Ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho KH, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của DN bán lẻ trong kênh Omni.pdf

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận án “Ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và th

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

LUẬN ÁN

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC PHÂN PHỐI, NĂNG LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐẾN VIỆC TẠO DỰNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG, LỢI THẾ CẠNH TRANH

VÀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

BÁN LẺ TRONG KÊNH OMNI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VÀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

BÁN LẺ TRONG KÊNH OMNI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận án “Ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận án này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận án này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận án này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận án này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP.HCM, ngày 10 tháng 9 năm 2022

Trang 4

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại Học Mở TP.HCM, tôi đã hoàn thành luận án tiến sĩ với đề tài: “Ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni”

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô Trường Đại Học Mở TP.HCM và quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cương, Hội đồng bảo vệ chuyên đề và Hội đồng bảo vệ cấp cơ sở, cấp Trường, các phản biện kín và nhà khoa học đã tận tình chỉ bảo, góp ý để tôi hoàn thiện luận án

Tôi cũng chân thành cảm ơn Thầy cô, anh chị phụ trách công tác ở Phòng Sau Đại Học luôn nhiệt tình hỗ trợ tôi hoàn thành các thủ tục trong quá trình thực hiện báo cáo Cuối cùng, tôi xin dành sự trân trọng đến Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Mở TP.HCM, lãnh đạo phòng Sau Đại Học vì đã tổ chức Chương trình đào tạo Tiến sĩ rất chất lượng và nghiêm túc Tôi tự hào là một nghiên cứu sinh của Trường Đại Học Mở TP.HCM

Tôi xin dành sự tri ân một cách trân trọng nhất đến Giảng viên hướng dẫn PGS

TS – người luôn dẫn dắt, đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án Xuất phát điểm của tôi với năng lực nghiên cứu còn hạn chế, Cô đã tận tình chỉ bảo, kiên nhẫn với tôi, động viên tôi và luôn đặt lòng tin ở tôi Sự giúp đỡ của cô là vô cùng to lớn để tôi có thể trưởng thành hơn trong quá trình nghiên cứu Tôi vô cùng biết ơn và trân trọng

Trang 5

TÓM TẮT

Hiện nay, xu hướng tích hợp kinh doanh ngoại tuyến với các nền tảng số đang trở nên phổ biến và được coi là giải pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường khi đất nước đã và đang hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới Kênh Omni là bước tiến hóa hợp lý tiếp theo đa kênh, đòi hỏi các kênh bán hàng riêng biệt trước đây phải hội tụ thành một kênh liền mạch duy nhất

Tại thị trường Việt Nam, kênh Omni được phát triển cách đây khoảng 10 năm Đặc thù của kênh Omni đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực phân phối và năng lực CNTT tốt, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng, nâng cao lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Căn cứ vào những nghiên cứu về lý thuyết và thực nghiệm, một số vấn đề cần làm rõ: kênh Omni quan trọng như thế nào trong bối cảnh công nghệ 4.0? Năng lực phân phối và năng lực CNTT sẽ ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động như thế nào thông qua ảnh hưởng trung gian của việc tạo dựng giá trị cho khách hàng trong kênh Omni?

Từ những luận giải về mặt thực tiễn và lý thuyết, đã cho thấy rằng, có những khoảng trống trong nghiên cứu trước đây cần được bổ sung nhằm góp phần tìm ra các mối quan hệ mới trong nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu các lý thuyết, khái niệm nghiên cứu, cũng như lược khảo các nghiên cứu có liên quan, giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và thang đo được xây dựng

Tác giả sử dụng kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để xây dựng

mô hình và thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Với kích thước mẫu là 200 quan sát, tác giả đã tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS và SMART PLS Kết quả nghiên cứu cho thấy có ảnh hưởng tích cực của năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni Kết quả nghiên cứu cũng chứng minh vai trò trung gian của việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ giữa năng lực phân phối, năng lực CNTT đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Trang 6

Kết quả nghiên cứu cũng chứng minh sự tương thích giữa mô hình nghiên cứu về

mặt lý thuyết và dữ liệu thực tế trong bối cảnh kênh Omni Để vận hành được kênh

Omni này, đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông

tin mạnh, bền vững; từ đó, mới có thể tạo dựng thêm giá trị cho khách hàng, nâng cao

năng lực cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Luận án cung cấp những

thông tin từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, qua đó đề xuất các hàm ý quản

trị giúp doanh nghiệp bán lẻ cải thiện năng lực và thành quả hoạt động trong quá trình

vận hành kênh Omni – một dạng kênh còn khá mới mẻ tại thị trường Việt Nam

Trang 7

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cám ơn ii

Tóm tắt iii

Mục lục v

Danh mục hình và đồ thị x

Danh mục bảng xi

Danh mục từ viết tắt xiii

Chương 1 Giới thiệu 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.1.1 Từ thực tiễn 1

1.1.2 Từ nền tảng lý thuyết 3

1.1.3 Khoảng trống trong nghiên cứu 9

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 10

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 10

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

1.5 Thiết kế nghiên cứu 11

1.5.1 Nghiên cứu định tính 12

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 12

1.6 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn nghiên cứu 13

1.7 Kết cấu nội dung của luận án 14

Chương 2 Cơ sở lý thuyết 16

2.1 Khái niệm chung 16

2.1.1 Khái niệm về phân phối 16

2.1.2 Phân loại kênh phân phối 19

2.1.2.1 Kênh ngoại tuyến 19

2.1.2.2 Kênh trực tuyến 20

2.1.2.3 Kênh Omni 21

Trang 8

2.1.2.4 So sánh kênh Omni, đa kênh, kênh trực tuyến và kênh ngoại tuyến 25

2.2 Lý thuyết nền 28

2.2.1 Lý thuyết chuỗi giá trị 28

2.2.2 Lý thuyết giá trị cho khách hàng 31

2.2.3 Lý thuyết dòng chảy sản phẩm 33

2.2.4 Lý thuyết địa điểm 34

2.2.5 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh 35

2.3 Các nghiên cứu có liên quan 38

2.3.1 Các nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực phân phối đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp 38

2.3.2 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và thành quả hoạt động của doanh nghiệp 41

2.3.3 Các nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực công nghệ thông tin đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp 42

2.3.4 Các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp 44

2.4 Các khái niệm đo lường trong mô hình nghiên cứu 46

2.4.1 Năng lực phân phối 46

2.4.2 Đo lường năng lực phân phối 48

2.4.2.1 Năng lực tồn kho 48

2.4.2.2 Năng lực quản trị đơn hàng 50

2.4.2.3 Năng lực quản lý điểm tồn trữ 51

2.4.2.4 Năng lực vận tải 53

2.4.3 Tạo dựng giá trị cho khách hàng 55

2.4.3.1 Khái niệm giá trị cho khách hàng 55

2.4.3.2 Đo lường việc tạo dựng giá trị cho khách hàng 57

2.4.4 Năng lực công nghệ thông tin 59

2.4.4.1 Vai trò quan trọng của năng lực công nghệ thông tin 59

2.4.4.2 Sự hội nhập của công nghệ thông tin 62

2.4.4.3 Tính linh hoạt của công nghệ thông tin 62

2.4.5 Lợi thế cạnh tranh 63

Trang 9

2.4.6 Thành quả hoạt động của doanh nghiệp 64

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 66

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu 66

2.5.2 Mô hình nghiên cứu 76

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu 79

3.1 Quy trình nghiên cứu 79

3.2 Phương pháp nghiên cứu 81

3.2.1 Cách tiếp cận nghiên cứu 82

3.2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 82

3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức 84

3.3 Thiết kế thang đo 86

3.3.1 Thang đo năng lực phân phối 86

3.3.2 Thang đo năng lực công nghệ thông tin 88

3.3.3 Thang đo việc tạo dựng giá trị cho khách hàng 89

3.3.4 Thang đo về lợi thế cạnh tranh 91

3.3.5 Thang đo thành quả hoạt động 91

3.4 Các công cụ thống kê kiểm định 92

3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 92

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 93

3.5 Kiểm định và phân tích mô hình đo lường 94

3.6 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 95

3.7 Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap 96

Chương 4 Kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ 98

4.1 Kết quả nghiên cứu định tính 98

4.1.1 Nhóm đối tượng chuyên gia 98

4.1.2 Nhóm đối tượng người tiêu dùng từng mua sản phẩm qua kênh Omni 102

4.1.3 Kết quả phỏng vấn các giảng viên và các nhà quản lý bán lẻ trong giai đoạn 2 của nghiên cứu định tính 107

4.1.4 Hiệu chỉnh thang đo từ kết quả nghiên cứu định tính 108

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 120

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 121

Trang 10

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 121

Chương 5 Kết quả nghiên cứu chính thức 124

5.1 Phân tích thống kê mô tả 124

5.1.1 Thống kê đơn giản các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu 125

5.1.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 128

5.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 129

5.2 Phân tích tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc 133

5.2.1 Đánh giá độ tin cậy cấu trúc của thang đo và độ tin cậy nhất quán nội bộ 134

