Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại tổng công ty cồ phần bảo hiểm bảo long

27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ..... Vì vậy, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện đào tạo

-

TẠ HÙNG CHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỒ PHẦN BẢO

HIỂM BẢO LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

-

TẠ HÙNG CHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỒ PHẦN BẢO

HIỂM BẢO LONG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long với sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Kim Dung

Các số liệu và các kết quả trong nghiên cứu là trung thực, các kiến nghị đưa ra xuất phát từ thực tiễn và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình bày, bảo vệ và công nhận bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc Sĩ kinh tế Một lần nữa tôi xin khẳng định sự trung thực của lời cam kết trên

Tác giả Tạ Hùng Chương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ivv

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU v

MỞ ĐẦU 1

➢ Bối cảnh hình thành và phát triển 1

➢ Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 2

➢ Mục tiêu nghiên cứu 3

➢ Phương pháp nghiên cứu đề tài 3

➢ Phạm vi nghiên cứu 4

➢ Bố cục đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Lý thuyết liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.2 Mô hình phân tích 11

1.3 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.3.2 Xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo: 14

1.3.3 Thực hiện chương trình đào tạo 16

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo 19

1.3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo và chi phí đào tạo 20

1.4 Ngành bảo hiểm Phi nhân thọ và đặc điểm của ngành 23

1.5 Nhân viên kinh doanh (định nghĩa, vai trò và đặc trưng công việc) 25

1.6 Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ Tập đoàn Bảo Việt 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG 30

2.1 Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long và bộ phận kinh doanh 29

2.1.1 Giới thiệu: 30

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.3 Các đối tác lớn 31

2.1.4 Slogan – Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi – Cam kết 31

2.1.5 Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Long từ 2011 đến 2015 32 2.1.6 Cơ cấu tổ chức của Bảo Long 33

2.1.7 Cơ cấu nguồn nhân lực của Bảo Long 34

2.2 Giới thiệu bộ phận kinh doanh của Bảo Long hiện nay 39

2.3 Các chương trình đào tạo cho bộ phận kinh doanh tại Bảo Long hiện nay 40

2.4 Phân tích – đánh giá thực trạng đào tạo hiện nay của Bảo Long 43

2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo bộ phận kinh doanh 43

2.4.2 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.4.3 Tổ chức đào tạo 48

2.4.4 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay của Bảo Long 54

2.5 Đánh giá chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kinh doanh 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI BẢO LONG 2016-2020 58

3.1 Chiến lược kinh doanh của Bảo Long giai đoạn 2016 - 2020 58

3.2 Chiến lược nguồn nhân lực của Bảo Long giai đoạn 2016 -2020 58

3.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại Bảo Long trong giai đoạn 2016 - 2020 59

3.4 Các đề xuất thay đổi trong chương trình đào tạo 61

3.4.1 Nhận thức về đào tạo và phát triển 60

3.4.2 Chính sách đào tạo và phát triển 61

3.4.3 Xác định nhu cầu đào tạo 611

3.4.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo 64

3.5 Phương án tổ chức việc thay đổi chương trình đào tạo cho bộ phận kinh doanh của Bảo Long 699

3.6 Đo lường hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển 72

3.7 Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bảo Long 73

KẾT LUẬN 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố thành phần chức năng 6

Hình 1.2: Mô hình phân tích 11

Hình 1.3: Mô hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bảo Long 34

Hình 2.2: Biểu đồ Số lượng cán bộ nhân viên từ năm 2011 – 6/2016 35

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của Công ty thành viên (đơn vị kinh doanh) 40

Hình 2.4: Tỷ trọng doanh thu của các nghiệp vụ bảo hiểm Bảo Long (2015) 42

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh (2011 – 2015) 32

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi 36

Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng của bộ phận trực tiếp kinh doanh 37

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của bộ phận kinh doanh Bảo Long theo thâm niên trong nghành bảo hiểm 38

Bảng 2.5: Chương trình đào tạo hiện nay của Bảo Long 41

Bảng 2.6: Số lượt đào tạo cho nhân viên kinh doanh của Bảo Long 2015 42

Bảng 2.7: Đội ngũ giảng viên nội bộ của Bảo Long 51

Bảng 3.1: Xác định nhu cầu đào tạo 64

Bảng 3.2: Chương trình đào tạo cho bộ phận kinh doanh 69

MỞ ĐẦU

➢ Bối cảnh hình thành và phát triển:

Thị trường bảo hiểm Việt Nam đang dần vượt qua những khó khăn chung, cùng các nhà đầu tư kịp thời khắc phục các tổn thất xảy ra, góp phần ổn định và thu hút đầu tư, thúc đẩy hoạt động sản xuất, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các nhà đầu tư Tổng doanh thu phí toàn thị trường năm 2015 ước đạt 68.688 tỷ đồng, tăng 23,45% so với năm 2014 Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ ước đạt 32.142 tỷ đồng, tăng trưởng 16,85% so với năm 2014 Điều này cho thấy bức tranh về hoạt động của thị trường đang dần sáng trở lại, dựa trên sự khởi sắc của nền kinh tế, cộng với nỗ lực toàn ngành

Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (tiền thân là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nhà Rồng, sau đây sẽ được gọi tắt là Bảo Long) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm vào ngày 11/07/1995, là Công ty cổ phần đầu tiên hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam Ngày 15/04/2014, Bảo Long được Bộ Tài Chính cấp giấy phép thành lập và hoạt động số 71GP/KDBH thay cho giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 05TC/GCN ngày 10/01/1995 và các Giấy phép điều chỉnh số 01 đến số 20 do Bộ Tài chính cấp Với vốn điều lệ 24 tỷ đổng năm 1995, đến nay vốn điều lệ của Bảo Long là 500 tỷ đồng, tăng hơn 20 lần so với nằm 1995 Điều đó cho thấy Bảo Long phát triển nhanh và vượt bật

