Luận văn thạc sĩ UEH một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng, duy trì và cải thiện hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại petrolimex sài gòn đến năm 2015 , luận văn thạc sĩ

Tôi xin cam đoan luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại Petrolimex Sài Gòn đến năm 2015” là công

NGUYỄN THỊ LIÊN HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TRIỂN KHAI ÁP DỤNG, DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP CÁC TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ TẠI PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

NGUYỄN THỊ LIÊN HOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TRIỂN KHAI ÁP DỤNG, DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP CÁC TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ TẠI PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS TẠ THỊ KIỀU AN

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

Xin trân trọng cảm ơn:

Tiến sĩ Tạ Thị Kiều An – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình

dành nhiều thời gian hướng dẫn học viên trong quá trình nghiên cứu đề tài và hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế

Cảm ơn các Thầy, Cô – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã truyền

đạt những kiến thức quý báu và bổ ích trong suốt quá trình học tập của học viên

Chân thành cảm ơn tập thể học viên lớp QTKD4 Ngày 1 – Khóa 17, niên khóa

2007 – 2010 đã cùng thảo luận và hỗ trợ kiến thức trong suốt quá trình học tập, để

từ đó hoàn chỉnh cơ sở lý luận và nền tảng thực hiện luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kinh tế

Cảm ơn lãnh đạo Công ty và toàn thể CBCNV Petrolimex Sài Gòn đã hỗ trợ, đóng

góp những ý kiến và cung cấp tư liệu thực tiễn cho đề tài nghiên cứu

Xin dành những tình cảm sâu sắc nhất đến gia đình, bạn bè và Trưởng Ban ISO

Petrolimex Sài Gòn đã động viên, giúp đỡ trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi xin cam đoan luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng,

duy trì và cải tiến hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại Petrolimex Sài Gòn đến năm 2015” là công trình nghiên cứu riêng của tôi được thực hiện dưới sự

hướng dẫn khoa học của TS Tạ Thị Kiều An Luận văn là kết quả của việc nghiên cứu độc lập, không sao chép trái phép toàn bộ hay một phần công trình của bất cứ ai khác Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, từ các nguồn hợp pháp và đáng tin cậy

TP.HCM, ngày 19 tháng 12 năm 2011

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ LIÊN HOA

APEC : Asia-Pacific Economic Cooperation – Hợp tác Kinh tế Châu Á –

Thái Bình Dương BVQI : Tổ chức chứng nhận Bureau Veritas Certification Việt Nam CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CHXD : Cửa hàng bán lẻ xăng dầu CNTT : Công nghệ thông tin ĐGNB : Đánh giá nội bộ EFTA : European Free Trade Association – Hiệp hội Mậu dịch tự do Châu

Âu

ERP : Enterprise Resources Planning – Giải pháp quản trị nguồn lực

doanh nghiệp HDCV : Hướng dẫn công việc HTQLCL : Hệ thống quản lý chất lượng GATT : General Agreement on Tariff and Trade – Hiệp ước chung về thuế

quan và mậu dịch

IP : Importance – Performance (Mức độ quan trọng – Kết quả thực

hiện) IQA : Internal Quality Auditor – Chuyên gia đánh giá nội bộ ISO : International Organization for Standardization – Tổ chức Tiêu

chuẩn hóa quốc tế KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá mức độ thực hiện

NC : Non – Conformity (Sự không phù hợp) PSG : Petrolimex Sài Gòn

QCC : Quality Control Circle – Nhóm chất lượng QĐQLNB : Quy định quản lý nội bộ

TBT : Technical Barriers to Trade – Rào cản kỹ thuật trong thương mại

TQM : Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện VILAS : Văn phòng công nhận chất lượng Việt Nam

WTO : World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2010

Bảng 2.3 : Thời gian trung bình cho một lần điều chỉnh tài liệu nội bộ giai

đoạn từ năm 2003 đến 2010

Bảng 2.4 : Cơ cấu các đối tượng tham gia ý kiến

Bảng 2.5 : Kết quả đo lường mức độ thực hiện của các yếu tố theo đánh giá

của CBCNV Petrolimex Sài Gòn

Bảng 2.6 : Cơ cấu các đối tượng tham gia ý kiến

Bảng 2.7 : Bảng giá trị trung bình (Mean) của kết quả thực hiện và mức độ

quan trọng của từng yếu tố

Bảng 2.8 : Bảng giá trị trung bình (Mean) của kết quả thực hiện và mức độ

quan trọng của các yếu tố

Hình 1.2 : Minh họa làm thế nào các yêu cầu chung của nhiều hệ thống quản

lý theo tiêu chuẩn / kỹ thuật có thể được tích hợp thành một hệ thống chung

Hình 1.3 : Minh họa chu trình PDCA và các yêu cầu chung được kết hợp như

thế nào đối với cấu trúc của hệ thống quản lý

Hình 1.4 : Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp chung

Hình 1.5 : Kiểm soát vận hành và các quá trình

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của Petrolimex Sài Gòn

Hình 2.2 : Mô hình hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn tại Petrolimex

Hình 2.5 : Biểu đồ số NC trung bình được phát hiện trên 01 ngày công đánh

giá của chuyên gia

Hình 2.6 : Biểu đồ tỷ lệ (%) NC chưa khắc phục xong lần 1, lần 2

Hình 2.7 : Biểu đồ sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ giao nhận xăng

dầu tại TKXDNB

Hình 2.8 : Biểu đồ sự hài lòng của khách hàng bán buôn tại VPCTY

Hình 2.9 : Đồ thị IP – Importance Performance “Mức độ quan trọng – Kết

quả thực hiện”

Hình 2.10 : Đồ thị IP của các nhóm yếu tố

Hình 3.1 : Mô hình hệ thống quản lý Petrolimex Sài Gòn

- PAS 99:2006

Phụ lục 2 : Tên viết tắt của các phòng ban, đơn vị trong toàn Công ty

Phụ lục 3 : Tóm tắt quá trình xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý

tích hợp chất lượng, an toàn, sức khỏe nghề nghiệp và môi trường tại Petrolimex Sài Gòn

Phụ lục 4 : Số liệu thống kê nội dung đào tạo quản lý chất lượng đến năm 2010

Phụ lục 5 : Kết quả khảo sát nhận thức về hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO

Phụ lục 6 : Xu hướng phát triển tài liệu nội bộ từ năm 2003 đến năm 2010

Phụ lục 7 : Số liệu thống kê hoạt động đánh giá nội bộ từ năm 2003 đến 2010

Phụ lục 8 :Thống kê sự không phù hợp được phát hiện trong toàn Công ty

nhưng không lập phiếu khắc phục, phòng ngừa theo tiêu chuẩn

Phụ lục 9 : Số liệu thống kê NC được kiểm soát từ năm 2003 đến 2010

Phụ lục 10 : Biểu mẫu khảo sát “Phiếu góp ý của khách hàng”

Phụ lục 11 : Kết quả đo lường sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ giao nhận

xăng dầu tại TKXDNB (tháng 11/2010)

Phụ lục 12 : Mức độ hài lòng của khách hàng bán buôn tại VPCTY

Phụ lục 13 : Biểu mẫu khảo sát “Phiếu khảo sát thực hiện quản lý chất lượng”

Phụ lục 14 : Bảng kết quả đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố theo đánh

giá của của CBCNV Petrolimex Sài Gòn

Phụ lục 15 : Chuẩn đánh giá, xếp hạng thành tích duy trì và cải tiến hệ thống quản

lý theo tiêu chuẩn

Phụ lục 16 : Giải thưởng chất lượng Petrolimex Sài Gòn

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam đã chính thức tham gia Tổ chức thương mại thế giới (WTO - World Trade Organization) Bên cạnh cơ hội, thuận lợi do nền kinh tế toàn cầu hóa đem lại, doanh nghiệp Việt Nam còn phải đối phó với rất nhiều khó khăn, thách thức, cạnh tranh khốc liệt, cũng như nỗ lực vượt qua các rào cản phi thuế quan, trong đó rào cản kỹ thuật thương mại (TBT - Technical Barrier Trade) là phổ biến nhất