5.2.2 Đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt 135

5.2.3 Đánh giá sự đa cộng tuyến 137

5.2.4 Đánh giá mối quan hệ trong mô hình cấu trúc 138

5.2.5 Phân tích mô hình tác động trung gian 140

5.2.6 Kiểm định Bootstrap 141

5.2.7 Đánh giá sự liên quan của dự báo Q2 144

5.2.8 Đánh giá hệ số R2 144

5.2.9 Đánh giá hệ số tác động f2 145

5.2.10 Đánh giá hệ số q2 145

5.2.11 Kết luận chung 146

5.3 Thảo luận kết quả 147

Chương 6 Kết luận và hàm ý quản trị 161

6.1 Kết luận 161

6.1.1 Đánh giá hoàn thành mục tiêu nghiên cứu 161

6.1.2 Đóng góp của luận án 162

6.2 Hàm ý quản trị 164

6.2.1 Tăng lợi thế cạnh tranh, nâng cao giá trị tạo dựng cho khách hàng, cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua năng lực phân phối 164

6.2.2 Tăng lợi thế cạnh tranh, nâng cao giá trị tạo dựng cho khách hàng, cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua năng lực công nghệ thông tin 166

6.2.3 Nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng giá trị cho khách hàng 168

Trang 11

6.2.4 Nâng cao thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua hiệu quả trung gian

của việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh 168

6.3 Hạn chế của đề tài 170

Tài liệu tham khảo 171

Phụ lục 1 Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước đây 203

Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn nhà quản lý bán lẻ trong kênh Omni 222

Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn nhà quản lý bán lẻ trong kênh Omni 222

Phụ lục 3 Bảng câu hỏi phỏng vấn người tiêu dùng 226

Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn người tiêu dùng 227

Phụ lục 4 Danh sách phỏng vấn người tiêu dùng 231

Phụ lục 5 Danh sách phỏng vấn giảng viên 232

Phụ lục 6 Danh sách phỏng vấn nhà quản lý doanh nghiệp bán lẻ 233

Phụ lục 7 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 234

Phụ lục 8 Bảng câu hỏi khảo sát chính thức 238

Phụ lục 9 Phân tích thống kê mô tả biến định lượng trong nghiên cứu chính thức 243

Trang 12

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 30

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 77

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 79

Hình 5.1 Giá trị trung bình của các biến trong mô hình nghiên cứu 126

Hình 5.2 Mô hình đánh giá mối liên hệ của biến độc lập và biến phụ thuộc 133

Hình 5.3 Kết quả mô hình cấu trúc 138

Trang 13

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Sự phát triển của kênh Omni qua các giai đoạn 22

Bảng 2.2 So sánh các đặc trưng cơ bản của các kênh bán hàng 26

Bảng 2.3 Tổng hợp ứng dụng của các lý thuyết nghiên cứu vào mô hình nghiên cứu và thang đo 37

Bảng 2.4 Tổng hợp các nghiên cứu trước đây 203

Bảng 3.1 Bảng câu hỏi phỏng vấn nhà quản lý bán lẻ trong kênh Omni 222

Bảng 3.2 Bảng câu hỏi phỏng vấn người tiêu dùng trong kênh Omni 226

Bảng 3.3 Thang đo năng lực phân phối 87

Bảng 3.4 Thang đo năng lực công nghệ thông tin 89

Bảng 3.5 Thang đo việc tạo dựng giá trị cho khách hàng 89

Bảng 3.6 Thang đo lợi thế cạnh tranh 91

Bảng 3.7 Thang đo thành quả hoạt động 91

Bảng 3.8 Tiêu chí đánh giá mô hình cấu trúc tuyến tính 95

Bảng 4.1 Đặc điểm cá nhân của các chuyên gia 98

Bảng 4.2 Kết quả hiệu chỉnh thang đo gốc từ phỏng vấn chuyên gia 99

Bảng 4.3 Đặc điểm cá nhân của người tiêu dùng 102

Bảng 4.4 Kết quả hiệu chỉnh thang đo về việc tạo dựng giá trị cho khách hàng 103

Bảng 4.5 Bảng câu hỏi sau khi hiệu chỉnh 108

Bảng 4.6 Kết quả thống kê độ tin cậy 234

Bảng 4.7 Ma trận phân tích nhân tố bậc 2 của năng lực phân phối 235

Bảng 4.8 Ma trận phân tích nhân tố bậc 2 của năng lực CNTT 236

Bảng 4.9 Ma trận phân tích nhân tố việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh, thành quả hoạt động 237

Trang 14

Bảng 5.1 Thống kê đặc điểm của mẫu nghiên cứu 124

Bảng 5.2 Độ tin cậy của thang đo 128

Bảng 5.3 Ma trận phân tích nhân tố bậc 2 của năng lực phân phối 130

Bảng 5.4 Ma trận phân tích nhân tố bậc 2 của năng lực CNTT 131

Bảng 5.5 Ma trận phân tích nhân tố việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh, thành quả hoạt động 131

Bảng 5.6 Đánh giá hệ số Cronbach Alpha 134

Bảng 5.7 Hệ số tin cậy tổng hợp 135

Bảng 5.8 Giá trị hội tụ 136

Bảng 5.9 Giá trị phân biệt 136

Bảng 5.10 Inner VIF value 137

Bảng 5.11 Mức độ tác động trực tiếp giữa các biến 139

Bảng 5.12 Mức độ tác động giữa các biến qua vai trò trung gian 140

Bảng 5.13 Kiểm định bootstrap 142

Bảng 5.14 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 142

Bảng 5.15 Sự liên quan của dự báo 144

Bảng 5.16 Hệ số xác định R2 144

Bảng 5.17 Giá trị hệ số tác động f2 145

Bảng 5.18 Giá trị hệ số q2 146

Trang 15

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AVE: Average Variance Extracted (trung bình phương sai trích)

CA: Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh)

CNTT: công nghệ thông tin

DH: năng lực quản trị đơn hàng

EFA: Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

GIATRI_KH: Việc tạo dựng giá trị cho khách hàng

HN: sự hội nhập của công nghệ thông tin

HTMT: Heterotrait-Monotrait Ratio (Chỉ số HTMT)

LH: tính linh hoạt của công nghệ thông tin

NLPP: Năng lực phân phối

NLCNTT: Năng lực công nghệ thông tin

PER: Performance (Thành quả hoạt động)

PLS-SEM: Partial Least Squares Structural Equation Modeling (Mô hình cấu trúc tối thiểu riêng phần)

SEM: Structural Equation Model (Mô hình cấu trúc tuyến tính)

TK: năng lực tồn kho

TMĐT: thương mại điện tử

TT: năng lực quản lý điểm tồn trữ

VT: năng lực vận tải

www: World wide web (Mạng lưới toàn cầu)

Trang 16

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Chương 1 tập trung vào việc nêu lý do/ sự cần thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và nội dung nghiên cứu mà luận án sẽ thực hiện

1.1 Đặt vấn đề

1.1.1 Từ thực tiễn

Theo số liệu từ Cục Thống kê, trong 5 tháng đầu năm 2022, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng 22,6% so với cùng kỳ năm trước Mặc dù còn nhiều khó khăn sau đại dịch Covid nhưng thị trường bán lẻ Việt Nam luôn được đánh giá về tiềm năng và triển vọng phát triển Song song với việc phát triển kênh bán lẻ ngoại tuyến, hoạt động kinh doanh trực tuyến ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mức tiêu thụ hàng hóa bán lẻ với khoảng 53% dân số tham gia hoạt

động mua bán trực tuyến

Trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển với những nhu cầu đa dạng của khách hàng, việc phát triển và hiện đại hóa kênh phân phối nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường là một trong những mục tiêu mà các doanh nghiệp bán lẻ cần hướng tới (Vũ Văn Việt, 2017)

Theo kết quả khảo sát của Sapo (2021), so với năm 2019 và 2020, thì trong năm

2021 các nhà bán lẻ ưu tiên lựa chọn hình thức bán hàng trực tuyến Nguyên nhân của việc chuyển đổi này một phần là do bối cảnh kinh tế xã hội có nhiều biến động; đồng thời khách hàng càng nhận thấy tính tiện lợi của việc mua sắm qua kênh trực tuyến Tuy nhiên, điều đó không phủ nhận hiệu quả kinh doanh của kênh ngoại tuyến với nhiều đặc trưng mà kênh trực tuyến không thể thay thế

Xuất phát từ nguyên nhân đó, xu hướng tích hợp kênh ngoại tuyến và kênh trực tuyến trở thành một lợi thế ưu việt mà nhiều doanh nghiệp bán lẻ đã và đang sử dụng như một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, cũng như là công cụ giúp tối đa hóa lợi ích cho người tiêu dùng Cách vận hành kênh tích hợp đó gọi là kênh Omni (Trương Thị Hiếu Hạnh, 2020)

Kênh Omni là bước tiến hóa hợp lý tiếp theo sau cách tiếp cận đa kênh Nó đòi hỏi các kênh bán hàng riêng biệt trước đây phải hội tụ thành một kênh liền mạch duy

Trang 17

nhất, nghĩa là kênh này phải được thiết kế để cung cấp không chỉ các sản phẩm mà còn cả trải nghiệm mua sắm được cá nhân hóa cao như khách hàng mong đợi Do đó, kênh Omni đang thúc đẩy việc suy nghĩ lại và thay đổi mọi thứ từ tiếp thị và bán hàng đến thực hiện hệ thống đặt hàng và trả lại Bản thân người tiêu dùng khi mua sắm qua kênh Omni sẽ được thông báo đầy đủ về lựa chọn của họ, tìm các giao dịch tốt nhất

và mong muốn nhận được sản phẩm sau mỗi giao dịch vào thời gian và địa điểm ưa thích của họ (Phùng Thị Thủy, 2019)

Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng, kênh Omni phức tạp hơn so với cách tiếp cận đa kênh truyền thống vì trải nghiệm của khách hàng ở mọi kênh phải giống hệt nhau và việc chuyển đổi từ kênh này sang kênh khác phải liền mạch Nếu nhà bán lẻ biết sở thích của khách hàng tại cửa hàng, thông tin này phải được chia sẻ với kênh trực tuyến (và ngược lại) Điều này phải được thực hiện một cách kịp thời, vì thông tin này có thể ảnh hưởng đến quyết định mua Tương tự, nhà bán lẻ phải nắm bắt từng tương tác của khách hàng trong mỗi kênh và tận dụng những hiểu biết về hành vi mua hàng này để xây dựng chiến lược kênh Omni tối ưu (Sapo, 2022)

Chuỗi cung ứng và hoạt động phân phối là xương sống của mọi chiến lược kênh Omni, cho phép nhà bán lẻ đạt được khả năng hiển thị và tối ưu hóa hàng tồn kho, đáp ứng mong đợi của khách hàng, tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành cao hơn (Sabino, 2017)

Đồng thời, những đổi mới trong công nghệ như phân tích dữ liệu, Internet of Things (IoT) cũng đang thúc đẩy sự phát triển của bán lẻ kênh Omni, hỗ trợ các khả năng mới trong việc thu hút người tiêu dùng Bởi lẽ các chuỗi cung ứng truyền thống đang chịu áp lực đáng kể vì nhu cầu về “mọi lúc, mọi nơi, từ dịch vụ của bất kỳ thiết bị nào”, chính vì vậy, việc sử dụng các công nghệ mới giúp mở rộng phạm vi và đa dạng hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng (Nguyễn Thị Thanh Nhàn và Võ Thị Ngọc Linh, 2019)

Đặc biệt, trong thời đại số ngày nay, kênh Omni là xu hướng phát triển tất yếu và bền vững với ưu điểm là sự liền mạch, tối ưu hóa và phối hợp chặt chẽ Để thực hiện được những nguyên tắc này, các doanh nghiệp bán lẻ phải đảm bảo hệ thống các cửa hàng bán lẻ, trang web thương mại điện tử, trung tâm hỗ trợ tư vấn và chăm sóc khách hàng và truyền thông qua các phương tiện được tích hợp một cách đồng bộ (Sapo,

Trang 18

2021) Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin tốt để tạo dựng giá trị cho khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh

và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Nhờ vào đó, bán lẻ theo kênh Omni sẽ mang đến cho khách hàng những giá trị tốt nhất so với các kênh đơn lẻ khác

Tại thị trường Việt Nam, kênh Omni là một kênh tích hợp phát triển cách đây khoảng 10 năm Ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia kênh này, có thể kể đến như Vinamilk, Bách hóa xanh, FPT shop, Thegioididong, Juno, Viettel Store, Vascara,… Các doanh nghiệp bán lẻ này có tiềm năng về năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin, tích hợp các kênh độc lập vào thành một hệ thống kênh Omni duy nhất Theo Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (2021), Việt Nam có một số thuận lợi để phát triển kênh Omni Thứ nhất, hệ thống các cửa hàng truyền thống vẫn đang phát triển, rất nhiều người tiêu dùng sử dụng kênh mua sắm truyền thống là sự lựa chọn của mình Thứ hai, kênh mua sắm qua thương mại điện tử của Việt Nam rất sôi nổi, Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia đang phát triển có thị trường thương mại điện tử phát triển nhanh nhất Thứ ba, nền tảng CNTT của Việt Nam ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm và đầu tư đúng mức Các doanh nghiệp sẵn sàng bỏ số tiền lớn để đầu tư vào hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin, cũng như hạ tầng cơ sở vật chất phục vụ cho việc phân phối Đây là những yếu tố quan trọng trong việc hình thành kênh Omni Tuy nhiên, để phát triển kênh Omni, doanh nghiệp cũng sẽ đương đầu với một số khó khăn, thử thách như cách thức vận hành các kênh độc lập một cách tích hợp, làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong cả kênh truyền thống và kênh thương mại điện tử, chi phí đầu tư cho sự phát triển của kênh Omni, kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ gia tăng như thế nào, lợi thế cạnh tranh nào doanh nghiệp có được khi tham gia kênh Omni? Những vấn đề này cần được xem xét và đánh giá một cách cụ thể trong bối cảnh kênh Omni tại Việt Nam

1.1.2 Từ nền tảng lý thuyết

Trong môi trường kinh tế ngày nay, đo lường thành quả hoạt động là một vấn đề được các học giả hàn lâm và các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm Nhìn chung, thành quả hoạt động được xác định là khả năng hoạt động để đáp ứng mong muốn của các cổ đông lớn của công ty và nó phải được đánh giá để đo lường thành tích của tổ chức (Smith

Trang 19

& Reece, 1999) Thành quả kinh doanh là thước đo kết quả do hoạt động kinh doanh tạo

ra và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp (Kristinae và cộng sự, 2019) Có nhiều phương pháp khác nhau để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp (Rahman

và cộng sự, 2018) Khi thảo luận về việc đo lường thành quả hoạt động, hầu hết các nhà nghiên cứu đều đề cập đến các chỉ số giúp các công ty theo dõi hoạt động hiện tại và quá khứ của nó; và hầu hết các chỉ số được sử dụng dựa trên đo lường tài chính, chẳng hạn như lợi tức đầu tư (ROI), lợi tức tài sản (ROA) và thu nhập trên mỗi cổ phiếu, bao gồm cả doanh thu hoặc số lượng khách hàng (Wood, 2006) Một số nhà nghiên cứu khác

đo lường thành quả hoạt động qua chi phí và sự hài lòng của khách hàng (Hung và cộng sự, 2010) Mặc dù cách tiếp cận khác nhau, nhưng tầm quan trọng của thành quả hoạt động đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức là tất yếu Các doanh nghiệp cố gắng tận dụng và phát triển nguồn lực, cải thiện chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ, cải tiến quy trình nhằm mục đích nâng cao thành quả hoạt động Như Porter (1998) đã phát biểu rằng doanh nghiệp có 2 mục tiêu: mục tiêu thứ nhất là lợi nhuận, mục tiêu thứ hai là tăng trưởng Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp cần đánh giá, kiểm soát và nâng cao năng lực của các hoạt động trong hệ thống Một trong những yếu tố chủ lực ảnh hưởng đến thành quả hoạt động cũng như lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chính là năng lực phân phối và năng lực CNTT (Chaisit và cộng sự, 2020)

Phân phối tạo ra giá trị thời gian, địa điểm và tiện ích quan trọng đối với dịch vụ khách hàng Các tính năng phân phối có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh bằng cách phân biệt các công ty có mức độ dịch vụ vượt trội; có khả năng cung cấp đúng số lượng sản phẩm vào đúng nơi, đúng thời điểm với mức giá phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng (Mentzer và cộng sự, 2001)

Năng lực phân phối thể hiện qua năng lực của các hoạt động vận tải, tồn kho, xử lý đơn hàng, kho bãi (Bowersox, 1969; Lambert và đồng sự, 1978) Vì vậy, đo lường năng lực phân phối là đo lường năng lực tồn kho, năng lực vận tải, năng lực xử lý đơn hàng và năng lực quản lý kho Khi hoạt động phân phối của doanh nghiệp vận hành một cách thông suốt, nó sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng Khách hàng có thể hưởng lợi ích thông qua những thành quả từ hoạt động phân phối, khách hàng nhận được mức giá hợp lý hơn, mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp cũng nhờ đó lâu bền hơn (Carlson, 2019) Như kết quả của những nghiên cứu trước đây, khi doanh nghiệp tạo dựng được

Trang 20

giá trị cho khách hàng, điều đó sẽ làm gia tăng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ (Sandez và cộng sự, 2018)

Năng lực công nghệ thông tin (CNTT) cũng đóng một vai trò quan trọng và được xem là nguồn giá trị trong một tổ chức (Bharadwaj, 2000; Weill và cộng sự, 2002) Byrd và Turner (2000) định nghĩa năng lực CNTT là tài nguyên của doanh nghiệp bao gồm

cơ sở vật lý kỹ thuật (phần cứng, phần mềm, công nghệ truyền thông, dữ liệu và ứng dụng cốt lõi) và thành phần con người (kỹ năng, chuyên môn, năng lực, cam kết, giá trị, định mức và kiến thức), kết hợp để tạo ra các dịch vụ CNTT cho doanh nghiệp

Năng lực phân phối và năng lực CNTT là hai thành tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh dưới hình thức trực tuyến và ngoại tuyến Theo Bell và cộng sự (2017), hoạt động bán lẻ hiện nay, vai trò của kênh ngoại tuyến và kênh trực tuyến không diễn ra riêng lẻ, mà có sự kết hợp với nhau Kênh ngoại tuyến thông qua cửa hàng truyền thống gia tăng khả năng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, khách hàng có thể cảm nhận, đánh giá sản phẩm trước khi quyết định mua hàng Trong khi đó, kênh ngoại tuyến giúp khách hàng nắm bắt được nhiều thông tin, so sánh các sản phẩm và cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi Vì vậy, xu hướng hiện tại là kết hợp hai kênh bán hàng này và được gọi là kênh Omni

