Microsoft Word - 12.2020 - BAO CAO TONG KET DE AN 7 (002)

Microsoft Word 12 2020 BAO CAO TONG KET DE AN 7 (002) BỘ CÔNG THƯƠNG CÔNG TY TNHH TƯ VẤN GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG BÁO CÁO TỔNG KẾT NHIỆM VỤ CẤP BỘ Tên nhiệm vụ “PHÁT TRIỂN VÀ THÍ ĐIỂM ÁP[.]

CÔNG TY TNHH TƯ VẤN GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NĂNG SUẤT

CHẤT LƯỢNG

BÁO CÁO TỔNG KẾT NHIỆM VỤ CẤP BỘ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ SẢN SUẤT CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP THEO MÔ HÌNH ĐÁNH

GIÁ SỰ TRƯỞNG THÀNH (MATURITY MODEL)”

Cơ quan chủ quản: Vụ Khoa học và Công nghệ - Bộ Công

Thương

Năng suất Chất lượng (P&Q Solutions)

Chủ nhiệm nhiệm vụ: Nguyễn Đức Trung

Thời gian thực hiện: 12 tháng (Từ 01/2020 đến 31/12/2020)

HÀ NỘI – 2020

BỘ CÔNG THƯƠNG CÔNG TY TNHH TƯ VẤN GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NĂNG SUẤT

CHẤT LƯỢNG

BÁO CÁO TỔNG KẾT NHIỆM VỤ CẤP BỘ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ SẢN SUẤT CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP THEO MÔ HÌNH ĐÁNH

GIÁ SỰ TRƯỞNG THÀNH (MATURITY MODEL)”

Cơ quan chủ quản: Vụ Khoa học và Công nghệ - Bộ Công

Thương

Năng suất Chất lượng (P&Q Solutions)

Chủ nhiệm nhiệm vụ: Nguyễn Đức Trung

Thời gian thực hiện: 12 tháng (Từ 01/2020 đến 31/12/2020)

CHỦ NHIỆM NHIỆM VỤ

Nguyễn Đức Trung

HÀ NỘI - 2020

DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI THAM GIA THỰC HIỆN NHIỆM VỤ

1 Nguyễn Đức Trung Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất

MỤC LỤC

DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI THAM GIA THỰC HIỆN NHIỆM VỤ 1

1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN 9

1.1 Tên dự án 9

1.2 Đối tượng thụ hưởng 9

1.3 Phạm vi thực hiện đề án 9

1.4 Tổ chức chủ trì đề án: 9

1.5 Chủ nhiệm đề án 9

2 ĐẶT VẤN ĐỀ 11

2.1 Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới nhiệm vụ 11

2.1.1 Bối cảnh tình hình nghiên cứu và thực hành Ngoài nước 11

2.1.2 Bối cảnh tình hình nghiên cứu và thực hành Trong nước 13

2.2 Luận giải về việc đặt ra mục tiêu và những nội dung cần nghiên cứu của đề tài 16 3 MỤC TIÊU CỦA NHIỆM VỤ 19

3.1 Mục tiêu chung 19

3.2 Mục tiêu cụ thể 19

4 NỘI DUNG 1 XÂY DỰNG HOÀN CHỈNH MỘT BỘ KHUNG NĂNG LỰC CANH TRANH VỀ SẢN XUẤT CHO DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP 21 4.1 Công việc 1: Nghiên cứu tài liệu & kinh nghiệm thực tế để xác định các yếu tố năng lực cạnh tranh về sản xuất 21

4.1.1 Nghiên cứu các tài liệu về thực hành tốt trong sản xuất của các ngành công nghiệp để xác định trình độ phát triển của các ngành/chuỗi cung ứng 21

4.1.2 Nghiên cứu các tài liệu về những mô hình đo lường hiệu suất và đánh giá năng lực cạnh tranh trong sản xuất – tổng thể hay từng yếu tố 25

4.1.3 Nghiên cứu các tài liệu về mô hình đánh giá mức độ trưởng thành (theo thang điểm) đang được áp dụng trong ngành công nghiệp 36

4.2 Công việc 2: Xác định các yếu tố và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về năng suất và chất lượng 42

4.2.1 Tổng hợp và xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh về sản xuất 42 4.2.2 Xác định các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng yếu tố được xác định 43

4.3 Công việc 3: Đánh giá thực trạng về các yếu tố và tiêu chí năng lực cạnh tranh tiềm năng tại 20 doanh nghiệp 46

4.3.1 Xác định danh sách 20 doanh nghiệp điển hình cho lĩnh vực sản xuất công nghiệp 47

4.3.2 Nghiên cứu, xây dựng mẫu phiếu đánh giá thực trạng, gửi phiếu và lấy ý kiến của 20 doanh nghiệp 48 4.3.3 Đánh giá thực trạng về các yếu tố và tiêu chí năng lực cạnh tranh tiềm năng tại 20 doanh nghiệp để xác nhận và làm rõ hơn ý kiến, quan điểm và vấn đề quan tâm của các doanh nghiệp này 83 4.3.4 Tổng hợp phân tích kết quả đánh giá thực trạng về các yếu tố và tiêu chí năng lực cạnh tranh tiềm năng của 20 doanh nghiệp và hoàn thiện yếu tố, tiêu chí đánh giá 86

