nhả ất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngườ ưới h ng dẫ đn ã ch dẫn Phương ỉpháp này được áp dụng để ào tạđ o cả công nhân kỹ thu t l n các qu n tr gia Khi ào t o ậ ẫ ả ị đ ạcông nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:

- Giải thích cho công nhân m i về toàn bộ công việc ớ

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

- Để công nhân làm thử t từ ốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng s n phả ẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được những tiêu chuẩn mẫu v s lượng và ch t lượng công vi c ề ố ấ ệ

Đào t o theo kiểạ u kèm c p, hướng d n t i ch có các u, nhược i m ch y u sau: ặ ẫ ạ ỗ ư đ ể ủ ế

- Ưu đ ểi m: giúp cho học viên được đào tạo kỹ ăng, cách thức xử lý công việc một cách ntối ưu nhất Hiệu quả của phương pháp ào t o này tương đối cao Hầu hế ọđ ạ t h c viên sau khi tham gia đào tạo đều có th nâng cao tay nghềể và k n ng ỹ ă

- Nhược đ ểi m: tốn thời gian của người kèm cặp, do đó sẽ ả nh hưởng tới hiệu qu làm ả

việc của bộ phậ đó n

• Luân phiên thay đổi công việc

Ư đ ểu i m c a luân phiên thay đổi công vi c: ủ ệ

- Giúp cho học viên được đào tạ đo a kỹ ă n ng, tránh được tình trạng trì trệ ễ dàng thích , d

ứng v i các công vi c khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt ớ ệhơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các đ ểi m mạnh, iđ ểm yếu của mình và có kế

hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

Nhược đ ểi m:

- Hiệu qu không cao do học viên phải tự tìm hiểu, thích nghi với môi trường và công ảviệc mới

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

Đào t o ngoài n i làm vi c thường áp d ng các phương pháp ào t o sau ây: ạ ơ ệ ụ đ ạ đ

• Phương pháp nghiên cứ u tình hu ng ố

Phương pháp này thường áp dụng để ào tạo và nâng cao năng lựđ c qu n tr H c viên ả ị ọđược trao bản mô tả các tình huống v các v n đề t ch c, qu n lý ã x y ra trước ây trong ề ấ ổ ứ ả đ ả đdoanh nghiệp ho c các doanh nghiệặ ở p khác tương t Mỗi học viên sẽ ựự t phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề v i các học viên khác trong nhóm ớhoặc trong lớp

Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan đ ểi m và cách giải quyết vấn đề phức tạp trong công ty

• Trò chơ i qu n tr ả ị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo

và nâng cao năng l c quản trị củự a các h c viên Các h c viên thường được chi thành m t s ọ ọ ộ ốnhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệ đp ang

cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương

• Phương pháp hộ ả i th o

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả ă n ng thủ lĩnh, kh n ng giao ả ătiếp, khả năng x p đặt m c tiêu, kh năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra ế ụ ảquyết định…

• Chương trình liên hệ ớ v i các trường đại h c ọ

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tụ đc ào tạo chung về ngh thuật lãnh đạệ o, khả năng th lĩnh… ủCác chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khóa đào đạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng t t nghiệố p nh cao học quản trị kinh doanh hoặc ưsau đại học… Các khóa này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài gi ờvào buổi tói hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

• Phương pháp nhập vai

Mục đich của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Ví dụ, học viên sẽ phải nhập vai một vị giám đốc ra lệnh k luật mộỷ t nhân viên v n là nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, do ốbuồn chuyện gia đình đã uống rượu say, gây gổ với m t khách hàng l n, gây ra h u qu ộ ớ ậ ảnghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng giám đốc ph i đọc di n v n nh m ch c Vi c ả ễ ă ậ ứ ệthực hiện các bài nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú v , không t n kém và rấ ữị ố t h u ích để phát tri n k ể ỹnăng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Đề học viên c m th y ả ấkhông bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời gi i thích v ý ngh a c a ả ề ĩ ủhành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

• Phương pháp huấ n luy n theo mô hình m u ệ ẫ

Phương pháp này thường được sử dụng để:

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thứ đ ềc i u khiển, quản lý nhân viên