Khái niệm kênh Omni ra đời vào năm 2003 khi Best Buy sử dụng kênh này để cạnh tranh với Walmart Kênh Omni tích hợp nhiều kênh (truyền thống và thương mại điện tử) trong cùng một quy trình giao dịch Thông tin về khách hàng trong quy trình mua hàng sẽ được lưu trữ để khách hàng có thể tiếp tục hoàn thành đơn hàng của mình bất

cứ khi nào họ muốn Khách hàng có thể chọn lựa địa điểm nhận hàng tại cửa hàng hay ở một nơi do họ chỉ định (Banker & Cooke, 2013) Điều này dấy lên những vấn đề về quản trị như số lượng tồn kho ở cửa hàng và trung tâm phân phối, việc điều động hàng tồn kho tại các điểm tồn trữ, việc xử lý đơn hàng trực tiếp tại cửa hàng và đơn hàng trực tuyến, việc điều hành phương tiện vận tải sao cho đảm bảo thời gian giao hàng như yêu cầu của khách hàng (Pang và cộng sự, 2022) Những vấn đề này thuộc khía cạnh phân phối của doanh nghiệp, nó thể hiện năng lực phân phối của doanh nghiệp trên thị trường Một số nghiên cứu trước đây như “Hệ thống phân phối trong kênh bán lẻ Omni” của Alexander (2016) hay “Định vị giá trị trong bán lẻ đa kênh” của Helbling và cộng sự (2011) hoặc “Tác động của sự thực hiện CNTT đến thành quả hoạt động chuỗi cung

Trang 21

ứng” của Gang và cộng sự (2009) cho thấy mức độ quan tâm của các nhà nghiên cứu đối với lĩnh vực phân phối, năng lực công nghệ thông tin của doanh nghiệp trong kênh Omni Tuy nhiên, các nghiên cứu đề cập đến năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin ảnh hưởng đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp còn hạn chế trong và ngoài nước

Những nghiên cứu trước cho thấy kênh Omni là một kênh được phát triển tất yếu trong bối cảnh TMĐT ngày càng phát triển, công nghệ số được ứng dụng rộng rãi Việc tích hợp kênh bán hàng truyền thống và kênh trực tuyến giúp tăng trưởng doanh số bán hàng, cải thiện lòng tin của khách hàng, cơ hội bán chéo nhiều hơn và giảm rủi ro của việc vận hành chỉ một kênh mang lại (Cao và Li, 2015) Các tác giả cung cấp một cái nhìn mở rộng về những thay đổi trong cấu trúc kênh và cường độ phân phối Nhà bán lẻ thành công trong kênh Omni cần phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở bất kỳ kênh nào (ngoại tuyến và trực tuyến) và bất kỳ địa điểm tồn trữ nào Việc tăng tốc độ giao hàng và mức độ dịch vụ là những vấn đề chủ chốt trong phân phối theo kênh Omni (Alexander và cộng sự, 2016)

Khi nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực công nghệ thông tin đến lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp, các tác giả đã chỉ ra rằng sự hội nhập của công nghệ thông tin và tính linh hoạt trong công nghệ thông tin sẽ giúp cho doanh nghiệp phối hợp với các đối tác trong chuỗi cung ứng hiệu quả hơn và tạo dựng mối liên hệ với khách hàng tốt hơn (Bydr, 2001) Trong bối cảnh kênh Omni, sự phối hợp giữa năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin sẽ làm gia tăng hiệu năng của tổ chức và giúp trải nghiệm mua sắm của khách hàng được liền mạch hơn, từ đó, gia tăng giá trị tạo dựng cho khách hàng (Van và cộng sự, 2010)

Cùng với việc gia tăng lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động, việc tạo dựng giá trị cho khách hàng cũng được nhiều tác giả quan tâm O’Cass và Ngo (2011) đã chứng minh được mối quan hệ giữa tạo dựng giá trị cho khách hàng và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp càng tạo dựng được nhiều giá trị cho khách hàng, thì sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng cũng tăng lên đáng kể Các tác giả khác cũng khẳng định rằng giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất quyết định lòng tin của khách hàng, mà mức độ tin tưởng đối với người bán, chất lượng dịch vụ người

Trang 22

bán mang lại, kinh nghiệm mua hàng trước đây mới là yếu tố giữ chân khách hàng (Helbling và cộng sự, 2011, Trần Thị Bích Hạnh và Vũ Anh Dũng, 2021)

Những nghiên cứu trước đây cho thấy có năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin có ảnh hưởng đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng như “Mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng trong hệ thống kênh đồng thời” của tác giả Hammerschimidt và cộng sự (2016) hay “Tác động của tích hợp kênh chéo đối với tăng trưởng doanh số của nhà bán lẻ” của Cao và Li (2015) Năng lực phân phối góp phần giao hàng đúng nơi, đúng thời điểm, đúng yêu cầu của khách hàng, từ đó, gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng Tương tự, năng lực công nghệ thông tin giúp cho khách hàng có trải nghiệm tốt hơn, như giao diện website dễ sử dụng, gia tăng sự tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng; nhờ đó, việc tạo dựng giá trị cho khách hàng sẽ gia tăng Vì vậy, tạo dựng giá trị cho khách hàng thông qua phát triển năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin là cần thiết Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa đề cập sâu đến từng thành phần của năng lực phân phối và năng lực CNTT có giá trị đóng góp như thế nào trong các mối quan hệ này

Năng lực phân phối và năng lực CNTT là xương sống trong việc xây dựng và phát triển kênh Omni (Ishfag và cộng sự, 2018, Nguyễn Trung Nhân và Lưu Thanh Đức Hải, 2018) Năng lực phân phối và năng lực CNTT đủ tốt sẽ có ảnh hưởng tích cực đến thành quả hoạt động của tổ chức (To và cộng sự, 2021, Rai và Tang, 2015) Ngoài ảnh hưởng trực tiếp này, năng lực phân phối và năng lực CNTT còn ảnh hưởng đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Lambert và Cooper, 2000, Ballou, 2010), thông qua đó tác động đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp (O’Cass và Ngo, 2011, Raduan và cộng sự, 2009) Theo Zott và cộng sự (2011), lợi thế cạnh tranh là những yếu tố giúp doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ, nó bao gồm những nguồn lực bên trong doanh nghiệp như bán hàng, marketing, phân phối, sản xuất, dịch

vụ cho khách hàng, công nghệ thông tin và các nguồn lực khác Khi doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có khả năng tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần so với đối thủ (Ngah và Wong, 2020) Việc tạo dựng giá trị cho khách hàng có ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Kotler, 2020) Để gia tăng giá trị tạo dựng cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần có năng lực phân phối đủ mạnh (Hannan, 2011) và năng lực CNTT hoạt động hiệu quả (Nadarajah và Backhaus,

Trang 23

2022) Như vậy, nghiên cứu cần xem xét liệu việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh có được xem là trung gian tác động giữa năng lực phân phối và năng lực CNTT đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp hay không Bởi khi năng lực phân phối và năng lực CNTT tốt, sẽ giúp cho trải nghiệm của khách hàng liền mạch hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí hơn, nhờ đó gia tăng giá trị cho khách hàng Khi khách hàng hài lòng với giá trị doanh nghiệp đem lại, lòng trung thành và khả năng quay lại mua sắm của khách hàng gia tăng, doanh nghiệp có cơ hội gia tăng thành quả hoạt động (Millstein và cộng sự, 2022) Đồng thời, năng lực phân phối và năng lực CNTT cũng là 2 thành tố có sức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Barney, 1991) Li và cộng sự (2006) cũng xác nhận lợi thế cạnh tranh giúp gia tăng thành quả hoạt động của tổ chức Như vậy, một đặc điểm mà luận án cần làm rõ là vai trò của việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ giữa năng lực phân phối và năng lực CNTT và thành quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? Mức ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp thông qua 2 biến trung gian này sẽ có sự thay đổi như thế nào?

Một vấn đề rất đáng quan tâm nữa là hầu hết các nghiên cứu trước đây đều tập trung vào kênh phân phối truyền thống, việc nghiên cứu kênh Omni rất hiếm Tại Việt Nam, rất ít nghiên cứu nào liên quan đến vai trò, tầm quan trọng của kênh Omni đối với lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa, khi tiếp cận kênh Omni, ngoài năng lực phân phối thì năng lực công nghệ thông tin hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp tạo dựng giá trị cho khách hàng, tăng lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Hiếm có nghiên cứu nào trước đây cùng xem xét hai năng lực này cùng lúc, nghiên cứu này sẽ lấp đầy khoảng trống lý thuyết còn đang bỏ ngỏ Căn cứ vào những nghiên cứu về lý thuyết và thực nghiệm, đề tài nghiên cứu còn một số vấn đề cần làm rõ: kênh Omni quan trọng như thế nào trong bối cảnh công nghệ 4.0? Năng lực phân phối và năng lực CNTT sẽ ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động như thế nào thông qua ảnh hưởng trung gian của việc tạo dựng giá trị cho khách hàng trong kênh Omni?