Trải rộng trên mọi lĩnh vực và bao trùm mọi rủi ro trong đời sống, Bảo Long

đã cung cấp các loại hình bảo hiểm Phi nhân thọ, hoạt động Tái bảo hiểm và Đầu tư

Năm 2015, tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc Bảo Long đạt là 567 tỷ đồng (năm

2014 là 488 tỷ đồng), tăng trưởng 14% so với cùng kỳ Tuy doanh thu có tăng trưởng, nhưng thị phần Bảo Long lại giảm khi chiếm 1.77% toàn ngành (đứng thứ

11/30 doanh nghiệp) Điều này cho thấy Bảo Long đang dần mất thị phần trên thị trường bảo hiểm Phi nhân thọ do tăng trưởng không bằng với sự tăng trưởng toàn ngành bảo hiểm Phi nhân thọ Nguyên nhân một phần là do nguồn nhân lực của Bảo Long không đáp ứng đủ các nhu cầu cạnh tranh như hiện nay

➢ Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:

Là một ngành dịch vụ cao, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm Nguồn nhân lực chất lượng chính

là năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay

Với tình hình cạnh tranh gây gắt, Ban Điều hành Bảo Long đã đề ra mục tiêu tăng thị phần đến 2020 lên thành 3% nhằm nằm trong top các công ty bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam Để thực hiện điều này, Bảo Long cần chú trọng đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp nhằm phát triển, nâng cao chất lượng nhân sự có trình độ chuyên môn, kỹ năng cao giúp Bảo Long tăng tính cạnh tranh, đón đầu những cơ hội/thách thức của thị trường Nhất là lực lượng nhân viên kinh doanh, là người trực tiếp gặp gỡ, làm việc với khách hàng, là người mang doanh thu

về và giúp Bảo Long phát triển doanh thu bền vững

Tuy nhiên, hiện nay công tác đào tạo của Bảo Long chỉ tập trung đào tạo những kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên trong công ty cũng như cho bộ phận kinh doanh dẫn đến năng lực nhân viên chưa đáp ứng nhu cầu canh tranh Ngoài ra, với mục tiêu chiến lược đến 2020 Bảo Long tăng mạnh doanh thu, chiếm 3% thị phần toàn ngành cũng đồng nghĩa số lượng nhân sự của Bảo Long

cũng tăng rất cao Vì vậy, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) giai đoạn 2016 - 2020” để nghiên cứu với mục đích

tìm ra được những thiếu sót trong chương trình đào tạo hiện nay và bổ sung nhằm

hoàn thiện chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Bảo Long sau này

➢ Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển hiện nay của Bảo Long, tìm ra nguyên nhân vì sao nguồn nhân lực của Bảo Long vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu năng lực cạnh tranh, qua đó có những đề xuất giải pháp hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhân viên kinh doanh Kết quả của nghiên cứu cũng là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp phòng Nhân sự - đào tạo Bảo Long xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả nhất

Để hoàn thành mục tiêu này, đề tài sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

- Nghiên cứu về các lý thuyết liên quan đến đào tạo và phát triển để thấy rõ vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển trong tổ chức, để hiểu rõ hơn về công tác xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác đào tạo nguồn nhân lực

- Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhận lực cho bộ phận kinh doanh và một số đặc điểm của hoạt động đào tạo hiện nay

- Từ đó, xác định giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh của Bảo Long

➢ Phương pháp nghiên cứu: đề tài được thực hiện bằng các phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể như sau:

- Thu thập số liệu thứ cấp: sử dụng các tài liệu thống kê của Bảo Long để phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển của Bảo Long

- Thu thập số liệu sơ cấp: tiến hành vấn đáp, phỏng vấn sâu 03 vị Giám đốc các đơn vị kinh doanh và 01 Giám đốc Ban Nhân sự - đào tạo, để từ đó so sánh,

đánh giá được thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm giúp Bảo Long hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

➢ Phạm vi nghiên cứu:

Phát triển nguồn nhân lực là một đề tài vô cùng rộng lớn và phức tạp do liên quan đến con người trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các giải pháp đưa ra chỉ đúng trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể, trong một khoảng thời gian nhất định nào đó

Vì vậy, đề tài chỉ tập trung gói gọn nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại Bảo Long nhằm giúp công ty có một cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực một cách hoàn thiện hơn trong giai đoạn hiện nay đến năm 2020

➢ Bố cục đề tài:

Ngoài phần “Mở đầu” và “Kết luận, Luận văn bao gồm 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nêu ra một số khái niệm liên quan và đưa ra mô hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Bảo Long

Giới thiệu tổng quan về Bảo Long, phân tích thực trạng đào tạo và phát triển

và đánh giá kết quả chương trình đào tạo của Bảo Long hiện nay

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

bộ phận kinh doanh tại Bảo Long

Đề xuất giải pháp để hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh của Bảo Long giai đoạn 2016 - 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Lý thuyết liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm:

a) Khái niệm về Nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

(Trần Kim Dung, 2015, Quản trị nguồn nhân lực) Trong bất kỳ tổ chức nào cũng được hình thành từ các cá nhân hay nguồn lực của nó Vì vậy, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động cùng làm việc trong một

tổ chức đó Còn nhân lực chính là nguồn lực, năng lực, bản chất của mỗi cá nhân

con người có được trong tổ chức đó

b) Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (1995, trang 2) có viết rằng “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.”

Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nguồn nhân lực (hay còn gọi là Quản trị Nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nhân lực) Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau, song dù ở giác độ nào thì: ”Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”(Trần Kim Dung, 2015, trang 3)

Và trong đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khâu quan trọng không thể thiếu của Quản trị nguồn nhân lực, nó được thể hiện qua mô hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Sách Quản trị Nguồn nhân lực

c) Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực

 Khái niệm” giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quy trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới

và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các quản lý Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết đề thực hiện tốt công việc hiện tại

Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên một chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân

Thu hút nhân lực

Đào tạo phát triển NNL

MỤC TIÊU QTNNL

Duy trì NNL

viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.”

(Trần Kim Dung, 2015, trang 189)

 Giáo trình Quản trị nhân lực (2011), Đại học Kinh tế Quốc Dân có viết:

“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Như vậy, nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập nhằm làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình,

là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn

- Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Như vậy có thể thấy được sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển đó là đào tạo tập trung, định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, để chấn chỉnh bất cứ thiếu sót nào trong những kĩ năng của nhân viên Còn phát triển nhân viên là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho những công việc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp Thực tế cho thấy rằng, các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển và được sánh

d) Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh

Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

e) Chiến lược nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực có viết: “Chiến lược nguồn nhân lực cần thể hiện cả hai khía cạnh nhằm đạt mục tiêu chiến lược:

- Các mục tiêu chiến lược (strategic objectives);

- Kế hoạch hành động (action plan)

Có thể phân chia các chiến lược nguồn nhân lực thành các chiến lược chung và chiến lược cụ thể:

Chiến lược nguồn nhân lực hướng tới đạt được 2 mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nâng cao hiệu quả của tổ chức và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho cán bộ nhân viên Tương ứng, các chiến lược nguồn nhân lực chung có 2 nhóm:

- Nâng cao kết quả thực hiện;

- Nâng cao mức độ thỏa mãn và gắn kết của cán bộ nhân viên”

1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng

vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội

Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề

với thái độ tốt hơn, cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng các đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ, thậm chí có những tổ chức còn xem phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh doanh

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo là việc bồi dưỡng những nghiệp vụ, kỹ năng để người lao động có thể hoàn thành tốt công việc được giao Các tổ chức, doanh nghiệp hiểu rằng nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định đến sự thắng lợi của họ trong thời buổi canh tranh gay gắt như hiện nay Vì vậy, công tác đào tạo luôn được coi trọng và cần phải quan tâm đúng mức, thậm chí có những tổ chức coi đào tạo là một chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh doanh Vai trò chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là:

 Đáp ứng yêu cầu của công việc của tổ chức (đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức): đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những

điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong thời kỳ cạnh tranh như hiện nay Phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức:

- Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào tổ chức

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động: đối với người

lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động mở rộng kiến thức, tư duy mới và phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2 Mô hình phân tích:

Với các lý thuyết trên, để xây dựng được chương trình đào tạo và phátt triển

ta cần biết được Chiến lược nguồn nhân lực, Chiến lược kinh doanh và mục tiêu dài hạn tổ chức, Từ đó, tôi có được mô hình phân tích cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức qua hình 1.2 như sau:

Hình 1.2: Mô hình phân tích

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

- Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

- Tổ chức chương trình đào tạo

- Đánh giá hiệu quả, chi phí đào tạo và phát triển

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược tổ chức

1.3 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể được thực hiện theo 4 bước:

• Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

• Bước 2: Xây dựng nội dung chương trình và Phương pháp đào tạo,

• Bước 3: Thực hiện chương trình đào tạo nhằm mang lại kỹ năng, hiểu

biết cho người lao động

• Bước 4: Đánh giá hiệu quả và chi phí đào tạo

Hình 1.3: Mô hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Đinh Thị Ánh Nguyệt (2015), Sách Quản trị Nguồn nhân lực

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Mục tiêu của xác định nhu cầu đào tạo là thu thập thông tin để xác định xem việc đào tạo có cần thiết đối với tổ chức hay không, xác

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá hiệu quả đào tạo và chi phí đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên Phương pháp

đào tạo

định nơi nào trong tổ chức cần được đào tạo, đào tạo ai, đào tạo kỹ năng gì với số lượng bao nhiêu, v.v… Sau khi thu thập thông tin rút ra mục tiêu của chương trình đào tạo Muốn đạt được mục tiêu đề ra về đào tạo thì chúng phải được thực hiện trong bối cảnh chương trình kế hoạch nguồn nhân lực lên đúng lúc và với những dữ liệu kết quả có giá trị Công ty nào thực hịên các chương trình đào tạo mà không tiến hành xác định nhu cầu thì họ có thể phạm những sai lầm đáng tiếc hoặc chi tiền một cách không cần thiết

Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành ba cấp phân tích chủ yếu:

phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Những cấp phân tích này được sử dụng để rút ra mục tiêu dành cho chương trình đào tạo

- Phân tích tổ chức: cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế

hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

nhằm trả lời câu hỏi nên nhấn mạnh vào việc đào tạo ở đâu trong công ty, những nhân tố nào tác động tới việc đào tạo Để làm được việc này trước hết nên xem xét kĩ những mục tiêu của tổ chức, những dữ liệu kết quả, xu hướng chung và những chỉ số hiệu quả Ngoài ra cũng nên khai thác những hạn chế trong hệ thống tổ chức mà có thể làm ngăn cản công tác đào tạo