- Huấn luyện cho các quản trị gia c p trung v cách th c th c hi n các giao ti p và s a ấ ề ứ ự ệ ế ửđổi thói quen xấu trong công vi c ệ

- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

1.3.3 Các nội dung chứ c n ng duy trì, s d ng ngu n nhân l c: ă ử ụ ồ ự

Các nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm các nội dung:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Công tác lương thưởng và đề bạt

- Kế hoạch hóa cán b k cộ ế ận

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thự c hi n công việ ệ c c a nhân viên ủ

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà qu n trịả ph i th c hi n trong công tác b trí lao động là ả ự ệ ốphải xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ

của người lao động Từ đó bố trí cho học vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp v i kh ớ ảnăng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động c n có s giám sát và giúp đỡ để h ầ ự ọ

có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao Ngoài ra, sự đ ánh giá thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả công việc s giúp cho vi c tr ẽ ệ ảcông cho người lao động hợp lý, xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp Thêm vào

đó, c n c vào k t qu đă ứ ế ả ánh giá, nhà qu n tr đưa ra k ho ch ào t o, phát tri n ngu n nhân ả ị ế ạ đ ạ ể ồlực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty

Đánh giá th c hi n công vi c là sựự ệ ệ so sánh gi a k t qu th c t v i tiêu chu n công vi c ữ ế ả ự ế ớ ẩ ệđượ đềc ra từ trước hay chính là vi c ánh giá m t cách có h th ng và chính xác tình hình ệ đ ộ ệ ốthực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh k t qu lao động v i các tiêu ế ả ớchuẩn đã được xây dựng Việ đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải c được tiến hành m t cách công khai và ộ đượ được c xây dựng trên c sở văơ n b n c th K t ả ụ ể ếquả đ ánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động

Cán bộ quản trị sẽ đ o lường k t qu th c hi n công vi c c a cán bộ công nhân viên và ế ả ự ệ ệ ủcung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ ở đ s o lường thành tích các nhân thì đó là cơ sở

để trả lương, th ng, đưở ào t o ho c đề bạạ ặ t, giáng c p đối v i nhân viên Nó cho phép nhà ấ ớquản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang đ ể i m

Thực chất người đánh giá sẽ đ ánh giá tình hình thực hiện công việc c a người lao động ủtheo một thang đ ểi m nào đó từ cao xuống thấp Các thang đ ểi m này để ch m cho các tiêu ấthức ở cột chỉ tiêu như: chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến vi c ệ

thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

Ghi chú: đ ể i m 1 t ương đương với yếu và đ ể i m 5 t ương đương với r t t ấ ốt

Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ bi t được n ng l c th c t củế ă ự ự ế a t ng ừ

người Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng

sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà qu n tr nên giao cho h c nh ng công vi c chân tay, không ả ị ọ ữ ệ

cần suy nghĩ nhiều Còn đối với những người có trình độ, các khả năng t duy t t nên b trí ư ố ố

cho họ vào những công việc mà họ vừa có c hộơ i th hi n kh năng củể ệ ả a mình và mang l i ạ

lợi ích cho công ty Số còn lại là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có

khả năng sáng tạo thì công ty nên có kế hoạch đào tạo lại để họ có đ ềi u kiện học hỏi và hoàn

thành nhiệm vụ được giao

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện

quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việ đc ánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi

chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó

Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết qu củả a mình sau b n tường thuả ật Bản tường thuật

này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng h p được i m m nh, ợ đ ể ạ

đ ểi m y u c a người lao động thông qua b n t tường thu t ế ủ ả ự ậ

Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thỏa thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đ ạo n nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công vi c ã được th c hi n theo s đồ ánh giá sau ệ đ ự ệ ơ đ

S ơ đồ 1: Đánh giá việc thực hiện công việc

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn V n i m, Nguyễă Đ ề n Ng c Quân ọ(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà N i ộ

1.3.3.2 Công tác lương, thưởng

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghi p Các doanh nghi p thường có nhiều quan đ ểệ ệ i m, mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng t i bốn ớmục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ng yêu cầu củứ a pháp lu t ậ

- Để thu hút nhân viên thông thường các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Các ứng viên đi tìm việc không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, hoặc rất khó so sánh tất cả những l i ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội đề bạt, tính ợthách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những y u tố cơ bảế n nh t cho ng viên quy t ấ ứ ếđịnh có chấp nhân làm vi c doanh nghi p hay không Th c hi n các cu c i u tra ti n ệ ở ệ ự ệ ộ đ ề ề

lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và mức lương thưởng thích hợp

- Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, tr lương cao chưa đủ mà còn ảphải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi lao động nh n th y doanh ậ ấnghiệp trả lương cho họ không công b ng, h sẽ cảằ ọ m th y khó ch u, b c ch và chán n n, ấ ị ị ứ ế ảthậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương không chỉ ở sự công b ng ằgiữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công b ng gi a nh ng công ằ ữ ữviệc có tầm quan trọng, yêu c u mầ ức độ phức tạp, kỹ năng th c hi n tương đương, ho c ự ệ ặgiữa những nhân viên làm việc trong những b phận khác nhau trong doanh nghiệộ p M c dù ặkhông có hệ thống trả công nào có thể làm tấ ả mọt c i nhân viên trong doanh nghi p luôn ệđược vừa lòng, nh ng vi c nh mứư ệ đị c công vi c và nghiên c u ti n lươệ ứ ề ng trên thị tr ng sẽ ườgiúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công bằng với th trường bên ngoài trong ịviệc trả lương

- Đề kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì việc sử dụng các y u t trong thu ế ốnhập nh : lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp… hay khả nư ăng được đề ạt vào vị trí cao bhơn sẽ tạo ra động l c kích thích cao nh t đối v i ngườự ấ ớ i lao động Người lao động th ng ườmong đợi những cố gắng và k t qu th c hi n công vi c c a h được ánh giá và khen ế ả ự ệ ệ ủ ọ đ

thưởng xứng áng Nếu các chính sách và hoạ động quản trị trong doanh nghiệp để cho đ t nhân viên nhận thấy r ng sằ ự cố gắng th c hi n t t công vi c c a h không được áp ng ự ệ ố ệ ủ ọ đ ứ

x ng ứ đáng, họ sẽ không c gắố ng làm vi c n a, d n d n có th hình thành tính ỳệ ữ ầ ầ ể , th động ụtrong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

- Đề đáp ứng yêu của của pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn sau: đề

+ Quy định về lương tối thiểu

+ Quy định về thời gian và đ ềi u kiện lao động

+ Quy định về lao động trẻ em

+ Các khoản ph c p trong lương ụ ấ

+ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hi m xã h i, m au, thai s n, tai nạn lao ể ộ ố đ ảđộng…

1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ ế ậ k c n

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận chính là dự ki n ngu n c a đội ng cán b qu n lý cho ế ồ ủ ũ ộ ả

tương lai, có thể là ngắn hạn hay dài hạn

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận ho c còn g i là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện ặ ọ

đồng bộ các ch trương, bi n pháp tạủ ệ để o ngu n xây d ng đội ng cán b cao cấồ ự ũ ộ p, đặc bi t ệ

là các cán bộ đứng đầ đơu n v Quy hoạch cán bộ kế cậị n là c n cứă quan tr ng để các c p ọ ấlãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thể là người thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác… có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở ộ r ng phát triển s n xuả ất

Các căn cứ để k hoạch hóa cán bộ ế ậế k c n gồm có:

- Nhiệm vụ chính trị ả, s n xu t kinh doanh củấ a đơn v ị

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

- Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có

- Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch, cơ quan, đơn vị ổ (t chức) ph i ánh giá được các m t m nh, m t y u, kh năả đ ặ ạ ặ ế ả ng s trường, s o n ở ở đ ảcủa cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, ch t lượng cán b hi n có theo t ng l nh ấ ộ ệ ừ ĩ

vực cộng tác, trình độ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên chức vụ…

Về trình độ chuyên môn: có thể đơn vị tự mở các l p b i dưỡng trong ó m i các ớ ồ đ ờchuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về lên lớp, ho c g i i h c các trường ặ ử đ ọ

đại học trong và ngoài nước có trình tiến sỹđể độ , th c s chuyên môn, trình ngoạạ ỹ độ i ng ữchuyên ngành

Về trình độ quản lý: cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý doanh nghiệp bậc đại học và trên đại học