Từ những luận giải về mặt thực tiễn và lý thuyết, đã cho thấy rằng, có những khoảng trống trong nghiên cứu trước đây cần được bổ sung nhằm góp phần tìm ra các mối quan hệ mới trong nghiên cứu

Trang 24

1.1.3 Khoảng trống trong nghiên cứu

Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy vai trò của phân phối, công nghệ thông tin (CNTT) đối với lợi thế cạnh tranh, thành quả doanh nghiệp và cung cấp giá trị cho khách hàng trong kênh Omni Tuy nhiên, những nghiên cứu trước đây có những hạn chế sau:

 Các tác giả trước chủ yếu lý luận về mặt lý thuyết để cho thấy tầm quan trọng của mối quan hệ giữa năng lực phân phối và việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, cũng như lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, mà hiếm có những nghiên cứu thực nghiệm chuyên sâu

 Các đề tài nghiên cứu trước chưa xem xét vai trò biến trung gian là việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ giữa năng lực phân phối và thành quả hoạt động của doanh nghiệp

 Các đề tài nghiên cứu trước về ảnh hưởng của logistics đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và xem phân phối là một thành phần trong hoạt động logistics, sau đó đưa ra những kết luận chung Trong những đề tài này, các yếu tố phản ánh năng lực phân phối được phân tích một cách cụ thể nhằm đánh giá được ảnh hưởng của năng lực phân phối đến việc lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp

 Kênh Omni là một dạng kênh mới trong những năm gần đây, vì vậy còn ít nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của cả năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong kênh Omni

Xuất phát từ những khoảng trống trong nghiên cứu đó, luận án “Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni” được thực hiện nhằm mục đích góp phần làm đầy những khoảng trống

được nêu ra Cụ thể, luận án làm sáng tỏ các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu,

cũng như soi rọi vào thực tế doanh nghiệp Đồng thời, luận án cũng góp phần khẳng định mức ảnh hưởng của các thành tố như năng lực phân phối, năng lực CNTT đến các thành tố như việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Luận án cũng góp phần bổ sung vào những nghiên cứu liên quan đến kênh Omni – một dạng kênh được phát triển trong những năm gần đây

Trang 25

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Từ khoảng trống nghiên cứu, một số câu hỏi chung được đặt ra Khi doanh nghiệp vận hành kênh Omni, đặc thù của năng lực phân phối và năng lực CNTT có khác gì so với vận hành theo mô hình đơn kênh hoặc đa kênh? Giá trị doanh nghiệp tạo dựng cho khách hàng trong kênh Omin có những đặc điểm gì nổi bật? Doanh nghiệp bán lẻ có lợi thế cạnh tranh hơn khi áp dụng kênh Omni hay sẽ làm phân tán nguồn lực của tổ chức? Chi phí đầu tư vào hệ thống phân phối và CNTT rất cao trong kênh Omni, liệu doanh nghiệp bán lẻ có gia tăng được thành quả hoạt động của mình hay sẽ tạo thành gánh nặng chi phí?

Đồng thời, có mối quan hệ giữa năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp không? Mối quan hệ đó diễn ra một cách trực tiếp và gián tiếp như thế nào?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Căn cứ vào câu hỏi nghiên cứu, luận án đặt ra những mục tiêu nghiên cứ như sau:

1.3.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là phân tích mối quan hệ trực tiếp giữa năng lực phân phối, năng lực CNTT đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni Đồng thời, xem xét mối quan hệ gián tiếp của năng lực phân phối và năng lực CNTT đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni thông qua biến trung gian là việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp bán lẻ cải thiện thành quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

Trên cơ sở mục tiêu tổng quát, luận án phát triển những mục tiêu nghiên cứu như sau: Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố thành phần thuộc năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin, giá trị cho khách hàng, năng lực cạnh tranh, thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục tiêu 2: Kiểm định ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong kênh Omni

Trang 26

Mục tiêu 3: Kiểm định ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong kênh Omni

Mục tiêu 4: Phân tích vai trò trung gian của việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ giữa năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin với thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong kênh Omni

Mục tiêu 5: Đề xuất hàm ý quản trị dựa vào kết quả nghiên cứu

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của năng lực phân phối và năng lực công nghệ thông tin đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong kênh Omni

Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý cấp cao và cấp trung (giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kho vận, trưởng phòng thương mại điện tử) của các doanh nghiệp bán lẻ hoạt động theo kênh Omni Đơn vị khảo sát là những doanh nghiệp có hệ thống các cửa hàng truyền thống và cửa hàng ảo Doanh nghiệp là những nhà bán lẻ trực tiếp thu mua sản phẩm và bán lại cho người tiêu dùng Đối tượng khảo sát này am hiểu về năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin, giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp nên được chọn để trả lời khảo sát Phạm vi địa lý là các doanh nghiệp hoạt động theo kênh Omni tại các tỉnh thành ở khu vực miền Nam Việt Nam

Thời gian khảo sát: tháng 10/2021 đến tháng 12/2021

1.5 Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu tìm hiểu năng lực phân phối, năng lực CNTT ảnh hưởng đến việc tạo dựng giá trị khách hàng và thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong kênh Omni, nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng Trong đó, định tính dùng để khám phá các yếu tố trong năng lực phân phối, năng lực CNTT, các yếu tố trong việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu định lượng dùng để kiểm định thang đo và đo lường mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Trang 27

1.5.1 Nghiên cứu định tính

Thông qua việc xem xét và tổng hợp các nghiên cứu trước về mặt khái niệm và lý thuyết ứng dụng, từ đó tác giả chọn lọc và tổng hợp lại thành những câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng công cụ phỏng vấn tay đôi với hai nhóm đối tượng Nhóm đối tượng thứ nhất là các chuyên gia gồm 10 nhà quản lý cửa hàng bán lẻ có áp dụng kênh Omni Nhóm đối tượng thứ hai bao gồm 12 người tiêu dùng sản phẩm của hệ thống bán lẻ trong kênh Omni

Phương pháp lấy mẫu phi xác suất phán đoán được sử dụng nhằm tìm được những người có am hiểu sâu sắc về hoạt động phân phối theo kênh Omni

Việc phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia nhằm lấy được những ý kiến liên quan đến vận hành và tích hợp các hoạt động phân phối, CNTT trong kênh Omni Mục đích của việc phỏng vấn tay đôi với nhà quản lý các doanh nghiệp bán lẻ có áp dụng kênh Omni là để đánh giá tính hợp lý, tiếp thu những ý kiến mới trong việc hoàn thiện bảng câu hỏi liên quan đến năng lực phân phối, tạo dựng giá trị cho khách hàng, thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục đích của việc phỏng vấn tay đôi người tiêu dùng sản phẩm của hệ thống bán lẻ trong kênh Omni là để đánh giá những giá trị mà khách hàng mong đợi được nhận từ phía nhà bán lẻ, cũng như những giá trị mà khách hàng có thể mang đến cho nhà bán lẻ Kết quả phỏng vấn được dùng để so sánh tính tương thích giữa những giá trị khách hàng cần và những giá trị nhà bán lẻ cung cấp Từ đó, điều chỉnh lại bảng hỏi liên quan đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng

Sau khi hoàn thành bước xây dựng và điều chỉnh thang đo với 10 chuyên gia và

12 người tiêu dùng, bảng câu hỏi nháp được xây dựng và được dùng cho việc phỏng vấn ở giai đoạn hai Trong giai đoạn hai, 5 nhà quản lý đại diện cho mẫu khảo sát và 5 giảng viên chuyên ngành logistics, kênh phân phối, thương mại điện tử đã được mời trả lời bảng câu hỏi nháp nhằm điều chỉnh từ ngữ, văn phong phù hợp với đối tượng trả lời và bối cảnh nghiên cứu, cũng như đánh giá tính hợp lý, logic của bảng câu hỏi; đồng thời, góp ý thêm những nội dung nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là nhằm kiểm định và xem xét ảnh hưởng của năng lực phân phối và năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế

Trang 28

cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong kênh Omni Để xác định các ảnh hưởng này, tác giả tìm hiểu các khung khái niệm, khung lý thuyết, thang đo của các nghiên cứu trước, từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu

Cách thức lây mẫu gồm hình thức gửi email và khảo sát trực tiếp với đáp viên nhằm đảm bảo số lượng mẫu theo yêu cầu Phiếu khảo sát phát ra ban đầu là 50 phiếu cho nghiên cứu sơ bộ Sau đó, nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng cách gửi trực tiếp 250 phiếu Kết quả khảo sát được đưa vào để xử lý số liệu

Kỹ thuật chọn mẫu được áp dụng là phương pháp phi xác suất phán đoán Trong đó, chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn mẫu mà nhà nghiên cứu chọn các phần

tử tham gia vào mẫu không theo quy luật ngẫu nhiên Phương pháp phán đoán tạo điều kiện cho nhà nghiên cứu phán đoán sự thích hợp của các phần tử để mời họ tham gia vào mẫu (Nguyễn Đình Thọ, 2014)

Tác giả tiến hành phân tích độ tin cậy thang đo, khám phá nhân tố (EFA), và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để xem xét sự tương thích của mô hình nghiên cứu lý thuyết với dữ liệu thực tế Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel, SPSS 22 và PLS-SEM Phần mềm Excel dùng để nhập liệu, SPSS 22 làm sạch dữ liệu và xử lý một số các lệnh cơ bản (Cronbach Alpha, EFA), và Smart PLS dùng để đánh giá mô hình nghiên cứu

1.6 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của nghiên cứu

Về mặt thực tiễn: bán lẻ trong kênh Omni là một xu hướng phát triển tất yếu trong thời đại số Để vận hành được kênh Omni này, đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin mạnh, bền vững; từ đó, mới có thể tạo dựng thêm giá trị cho khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu định tính và định lượng cung cấp thông tin cho các nhà quản trị bán lẻ, qua đó đề xuất các hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp cải thiện năng lực và thành quả hoạt động trong quá trình vận hành kênh Omni – một dạng kênh còn khá mới mẻ tại thị trường Việt Nam

Về mặt khoa học: bán lẻ kênh Omni đã nổi lên như một khái niệm cốt lõi cho các nhà bán lẻ vì nó có tiềm năng thay đổi toàn diện (Rigby 2011; Verhoef và cộng sự