4.4 Công việc 4: Xây dựng phương pháp đánh giá và cho điểm 92

4.4.1 Xây dựng thang điểm đánh giá cho các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản xuất 92 4.4.2 Xây dựng cách thức xử lý và biểu diễn điểm số kết quả đánh giá 93

4.5 Công việc 5: Xây dựng hướng dẫn đánh giá và hoạch định kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh trung hạn 93

4.5.1 Xây dựng hướng dẫn đánh giá, cho điểm và biểu diễn điểm số kết quả đánh giá 93

4.5.2 Xây dựng tài liệu hỗ trợ chẩn đoán năng lực cạnh tranh và các nguyên nhân dựa trên điểm số kết quả đánh giá 95 4.5.3 Xây dựng tài liệu hỗ trợ xác định nội dung/công cụ cải tiến và hoạch định

kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh sản xuất trung hạn 103

4.6 Công việc 6: Thử nghiệm đánh giá và hoạch định kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh trung hạn với 02 doanh nghiệp 104

4.6.1 Lựa chọn 02 doanh nghiệp trong số các doanh nghiệp đã được lấy ý kiến

về yếu tố và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản xuất 104 4.6.2 Đánh giá thử nghiệm 02 doanh nghiệp này theo yếu tố, tiêu chí và hướng dẫn đánh giá, cho điểm đã được xây dựng 105 4.6.3 Thử nghiệm xây dựng và chuyển giao kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh sản xuất trụng hạn 106

4.7 Công việc 7: Hoàn thiện bộ khung trên cơ sở thực hiện và rút kinh nghiệm đánh giá

4.8.1 Tổ chức 01 khóa đào tạo tập trung 123

5 NỘI DUNG 2: SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HƯỚNG DẪN

ĐÁNH GIÁ ĐỂ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ THIẾT LẬP KẾ HOẠCH CẢI TIẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRUNG HẠN CHO 10 DOANH

NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP Ở QUY MÔ VỪA VÀ NHỎ THUỘC TỐI THIỂU 02 NGÀNH SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP 124 5.1 Công việc 1: Xác định doanh nghiệp tiềm năng ứng dụng đánh giá theo khung năng lực được xây dựng 126 5.2 Công việc 2: Phân tích thông tin và lựa chọn 10 doanh nghiệp tham gia đánh giá 127 5.3 Công việc 3: Thực hiện đánh giá 10 doanh nghiệp theo khung năng lực được xây dựng 128 5.4 Công việc 4: Xây dựng, chuyển giao kế hoạch cải tiến trung hạn (24 – 36 tháng) cho các doanh nghiệp được đánh giá 131

6 NỘI DUNG 3: TƯ VẤN, HƯỚNG DẪN 06 DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG

NGHIỆP THUỘC TỐI THIỂU 02 NGÀNH SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP THỰC HIỆN

KẾ HOẠCH CẢI TIẾN NĂNG LỰC 6 THÁNG 139 6.1 Công việc 1: Lựa chọn và xác lập thỏa thuận với các doanh nghiệp đăng ký triển khai 139

6.1.1 Liên hệ với các doanh nghiệp quan tâm và thuộc đối tượng sản xuất công nghiệp đã được đánh giá 140 6.1.2 Xác nhận cam kết và lập thỏa thuận đăng ký triển khai 140

6.2 Công việc 2: Tư vấn, hướng dẫn doanh nghiệp lựa chọn các lĩnh vực năng lực và chủ đề cải tiến trong 6 tháng 148

6.2.1 Xem xét kết quả đánh giá năng lực và kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh trung hạn 149 6.2.2 Xem xét các ưu tiên quản trị và điều kiện cùng giới hạn triển khai 151 6.2.3 Lựa chọn các chủ đề cải tiến trong 6 tháng, tối thiểu phải bao gồm 03 chủ

đề cải tiến cho các yếu tố năng lực cạnh tranh 154

6.3 Công việc 3: Đánh giá chi tiết hiện trạng và hướng dẫn xây dựng kế hoạch chủ đề cải tiến được lựa chọn 156 6.4 Công việc 4: Tư vấn, hướng dẫn thực hiện các chủ đề cải tiến đã được lập kế hoạch 159 6.5 Công việc 5: Đánh giá kết quả các chủ đề cải tiến và đánh giá lại năng lực cạnh tranh theo khung năng lực 160

6.5.1 Đánh giá kết quả các chủ đề cải tiến 160 6.5.2 Đánh giá và cho điểm lại sau cải tiến đối với các yếu tố và chỉ tiên có liên quan trong khung năng lực cạnh tranh sản xuất 162 6.5.3 Đề xuất các nội dung ưu tiên tiếp theo trong kế hoạch cải tiến năng lực trung hạn 165