Trong xu thế hội nhập - toàn cầu hóa, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung vẫn còn yếu do chất lượng hàng hóa, dịch vụ không ổn định, giá thành cao Để nâng cao năng lực quản trị, điều hành, nhiều doanh nghiệp Việt Nam

đã chủ động triển khai áp dụng nhiều “Mô hình và công cụ quản trị tiên tiến” phổ biến trên thế giới, kỳ vọng nhanh chóng tiếp cận tinh hoa quản trị, học hỏi từ kế thừa, tiếp thu đến chuyển giao Các tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến ở Việt Nam gồm: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001; Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo tiêu chuẩn OHSAS 18001;

Sự phát triển bùng nổ nền kinh tế toàn cầu hóa đi liền với nó là nhu cầu tiêu thụ năng lượng trên thế giới tăng mạnh – đặc biệt là xăng dầu Các tập đoàn dầu mỏ lớn trên thế giới không ngừng lớn mạnh, mở rộng thị trường và thu lợi từ nguồn năng lượng chiến lược này

Công ty xăng dầu khu vực II (tên giao dịch: Petrolimex Sài Gòn) là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam), có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh doanh thương mại xăng dầu tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh

và các tỉnh lân cận Những năm gần đây, Công ty đứng trước các biến động lớn của môi trường kinh doanh, cường độ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh trong nước Lộ trình cam kết mở cửa hội nhập kinh tế của Việt Nam sẽ thu hút ngày càng nhiều hãng xăng dầu trên thế giới nhảy vào thị trường Việt Nam,

sự cạnh tranh sẽ tiếp tục khốc liệt

Từ thực tiễn sau mười năm xây dựng, hệ thống quản lý tích hợp đang được triển khai áp dụng tại Petrolimex Sài Gòn chưa đạt được hiệu quả như kỳ vọng Với mong muốn tìm hiểu những nguyên nhân, rào cản để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài:

“Một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại Petrolimex Sài Gòn đến năm 2015” làm luận

văn tốt nghiệp cao học kinh tế ngành Quản trị kinh doanh

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

- Đánh giá được thực trạng việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế đang áp dụng tại Petrolimex Sài Gòn

- Đề xuất được các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý nói trên và đưa

ra kế hoạch triển khai các giải pháp này

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng: Hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn quốc tế

- Phạm vi: Hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn quốc tế đang áp dụng tại Petrolimex Sài Gòn giai đoạn từ khi bắt đầu triển khai năm 2002 đến nay

4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Nhằm giúp cho nội dung phong phú và sát với thực tế, tác giả áp dụng kết hợp nhiều phương pháp như: quan sát thực tiễn; điều tra bằng phiếu khảo sát; thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp Các phương pháp này giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn Với phương pháp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc

độ, tác giả sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện và những giải pháp được đề xuất sẽ sát với thực tiễn, mang tính khả thi cao

Phương pháp thu thập số liệu:

- Nguồn số liệu, thông tin nội bộ: số liệu về hoạt động quản lý chất lượng của Công ty trong thời gian qua và các tài liệu khác có liên quan trong Công ty

- Nguồn số liệu, thông tin bên ngoài: từ các website và sách vở có liên quan

- Phương pháp quan sát thực tiễn: qua quá trình bảy năm công tác tại Petrolimex Sài Gòn ở bộ phận quản lý chất lượng, tác giả đã tham gia xây

dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế Vì vậy, tác giả nắm bắt được thực trạng hệ thống quản lý đang áp dụng cũng như tìm hiểu các nguyên nhân và từ đó tìm các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp của Petrolimex Sài Gòn

- Phương pháp điều tra: Phương pháp tốt nhất để làm điều này phỏng vấn trực diện những người liên quan Tuy nhiên, thật khó khăn để tiếp cận tất cả người cần được phỏng vấn vì vấn đề thời gian Do đó, tác giả tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi và dùng thang đo Likert 5 điểm (từ 1 đến 5)

Phương pháp xử lý số liệu: Dựa trên số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi khảo

sát, tác giả phân tích dữ liệu bằng công cụ thống kê mô tả thông qua phần mềm thống kê SPSS, Microsoft Excel Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích và dùng đồ thị minh họa để có kết luận chính xác hơn về vấn đề nói trên

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Hy vọng rằng, kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp lãnh đạo công ty hiểu rõ

về thực trạng của hệ thống quản lý; có cơ sở và luận cứ ra các quyết định cải tiến phù hợp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại Petrolimex Sài Gòn, nâng cao năng lực quản lý điều hành và từng bước xây dựng trở thành công nghệ quản lý Petrolimex Sài Gòn Xa hơn nữa, có thể áp dụng cho các công ty xăng dầu thành viên Petrolimex Việt Nam

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Nội dung của đề tài sẽ được trình bày như sau:

Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý tích hợp

Chương 2: Thực trạng việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản

lý tích hợp tại Petrolimex Sài Gòn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại

Petrolimex Sài Gòn

Kết luận

Ngoài ra, luận văn còn có 16 phụ lục bao gồm những nội dung cần thiết nhằm chi tiết hóa, minh họa và bổ trợ cho nội dung luận văn Phụ lục được xem như một

phần không thể tách rời của luận văn

7 GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

Việc duy trì và cải tiến hệ thống tích hợp được thực hiện thông qua rất nhiều giải pháp Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế khách quan, phải phù hợp với điều kiện hiện tại của tổ chức Do hạn chế về nguồn lực và thời gian nghiên cứu có hạn nên khó tránh được những khiếm khuyết và tác giả không thể đưa ra những giải pháp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một số giải pháp

cơ bản, quan trọng, thiết thực cần được áp dụng trong điều kiện hiện tại của Petrolimex Sài Gòn nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý Và tác giả cũng hy vọng rằng, luận văn sẽ là luận cứ kinh tế khoa học, nguồn thông tin quý và có ý nghĩa thực tiễn giúp ích cho Petrolimex Sài Gòn trong quá trình phát triển bền vững và khẳng định vị thế

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

1.1 KHÁI NIỆM CHUNG

“Hệ thống quản lý là hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu và để đạt

được các mục tiêu đó Một hệ thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồm các hệ thống quản lý khác nhau, ví dụ như hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính, hay hệ thống quản lý môi trường” (Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, 2007, trang 22)

Hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý mà tất cả các hệ thống và các quy trình của tổ chức được tích hợp theo một khuôn khổ hoàn chỉnh nhất, cho phép

tổ chức làm việc như một hệ thống duy nhất với mục tiêu thống nhất Trong đó, việc tích hợp được thực hiện dựa vào những điểm chung nhất của những hệ thống riêng lẻ (David Smith and Rob Politowski, 2007)

Chúng ta biết rằng, các tiêu chuẩn riêng lẻ (ví dụ ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, …) chỉ đưa ra các yêu cầu đối với những việc phải làm, còn những việc đáp ứng như thế nào thì hoàn toàn để mở, và mỗi một yêu cầu trong các tiêu chuẩn có thể mở ra cả một “hệ thống con” nằm trong hệ thống lớn Bên cạnh các hệ thống theo tiêu chuẩn còn có các mô hình, công cụ quản lý khác như: công cụ thống

kê, kiểm soát quá trình, thực hành 5S, các công cụ quản lý dự án hay lập kế hoạch,

… việc tích hợp những mô hình, công cụ quản lý này trong một hệ thống tổng thể dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn cũng rất quan trọng nhằm giảm thiểu nguồn lực, tận dụng tối đa những tác dụng của các công cụ này và đặc biệt là đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng không có xung đột trong các công cụ của hệ thống Việc tích hợp các công cụ này trong hệ thống cũng bao gồm việc xây dựng các quy trình, phân công trách nhiệm thực hiện, hệ thống quản lý tài liệu và hồ sơ theo tiêu chuẩn chung

và khi đó, những công cụ này đã trở thành một phần của các hệ thống quản lý

Hình 1.1: Mô hình tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn

1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

Hiện nay, với sự cạnh tranh mạnh mẽ và trong quá trình toàn cầu hoá, những yêu cầu hội nhập, rào cản kỹ thuật trong thương mại (TBT) và sự cạnh tranh đã đặt

ra cho các tổ chức áp lực phải luôn luôn tìm ra những điểm mới, những phương pháp hiệu quả để tạo ra cho mình những sự khác biệt, tạo ra ưu thế cạnh tranh cao hơn Việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn cũng không nằm ngoài quy luật này