Trang 29

2015; Grewal và cộng sự 2017) Những tiến bộ công nghệ đang diễn ra đang làm thay đổi ngành bán lẻ và các nhà bán lẻ cần tích hợp cả hai kênh truyền thống hiện có và

kỹ thuật số hiện tại để cung cấp trải nghiệm khách hàng liền mạch trên tất cả các kênh (Rigby 2011; Piotrowicz và Cuthbertson, 2014 )

Những đóng góp mới của đề tài, cụ thể như sau:

 Củng cố được lý thuyết về mối quan hệ giữa năng lực phân phối, năng lực công nghệ thông tin và tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh, cũng như thành quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua nghiên cứu thực nghiệm

 Phát triển được thang đo về năng lực phân phối, năng lực CNTT, tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp

 Xây dựng được mô hình nghiên cứu lý thuyết phù hợp với thực tiễn kênh Omni tại một nước đang phát triển, thể hiện khả năng dự báo của mô hình nghiên cứu

 Tập trung phân tích các thành phần thể hiện năng lực phân phối (năng lực tồn kho, năng lực vận tải, năng lực xử lý đơn hàng, năng lực quản lý kho) đối với lợi thế cạnh tranh, thành quả hoạt động của doanh nghiệp khi vận hành dưới dạng kênh Omni

 Tập trung phân tích năng lực công nghệ thông tin (thể hiện qua sự linh hoạt về công nghệ thông tin, sự hội nhập của công nghệ thông tin) để gia tăng lợi thế cạnh tranh, thành quả hoạt động của doanh nghiệp khi vận hành dưới dạng kênh Omni

 Xác định biến trung gian là việc tạo dựng giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ giữa năng lực phân phối, năng lực CNTT và thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong kênh Omni

1.7 Kết cấu nội dung của luận án

Nghiên cứu được chia làm 5 chương với thứ tự và nội dung cụ thể của từng chương được trình bày như sau:

Trang 30

Chương 1 Giới thiệu Chương này bao gồm các nội dung: đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết Chương này trình bày các khái niệm liên quan đến năng lực phân phối, năng lực CNTT, việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh, thành quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời, chương này cũng trình bày các lý thuyết ứng dụng trong nghiên cứu, lược khảo các công trình nghiên cứu

có liên quan, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu Chương này bao gồm quy trình nghiên cứu, cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Ngoài

ra, chương này còn trình bày quy trình xây dựng và phát triển thang đo năng lực phân phối, năng lực CNTT, việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh, thành quả hoạt động của doanh nghiệp Nội dung chương này cũng đề cập đến phương pháp chọn mẫu, xác định mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập dữ liệu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ Chương này trình bày kết quả nghiên cứu định tính, làm cơ sở cho việc xây dựng và điều chỉnh thang

đo Sau đó, nghiên cứu định lượng với mẫu là 50 doanh nghiệp được thực hiện để đánh giá kết quả kiểm định thang đo trước khi nghiên cứu chính thức

Chương 5 Kết quả nghiên cứu chính thức Chương này trình bày việc phân tích,

xử lý dữ liệu đã thu thập từ bảng khảo sát bằng phần mềm SPSS và Smart PLS Nghiên cứu cũng đánh giá mối quan hệ trong mô hình cấu trúc và kiểm định boostrap

để đánh giá giả thuyết nghiên cứu

Chương 6 Thảo luận kết quả, kết luận và hàm ý quản trị Chương này thảo luận kết quả nghiên cứu, đánh giá mục tiêu nghiên cứu, đóng góp của luận án vào lý thuyết và thực tiễn, các điểm hạn chế của nghiên cứu Đồng thời, nghiên cứu cũng trình bày các hàm ý quản trị xuất phát từ kết quả nghiên cứu

Trang 31

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2 trình bày các lý thuyết về chuỗi giá trị, lý thuyết dòng chảy sản phẩm,

lý thuyết giá trị cho khách hàng, lý thuyết địa điểm và lý thuyết lợi thế cạnh tranh được ứng dụng trong việc xây dựng và phát triển các giả thuyết nghiên cứu Đồng thời, nội dung chương 2 cũng trình bày các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu, khảo lược các nghiên cứu trước đây, từ đó cho thấy khoảng trống của các nghiên cứu cần được bổ sung Trên cơ sở nền tảng lý thuyết và các khái niệm nghiên cứu, mô hình

nghiên cứu được xây dựng

2.1 Khái niệm chung

2.1.1 Khái niệm về phân phối

Khái niệm phân phối bắt nguồn từ những năm 1950 Một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên đưa ra khái niệm này là Paul (1954) với phát biểu rằng trong những nghiên cứu về marketing và kinh doanh, các tác giả trước đây thường quan tâm đến vấn đề mua

và bán hơn là hoạt động phân phối Trong khi đó, phân phối là một vấn đề rất được coi trọng bởi bộ phận kinh doanh, tiếp thị và nghiên cứu thị trường Vì lý do đó, Paul (1954) nhấn mạnh các nhà nghiên cứu cần tập trung hơn vào các hoạt động phân phối và năng lực phân phối của doanh nghiệp

Theo Richard và Wendel (1965), phân phối là một khoa học trong kinh doanh, nó đảm bảo sản phẩm đúng số lượng, đúng loại phải luôn sẵn có tại nơi có nhu cầu Trên quan điểm này, phân phối là cầu nối giữa sản xuất và việc tạo ra cũng như đáp ứng nhu cầu Do đó, nó có ảnh hưởng lên sự thành công và lợi nhuận của doanh nghiệp Bowersox (1969) cũng khẳng định rằng phân phối là một phần của chuỗi cung ứng, bao gồm các hoạt động liên quan đến vận chuyển thành phẩm và/hoặc nguyên vật liệu đến địa điểm được chỉ định khi cần thiết Các nhà kinh tế đã nhìn nhận quy trình này là một khía cạnh vô cùng quan trọng trong việc tạo ra giá trị cộng thêm cho khách hàng Hội đồng quốc gia về Quản trị phân phối (được trích dẫn bởi Lambert và cộng sự, 1978) đã hệ thống các hoạt động tạo dựng năng lực phân phối bao gồm: dịch vụ cho khách hàng, dự báo nhu cầu, truyền thông về phân phối, kiểm soát tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, xử lý đơn hàng, dịch vụ hỗ trợ, địa điểm kho bãi, thu mua, bao bì đóng gói, xử lý hàng trả lại, vận tải, lưu kho và tồn kho

Trang 32

Trong khi đó, Gavin (1985) đưa ra khái niệm phân phối như là một triết lý kinh doanh theo định hướng khách hàng, được thực hiện thông qua sự tích hợp các hoạt động phân phối nhằm gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng cũng như gia tăng lợi nhuận cho tổ chức Phân phối không phải là những hoạt động độc lập mà là sự tích hợp các hoạt động nhằm tối đa hóa hiệu năng của tổ chức Cùng quan điểm đó, Sahaheta (2013) khẳng định rằng chất lượng phân phối đòi hỏi nhiều hoạt động được phối hợp với nhau nhằm mục đích tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa dịch vụ cho khách hàng

Năm 2014, Ross và Rogers đưa ra một khái niệm phân phối ngắn gọn hơn Phân phối là một phần của hoạt động logistics, liên quan đến dòng chảy thành phẩm hay dịch

vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những hoạt động này bao gồm các chức năng cần thiết cho quản trị như: kho bãi, tồn kho, vận tải, phân tích và lựa chọn địa điểm, xử lý và kiểm soát thành phẩm, bao bì đóng gói, quản lý đơn hàng và xử lý hàng trả về Nhìn chung, phân phối đại diện cho việc lưu trữ và luân chuyển hàng hóa từ điểm sản xuất đến người tiêu dùng (Rushton, 2014) Điểm trọng yếu của khái niệm phân phối là: (1) phân phối là một số các hoạt động phối hợp với nhau để đưa thành phẩm từ nơi sản xuất tới khách hàng, (2) phân phối bao gồm các chức năng của logistics đầu ra (outbound logistics), (3) quá trình phân phối bao gồm mạng lưới truyền thông nhằm đảm bảo sự sẵn có của hàng hóa và thông tin về tình trạng đơn hàng, (4) phân phối thường liên quan đến việc sử dụng các dạng nhà kho nhằm đảm bảo tính hiệu năng trong công tác quản lý tồn kho và giao hàng

Việc phân phối hàng hóa đến khách hàng thường được giao trực tiếp hay gián tiếp Giao hàng trực tiếp là sản phẩm được giao trực tiếp đến khách hàng mà không thông qua nhà kho và kênh trung gian Ưu điểm của hình thức này là nhà sản xuất kiểm soát chặt chẽ thương hiệu và giá cả, cũng như giao tiếp trực tiếp với khách hàng Chi phí vận hành nhà kho và kênh trung gian được cắt giảm, đồng thời, thông tin thị trường được nắm bắt nhanh chóng Bất lợi lớn của hình thức này là chi phí vận tải tăng cao do phải

xử lý những đơn hàng nhỏ lẻ ở những địa điểm khác nhau Đối với hệ thống giao hàng gián tiếp, sản phẩm di chuyển qua các kênh phân phối ở các cấp độ khác nhau trước khi giao đến cho khách hàng Ưu điểm của hình thức này là đảm bảo sản phẩm sẵn có cho khách hàng với chi phí vận tải được tiết kiệm Bất lợi của hình thức này là chi phí điều hành kênh và chi phí tồn kho tại các điểm tồn trữ (Shmatko và cộng sự, 2021)