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỹ luật lao động, tai nạn, v.v…sẽ giúp cho nhà quản trị sẽ xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và và xác định sự cần thiết áp dụng cho hình thức đào tạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

- Phân tích tác nghiệp: nhằm trả lời câu hỏi nên giảng dạy cái gì trong chương

trình đào tạo, sao cho người được đào tạo có thể thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc,

tuy nhiên nên kết hợp cả việc xem xét bản phân tích công việc với các phương pháp khác như phỏng vấn, các bảng câu hỏi…để xác định các nhiệm

vụ, kiến thức, kĩ năng, hành vi cần phải được chú trọng trong chương trình đào tạo Loại phân tích này thường được dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc

tính cá nhân của nhân viên: nhằm xác định đối tượng cần đào tạo là ai trong công ty và cần có cách đào tạo cụ thể nào Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào các đối tượng thật sự cần thiết đào tạo, tránh lôi kéo những người không có nhu cầu đào tạo hoặc đào tạo kiểu phong trào sẽ làm lãng phí thời gian, tài chính của tổ chức, vừa gây khó chịu cho nhân

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo còn có thể thu thập thông qua:

 Thảo luận với các lãnh đạo đơn vị thành viên

 Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc

 Thực hiện điều tra qua bảng câu hỏi và trắc nghiệm nhằm tìm hiểu kiến thức

và hiểu biết của nhân viên về công việc

 Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

1.3.2 Xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Tổ chức cần cân nhắc việc lựa chọn chương trình đào tạo nội bộ hay bên ngoài vì chương trình đào tạo bên ngoài sẽ tốn kém hơn các chương trình đào tạo nội bộ

Đối với những doanh nghiệp tự cung cấp chương trình đào tạo đòi hỏi tổ chức phải đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực hơn Khi xây dựng cần lưu ý xem xét các vấn đề sau:

- Tiền đề khi thiết kế một chương trình đào tạo cần lưu ý các phương pháp học tập tốt nhất để đưa vào kế hoạch đào tạo Vì đối tượng học tập là những người đã và đang làm việc, không học tập liên tục nên các nhà đào tạo cần nghiên cứu kĩ các đặc điểm của học viên để đưa ra chương trình đào tạo hiệu quả nhất Ví dụ, những đối tượng này đều muốn lập mục tiêu của riêng mình đối với việc học tập, ngoài ra họ còn thích các phương pháp mang tính thử nghiệm thực tế ứng dụng hơn là các phương pháp truyền đạt truyền thống Họ

sẽ tập trung vào những nội dung đào tạo giúp họ giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm đặc biệt là các vấn đề liên quan đến công việc của họ

Mặt khác, các nhà đào tạo nên xác định xem những người được đào tạo có thể đào tạo được hay không nghĩa là xem họ có khả năng học tập và có động

cơ học tập không Có thể thực hiện điều này bằng cách cung cấp cho đối tượng một bài trắc nghiệm kết quả hoặc mô phỏng công việc và xem khả năng nghiên cứu tài liệu và thực hiện kĩ năng ra sao Đây là công việc ngày càng được các công ty quan tâm trước khi xây dựng một chương trình đào tạo Để đánh giá động cơ học tập của đối tượng cần xem mức độ tập trung vào công việc và lên kế hoạch nghề nghiệp ra sao

- Sau khi đảm bảo đáp ứng được những tiền đề của việc học tập thì nên tạo ra một môi trường đào tạo đảm bảo được các vấn đề sau: những người được đào tạo nên được học từng phần riêng biệt đi từ đơn giản đến phức tạp, nên cắt nội dung của phần đào tạo thành từng phần hợp thành một thể thống nhất, thực hiện từng phần một cho đến khi thành thạo Còn việc thực hành rất quan trọng đối với những người được đào tạo Cách thực hành không liên tục tức

là có khoảng thời gian nghỉ ngơi ở giữa sẽ hiệu quả hơn cách thực hành liên tục Chẳng hạn, khi học cách đánh golf nên học về cách đánh sau đó ra ngoài trời thực hành cách đánh hơn là học tất cả các động tác sau đó mới thực hành

Nếu như vậy sẽ kém hiệu quả do kiến thức sẽ bị quên đi nhanh chóng sau khi

Môi trường đào tạo phải thoải mái như có ánh sáng tốt, cơ sở vật chất đầy đủ phục vụ cho quá trình học tập…

- Trong chương trình đào tạo còn bao gồm cả việc xây dựng các tài liệu đào tạo Nội dung tài liệu nên có tác dụng khuyến khích học tập và ghi nhớ thông tin Chẳng hạn các tài liệu nên cung cấp những ví dụ minh hoạ và phù hợp, ngoài ra nên nêu rõ mục tiêu của tài liệu và cung cấp một bản tóm tắt

- Cuối cùng nên xây dựng mục tiêu cụ thể, mặc dù mang tính thách thức, nhưng người được đào tạo có thể đạt được những mức độ kết quả cao hơn hoặc quán triệt hơn về tài liệu đào tạo Nên khích lệ người được đào tạo lập ra những mục tiêu chung, ghi lại những thành tựu của họ, đảm bảo áp dụng được nhiêù hơn những kĩ năng được đào tạo của họ

1.3.3 Thực hiện chương trình đào tạo:

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ trình bày cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp

a) Đào tạo tại nơi làm việc Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc được tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu của Carrel và cộng sự cho thấy khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

Phương pháp 1: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn quản trị gia Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn

ra như sau:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc

Khi đào tạo các quản trị gia, các chuyên viên, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất các mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm

Điều này giúp cho các quản trị giảm bớt một số trách nhiệm Các quản trị gia sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty

Ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong doanh nghiệp nhỏ và đối với nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt, v.v… Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

Ưu điểm:

 Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc

 Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…

 Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

Nhược điểm:

 Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại

 Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

Phương pháp 2: Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức

Các khóa đào tạo trong tổ chức được thực hiện theo kế hoạch đào tạo Sau khi xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo cho mỗi khóa đào tạo, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện

b) Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Tổ chức cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, trung tâm đào tạo Các trường đại học, các trung tâm tư vấn, trung tâm đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao quản trị như sau:

 Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, v.v… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

 Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về các lĩnh vực khác

 Các chương trình cấp bằng tốt nghiệp như Cao học Quản trị kinh doanh hoặc sau đại học, v.v… Các khóa này thường được tổ chức

theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học 1 – 2 tuần

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo:

Đánh giá kết quả: là xem xét chương trình đào tạo có đáp ứng được các

mục tiêu đã đề ra hay chưa để rút ra những mặt làm được chưa làm được, có những kinh nghiệm để chương trình đào tạo ngày càng được cải thiện tốt hơn Đánh giá cần thông qua các phản ứng của người tham dự đào tạo, xem họ đã học được những gì

và thái độ ra sao, song song đồng thời với các kết quả của tổ chức như những thay đổi trong dữ liệu sản xuất, doanh số, các tỉ lệ điều chỉnh nhân viên…Đặc biệt nên thí nghiệm chương trình đào tạo trước khi đưa vào ứng dụng rộng rãi trong thực tế

Chương trình đào tạo được đánh giá qua các tiêu thức như: mục tiêu chương trình đào tạo có thực hiện được không? những điểm mạnh và điểm yếu, tính hiệu quả kinh tế thông qua việc so sánh chi phí bỏ ra với lợi ích mà chương trình mang lại

Sử dụng các phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn mẫu, quan sát hoặc yêu cầu người được đào tạo làm bài kiểm tra …để đánh giá kết quả của chương trình đào tạo Các kết quả đó như: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học với chương trình, khả năng vận dụng thực tế, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

Kết quả đào tạo:

Có thể đo lường bằng nhiều cách:

- Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức qui định trở lên

- Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo

- Nhận xét của cán bộ quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào trong công việc

- Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánhg giá)

1.3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo và chi phí đào tạo Hiệu quả đào tạo:

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

a) Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm:

nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

b) Đánh giá những thay đổi của học viên

Dessler đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu Cụ thể như sau:

 Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích chương trình không? Nội dung dung chương trình

có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?

 Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa

 Hành vi thay đồi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khóa học

 Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không Dẫu cho học viên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả

c) Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào

tạo và nâng cao năng lực quản trị Đây cũng chính là lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào linh vực đào tạo và phát triển cho nhân viên

Chi phí đào tạo: khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp

nên có các dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt chất lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

Tổng chi phí đào tạo bao gồm các khoản:

 Chi phí cho phượng tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

 Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

 Học bổng hoặc tiền lương phải trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

 Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được các công việc thường ngày của họ

Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theo chức danh Chi phí huấn luyện trung bình một nhân viên cho biết công ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên

Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:

Công thức: Tống chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng số nhân viên trung bình

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo:

Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo trên tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

Công thức: Tổng nhân viên được đào tạo, huấn luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo Nên phân tích riêng cho từng nhóm chức danh và lĩnh vực đào tạo

Tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng quỹ lương:

Công thức: Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng quỹ lương

Tỷ trọng chi phí đào tạo trên giá thành sản phẩm:

Công thức: Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng chi phí

1.4 Ngành bảo hiểm Phi nhân thọ và đặc điểm của ngành:

Bảo hiểm là một phần quan trọng trong các chương trình quản lý, xử lý rủi

ro của các tổ chức cũng như cá nhân, nhờ đó việc chuyển giao, phân tán rủi ro trong từng nhóm người được thực hiện thông qua hoạt động kinh doanh bảo hiểm của các

tổ chức bảo hiểm Ngoài ra, bảo hiểm không chỉ là chuyển giao rủi ro mà còn là sự giảm rủi ro do việc tập trung một số lớn các rủi ro cho phép có thể tiên đoán về các tổn thất khi chúng xảy ra Bảo hiểm là công cụ đối phó với hậu quả tổn thất do rủi ro gây ra và có hiệu quả nhất Như vậy, bảo hiểm ra đời là đòi hỏi khách quan của cuộc sống, của hoạt động sản xuất kinh doanh

Do đòi hỏi về sự tự chủ và sự an toàn về tài chính cũng như các nhu cầu của con người, hoạt động bảo hiểm ngày càng phát triển và không thể thiếu đối với mỗi

cá nhân, doanh nghiệp và mỗi quốc gia Ngày nay, sự giao lưu kinh tế, văn hoá giữa các quốc gia càng phát triển thì bảo hiểm cũng ngày càng mở rộng

Vì vậy, khái niệm "bảo hiểm" trở nên gần gũi, gắn bó với con người, với các đơn vị sản xuất kinh doanh Có được quan hệ đó vì bảo hiểm đã mang lại lợi ích kinh tế xã hội thiết thực cho mọi thành viên, mọi đơnvị có tham gia bảo hiểm

Bảo hiểm phi nhân thọ là sự cam kết giữa người tham gia bảo hiểm với người bảo hiểm mà trong đó, người tham gia phải nộp phí bảo hiểm đầy đủ, đúng hạn, còn người bảo hiểm sẽ trả cho người tham gia hoặc người thụ hưởng quyền lợi

bảo hiểm một khoản tiền nhất định nhưng không vượt quá mức trách nhiệm khi phát sinh tổn thất thuộc trách nhiệm bảo hiểm