Tóm lại dù ở cấp th p hay c p cao, dù là doanh nghiệấ ấ ở p s n xu t hay các c p qu n lý ả ấ ấ ảnhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ ế k cận là m t vi c làm c c k quan trọộ ệ ự ỳ ng, v th c ch t ề ự ấ

là tìm và sử ụ d ng nhân tài

1.4 Các yếu tố ả nh h ưởng đế n qu ả n tr ngu n nhân l c ị ồ ự

Có nhiều y u tế ố ảnh hưởng đến qu n tr ngu n nhân l c và hi n nay các y u t này ả ị ồ ự ệ ế ố

đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có th chia thành hai nhóm y u t có th nh ể ế ố ể ảhưởng:

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến qu n lý nhân sự ảKhi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp ph i biết ả đ ềi u chỉnh các hoạ động để có thể t thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có c hội ơmới sẽ sẵn sàng tiế ụp t c m rộở ng kinh doanh Ho c n u chuy n hướng kinh doanh sang m t ặ ế ể ặhàng mới, c n ào tạo lầ đ ại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải quyết định gi làm việc, cho ờnhân việc tạm nghỉ việc ho c giặ ảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số vớ ựi l c lượng lao động òi h i đ ỏphải tạo thêm nhiều vi c làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa độệ i ngũ lao ng trong công ty độ

và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp cũng nh hưởng đến qu n lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong ả ảviệc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết t t mố ối quan hệ ề v lao động

Văn hóa – xã hội: đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến qu n lý nhân sự ớ ấả v i n c thang giá tr khác nhau, v gi i tính, đẳng c p… ị ề ớ ấ

Khoa học kỹ thu t công nghệ phát triển đặậ t ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự đ; òi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ ă n ng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến qu n lý nhân s về ả ự

những vấ đề liên quan đến chính sách, chến độ lao động và xã h i (quan h v lao động, gi i ộ ệ ề ảquyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đ ây là một yế ố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các u t

bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân s … ự

Các chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát tri n nhân s , ể ựtạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ả nh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quy t định về ếnhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời s ng v t ch t và tinh th n c a người ố ậ ấ ầ ủlao động)

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương 1 tác giả đ ã nghiên cứu lý thuyết cơ bản v qu n tr ngu n nhân l c ề ả ị ồ ựnhư: Khái niệm quản trị ngu n nhân lực; Nội dung, các chức năng chủ yếồ u c a qu n tr ủ ả ịnguồn nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trịnguồn nhân lực Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong lu n v n là c sở để triển khai các ậ ă ơnội dung liên quan đến phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn ở Chương 2 và Chương

3

CH ƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂ N D ỤNG, SỬ DỤNG VÀ

Đ ÀO T O NHÂN L C T I CÔNG TY C PH N ĐẦU T XÂY D NG Ạ Ự Ạ Ổ Ầ Ư Ự

NAM TUẤN

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

2.1.1.1 Tổng quan về công ty

- Tên công ty:

+ Tên tiếng Việt : Công ty cổ ph n Đầu t Xây d ng Nam Tu n ầ ư ự ấ

+ Tên quốc tế : Nam Tuan Investment Construction Joint Stock Company

+ Tên viết tắt : NTIC., JSC

- Địa chỉ: Số 10, ngõ 684, phố Nguyễn Văn Cừ - Phường Gia Thụy - Quận Long Biên - Thành phố Hà Nội

- Văn phòng giao dịch: Phòng 1602 tòa nhà N2D - KĐT Trung Hòa Nhân Chính - Phường Nhân Chính - Quận Thanh Xuân Hà Nội

đ ệ ạ ựi n t i d án khu ô th ch c n ng Tây M và khu ô th Xuân Phương đ ị ứ ă ỗ đ ị

Đến ngày 25/06/2006 công ty cổ ph n ầ Đầu tư Xây d ng Nam Tu n chính th c được ự ấ ứthành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế ho ch và Đầu t thành ph ạ ư ố

Hà Nội cấp và được chỉnh sử ần thứ 6 vào ngày 20/09/2013 a l

Các thành viên trong hội đồng quản trị công ty và đội ngũ cán bộ nòng c t của công ty ốđều xuất thân t xí nghi p số 1 củừ ệ a công ty c ph n C khí và Xây d ng Viglacera là nh ng ổ ầ ơ ự ữcán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây lắp và thi công cơ đ ệ i n