Trang 33

Phân phối tạo ra giá trị thời gian, địa điểm và tiện ích quan trọng đối với dịch vụ khách hàng Mentzer và cộng sự (2001) và Rushton và cộng sự (2000) đã xem xét sự phát triển phân phối và lập luận rằng tầm quan trọng của nó đã tăng lên theo thời gian Các tính năng phân phối có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh bằng cách phân biệt các công ty có mức độ dịch vụ vượt trội; khả năng cung cấp đúng số lượng sản phẩm phù hợp vào đúng nơi, đúng thời điểm với điều kiện phù hợp với mức giá phù hợp với thông tin phù hợp là rất quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng thỏa đáng (Mentzer và cộng sự, 2001)

Đồng thời, phân phối là một công cụ của chiến lược cạnh tranh (Richard và Wendel, 1965) Chiến lược cạnh tranh thường dựa vào đặc điểm sản phẩm và giá Điều này liên quan mật thiết đến phân phối Nhiều doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ vào việc thực hiện dịch vụ khách hàng vượt trội và sự sẵn có của sản phẩm Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh còn đạt được thông qua việc giảm chi phí vận tải, chi phí tồn kho cho khách hàng Hệ thống phân phối đáng tin cậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nổ lực marketing và giúp gia tăng doanh số một cách nhanh chóng

Năm 2002, tác giả John đề cập đến phân phối như là dòng chảy thành phẩm từ nguồn đến khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng, hay còn gọi logistics đầu ra (outbound logistics) Hoạt động logistics được chia thành 2 luồng: inbound logistics và outbound logistics Phân phối tức đề cập đến outbound logistics Nguyên tắc của phân phối là đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng, đúng chất lượng và với chi phí thấp nhất

Theo Vakulenko và cộng sự (2022), phân phối giúp tăng doanh số thông qua: (1) Giảm tình trạng hết hàng: thông qua việc thay thế, kiểm soát hàng tồn kho, doanh thu

và thất thoát, nguy cơ hết hàng được tối thiểu hóa Điều này vừa có tác dụng gia tăng sự hài lòng cho khách hàng và lợi nhuận cho doanh nghiệp; (2) Giảm mức tồn kho Hệ thống phân phối linh hoạt, phản ứng nhanh có nghĩa là rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, và do đó, giảm lượng tồn kho torng khi vẫn đáp ứng nhu cầu hàng hóa của khách hàng; (3) Củng cố mối quan hệ giữa người bán và khách hàng; (4) Tiết kiệm chi phí vận tải; (5) Cho phép tập trung hơn vào việc tạo ra nhu cầu cho khách hàng

Chính vì vậy, năng lực phân phối được phản ánh qua năng lực của các chức năng Trong đó, các chức năng chính cần được đo lường là: xử lý đơn hàng, quản lý kho bãi,

Trang 34

quản lý tồn kho thành phẩm, bao bì đóng gói, vận chuyển trong kho, vận tải đến khách hàng

2.1.2 Phân loại kênh phân phối

Cùng với sự phát triển của xã hội cùng khoa học công nghệ, kênh phân phối đã được phát triển qua các giai đoạn và hình thành nên những dạng kênh phân phối khác nhau

2.1.2.1 Kênh ngoại tuyến

Kênh ngoại tuyến cho phép những trải nghiệm mua sắm tại cửa hàng Với sự phát triển của ngành bán lẻ, cửa hàng không chỉ là một điểm để giao dịch, nó trở thành một nơi để tương tác thông qua việc tạo ra một thiết lập trải nghiệm Điểm bán hàng được định nghĩa là không gian nơi diễn ra sự tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng Cửa hàng vật lý phải tạo ra giá trị cho khách hàng và tạo ra nhận thức về thương hiệu (Spena và cộng sự 2012) Không khí cửa hàng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng (Parsons 2011) Bố cục của cửa hàng thể hiện quan điểm, mục đích kinh doanh của cửa hàng và có sự ảnh hưởng mạnh mẽ lên khách hàng (Ballantine, 2010) Cách bố trí cửa hàng và thái độ phục vụ của nhân viên sẽ thu hút khách hàng vào trải nghiệm thương hiệu

Dịch vụ khách hàng là một trong những lý do để khách hàng đi đến một cửa hàng thực tế nơi họ mong đợi có những trải nghiệm mua sắm cá nhân thông qua việc tương tác với một nhân viên trong cửa hàng (Bäckström và Johansson 2006) Tuy nhiên, nhân viên có thể trở thành một yếu tố ức chế nếu người tiêu dùng cảm thấy áp lực với sự có mặt của họ khi tương tác với sản phẩm Theo đó, các yếu tố như thái độ phục vụ của nhân viên hoặc việc sử dụng các công nghệ để hỗ trợ dịch vụ khách hàng phải được xem xét (Puccinelli và cộng sự 2009; Ballantine và cộng sự 2010)

Cửa hàng cần tạo ra trải nghiệm toàn diện, phải có sự hấp dẫn về mặt cảm xúc dựa trên thiết kế và các yếu tố tạo nên cảm xúc (Rigby, 2011; Russo và cộng sự, 2012) Nó phải truyền cảm hứng cho người tiêu dùng thông qua việc trình bày các sản phẩm theo những cách thú vị (Bäckström và Johansson, 2006)

Việc giới thiệu công nghệ trong cửa hàng vật lý đáp ứng sở thích của người tiêu dùng và mong đợi của nhà bán lẻ (Renko và Druzijanic, 2014) Các hình thức này bao

Trang 35

gồm các giải pháp công nghệ như màn hình plasma, hoặc màn hình sản phẩm tương tác (Ballantine và cộng sự, 2010) Công nghệ làm tăng trải nghiệm tại cửa hàng và cung cấp

cơ hội giới thiệu các dịch vụ mới, sản phẩm mới cho người tiêu dùng (Pantano, 2010) Ngoài ra, công nghệ thể hiện khả năng làm mờ ranh giới giữa bán lẻ truyền thống và bán lẻ trên trang trực tuyến, cũng như bán lẻ dưới dạng kênh Omni (Brynjolfsson và cộng sự, 2013)

2.1.2.2 Kênh trực tuyến

Kinh doanh trực tuyến là sự mua bán sản phẩm, dịch vụ trên các hệ thống trực tuyến (Kotler và Armstrong, 2012) Vladimir và cộng sự (2017) phân biệt bốn khả năng thương mại điện tử Đó là:

 Cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ, bao gồm phạm vi thông tin (dữ liệu danh mục, ý kiến, vị trí cửa hàng) và các công cụ hỗ trợ sử dụng dữ liệu

 Tạo thuận lợi cho giao dịch, bao gồm khả năng đặt hàng trực tuyến, theo dõi trạng thái đơn hàng, thu thập sản phẩm từ cửa hàng thực

 Tùy chỉnh, bao gồm dịch vụ khách hàng và cung cấp thông tin và ưu đãi riêng lẻ

 Tích hợp các quy trình nội bộ, giúp cải thiện sự phối hợp, ưu tiên đặt hàng và quản lý cung ứng

Nghiên cứu được thực hiện bởi Vladimir và cộng sự (2017) cho thấy, trong trường hợp các công ty tham gia bán hàng trực tuyến, thì khả năng thương mại điện tử, cùng với mức độ phát triển của công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của công ty, bao gồm tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí Theo Barua và cộng sự (2004), mức độ số hóa quy trình phía khách hàng tăng lên có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính của thương mại điện tử

Mua sắm trực tuyến là một dạng thương mại điện tử giúp khách hàng trực tiếp mua hàng hóa hoặc sử dụng dịch vụ từ người bán qua internet Người tiêu dùng có thể truy cập vào trang web hoặc mạng xã hội để tìm kiếm thông tin về sản phẩm, dịch vụ trước khi quyết định mua hàng (Phạm Minh Anh, 2017)

Kinh doanh trực tuyến có những ưu điểm như giúp người tiêu dùng tìm hiểu thông tin sản phẩm dưới nhiều kênh truyền thông khác mạng xã hội khác nhau Hầu hết các giao dịch thương mại điện tử cho phép khách hàng đánh giá sản phẩm sau khi mua

Trang 36

Đồng thời, mua sắm qua kênh trực tuyến giúp khách hàng giảm thời gian đi đến cửa hàng để mua sắm (Nguyễn Minh Hà và Bùi Thành Khoa, 2019)

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, việc mua sắm qua kênh trực tuyến có những hạn chế Người tiêu dùng không thể cảm nhận trực tiếp về sản phẩm trước khi mua hàng Người tiêu dùng cũng lo lắng về tính bảo mật trong quá trình giao dịch, thanh toán qua tài khoản ngân hàng Hơn nữa, thời gian đợi hàng có thể lâu hơn so với việc mua sắm trực tiếp (Belvedere và Tunisini, 2021)

2.1.2.3 Kênh Omni

Thuật ngữ Omni là một từ tiếng Latin có nghĩa là “tất cả” hay “phổ biến” mà các nhà kinh doanh định nghĩa là một sự phát triển của đa kênh, nơi các kênh được sử dụng đồng thời chứ không phải song song (Lazaris và Vrechopoulos 2014) Rigby (2011) lần đầu tiên đặt ra thuật ngữ ‘kênh Omni” bằng cách định nghĩa nó là một trải nghiệm bán hàng tích hợp, kết hợp những lợi thế của các cửa hàng vật lý với trải nghiệm mua sắm trực tuyến giàu thông tin Levy (2013) cho rằng kênh Omni cung cấp trải nghiệm dịch

vụ / mua sắm liền mạch bằng cách sử dụng tất cả các kênh mua sắm của nhà bán lẻ Từ đó, sự khác biệt giữa cửa hàng vật lý và trực tuyến đang dần biến mất; thay vào đó, nó biến thế giới thành một sự kết nối liền mạch, không rào cản