Trong cuộc sống sinh hoạt cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày dù đã luôn luôn chú ý ngăn ngừa và đề phòng nhưng con người vẫn có nguy cơ gặp phải những rủi ro bất ngờ xảy ra Các rủi ro đó do nhiều nguyên nhân, ví dụ như:

- Các rủi ro do môi trường thiên nhiên: Bão, lụt, động đất, rét, hạn, sương muối, dịch bệnh v.v

- Các rủi ro xảy ra do sự tiến bộ và phát triển của khoa học và kỹ thuật Khoa học và kỹ thuật phát triển, một mặt thúc đẩy sản xuất và tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc sống của con người: nhưng mặt khác cũng gây ra nhiều tai nạn bất ngờ như tai nạn ô tô, hàng không, tai nạn lao động v.v

- Các rủi ro do môi trường xã hội: Đây cũng là một trong những nguyên nhân gây ra rủi ro cho con người Chẳng hạn, nếu xã hội tổ chức quản lý chặt chẽ - mọi người làm việc và sống theo pháp luật thì sẽ không xảy ra hiện tượng thất nghiệp, trộm cắp; nếu làm tốt cong tác chăm sóc sức khoẻ sẽ hạn chế được các rủi ro không đáng có như hoả hoạn, bạo lực, v v

Bất kể do nguyên nhân gì, khi rủi ro xảy ra thường đem lại cho con người những khó khăn trong cuộc sống như mất việc hoặc giảm thu nhập, phá hoại nhiều tài sản, làm ngưng trệ sản xuất và kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân, v.v làm ảnh hưởng đến đời sống kinh tế - xã hội nói chung

Là một ngành dịch vụ cao, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm Nguồn nhân lực chất lượng chính

là năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay Vì vậy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bảo hiểm là lớn và cấp thiết

1.5 Nhân viên kinh doanh (định nghĩa, vai trò và đặc trưng công việc):

“Nhân viên kinh doanh là người được thuê để bán hàng hoá hoặc dịch vụ trong một cửa hàng hoặc ở một lãnh thổ nhất định” (Thefreedictionary.com) Nhân viên kinh doanh là lực lượng lao động quan trọng và đặc biệt Họ là những người mang lại nguồn thu nhập, doanh số cho công ty Chính vì vậy, đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động và hiệu quả là yếu tố thành công chính cho sự phát triển thịnh vượng của hầu hết các công ty Nhân viên kinh doanh là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp Nhân viên kinh doanh vừa phải bảo đảm lợi ích của công ty mình: bán được sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận, vừa phải chăm sóc quyền lợi của khách hàng: mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất và mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng Trong marketing, lực lượng nhân viên kinh doanh được xem là một công cụ truyền thông cá thể hiệu quả Họ không chỉ truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm đó cho công ty Điều này làm cho nhân viên kinh doanh trở thành một công cụ truyền thông hữu hiệu nhất trong tất cả các công cụ truyền thông Nhân viên kinh doanh thường xuyên chịu áp lực về doanh số, áp lực từ khách hàng… Một thực tế đầy thách thức đối với nhân viên kinh doanh là họ phải chứng tỏ được khả năng của mình thông qua kết quả kinh doanh đạt được

Vì vậy, nghề kinh doanh đòi hỏi nhân viên phải có khả năng chịu đựng áp lực cao và tinh thần thép để vượt qua những thách thức đó Họ còn phải linh hoạt để thích nghi với nhiều thay đổi và tìm ra giải pháp thích hợp cho từng vấn đề Ngoài

ra, họ là người có bản lĩnh cao Họ luôn phải đối đầu với những cái lắc đầu, những lời từ chối và đôi khi là thái độ thiếu thiện cảm Trong 10 lần chào hàng thì có lẽ chỉ

có 1 lần khách hàng đồng ý Lực lượng nhân viên kinh doanh trên thế giới nói chung cũng như ở Việt Nam nói riêng đều phải chịu nhiều áp lực từ doanh số Đặc biệt trong thời điểm kinh tế khó khăn, áp lực về doanh số càng trở nên nặng nề buộc

nhân viên kinh doanh phải tìm nhiều cách xoay sở nhằm đạt được mục tiêu công ty

đề ra

Hơn nữa, có nhiều công ty đặt ra doanh số rất cao để buộc nhân viên phải

cố gắng hết mình nên doanh số trở thành áp lực chủ yếu và là một trong những yếu

tố gây căng thẳng chính cho nhân viên kinh doanh Vì vậy, áp lực về doanh số được

đề nghị thêm vào Ngoài ra, tùy vào từng công ty mà nhân viên kinh doanh có thể chịu trách nhiệm thu hồi công nợ hay không Có công ty nhân viên kinh doanh chỉ chịu trách nhiệm bán hàng, kế toán chịu công nợ chịu trách nhiệm thu hồi công nợ, nhân viên kinh doanh chỉ hỗ trợ Tuy nhiên, phần lớn đối với các doanh nghiệp tại

TP HCM, nhân viên kinh doanh phải chịu trách nhiệm thu hồi đúng và đủ công nợ

Chỉ tiêu về công nợ trở thành một trong những chỉ tiêu chính để đánh giá kết quả làm việc cuối cùng của nhân viên kinh doanh