Từ nền tảng vững chắc của các hệ thống quản lý tiên tiến theo tiêu chuẩn (như:

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001… và các mô hình quản lý như HACCP, GMP hay quản lý tri thức doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng, …) tạo điều kiện cho nguồn tri thức doanh nghiệp được kiến tạo và sẻ chia thấu đáo Chính những công cụ quản lý mới này giúp cho hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn phát huy nội lực, đồng thời có những tính năng mới, đưa tổ chức lên tầm phát triển cao hơn

Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế hoặc theo các mô hình quản lý hiện đại giúp tổ chức giảm thiểu được rất nhiều chi phí về nguồn lực

và đặc biệt là tạo ra được một hệ thống quản lý thống nhất, giúp cho việc điều hành được dễ dàng và hiệu quả Các hệ thống này khi tích hợp với nhau, tổ chức sẽ có

một hệ thống quản lý duy nhất, bao gồm hệ thống các chính sách và mục tiêu chung của tổ chức (đề cập đến các khía cạnh chất lượng, môi trường, an toàn sức khoẻ, chính sách đối với cộng đồng và khách hàng…), hệ thống các quy trình tác nghiệp –

mô tả các quy trình tác nghiệp và hướng dẫn công việc tại các vị trí công việc khác nhau và các chức năng trong tổ chức, và cuối cùng là hệ thống hồ sơ biểu mẫu – cơ

sở dữ liệu làm việc của tổ chức Ngoài ra, tổ chức chỉ cần một tổ công tác để “chăm sóc” hệ thống, và các cuộc đánh giá nội bộ cũng như họp xem xét của lãnh đạo không cần thiết phải tiến hành quá nhiều lần như khi các hệ thống còn tách rời Điều này là hoàn toàn rất tự nhiên, và xu hướng này đã được thể hiện rất rõ ràng trong tiêu chuẩn về hệ thống quản lý tích hợp - PAS 99:2006 Ngoài các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, các mô hình hệ thống khác cũng có thể được tích hợp vào

hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn một cách rất dễ dàng, những yếu tố của các hệ thống tích hợp này sẽ được thể hiện trong các hệ thống văn bản, trong các quy trình tác nghiệp và trong các hồ sơ và cơ sở dữ liệu của hệ thống

Việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp đem lại lợi ích cho tổ chức bao gồm:

- Giảm thiểu mâu thuẫn giữa các hệ thống quản lý đơn lẻ;

- Giảm thiểu sự trùng lắp và phát sinh giấy tờ từ các hệ thống đơn lẻ;

- Giúp quá trình đánh giá nội bộ và bên ngoài giảm thời gian, tiết kiệm chi phí;

- Nâng cao khả năng kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp;

- Giúp nhân viên hiểu đúng vai trò của mình, tiếp cận và tác nghiệp công việc nhanh, chuẩn xác bởi quy trình công việc đã được văn bản hóa;

- Nâng cao được hình ảnh công ty và khả năng cạnh tranh

Tóm lại, việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn ngày nay

đã được rất nhiều các nhà quản lý xác định rõ, đó không phải là chi phí, mà là một

sự đầu tư cho chất lượng Và cũng giống như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên hàng đầu Một sự đầu tư không hiệu quả, mang tính hình thức sẽ trở thành một gánh nặng, một sự lãng phí lâu dài cho doanh nghiệp

1.3 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN TÍCH HỢP CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ

Các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO đang ngày càng được các tổ chức

áp dụng phổ biến và rộng rãi trên toàn thế giới Việc triển khai áp dụng và làm thế nào để đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuẩn thì tùy thuộc vào mỗi tổ chức Có hai phương pháp tiếp cận tích hợp hệ thống quản lý: phương pháp tiếp cận phù hợp các tiêu chuẩn (The aligned approach) và phương pháp tiếp cận quản lý

chất lượng toàn diện (The Total quality approach) (Wilkinson and Dale, 2000)

1.3.1 Phương pháp tiếp cận phù hợp tiêu chuẩn tích hợp (PAS 99:2006)

Tại Việt Nam cũng như những quốc gia khác, đã có những doanh nghiệp áp dụng đồng thời từ hai tiêu chuẩn trở lên Việc áp dụng đồng thời nhiều tiêu chuẩn này đã gây ra khó khăn cho doanh nghiệp áp dụng như : các tiêu chuẩn trên đều có chung một số yêu cầu về quản lý chung của hệ thống như: kiểm soát tài liệu và hồ

sơ, hành động khắc phục và phòng ngừa, v.v… Nếu tổ chức xây dựng hệ thống không khéo thì sẽ có hiện tượng ban hành ra một số tài liệu với các nội dung kiểm soát tương tự như nhau cho các điều khoản nêu trên Như vậy, nếu có tiêu chuẩn tích hợp cho các hệ thống quản lý trên sẽ rất thuận tiện cho các đơn vị áp dụng không những trong quá trình xây dựng, vận hành hệ thống mà cả đối với hoạt động kiểm tra giám sát của các tổ chức chứng nhận, công nhận sau này

Để tạo thuận lợi cho việc tích hợp các hệ thống quản lý trong tổ chức, Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn “PAS 99: 2006 – Tiêu chuẩn tích hợp các yêu cầu chung của các hệ thống quản lý” nhằm quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý tích hợp Tiêu chuẩn này hướng dẫn việc thực hiện yêu cầu chung của các hệ thống quản lý và quy định về tích hợp khác

Trong phạm vi của đề tài luận văn, tác giả nghiên cứu đại diện và đề cập đến

hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo Tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và OHSAS 18001 Cũng như các tiêu chuẩn khác, nội dung điều khoản của các tiêu chuẩn này chỉ đề cập đến các yêu cầu mà các tổ chức muốn áp dụng phải đáp ứng cũng như chứng nhận hệ thống để cấp chứng chỉ

Sau đây là quy trình xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp chất lượng, môi trường, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo Tiêu chuẩn PAS 99-2006:

1.3.1.1 Phạm vi áp dụng:

- Tiêu chuẩn này áp dụng cho mọi loại hình và mọi quy mô của tổ chức

- Tổ chức bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý tích hợp cho hai hoặc nhiều hơn các tiêu chuẩn sau: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,

- Tổ chức đã có hệ thống quản lý cho ít nhất hai trong số các tiêu chuẩn trên, có nhu cầu tích hợp một cách toàn diện các quá trình của hệ thống vào hoạt động quản lý, điều hành của doanh nghiệp

1.3.1.2 Các yêu cầu của tiêu chuẩn tích hợp các hệ thống quản lý - PAS 99:2006

Nội dung cụ thể của từng yêu cầu: được trình bày trong Phụ lục 1

Các yêu cầu cụ thể

E Các yêu cầu chung

Các yêu cầu cụ thể

O Các yêu cầu chung

Các yêu cầu cụ thể

Q Các yêu cầu chung

Các yêu cầu cụ thể

OM Các yêu cầu chung

Ghi chú:

E: Environment - Môi trường O: Occupational Health and Safety – Sức khỏe nghề nghiệp và an toàn Q: Quality – Chất lượng

OM: Other Management System – Hệ thống quản lý khác

PAS 99 Các yêu cầu chung

Hình 1.2: Minh họa làm thế nào các yêu cầu chung của nhiều hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn/kỹ

thuật có thể được tích hợp thành một hệ thống chung

(Nguồn: David Smith and Rob Politowski, 2007)

Hình 1.3: Minh họa chu trình PDCA và các yêu cầu chung được kết hợp như thế nào đối với cấu trúc của hệ thống quản lý

(Nguồn: David Smith and Rob Politowski, 2007)