Kênh Omni là một trong những tiến bộ của mô hình kinh doanh trong cả thực tiễn

và lý thuyết (Bell, Gallino và Moreno, 2014) Cùng với sự phát triển của các cửa hàng truyền thống và trực tuyến, các phương thức bán hàng hiện đại mới đã thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng (Juaneda-Ayensa và cộng sự, 2016) Mặc dù thuật ngữ kênh Omni xuất hiện lần đầu tiên năm 2003 (Rigby, 2011), các khái niệm về đa kênh, kênh chéo và kênh Omni dường như dễ bị hiểu nhầm (Beck và Rygl, 2015; Klaus, 2013), bởi vì chúng đều cho phép sự tham gia của nhiều thành viên trong các kênh phân phối Tuy nhiên, so với mô hình đa kênh hoạt động độc lập, kênh Omni tích hợp nhiều kênh (truyền thống và thương mại điện tử) trong cùng một quy trình giao dịch Thông tin về khách hàng trong quy trình mua hàng sẽ được lưu trữ để khách hàng có thể tiếp tục hoàn thành đơn hàng của mình bất cứ khi nào họ muốn trong kênh Omni (Piotrowicz và Cuthbertson, 2014) Hơn nữa, phân phối dưới dạng kênh Omni giúp khách hàng hoàn thành giao dịch mua và nhận đơn đặt hàng từ bất kỳ kênh nào họ chọn Ví dụ: khách hàng có thể mua sản phẩm trực tuyến hoặc trong một cửa hàng thực tế trong cùng chuỗi

Trang 37

bán lẻ và quyết định phương thức giao hàng mà họ mong đợi Khi họ muốn trả lại sản phẩm, quy trình sẽ diễn ra tương tự (Banker và Cooke, 2013) Bán lẻ kênh Omni tích hợp các kênh khác nhau - trong cửa hàng, trên web và trên thiết bị di động Khách hàng có thể dễ dàng so sánh các đề nghị khác nhau trước khi đưa ra quyết định về nơi và cách mua thứ gì đó

Bảng 2.1 trình bày sự phát triển của kênh Omni qua các giai đoạn, từ đó, cho thấy kênh Omni là xu hướng tất yếu trong thời đại ngày nay

Bảng 2.1 Sự phát triển của kênh Omni qua các giai đoạn

Giai đoạn

thực hiện Mục tiêu Hoạt động chính Giá trị cốt lõi tạo dựng cho khách

hàng và cho tổ chức

Đa kênh: Giai

đoạn chế độ

Hiện diện các kênh khác nhau như: trang web, danh mục, kiosk, điện thoại di động, mạng xã

hội và tổng đài

Chính sách kết hợp bán lẻ khác nhau: Chính sách giá khác nhau ở

các kênh khác nhau Các nhãn hiệu khác nhau ở các kênh khác nhau

Chính sách phân loại khác nhau ở các kênh khác nhau

Dịch vụ khác nhau ở các kênh khác nhau

Tránh xung đột kênh

Đảm bảo tính độc lập của kênh internet để khuyến khích sự phát triển của kênh

Đa kênh: tích

hợp tối thiểu

Giai đoạn 2

Các kênh đã thiết lập hợp tác với nhau chủ yếu ở các hoạt động liên quan đến truyền thông tiếp thị đến người tiêu dùng

Truyền thông tiếp thị

tích hợp:

Sử dụng nhất quán cùng một nhãn hiệu trên tất cả các kênh

Tạo hiệu ứng lan tỏa

Tận dụng sức mạnh của từng kênh

Trang 38

Tính nhất quán của thông điệp tiếp thị trên các kênh

Đa kênh: tích

hợp vừa phải

Giai đoạn 3

Tối ưu hóa các kênh đã thiết lập một cách hợp tác, tập trung các hoạt động kết nối giao dịch với người tiêu dùng

Hợp lý hóa hoạt động của người tiêu dùng:

Nhấp và chọn tại cửa hàng

Nhấp để trò chuyện Mua trực tuyến và trả

lại tại cửa hàng Tích hợp quyền truy cập thông tin tiêu dùng:

Tiếp cận hàng tồn kho trực tuyến và đơn đặt hàng trực tuyến do nhân viên tại cửa hàng

Cho phép người tiêu dùng tìm kiếm hàng có

sẵn tại cửa hàng Cho phép nhân viên cửa hàng và người tiêu dùng truy cập nhiều hơn và

phong phú hơn thông tin qua thiết bị di động

Cải thiện khả năng hiển thị hàng tồn kho trên các kênh Tăng khả năng bán chéo

Đa kênh: tích

hợp đầy đủ

(kênh Omni)

Giai đoạn 4

Tối ưu hóa các kênh đã thiết lập một cách hợp tác, các hoạt động tập trung được liên kết với trải nghiệm mua sắm liền mạch của người tiêu dùng

Cân đối các nguyên tắc

Kết hợp dữ liệu khách hàng và thông tin chi tiết về hoạt động kinh doanh

Trang 39

Chương trình khách hàng thân thiết được điều chỉnh trên các kênh Phân loại hàng hóa được căn chỉnh trên các kênh

Tập trung hóa hệ thống:

Tích hợp hệ thống lập kế hoạch hàng hóa trên các kênh

Tích hợp hậu cần qua các kênh

Tích hợp hệ thống thông tin trên các kênh

Tổng đài cuộc gọi đợc tập trung trên các kênh Tích hợp cơ sở dữ liệu khách hàng trên các kênh

Chuyển đổi tổ chức:

Chia sẻ kiến thức trên các kênh

Tuyển dụng nhân tài có

năng lực kép trong lĩnh vực bán lẻ và thương mại kỹ thuật số

Thay đổi cơ cấu tổ chức

để thích ứng với việc tích hợp các kênh khác nhau

Hệ thống khuyến khích liên kết với cả bán hàng trực tuyến và bán hàng trực tiếp

Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp

Nguồn: Cao và Li (2015) Sự thay đổi từ giai đoạn đa kênh tạo điều kiện cho sự xuất hiện của kênh Omni về

cơ bản liên quan đến nhiều kênh hơn, điều này cuối cùng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh

Trang 40

tranh của các nhà bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ và các đối tác trong chuỗi cung ứng (Brynjolfsson và cộng sự 2013; Verhoef và cộng sự 2015)

Palmatier (2020, trang 12) trong tài liệu “Chiến lược kênh Marketing theo cách tiếp cận kênh Omni” đã đưa ra khái niệm kênh Omni như là “sự tích hợp khả năng của khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, trao đổi thông tin và tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh trực tuyến, kênh bán hàng truyền thống, kênh mobile, xã hội và kênh truyền thông.” Nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều nhận ra tầm quan trọng của phân phối thông qua kênh Omni nhằm gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng và mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng Tuy nhiên, thử thách đối với việc vận hành cả hai kênh truyền thống (brick-and-mortar stores) và kênh trực tuyến (online stores) là không nhỏ Điều này đòi hỏi sự kết nối thông tin và sự phối hợp chặt chẽ giữa kênh truyền thống và kênh trực tuyến Chẳng hạn khi khách hàng đặt mua sản phẩm trên kênh trực tuyến và lấy sản phẩm tại một cửa hàng cụ thể, cửa hàng cụ thể đó phải được chia sẻ thông tin từ trung tâm quản lý đơn hàng để giữ sản phẩm lại cho khách hàng, tránh trường hợp bán sản phẩm cho khách hàng khác Vì vậy, doanh nghiệp phải có những phương thức duy trì và quản lý tốt mối quan hệ kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tránh những sai sót trong quá trình bán hàng (Robert, 2020)

Một chiến lược kênh Omni thành công phải thông hiểu hành vi mua của khách hàng – quá trình từ lúc khách hàng tìm kiếm thông tin đến lúc mua hàng (Vũ Văn Việt, 2017) Doanh nghiệp phải nhận thức rằng không phải tất cả khách hàng đều giống nhau, mỗi khách hàng sẽ đánh giá về giá trị sản phẩm/dịch vụ khác nhau, vì vậy doanh nghiệp phải có phương thức vận hành hoạt động phân phối sao cho hiệu quả và gia tăng giá trị cho khách hàng Đồng thời, việc tích hợp công nghệ thông tin (như lịch sử mua hàng, thói quen và sở thích của khách hàng) sẽ giúp nhân viên bán hàng đưa ra những tư vấn phù hợp, cũng như gia tăng khả năng mua lặp lại của khách hàng (Chopra, 2018)

2.1.2.4 So sánh kênh Omni, đa kênh, kênh trực tuyến và kênh ngoại tuyến

Như đã phân tích, kênh Omni, kênh thương mại điện tử và kênh bán hàng truyền thống đều có những thuận lợi và khó khăn riêng được trình bày ở bảng 2.2 Các nhà bán lẻ có thể lựa chọn trong các kênh hoặc tích hợp các kênh thành một hệ thống thống nhất

để gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng

Tiêu đề	Ảnh hưởng của năng lực phân phối, năng lực CNTT đến việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, lợi thế cạnh tranh và thành quả hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ trong kênh Omni
Người hướng dẫn	PGS. TS. – Người hướng dẫn
Trường học	Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận án
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	262
Dung lượng	2,95 MB