2.1.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty

Mặc dù có tu i đời còn r t tr (m i được 9 n m k từổ ấ ẻ ớ ă ể ngày chính th c thành l p) ứ ậnhưng với đội ngũ cán bộ công nhân viên có truyền thống và kinh nghiệm lâu n m trong ăcông tác quản lý, thi công xây lắp, có mối quan hệ ố t t với m t sộ ố Tổng công ty và T p oàn ậ đlớn như Tổng công ty Viglacera, Tập đoàn Vingroup, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động sản Hapulico… nên công ty có những bước phát triển vượt bậc và thần tốc Đặc biệt những người lãnh đạo của công ty đều là những cán bộ có thâm niên trong quản lý, kỹ thuật và có tầm nhìn chiến lược trong tổ chức kinh doanh Công ty định hướng trong giai đ ạo n 2013-

2018, ngoài việc tiếp tụ ĩnh vực thi công xây lắp cho các đối tác chiến lược như Tổng c lcông ty Viglacera, Tậ đp oàn Vingroup, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động s n Hapulico, ảCông ty đã mở rộng ho t động kinh doanh sang nhữạ ng l nh vựĩ c có nhi u triểề n v ng và có ọtính khả thi cao Để thực hiện chiến lược đó, Công ty đã tiến hành đăng ký kinh doanh những ngành nghề chính như sau:

- Xây dựng nhà các loại, công trình công nghiệp, đường bộ…

- Phá dỡ, chuẩn bị ặ m t bằng, hoàn thiện công trình xây dựng

- Lắp đặt h thệ ống i n, hệ ốđ ệ th ng c p, thoát nước, hệ ống lò sưởi và điều hòa không ấ thkhí

- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp

- Sửa chữa, bảo dưỡng mô tô, ô tô, xe máy và xe có động cơ khác

- Sửa chữa máy móc thiết bị đ ệ i n…

- Sản xu t bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao ấ

- Sản xu t đồ gỗ xây dựng ấ

- Sản xu t các sản phẩm từ Plastic ấ

- Buôn bán vật liệu xây dựng gạch xây, ngói, đá, cát, s i, s n, vecni, g ch p lát, granite ỏ ơ ạ ố

và thiết bị vệ sinh

- Buôn bán các loại máy móc thiết bị, phụ tùng

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng

- Xuất nhập kh u các mặt hàng Công ty kinh doanh ẩ

2.1.2 Cơ ấ c u tổ chức của công ty

S ơ đồ tổ chức của công ty

* Ban đ ề i u hành:

- Chủ ị t ch hộ i đồng qu n trị: là người giữ ả nhi u c ph n nh t trong công ty ề ổ ầ ấ

- Giám đốc: là người chỉ huy cao nh t trong công ty, có nhi m v quản lý toàn diệấ ệ ụ n, ch u ịtrách nhiệm về ọ m i mặt hoạt động sản xuất, k thu t, kinh doanh và đời s ng c a công ty ỹ ậ ố ủ

- Trợ giúp cho Giám đốc là các Phó Giám đốc các bộ phận:

+ Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Phụ trách s n xu t, công tác k thu t ch t lượng ả ấ ỹ ậ ấcông trình

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÒNG

V ẬT TƯ

PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

ĐỘI THI CÔNG SỐ 1

ĐỘI THI CÔNG SỐ 2

ĐỘI THI CÔNG SỐ 3

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG NHÂN SỰ

+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách công tác kinh doanh, công tác kế

hoạch vật tư và xây dựng cơ bản

* Các phòng ban

- Phòng vật tư :

+ Chức năng: Tham m u cho giám đốc Công ty về công tác quản lý theo dõi, giám ưsát tình hình quản lý vật tư của công ty và tình hình th trường cung ứng vật tư Lập báo giá ịvật tư cho các công trình, báo giá vật tư phục vụ việc đấu thầu Tổ chức công tác quản lý vật

tư, kho tàng, máy móc thiết bị, nắm bắt thị trường cung ng v t t cho các công trình T ng ứ ậ ư ổhợp khối lượng vật tư xuất nhập phục vụ cho công tác thanh quyết toán công trình Tìm kiếm đối tác để cung cấp vật tư