Mặt khác, cũng do tính chất công việc phải thường xuyên làm việc với khách hàng mà nhân viên kinh doanh phải gặp nhiều căng thẳng do đối tượng này mang lại Đây là áp lực chung đối với nhóm nhân viên phải làm việc trực tiếp với khách hàng như nhân viên kinh doanh, nhân viên dịch vụ khách hàng Để đảm bảo doanh số ổn định thì ngoài việc tìm kiếm nhiều khách hàng mới, nhân viên kinh doanh còn phải duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, phải đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu từ phía khách hàng, mặc dù những yêu cầu đó không phải lúc nào cũng hợp lý Do vậy, căng thẳng cũng là điều không thể tránh khỏi Hơn nữa, trong quá trình mua bán, khi có vấn đề gì phát sinh thì người đầu tiên tiếp nhận ý kiến, than phiền của khách hàng sẽ là nhân viên kinh doanh Điều này có thể dẫn đến việc một nhân viên kinh doanh có thể tiếp nhận nhiều than phiền về nhiều vấn đề trong một ngày

1.6 Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ Tập đoàn Bảo Việt

Mục tiêu Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020 của Bảo Việt là xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý về cơ cấu,

có thái độ, động cơ làm việc tích cực, có khả năng tiếp cận với các phương pháp, kỹ năng quản lý hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh và giá trị của Tập đoàn Đặc biệt, tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong một số lĩnh vực then chốt, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực

Tập đoàn Bảo Việt cũng tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện và mở rộng áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc và trả lương theo hiệu quả công việc trong toàn hệ thống Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động đào tạo theo bản đồ học tập, hoàn thành việc xây dựng bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ, tăng cường đào tạo theo nghiệp vụ Thực hiện công tác đào tạo cán bộ quy hoạch và phát triển các cán bộ có tiềm năng, tuyển dụng và thu hút nhân sự có trình độ chuyên môn cao

Khối Quản lý Nguồn nhân lực đã tiến hành đánh giá, rà soát và điều chỉnh

mô hình tổ chức bộ máy trong toàn hệ thống Tập đoàn nhằm phát huy tối đa và hoàn thiện hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến, đồng thời triển khai hệ thống quản trị nhân sự trên cơ sở áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, thực hiện công tác tuyển dụng tập trung tại các Trụ sở chính, tăng cường công tác đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thực hiện tốt việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển cán bộ và công tác quy hoạch cán bộ kế nhiệm

Cơ cấu lao động của Bảo Việt có tỷ lệ lao động trẻ chiếm tới 12%, lao động

có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 82% Đội ngũ lao động trẻ, có trình độ chuyên

môn cao, ngày càng phù hợp với yêu cầu của thực tế kinh doanh là một trong những nhân tố quan trọng để Bảo Việt phát triển vững chắc và toàn diện

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảo Việt luôn quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở mọi cấp độ

để công việc được hoàn thành một cách xuất sắt nhất (và khiến khách hàng hài lòng) Kỹ năng tự học hỏi được Bảo Việt đánh giá cao và khuyến khích tính độc lập

và tự giác

Luôn hoàn thiện chương trình đào tạo:

- Xác định nhu cầu đào tạo: dự báo nhu cầu đào tạo trong thời gian sắp tới, phân tích khảo sát phiếu điều tra công việc, dựa vào chiến lược tổ chức và năng lực nhân viên để xây dựng kế hoạch đào tạo

- Kế hoạch đào tạo: phân tích nhu cầu đào tạo dựa qua nhiều tiêu chí , mục tiêu đào tạo có định hướng rõ ràng chất lượng, nội dung đào tạo phong phú, lực lượng giảng viên nội bộ đáp ứng đủ nhu cầu đào tạo

về chuyên môn lẫn kỹ năng

- Thực hiện tổ chức đào tạo: sử dụng phương pháp đào tạo kèm cập tại chỗ, tập trung, đào tạo ngoài thường xuyên tổ chức hội thảo nâng cao kiến thức cho nhân viên

Tổ chức lớp học theo hướng mở dễ dàng thảo luận nhóm, chia sẻ kinh nghiệm

Bài giảng phong phú và đa dạng, thường xuyên đặt câu hỏi thảo luận chia sẻ kinh nghiệm thực tế, ngoài ra giữa các buỗi học hướng dẫn học viên thực hành

- Đánh giá kết quả đào tạo: Sử dụng chương trình phần mềm để đánh giá kết đào tạo Thu thập phiếu điều tra kết quả đào tạo để phân tích đánh giá kết quả nhằm hoàn thiện hơn cho khóa đào tạo sau này

Ngoài việc tự đào tạo, hàng năm Bảo Việt còn phối hợp với các công ty bảo hiểm nước ngoài như: AIG, CIGNA, Prudential, LG, National Mutual, QBE, Munich RE, Tokyo Marine, Kyoei Life, Ping An, Cathay để tổ chức các khoá học, hội thảo về các chuyên đề liên quan đến các nghiệp vụ

Ngoài ra, Bảo Việt còn cử nhiều cán bộ đi học ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG 2.1 Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long và bộ phận kinh doanh

2.1.1 Giới thiệu:

- Tên gọi Công ty : TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG

- Tên tiếng Anh : Bao Long Insurance Corporation

- Tên giao dịch : Bảo hiểm Bảo Long

- Tên viết tắt : Bảo Long

- Địa chỉ : 185 Điện Biên Phủ, P Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

- Điện thoại : (08) 38 239 219 Fax: (08) 38 228 967

- Ngày 28/03/2016, Bảo Long chính thức tăng vốn điều lệ từ 403.614.000.000 đồng lên 500.000.000.000 đồng theo Giấy phép điều chỉnh số 71/GPĐC9/KDBH do Bộ Tài chính cấp