Hệ thống quản lý Các yêu cầu khái quát 4.1

Đánh giá kết quả thực hiện Thực hiện và điều hành

Hoạch định

Chính sách

Chính sách

hệ thống quản lý 4.2 PLAN

Hoạch định 4.3

4.3.1 Nhận diện và đánh giá các khía cạnh, tác động và rủi ro 4.3.2 Nhận diện các yêu cầu pháp luật và yêu cầu khác

4.3.3 Hoạch định để ứng phó với các tình huống không mong đợi 4.3.4 Mục tiêu

4.3.5 Cơ cấu tổ chức, vai trò, trách nhiệm và quyền hạn

Thực hiện và điều hành 4.4

4.4.1Kiểm soát điều hành

4.4.2 Quản lý nguồn lực 4.4.3 Các yêu cầu về tài liệu

4.4.4 Trao đổi thông tin

1.3.1.3 Các bước xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp:

HTQL các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 được xây dựng theo chu trình PDCA và gồm các giai đoạn chính:

- Thiết lập chính sách: HTQL các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, OHSAS

18001 đều có sự bắt đầu từ việc thiết lập chính sách:

+ Định hướng của hệ thống quản lý, thể hiện sự cam kết tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn; đặt ra mục tiêu cụ thể và chính sách phải cam kết cải tiến liên tục HTQL

+ Xây dựng chính sách tích hợp bao quát được khía cạnh môi trường, chất lượng và an toàn sức khỏe nghề nghiệp

- Lập kế hoạch - Plan: công việc lập kế hoạch đòi hỏi tổ chức phải:

+ Xác định các yêu cầu tuân thủ - đáp ứng, từ đó đưa ra mục tiêu, chỉ tiêu

cụ thể và kế hoạch đạt mục tiêu – chỉ tiêu đó

+ Xác định các nguồn lực cần thiết để có thể đáp ứng các yêu cầu và thực hiện được các mục tiêu và chỉ tiêu đã đề ra

+ Hoạch định HTQL tích hợp gồm: xác định các nhu cầu, yêu cầu và phân tích các vấn đề; những yêu cầu chất lượng, khía cạnh môi trường có ý nghĩa, yêu cầu luật định, yêu cầu khách hàng; đặt mục tiêu – chỉ tiêu và chương trình thực hiện; thiết lập hệ thống tài liệu tích hợp; xác định nguồn nhân lực; cơ cấu tổ chức, vai trò, trách nhiệm và quyền hạn …

- Thực hiện và điều hành - DO: giai đoạn này tổ chức phải thực hiện hệ

thống quản lý tích hợp đã được hoạch định, bao gồm: kiểm soát điều hành;

quản lý nguồn nhân lực; thông tin liên lạc và đánh giá nhà cung cấp

- Kiểm tra, giám sát – Check: Tổ chức phải giám sát và đo lường hệ thống

quản lý tích hợp để thấy được hiện quả, hiệu lực của nó

- Hành động - Act: dựa vào phân tích dữ liệu từ đo lường, tổ chức thực hiện

những hành động khắc phục – phòng ngừa với mục đích cải tiến liên tục

- Xem xét của lãnh đạo: Lãnh đạo cao nhất xem xét HTQL tích hợp để đảm

bảo tính phù hợp – tính hiệu quả hệ thống, tạo điều kiện cải tiến liên tục

Hình 1.4: Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp chung

Hình 1.5: Kiểm soát vận hành và các quá trình

Mỗi một hệ thống quản lý đơn lẻ đều có những yêu cầu riêng cụ thể của mình nhưng sáu yếu tố trên luôn có trong các yêu cầu của các hệ thống đơn lẻ đó và

có thể được triển khai áp dụng như nền tảng của sự tích hợp

Tóm lại, phương pháp tiếp cận này thích hợp cho các tổ chức bắt đầu nghiên

cứu xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp từ hai tiêu chuẩn trở lên Theo kinh nghiệm, các tổ chức nên triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 trước Sau một thời gian hệ thống đã được vận hành tốt, nếu có nhu cầu,

tổ chức mới triển khai hệ thống quản lý tiếp theo Vì ISO 9001 là tiêu chuẩn nền tảng, cơ bản nhất và dùng cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn khác

1.3.2 Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng toàn diện

Việc nghiên cứu, xây dựng và triển khai áp dụng thành công hệ thống quản

lý tích hợp phù hợp với yêu cầu của các tiêu chuẩn đòi hỏi rất công phu và sự nỗ lực của tất cả mọi người cũng như thời gian, chi phí v.v… Tuy nhiên, sau khi đạt được giấy chứng nhận theo các tiêu chuẩn, tổ chức muốn tiếp tục duy trì và cải tiến thành công hệ thống quản lý tích hợp, hướng đến sự phát triển bền vững, tác giả muốn giới thiệu phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được sử dụng như là một mô hình mà trên đó hệ thống quản lý tích hợp có thể được duy trì và cải tiến Mô hình này đòi hỏi phải có một phương pháp tiếp cận toàn diện được xây dựng và triển khai thực hiện trong toàn bộ tổ chức Việc tích hợp thông qua mô hình này không chỉ đơn giản đáp ứng yêu cầu, quy định của các tiêu chuẩn mà nó còn có mục đích chính là kết quả hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến liên tục thông qua một hệ thống quản lý toàn diện

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

Dựa theo triết lý của TQM, các yếu tố sau đây có tác động đến việc duy trì

và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp

1.4.1 Cam kết của lãnh đạo

Cam kết của lãnh đạo đề cập đến sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo trong việc đào tạo, nâng cao năng lực của nguồn nhân lực và cung cấp các nguồn lực đầy

đủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất đạt năng suất cao Để đảm bảo

sự thành công của chương trình cải tiến thì đầu tiên là lãnh đạo doanh ngiệp phải thiết lập một mục tiêu rõ ràng và cam kết thực hiện mục tiêu đó Ngoài sự cam kết, vai trò của lãnh đạo là tạo một sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban, bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Hơn nữa, sự quan tâm và khuyến khích của lãnh đạo

sẽ tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo với năng suất cao Thiếu sự cam kết hỗ trợ của lãnh đạo là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của chương trình duy trì

và cải tiến hệ thống quản lý Như vậy, sự cam kết của lãnh đạo là một yếu tố không

thể thiếu trong các chương trình cải tiến Khi đã cam kết, họ sẽ có các biện pháp khuyến khích tăng năng suất, sẵn sàng có những hỗ trợ cần thiết trong việc đào tạo nguồn nhân lực, cung cấp các nguồn lực đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ

chức duy trì và cải tiến (Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010)

1.4.2 Hoạch định chiến lƣợc

Tổ chức cần nghiên cứu cách thức nội bộ hóa yêu cầu của khách hàng Các mức chuẩn là hợp nhất lập kế hoạch kinh doanh và chất lượng chiến lược để tạo ra một quá trình lập kế hoạch chiến lược cho toàn bộ hệ thống Mọi nhân viên trong công ty đều tham gia vào quá trình chuyển yêu cầu của khách hàng thành những kế hoạch ngắn hạn và dài hạn nhằm định hướng hoạt động cho mọi bộ phận, phòng ban, nhóm làm việc và cá nhân Chức năng của hoạch định chiến lược trong mô hình kinh doanh là điều chỉnh mọi nỗ lực của công ty theo sự hài lòng của khách hàng, chất lượng và mục tiêu thực hiện hoạt động kinh doanh Các nhà điều hành cấp cao và những người tham gia vào việc phát triển kế hoạch sử dụng tất cả dữ liệu

để đề ra mục tiêu, chiến lược, kế hoạch hành động và các chỉ số chính yếu (KPI)

thức chuyên môn (Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010)

1.4.5 Sự tham gia của nhân viên

Để cạnh tranh, các công ty phải tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể và phải luôn sẵn sàng thay đổi Các công ty thành công tin tưởng rằng, cách duy nhất để cạnh tranh là thông qua sự tham gia của nhân viên Họ vừa hiểu ra rằng nhân viên – những người chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ: phải ở vị trí tốt nhất để đảm bảo và nâng cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ; phải có khả năng tốt nhất để giảm chi phí bằng cách loại bỏ sự lãng phí trong toàn bộ quy trình; phải ở vị trí tốt nhất để đẩy nhanh các quy trình bằng cách giảm thời gian chu trình; phải trở thành tác nhân

lý tưởng của sự thay đổi khi đã biết rõ về quy trình, phải được đào tạo thông qua giáo dục và kinh nghiệm, cũng như phải được trao quyền để hành động một cách

quyết đoán (Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009)