- Phòng kế hoạch tổng hợp

+ Chức năng: Tham mưu cho giám đốc công ty về kế ho ch ho t động c a công ty, ạ ạ ủthiết lập các mối quan hệ tốt với các đối tác và các chính quyền địa phương để phục vụ công tác thi công Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính, báo cáo lên giám đốc và đưa xuống cho các phòng ban và các công trường L p hợp đồng thi công, báo giá, hợp ậ

đồng cung ứng v t t … Tìm ki m các d án, thông tin u thầậ ư ế ự đấ u Ph i h p với phòng kinh ố ợdoanh để lập h sơ ầồ th u, t ch c công tác tham gia đấu th u Tìm kiếm các i tác ổ ứ ầ đố để hợp tác kinh doanh, các nhà thầu ph , các nhà cung cấp vật tưụ để thi công công trình Ph i hợp ố

với phòng k thu t thi công để ti n hành l p h sơỹ ậ ế ậ ồ thanh quy t toán công trình v i Ch đầu ế ớ ủ

tư và các nhà thầu phụ

- Phòng kỹ thu t thi công ậ

+ Chức năng : Tham mưu cho Giám đốc công ty về mặt k thu t, thi công c a các ỹ ậ ủcông trình Quản lý chỉ đạo hoạt động chung của phòng Kỹ thuật theo đúng chức năng nhiệm vụ của phòng; ch đạo và giám sát nghiên c u h sơ mờỉ ứ ồ i th u, kh o sát hiện trường, ầ ảsoát xét khối lượng giữa hồ sơ mời th u và b n v thi t k , đề xu t bi n pháp thi công; ch ầ ả ẽ ế ế ấ ệ ỉđạo thực hi n việ ậệ c l p kế hoạch giá tr sảị n xu t tháng, quý, n m; l p bi n pháp, ti n độ thi ấ ă ậ ệ ếcông trình chủ đầu t phê duyệt và thủ tụư c kh i công công trình; ánh giá và đề xu t đơn v ở đ ấ ịthi công công trình; giám sát việc phân chia khối lượng thi công cho các đơn v ; ch đạo ị ỉ

giám sát ch t lấ ượng, khố ượng tiếi l n độ các công trình đảm b o úng thời gian giao hàng ả đtheo ký kết hợp đồng v i chủớ đầu t ; kiểm tra hồ sơư ch t lượng, kh i lượng hoàn thành giai ấ ố

đ ạo n thi công xây l p; chủ trì lập các thủ tụắ c và kh i lượng phát sinh đến khi có k t qu ố ế ảthẩm định; phân chia khối lượng thanh toán, khối lượng phát sinh đến khi có kết quả thẩm định; phân chia khối lượng thanh toán, kh i lượng hoàn thành cho các đơn vịố thi công; ch ỉđạo thực hi n nghi m thu hoàn thành các hạng mụệ ệ c công trình ho c công trình đưa vào sử ặdụng, nghiệm thu hết bảo hành công trình với các ch àu t ủ đ ư

- Phòng tài chính kế toán

+ Chức năng: Tham m u cho giám đốc Công ty về công tác quản lý theo dõi, giám ưsát các hoạt động tài chính c a doanh nghiệp, kiểm tra - kiểm soát kinh tếủ tài chính c a công ủ

ty, giúp giám đốc Công ty tổ chức và thực hiện thống nhất công tác kế toán trong toàn Công

ty Kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý, hợp lệ của ch ng t kếứ ừ toán trước khi làm th tục thanh ủtoán; kiểm tra, đối chiếu lập báo cáo thu chi, tồn quỹ thực tế hàng ngày và định kỳ theo quy

định Thực hi n các quy nh củệ đị a Nhà nước v mặề t quy t toán thu , l p báo cáo tài chính ế ế ậ

Tổ chức thực hiện công tác nghiệp vụ kế toán th ng kê và h ch toán s n xu t kinh doanh ố ạ ả ấcủa Công ty Chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi ho t động c a đơn v có liên quan ạ ủ ị