- Tính đến nay mạng lưới hoạt động của Bảo Long với 42 công ty thành viên và

01 văn phòng đại diện, Bảo Long có khả năng đáp ứng được mọi nhu cầu bảo hiểm của khách hàng

- Năm 2015, Bảo Long đứng thứ 11 về thị phần phí bảo hiểm gốc trong tổng số

29 doanh nghiệp hoạt động trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, cung cấp hầu hết các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ cho thị trường bảo hiểm Việt

Nam

2.1.3 Các đối tác lớn:

- Cổ đông lớn là các doanh nghiệp có uy tín hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ như: SCB, Eximbank, ACB, Sacombank, VCB, OCB;

- Các đối tác lớn: Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, Tập đoàn Him Lam, Tập đoàn Vạn Thịnh Phát, Direct

2.1.4 Slogan – Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi – Cam kết:

Slogan: “Đồng hành Đồng chia sẻ” Bảo Long không ngừng cải tiến để

mang lại dịch vụ tốt nhất cho các khách hàng của mình Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, Bảo Long đã và luôn sẵn sàng đồng hành cùng các nhà đầu tư Việt Nam mở rộng thị trường bảo hiểm đến với các thị trường trong khu vực như:

Lào, Camphuchia, Myanmar

Tầm nhìn: Bảo Long trở thành Công ty Bảo hiểm được tín nhiệm hàng đầu tại Việt Nam

Sứ mệnh: Luôn đồng hành và mang đến sự an tâm cho khách hàng, đóng góp thiết thực vào sự phát triển bền vững cho cộng đồng và xã hội

Giá trị cốt lõi: Khách hàng luôn là trọng tâm; Nền tảng tài chính vững

chắc; Sản phẩm phù hợp đa dạng; Chất lượng dịch vụ hoàn hảo; Đội ngũ chính trực, chuyên nghiệp; Đề cao giá trị xã hội

Cam kết

- Với Khách hàng: Thấu hiểu mọi nhu cầu của khách hàng, đưa ra giải pháp sản phẩm tối ưu, đảm bảo dịch vụ nhanh chóng, chính xác

- Với Đối tác: Hợp tác lâu dài, chia sẻ cơ hội cùng phát triển

- Với Cổ đông: Tối đa hóa giá trị và lợi ích cho Cổ đông

- Với Xã hội: Tuân thủ quy định pháp luật, tích cực tham gi các hoạt động cộng đồng, góp phần xây dựng xã hội ngày càng tốt đẹp hơn

- Với Cán Bộ Nhân Viên: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, năng động

và chuyên nghiệp, đảm bảo chế độ đãi ngộ công bằng và tạo điều kiện phát triển cho tất cả cán bộ nhân viên

- Với chính mình: Không ngừng phấn đấu, đổi mới và hoàn thiện

2.1.5 Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Long từ 2011 đến 2015

Trong 5 năm qua, tổng tài sản của Bảo Long tăng trưởng mạnh qua các năm, đặc biệt trong 2 năm 2014 và 2015, tăng lên 1.259 tỷ đồng từ sự đầu tư mạnh chủ

yếu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn và các cồ đông chiến lược khác

ĐVT: Tỷ đồng

5

Lợi nhuận thuần kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh (2011 – 2015)

Nguồn: Dữ liệu thống kê của Bảo Long 2011-2015 Tổng doanh thu phí bảo hiểm có tăng trưởng trong năm 2014 và 2015, tuy nhiên vẫn thấp hơn so với năm 2013 Tuy nhiên, doanh thu phí bảo hiểm gốc đạt

572.7 tỷ đồng, tăng trưởng 14% so với năm 2014 và hoàn thành 102% kế hoạch doanh thu 2015 (được nêu trong bảng 2.1)

Tỷ lệ bồi thường của toàn hệ thống không đạt được như kỳ vọng do nhiều

vụ bồi thường lớn liên tiếp xảy ra, đặc biệt trong khoảng thời gian 6 tháng đầu năm

2015, dẫn đến tỷ lệ bồi thường tăng cao

Lợi nhuận hoạt động tài chính vượt kế hoạch, hoạt động kinh doanh bảo hiểm với doanh thu vượt kế hoạch nhưng tỷ lệ bồi thường tăng cao hơn so với dự kiến dẫn đến lợi nhuận trước thuế của Bảo Long đạt 20.2 tỷ đồng, giảm 38% so với năm 2014

2.1.6 Cơ cấu tổ chức của Bảo Long

Nhân sự hoạt động tại Bảo Long khá đa dạng ở nhiều Khối, phòng Ban trực thuộc Trụ sở chính, 1 văn phòng đại diện phía Bắc và 42 Công ty thành viên trải dài

từ Nam chí Bắc

Bộ máy tổ chức của Bảo Long (xem hình 2.1) bao gồm: Đại hội Đồng cổ đông; Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị (bao gồm các Ủy ban chức năng); Ban Điều hành đứng đầu là Tổng Giám đốc và các Giám đốc Khối chức năng Cơ cấu tổ chức của Bảo Long được xây dựng trên nguyên tắc phân công, quản lý theo các khối chức năng công việc, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Tổng Giám đốc quản lý, điều hành thông qua việc phân cấp, phân quyền để trực tiếp giải quyết các công việc

cụ thể của khối thông qua Giám đốc phụ trách Khối (8 Khối) quản lý 18 Ban và Trung tâm, 1 văn phòng đại diện khu vực miền Bắc và 42 Công ty thành viên Các công ty thành viên này có chức năng trực tiếp kinh doanh, khai thác và phục vụ khách hàng