1.4.6 Làm việc nhóm (Team work)

Làm việc nhóm nhằm mục đích để giải quyết hoặc điều tra các vấn đề hoặc các cơ hội cải tiến liên quan đến nhiều chức năng hoặc các phòng ban Lãnh đạo cao

nhất thường đại diện cho một nhóm và do đó cam kết hỗ trợ đầy đủ các nguồn lực

về thời gian, tài chính, v.v… Thành phần tham gia nhóm thường là những nhân viên chính của các phòng ban để trình bày các lĩnh vực và phòng ban khác nhau Thành viên nhóm được chọn phù hợp với sự đóng góp tiềm năng của họ Thông qua nhóm

đa chức năng, mọi người đến từ nhiều phòng ban khác nhau làm việc cùng nhau và học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau Sau khi dự án cải tiến được kết thúc, nhóm này được giải tán sau khi nhiệm vụ được hoàn tất

1.4.7 Quản lý quy trình

Mô hình quản lý kinh doanh mới đòi hỏi sự tư duy hướng tới quy trình Nó buộc các công ty phải đặt ra câu hỏi xem những quy trình của mình là gì để hiểu được yêu cầu của khách hàng, truyền đạt các yêu cầu về chất lượng và khách hàng trong toàn công ty, xác định và theo dõi các biện pháp, hoạch định chiến lược, đánh giá và cải tiến sự hài lòng của khách hàng cũng như tất cả yếu tố khác xác định

“công việc” của một công ty Quản lý và cải tiến tất cả quy trình cốt lõi: nhận biết các quy trình cốt lõi có liên kết trực tiếp với yêu cầu của khách hàng; đào tạo nhân viên theo quy trình; phân công trách nhiệm xử lý quy trình trong nội bộ phòng ban

(Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009)

1.4.8 Đo lường chất lượng

Tổ chức thiết lập hệ thống đo lường: sử dụng thông tin về yêu cầu của khách hàng và công ty để nhận biết các tiêu chuẩn đánh giá chủ chốt; chỉ đánh giá những thứ có thể kiểm soát được; đảm bảo tất cả tiêu chuẩn đánh giá đều dễ dàng thu thập, báo cáo và hiểu được; đào tạo nhân viên thực hiện, phân tích và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá để cải tiến; xây dựng các quy trình nhằm thu thập và báo cáo dữ liệu; xây dựng các quy trình nhằm xem xét, phân tích và sử dụng dữ liệu để cải tiến

Trong mô hình quản lý kinh doanh mới, nhà quản lý hành động dựa trên cơ sở thông tin, dữ liệu và phân tích đáng tin cậy Các công ty thành công thường thiết lập nhiều chỉ số thực hiện nội bộ phản ánh những yếu tố tạo ra sự hài lòng của khách hàng và cải tiến chất lượng

1.4.9 So sánh chuẩn (Benchmarking)

So sánh chuẩn là một công cụ để đảm bảo rằng các mục tiêu được nhắm tới nhằm phù hợp với nhu cầu thị trường và không được tự ý xây dựng bằng cách tiếp cận theo kiểu suy đoán hoặc suy luận từ các kết quả đạt được của năm ngoái Bằng các phép đo liên tục đối với các sản phẩm, dịch vụ, quy trình và thực tiễn của tổ chức để so với những đối thủ cạnh tranh thành công nhất, hoặc so với những tổ chức mà có hiệu suất cao hơn, so sánh chuẩn có thể giúp tổ chức nâng cao năng suất

và chất lượng So sánh chuẩn cho phép các tổ chức cải tiến hệ thống nôi bộ của mình bằng cách học hỏi từ các nguồn lực bên ngoài So sánh chuẩn là một quy trình khám phá chính xác những việc tổ chức đang làm những gì tốt nhất trong nội bộ và bên ngoài mà công ty đang thực hiện, cách thức mà chúng so sánh và những gì tổ

chức có thể làm để cải tiến (Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009)

1.4.10 Động viên và khen thưởng

Trong mô hình quản lý mới, vai trò của động viên, khen thưởng và biểu dương nhân viên nhằm hỗ trợ việc đạt được mục đích công ty Nhiều người cho rằng, việc trả lương là động lực thúc đẩy chính của kết quả Thế nhưng, nghiên cứu

và điều tra về người lao động lại cho cho thấy sự biểu dương hàng ngày chính là động lực thúc đẩy mạnh mẽ Sự thay đổi trong tư duy về động viên và khen thưởng phản ánh sự thay đổi trong suy nghĩ về người lao động như nguồn lực chứ không

phải là hàng hóa (Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009)

Việc trả lương và biểu dương giải quyết được một số yêu cầu rất cơ bản của con người như sự an toàn, sự công nhận, tự trọng, thành tích và cảm kích Theo

Jack Welch – cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric nói: “Không chỉ biết khen ngợi những thành công, mà còn phải biết khen ngợi những thất bại”

1.4.11 Vai trò của đối tác, nhà cung cấp

Trong kinh doanh ngày nay, tổ chức và nhà cung cấp phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị Tổ chức cần tham gia các hoạt động của nhà cung cấp liên quan đến cải tiến chất

lượng Những hoạt động này bao gồm, ví dụ đào tạo cho nhà cung cấp, triển khai các phương pháp quản lý chất lượng hoặc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật

Thông qua các hoạt động này có thể giúp các công ty giảm chi phí kiểm tra cho nguyên liệu đầu vào

1.5 TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP VÀ NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Hệ thống quản lý tích hợp được hầu hết các quốc gia trên thế giới nghiên cứu và

áp dụng từ rất sớm Còn ở Việt Nam, việc áp dụng tích hợp từ hai tiêu chuẩn trở lên được các doanh nghiệp trong nước thực hiện rất ít, nguyên nhân chính là do quy mô các công ty thường là vừa và nhỏ, do đó việc thiết lập và áp dụng cả hai tiêu chuẩn

là rất khó khăn và tốn kém Một yếu tố nữa là các doanh nghiệp trong nước thường chú trọng đến lợi ích trước mắt – chất lượng, chứ chưa chú trong đến mục đích lâu dài – môi trường, an toàn sức khỏe và nghề nghiệp v.v… Do đó, thường thì các doanh nghiệp sẽ áp dụng ISO 9001 trước, còn các tiêu chuẩn còn lại, khi có nhu cầu mới áp dụng, tích hợp tiêu chuẩn mới vào tiêu chuẩn đã có Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã và đang thực hiện cải tiến phương pháp quản lý của mình dựa vào mô hình quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 17025, ISO

14000, OHSAS 18000, SA 8000…, trong đó hầu hết là các doanh nghiệp lớn áp dụng như: Sony Việt Nam, PV Drilling, Đạm Phú Mỹ, Dược Hậu Giang, …

Từ thực tiễn, tác giả rút ra các bài học kinh nghiệm mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể vận dụng khi triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại doanh nghiệp đơn vị mình là:

Thứ nhất, sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo: rất quan trọng đối với việc xây

dựng, duy trì và cải tiến hệ thống Là yếu tố quan trọng để thực thi các giải pháp

triển khai nâng cao hiệu quả của hệ thống

Thứ hai, phương pháp triển khai chương trình chất lượng: các kế hoạch

triển khai áp dụng tiêu chuẩn mới, đánh giá nội bộ, xem xét lãnh đạo, rà soát cải

tiến tài liệu, … phải được thông tin đầy đủ, rõ ràng đến mọi người thay vì diễn ra

lặng lẽ, không gây được sự chú ý, tham gia hưởng ứng của mọi người

Thứ ba, chỉ nên có một hệ thống quản lý của doanh nghiệp: bất cứ quy trình

nào, cũng phải thoả mãn đồng thời yêu cầu của tất cả các lĩnh vực như kinh doanh, chất lượng, môi trường, an toàn… Do vậy, các hệ thống quản lý phải quyện vào nhau, thực hiện một lần mà phù hợp với mọi yêu cầu Doanh nghiệp phải hiểu bản chất, những ý tưởng chính của từng tiêu chuẩn để cải tiến và hoàn thiện phương pháp quản lý hiện có của mình