đến kế toán tài chính, th ng kê theo dõi ki m tra, hướng dẫố ể n các b ph n thựộ ậ c hi n ch ệ ế độtài chính hiện hành của Nhà nước cũng như quy chế của Công ty ôn đốc các b ph n có Đ ộ ậliên quan thu nhập chứng t đầu vào các dự án; kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ, hợp lý của ừchứng t ; quản lý và sử dụừ ng v n; tính chi phí – k t qu ; xây d ng các b ng cân đối; tính ố ế ả ự ảtoán lỗ lãi Lập kế hoạch tài chính của Công ty, giúp giám đốc phân tích hoạt động kinh tế theo định kỳ và theo sản phẩm sản xu t của Công ty Tìm kiếm các nguồn huy động tài ấchính từ các Ngân hàng, các tổ chức tín dụng, các cá nhân để tăng ngu n v n ph vụ công ồ ố ụtác sản xuất kinh doanh của doanh nghi p Theo dõi vi c thanh quy t toán của các công ệ ệ ếtrình cũng như tình hình thanh quyết toán của các nhà thầu phụ, các nhà cung cấp

hoạch tiếp thị; tư vấn cho lãnh đạo công ty về đấu thầu xây lắp, chỉ đạo thực hiện công tác lập hồ sơ dự ầ th u, đấu th u; ánh giá đối th và lên k ho ch c nh tranh, nghiên c u và xây ầ đ ủ ế ạ ạ ứdựng chiến lược cạnh tranh về giá và dịch vụ với các đối th ; qu n lý khai thác các m i ủ ả ốquan hệ khách hàng; chỉ đạo việc lập, theo dõi k hoạch sảế n xu t kinh doanh theo năm và ấbáo cáo tổng kết tình hính hoạt động theo quy định của hệ thống báo cáo quản trị công ty; phụ trách công tác giao và thanh, quyết toán đơn hàng với nhà thầu ph ; chỉụ đạo, ôn đốc, đhướng dẫn các đơn vị làm hồ sơ thanh quyết toán các công trình, hồ sơ thành toán giai o n; đ ạlàm thủ tục thanh toán; ánh giá n ng l c, đề xu t l a ch n nhà th u ph , nhà cung ng; đ ă ự ấ ự ọ ầ ụ ứkiểm tra dự toán phát sinh của các công trình, phân chia giá trị phát sinh, bù giá cho các đơn

vị

- Phòng Hành chính:

+ Chức năng: phối hợp với các phòng xây dựng chức năng, nhiệm vụ, cơ ấ c u tổ ch c ứ

và mối quan hệ công tác của các đơn vị trong công ty; tham mưu xây dựng quy chế hoạt động, cơ ch tựế ch tựủ ch u trách nhi m v tổị ệ ề ch c b máy, biên ch và tài chính c a công ứ ộ ế ủty; tham mưu với Lãnh đạo Công ty về ệc giải thể, thách, nhập, thành lập m vi ới các đơn vị trực thuộc Công ty; phối hợp với các phòng nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm; phối hợp với phòng nhân sự về công tác thi công, khen thưởng, kỷ luật xét nâng lượng thường xuyên, nâng lương trước thời hạn cho cán bộ, nhân viên; thực hiện các chính sách đối với công chức, viên chức, hợp đồng lao động: về hưu, thôi vi c, gi i quy t ch độ mộ ầ ố đệ ả ế ế t l n, m au, thai sản, tai n n lao động …; qu n lý con dấu của doanh nghiệp theo quy định vềạ ả qu n lý và ả

sử dụng con d u c a B Công an; qu n lý c sở vậấ ủ ộ ả ơ t ch t, trang thi t b làm vi c c a doanh ấ ế ị ệ ủnghiệp

- Phòng Nhân sự:

+ Chức năng: thiết lập cơ cấ ổu t ch c; phân tích ch c n ng nhi m v cho các phòng ứ ứ ă ệ ụban và vị trí; đánh giá nhân sự theo tiêu chuẩn; phân công công tác, i u chuyển cán bộ; đ ềquản lý các thông tin chung của nhân viên; quản lý các thông tin cá nhân; quản lý các thông tin diễn bi n của các nhân; quản lý các thông tin khác củế a nhân viên; qu n lý theo dõi khen ảthưởng – kỷ luật; quản lý theo dõi tai nạn lao động; lập kế hoạch tuyển dụng; lập các đợt thi tuyển dụng; quản lý sau tuyển dụng; l p k ho ch ào t o; t ch c các khóa ào t o; qu n lý ậ ế ạ đ ạ ổ ứ đ ạ ả