Thứ tƣ, mọi cải tiến phải xuất phát từ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:

Hệ thống quản lý hiện có của doanh nghiệp không thể cùng một lúc phù hợp ngay với yêu cầu của tất cả các tiêu chuẩn Trong khi nguồn lực rất hạn chế, doanh nghiệp không thể và cũng không nên có một hệ thống quản lý hoàn chỉnh ngay Để tránh việc phải làm đi làm lại, thay đổi nhiều trong phương pháp quản lý, doanh nghiệp nên xác định rõ định hướng, mục tiêu dài hạn của mình

Thứ năm, triển khai từ từ, mở rộng dần hệ thống quản lý sang các lĩnh vực khác Doanh nghiệp nên hoàn thiện dần dần hệ thống quản lý của mình song song

với quá trình phát triển sản xuất kinh doanh Nên chăng bắt đầu từ lĩnh vực quản lý chất lượng vì kết quả của nó gắn sát với hiệu quả sản xuất kinh doanh, tồn tại của doanh nghiệp, sau đó mở rộng dần ra các lĩnh vực khác

Thứ sáu, các cán bộ quản lý phải nhuần nhuyễn chu trình quản lý PDCA

Bản chất của mọi yêu cầu trong các hệ thống quản lý khác nhau đều dựa trên chu trình PDCA (lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và khắc phục các tồn tại)

Thứ bảy, đánh giá đúng thực trạng, phát hiện những cơ hội để cải tiến

Doanh nghiệp không nên chỉ quan tâm duy nhất tới việc hệ thống quản lý của mình

có phù hợp hay không với yêu cầu của các tiêu chuẩn, các cơ quan chứng nhận

Doanh nghiệp phải tìm, xác định những cơ hội, rủi ro đang tiềm ẩn liên quan tới hệ thống quản lý có thể làm ảnh hưởng tới mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp trong các doanh nghiệp là một đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển, hợp tác kinh tế và thương mại quốc tế Đây cũng chính là con đường ngắn nhất để các doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, thông qua đó sẽ xác định được vị trí xứng đáng trên thị trường trong và ngoài nước Chính vì vậy, một hệ thống tích hợp là lời giải đáp cho bài toán cạnh tranh trên thị trường Nhìn chung, hệ thống quản lý tích hợp đem đến cho doanh nghiệp các lợi ích nhất định Tuy nhiên, con đường xây dựng và triển khai thành công hệ thống này đầy rủi ro và trở ngại Khó khăn quan trọng nhất chính là nhận thức của con người, bao gồm: ban lãnh đạo, nhân viên, khách hàng và các bên liên quan Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn thành một hệ thống duy nhất trong tổ chức là một việc nên làm Mặc dù có những khó khăn nhất định nhưng so với những gì mà một hệ thống tích hợp có thể mang lại cho tổ chức thì dường như việc đầu tư công sức để vượt qua những khó khăn đó là rất xứng đáng

Trong Chương 1 đã trình bày những nội dung cơ bản liên quan đến hệ thống quản lý tích hợp, gồm:

- Khái niệm chung về hệ thống quản lý tích hợp

- Sự cần thiết phải áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn

- Phương pháp tiếp cận tích hợp hệ thống quản lý: phương pháp tiếp cận phù hợp tiêu chuẩn và phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng toàn diện

- Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý tích hợp

- Tình hình áp dụng hệ thống quản lý tích hợp trên thế giới và Việt Nam Tóm lại, sự thành công khi triển khai áp dụng và duy trì, cải tiến hệ thống quản

lý tích hợp là kết quả của sự nỗ lực và quyết tâm không ngừng các doanh nghiệp

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI ÁP DỤNG, DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI PETROLIMEX SÀI GÕN

2.1 GIỚI THIỆU PETROLIMEX SÀI GÕN 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Petrolimex Sài Gòn

Công ty xăng dầu khu vực II - tên giao dịch Petrolimex Sài Gòn, thành lập ngày 17/09/1975, trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, nay là Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Giai đoạn 1975 – 1985: Công ty chỉ củng cố hạ tầng sau tiếp quản và thực hiện nhiệm vụ cấp phát xăng dầu theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước

Giai đoạn 1986 – 1995: chuyển sang hạch toán độc lập và bước đầu đa dạng hóa loại kinh doanh

Giai đoạn 1996 đến nay: đẩy mạnh xây dựng, hoàn thiện hệ thống hạ tầng và

cơ chế quản lý theo hướng chuyên nghiệp hóa, hiện đại hóa Đến nay, Công ty có cụm kho cảng xăng dầu quy mô với tổng diện tích 196 ha trải dài hơn 03 km dọc Sông Nhà Bè với cơ sở hạ tầng hiện đại, tổng sức chứa hơn 400.000 m3 cùng với hệ thống điều kiển xuất nhập tự động tại 09 cầu cảng có thể tiếp nhận tàu đến 40.000 DWT và 03 bến xuất đường bộ nằm ở 03 kho Công ty còn có hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu nằm rộng khắp trên địa bàn các quận, huyện Thành phố Hồ Chí Minh, và không ngừng được phát triển mở rộng mạng lưới Tất cả cửa hàng đều được trang bị trụ bơm hiện đại, độ chính xác cao cùng với hệ thống đo mức bể chứa

tự động giúp quản lý bán hàng, giảm hao hụt, bảo vệ môi trường và đảm bảo an toàn Công ty xây dựng phòng thử nghiệm xăng dầu với trang thiết bị hiện đại ngang tầm khu vực Bên cạnh phát triển hạ tầng cơ sở, Petrolimex Sài Gòn còn chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự có trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ cao,

kỹ năng làm việc hiệu quả, đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế

2.1.2 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động, sản phẩm và dịch vụ

Công ty xăng dầu khu vực II hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu,

vì là nhiên liệu đầu vào của sản xuất và tiêu dùng nên rất quan trọng đối với xã hội

và nền kinh tế đất nước Với nhiệm vụ dự trữ xăng dầu quốc gia, đảm bảo an ninh năng lượng và tổ chức cung ứng nhu cầu xăng dầu cho toàn bộ các tỉnh miền Nam

từ Khánh Hòa trở vào đến mũi Cà Mau, Công ty tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu (do Tổng công ty xăng dầu Việt nam ký hợp đồng mua từ các nhà cung cấp nước ngoài), tồn trữ tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè, sau đó xuất bán cho khách hàng và điều động, xuất cấp cho 14 công ty thành viên tuyến sau của Tổng công ty trong nội

bộ Ngành Trường hợp đặc biệt, Công ty tự tổ chức pha chế để tạo nguồn

Thị trường kinh doanh xăng dầu chính của Công ty là Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận thuộc khu vực phía Nam như Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng Tàu, … Công ty hiện đang chiếm giữ 16% thị phần phía Nam

Mạng lưới và hình thức phân phối xăng dầu của Công ty thông qua: Bán

buôn cho khách hàng Tổng đại lý, đại lý, hộ công nghiệp; bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng thông qua 64 cửa hàng; bán tái xuất sang Campuchia, các khu chế xuất

Sản phẩm kinh doanh chính: xăng dầu nhập khẩu có chất lượng phù hợp

tiêu chuẩn Việt nam (TCVN), gồm: Xăng không chì Mogas 92 và Mogas 95 (TCVN 6776:2005), dầu DO 0.5%S (TCVN 5689:2005), dầu FO (TCVN

6239:2002) và dầu KO (TCVN 6240:2002)

Công ty còn tổ chức cung cấp các dịch vụ liên quan đến xăng dầu như:

Giữ hộ, nhập ủy thác, tạm nhập - tái xuất xăng dầu; dịch vụ kiểm định, hóa nghiệm,

tư vấn và đào tạo kỹ thuật xăng dầu, ứng cứu dầu tràn, thi công xây lắp các công trình ngành xăng dầu; xử lý chất thải nhiễm dầu; kinh doanh sản phẩm hóa dầu:

Gas, dầu nhờn, mỡ máy, hóa chất

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân lực 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Đại diện lãnh đạo

Phòng

ĐĐKC

Phòng KTTV

Phòng KTCN Phòng BV

Phòng KTDV Phòng KD Phòng KTBL Phòng KT Phòng TCBL DVTM Phòng TCKT Phòng KHKT Phòng TCDV Phòng

Ban giám đốc TKXDNB

Ban giám đốc XNBLXD

Đội XDBQ

Cửa hàng chuyên doanh

Chú thích: Quan hệ chỉ đạo theo hệ thống QHSE

Quan hệ chỉ đạo hành chính, nghiệp vụ

Phòng

KD

Phòng TCHC

Phòng

KTXD

Phòng KTTC

Phòng KTXD

Phòng CNĐT

Phòng ATMT

Phòng CNTT TCCB Phòng

Phòng PCTT

Phòng HCTH Phòng PTDN

Ban ISO

Petrolimex Sài Gòn tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh với mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến chức năng Các phòng ban có vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong các lĩnh vực như: kinh doanh, tài chính, kỹ thuật xăng dầu, đầu tư,

an toàn và môi trường, tư vấn pháp luật và hệ thống quản lý

Phòng Kinh doanh có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý

và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: tổ chức tiếp nhận, điều độ hàng hóa, đảm bảo nguồn xăng dầu phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty; tổ chức kinh doanh thông qua các kênh: bán buôn, tái xuất, Tổng đại lý; và khai thác, kinh doanh kho

Phòng Kế toán tài chính có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện các lĩnh vực: tài chính, kế toán và kiểm toán nội bộ

Phòng Kỹ thuật xăng dầu có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: tổ chức, thực hiện công tác quản lý, kiểm tra, kiểm soát số lượng, chất lượng xăng dầu trong quá trình giao nhận, mua bán, bảo quản tồn chứa và kinh doanh của Công ty; tổ chức quản lý công tác đo lường và trực tiếp thực hiện kiểm định các phương tiện đo lường trong phạm vi được Nhà nước công nhận khả năng kiểm định; tổ chức thực hiện pha chế sản phẩm xăng dầu và pha chế xử lý xăng dầu

Phòng Công nghệ đầu tư có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: đầu tư phát triển, cải tạo, nâng cấp,

và quản lý vận hành, khai thác sử dụng có hiệu qua cơ sở vật chất kỹ thuật

Phòng Kỹ thuật an toàn và môi trường có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: quản lý kỹ thuật an toàn; phòng chống cháy nổ; bảo vệ môi trường; an toàn – vệ sinh lao động và công tác phòng chống thiên tai trong toàn Công ty

Phòng Công nghệ thông tin có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: định hướng, phát triển và ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin vào hoạt động sản xuất và điều hành; tin học hóa toàn bộ hoạt động nghiệp vụ trong toàn Công ty; quản trị, phát triển hệ thống phần cứng và phần mềm tin học của toàn Công ty

Phòng Tổ chức cán bộ có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản

lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: tổ chức cán bộ; quản lý lao động, tiền lương, đào tạo, thi đua khen thưởng, kỷ luật lao động và các chế độ khác đối với người lao động trong Công ty

Phòng Pháp chế thanh tra có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: pháp chế, thanh tra và bảo vệ

Phòng Hành chính tông hợp có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: tổng hợp tình hình các mặt hoạt động của Công ty; công tác hành chính quản trị

Phòng Phát triển doanh nghiệp có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược phát triển của Công ty; nghiên cứu, triển khai các dự án đầu tư phát triển ra bên ngoài, phát triển cửa hàng xăng dầu và các dự án phát triển kinh doanh khác (ngoài xăng dầu); quản trị và phát triển thương hiệu của Công ty

Ban ISO có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện trên các lĩnh vực: nghiên cứu đề xuất, triển khai áp dụng các chuẩn quản

lý tiên tiến vào hoạt động của Công ty để nâng cao năng lực quản lý, điều hành doanh nghiệp

Tổng kho xăng dầu Nhà bè là đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực II

có chức năng tổ chức tiếp nhận, điều độ, bảo quản, pha chế, xuất cấp các mặt hàng xăng dầu và sản phẩm hóa dầu theo các quy định hiện hành của Công ty, pháp luật

Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu là đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực II

có chức năng tổ chức kinh doanh các mặt hàng xăng dầu, sản phẩm hóa dầu và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định hiện hành của Công ty, pháp luật

Xí nghiệp dịch vụ xây lắp và thương mại là đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực II có chức năng tổ chức kinh doanh các loại hình dịch vụ: dịch vụ kỹ thuật – xây lắp chuyên ngành xăng dầu và dân dụng; dịch vụ cầu cảng; các dịch vụ đáp ứng việc đảm bảo an toàn môi trường (súc rửa bồn bể và súc rửa các phương tiện chứa nhiên liệu, xử lý chất thải cặn dầu và các loại chất thải khác …)

2.1.3.2 Nhân lực

Bảng 2.1: Quy mô, cơ cấu chất lƣợng lao động

(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong hơn 35 năm qua, Công ty đã không ngừng phát triển, hoàn thành tốt cả

“nhiệm vụ chính trị” và “sứ mạng kinh doanh”

Sản lượng xăng dầu bán trực tiếp của Công ty tăng qua các năm, tuy nhiên có

xu hướng giảm từ năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu giảm mạnh

Công ty đã thiết lập quan hệ thương mại chặt chẽ và truyền thống với hơn

400 doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ xăng dầu qua phương thức bán buôn, hơn 100 tổng đại lý / đại lý, khách hàng mua tái xuất và mạng lưới cửa hàng trực thuộc Công

ty đã trải rộng khắp địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Do chủ trương bình ổn giá, kiềm chế lạm phát của Chính phủ chi phối hoạt động kinh doanh xăng dầu nên tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ của Công ty đạt thấp

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010

Đơn vị tính: Triệu đồng

1- Doanh thu 2- Giá vốn hàng bán 3- Lợi nhuận gộp 4- Doanh thu hoạt động tài chính 5- Chi phí hoạt động tài chính 6- Chi phí bán hàng

7- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (3+4-5-6)

8- Thu nhập khác 9- Chi phí khác 10- Tổng lợi nhuận trước thuế (7+8-9)

31.182.594 30.765.108 417.486 50.360 2.686 234.890 230.270

21.553 9.055

242.768

15.518.482 15.140.446 378.036 26.458 1.913 242.181 160.400

22.818 10.446

172.772

17.358.775 17.016.686 342.089 12.550 22.460 265.110 67.069

18.159 8.752

76.476

(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)

2.2 CÁC GIAI ĐOẠN TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO CÁC TIÊU CHUẨN TIÊN TIẾN TẠI PETROLIMEX SÀI GÕN 2.2.1 Giai đoạn 1: triển khai hệ thống quản lý năng lực phòng thử nghiệm

theo tiêu chuẩn ISO 17025

Từ những năm 1997, Petrolimex Sài Gòn đã triển khai xây dựng, áp dụng Hệ

thống quản lý năng lực phòng thử nghiệm theo tiêu chuẩn ISO/IEC Guide 25 để

kiểm soát chất lượng xăng dầu trong tất cả các khâu nhập khẩu, tồn trữ, phân phối

Năm 1999, hệ thống này được Văn phòng công nhận chất lượng thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng Việt Nam (VILAS) đánh giá, cấp giấy công nhận với số hiệu VILAS 048 Sau hai lần chuyển đổi theo phiên bản ISO 17025:1999 và ISO 17025:2005, đến nay phòng thử nghiệm Petrolimex Sài Gòn đã được công nhận 60 phương pháp thử và là một trong những phòng thử nghiệm có trang thiết bị hiện đại, ngang tầm khu vực Châu Á – Thái Bình Dương

2.2.2 Giai đoạn 2: triển khai hệ thống quản lý chất lƣợng lĩnh vực “Bán buôn,

xuất, nhập và tồn trữ xăng dầu” theo tiêu chuẩn ISO 9001

Tháng 7/2001, Công ty ký hợp đồng với đơn vị tư vấn và đào tạo CTC để thực hiện dự án trong vòng 14 tháng

Ngày 18/10/2002, hệ thống được Bureau Veritas Certification Việt Nam (BVQI) đánh giá, cấp giấy chứng nhận, đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong tiến trình triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001 tại Petrolimex Sài Gòn

2.2.3 Giai đoạn 3: mở rộng phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo

Tiêu chuẩn ISO 9001 sang lĩnh vực bán lẻ

Sáu tháng sau khi đạt giấy chứng nhận ISO 9001 lĩnh vực bán buôn, Công ty tiếp tục mở rộng phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO

9001 sang lĩnh vực bán lẻ xăng dầu

Sau 14 tháng triển khai, ngày 17/06/2004, hệ thống HTQLCL theo Tiêu chuẩn ISO 9001 đối với lĩnh vực xăng dầu đã được BVQI cấp giấy chứng nhận

Một lần nữa lãnh đạo Công ty tiếp tục khẳng định mong muốn sử dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001 như là công cụ để không ngừng hoàn thiện hệ thống quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối xăng dầu, hướng đến sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

2.2.4 Giai đoạn 4: mở rộng phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo

ISO 9001 sang lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khác (ngoài xăng dầu)

Đầu năm 2007, Công ty tiếp tục triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001 sang hoạt động kinh doanh dịch vụ khác ngoài xăng dầu tại các đơn vị trực thuộc

Thời gian triển khai chỉ trong vòng 6 tháng và được BVQI đánh giá, cấp chứng chỉ ngày 31/08/2007 Đến thời điểm này, 100% phạm vi hoạt động của toàn Công ty đã tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000

2.2.5 Giai đoạn 5: cùng lúc triển khai hai hệ thống quản lý an toàn, sức khỏe

nghề nghiệp (theo chuẩn OHSAS 18001) và hệ thống quản lý môi trường (theo chuẩn ISO 14001) tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè

Tháng 9/2007, Công ty bắt đầu triển khai áp dụng cùng lúc hai tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 và ISO 14001:2004 tại Tổng kho xăng dầu Nhà bè với mục đích nâng cao hiệu quả công tác quản lý an toàn, đảm bảo sức khỏe nghề nghiệp người lao động và bảo vệ môi trường xung quanh khu vực

Việc xây dựng hệ thống quản lý theo chuẩn ISO 14001:2004 và OHSAS 18001:2007 được tích hợp chung với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đang vận hành tại Tổng kho, hình thành một hệ thống tích hợp quản lý chung về Chất lượng – An toàn – Sức khỏe và Môi trường (gọi tắt là hệ thống quản lý tích hợp QSHE), phù hợp cùng lúc với bốn tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 17025, ISO 14001

và OHSAS 18001

Sau gần hai năm nỗ lực triển khai, hệ thống quản lý tích hợp của Tổng kho được BVQI đánh giá, cấp chứng chỉ vào ngày 30/07/2009

2.2.6 Giai đoạn 6: triển khai thực hành 5S tại cửa hàng xăng dầu

Để huy động mọi người tham gia cải tiến môi trường làm việc, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí ẩn, nâng cao hình ảnh doanh nghiệp và “nâng tầm dịch vụ - phục vụ bán lẻ xăng dầu”, trong năm 2011, Công ty đã quyết định triển khai áp dụng thí điểm mô hình thực hành 5S tại 25/64 cửa hàng bán lẻ xăng dầu

Đến nay đã mở rộng phạm vi áp dụng 100% cửa hàng xăng dầu trực thuộc Công ty, từng bước hình thành thói quen 5S trong đội ngũ CBCNV tại CHXD

2.3 GIỚI THIỆU QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI PETROLIMEX SÀI GÕN

Nội dụng triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp Chất lượng – An toàn – Sức khỏe và Môi trường phù hợp Tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và OSHAS

18001 được trình bày trong Phụ lục 3

Hình 2.2: Mô hình hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn tại Petrolimex Sài Gòn

2.4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI PETROLIMEX SÀI GÕN ĐẾN NĂM 2010

Quá trình xây dựng hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn, đạt được giấy chứng nhận đòi hỏi rất công phu và khó khăn Việc duy trì và cải tiến các hệ thống quản lý này lại càng khó khăn gấp bội, cần sự nỗ lực rất lớn của các cấp quản trị và toàn thể cán bộ công nhân viên, cũng như sự phối hợp tốt của các đối tác để quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn đạt hiệu quả

2.4.1 Cam kết của lãnh đạo

Các cuộc họp xem xét của lãnh đạo đối với hoạt động quản lý chất lượng đã giải quyết kịp thời những vấn đề cần tháo gỡ và cung cấp nguồn lực đầy đủ, nhưng nhìn chung chủ yếu là tập trung vào việc triển khai các dự án theo Tiêu chuẩn ISO mới và duy trì tính hiệu lực của các hệ thống quản lý theo Tiêu chuẩn ISO cũ, chưa đặt ra yêu cầu và đòi hỏi để nâng lên tầm cao mới, xem xét đến các khía cạnh để nâng cao nhận thức, mức chất lượng và hiệu quả của từng quá trình nghiệp vụ nói riêng, của toàn hệ thống nói chung

Hồ sơ xem xét từng mảng nghiệp vụ của Ban lãnh đạo Công ty thiếu tính liên

kết hệ thống, thiếu tính liên tục và bị phân tán nhiều nơi Thông tin đầu vào, đầu ra cuộc họp chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của tiêu chuẩn ISO đang áp dụng Nội dung kết luận (hoặc biên bản) của các cuộc họp này thường ít được thông tin đến Đại diện lãnh đạo (QMR) Cơ chế trao đổi thông tin nội bộ của Công ty chưa khoa học, chưa hiệu quả, thiếu tính hệ thống

2.4.2 Xây dựng và kiểm soát mục tiêu chất lượng

Từ đầu năm 2004, việc triển khai xây dựng mục tiêu chất lượng đã được cải tiến, từ trạng thái rời rạc đã liên kết lại thành một hệ thống và được triển khai xuyên suốt từ cấp Công ty xuống đến phòng ban, đơn vị Tuy nhiên, việc triển khai này không được triển khai tiếp xuống đến từng bộ phận, cá nhân để thực hiện

2.4.3 Theo dõi và đo lường năng lực quá trình

Trong khi các cơ chế đánh giá cổ điển không phát huy tác dụng và không mang lại kết quả thực chất (như: bình chọn giữa các đồng nghiệp; cấp trên đánh giá cấp dưới; khách hàng nội bộ đánh giá nhà cung cấp nội bộ) thì cơ chế đánh giá theo kết quả KPI là chính xác, toàn diện và hiệu quả nhất Xuất phát từ lý do này nên năm 2006, Công ty bắt đầu xây dựng bộ chỉ số đo lường quá trình PI và chọn ra một

số chỉ số chính yếu, then chốt để thí điểm đo lường một số quá trình quan trọng

Sau năm năm thực hiện, số liệu thu thập chưa đủ để xây dựng chuẩn giới hạn kiểm soát, chưa đủ cơ sở để đánh giá năng lực của quá trình thì công việc này phải dừng lại vì nhiều cấp lãnh đạo không hiểu, không ủng hộ nên việc đo lường các KPI trở nên hình thức

2.4.4 Kết quả hoạt động đào tạo quản lý chất lượng

Hoạt động đào tạo để triển khai áp dụng hệ thống quản lý theo các tiêu chuẩn mới hoặc để hỗ trợ, duy trì công tác quản lý chất lượng của Công ty được thực hiện dưới hình thức đào tạo nội bộ hoặc gửi ra bên ngoài đào tạo

Nội dung đào tạo đa dạng từ phổ cập kiến thức cơ bản đến nâng cao chuyên sâu tùy theo từng đối tượng Số liệu thống kê nội dung đào tạo quản lý chất lượng