6.6 Công việc 6: Lập báo cáo tổng kết cho từng doanh nghiệp 166

6.7 Công việc 7: Lập báo cáo tổng kết cho chương trình hướng dẫn tại 6 doanh nghiệp

168

7 NỘI DUNG 4: TỔ CHỨC HỘI THẢO KHOA HỌC, CHIA SẺ TRÊN CÁC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG 169

7.1 Công việc 1: Tổ chức 02 hội thảo khoa học về cách thức áp dụng Khung năng lực cạnh tranh về sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp theo mô hình đánh giá sự trưởng thành (maturity model) 169

7.2 Công việc 2: Thực hiện 04 bài viết chuyên đề tuyên truyền về kết quả nghiên cứu và triển khai nhiệm vụ, chia sẻ trên các phương tiện truyền thông 173

8 NỘI DUNG 5: NỘI DUNG 5: BÁO CÁO TỔNG KẾT NHIỆM VỤ 174

8.1 Công việc 1: Xây dựng báo cáo tổng kết đề tài 174

9 KẾT QUẢ CHÍNH CỦA NHIỆM VỤ 176

10 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 180

10.1 Đánh giá chung 180

10.2 Kết luận 181

10.3 Kiến nghị 181

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1 7 lĩnh vực xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh về Sản xuất 42

Bảng 4.2 Số lượng yếu tố cần đánh giá năng lực 43

Bảng 4.3 Danh sách 20 doanh nghiệp được xác định 48

Bảng 4.4 Phân tích thực trạng về các yếu tố và tiêu chí năng lực cạnh tranh tiềm năng (ví dụ tại công ty SASI) 86

Bảng 4.5 Phân tích thực trạng về các yếu tố và tiêu chí năng lực cạnh tranh tiềm năng (ví dụ tại công ty JK) 89

Bảng 4.6 Tên 02 doanh nghiệp thử nghiệm 104

Bảng 4.7 Lịch tư vấn thử nghiệm tại 2 doanh nghiệp 105

Bảng 4.8 Kết quả so sánh chi tiết điểm số đánh giá theo tưng yếu tố giữa hai nhóm cho điểm 107

Bảng 4.9 Lịch đào tạo tập trung về Khung năng lực cạnh tranh cho các Doanh nghiệp 123

Bảng 4.10 Nội dung đào tạo về MCF cho cán bộ doanh nghiệp 123

Bảng 5.1 Danh sách 10 doanh nghiệp được lựa chọn tham gia đánh giá 127

Bảng 5.2 Lịch đánh giá theo Khung năng lực tại 10 doanh nghiệp 128

Bảng 6.1 Lịch đi tư vấn tại doanh nghiệp đợt 1 148

Bảng 6.2 Các đề xuất chủ đề cải tiến tại một số công ty 151

Bảng 6.3 Bảng đánh giá theo các tiêu chi 154

Bảng 6.4.Lịch đi tư vấn tại doanh nghiệp đợt 2 156

Bảng 6.5 Lịch đi tư vấn tại doanh nghiệp đợt 3 159

Bảng 6.6 Lịch đi tư vấn tại doanh nghiệp đợt 4 161

Bảng 6.7 Lịch đi tư vấn tại doanh nghiệp đợt 5 163

Bảng 6.8 Lịch đi tư vấn tại doanh nghiệp đợt 6 165

Bảng 6.9 Kết quả cải tiến chủ đề 1 tại công ty Hưng Thịnh 167

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1 Các bước triển khai nhiệm vụ 20

Hình 4.1Danh sách 33 nhóm yếu tố cạnh tranh thuộc 7 lĩnh vực năng lực cạnh tranh sản xuất 44

Hình 4.2 Thông tin chung và Thông tin về hoạt động sản xuất trong Phiếu khảo sát doanh nghiệp 50

Hình 4.3 Câu hỏi khảo sát doanh nghiệp về lĩnh vực năng lực cạnh tranh sản xuất 51

Hình 4.4 Câu hỏi khảo sát về yếu tố năng lực cạnh sản xuất trong lĩnh vực Hệ thống quản lý 51

Hình 4.5 Mẫu phiếu đánh giá thực trạng năng lực của 20 doanh nghiệp 52

Hình 4.6 Kết quả đánh giá tầm quan trọng của lĩnh vực năng lực cạnh tranh 83

Hình 4.7 Điểm trung bình về tầm quan trọng được tổng hợp từ

các yếu tố trong lĩnh vực năng lực cạnh tranh 84

Hình 4.8 Kết quả đánh giá tầm quan trọng lĩnh vực

năng lực cạnh tranh - Phỏng vấn 85

Hình 4.9: Kết quả đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố và

lĩnh vực năng lực cạnh tranh - Phỏng vấn 86

Hình 5.1 Phân nhóm 20 doanh nghiệp theo ngành 126

Hình 5.2 Kế hoạch cải tiến trung hạn tại công ty Hưng Thịnh 135

Hình 5.3 Bảng kết quả cải tiến trung hạn tại công ty được đề xuất cho công ty Cổ phần Innotek 136

Hình 5.4 Đánh giá Công ty Cổ phần Hợp tác Hưng Thịnh tại Vĩnh Phúc 136

Hình 5.5 Báo cáo tóm tắt các đợt làm việc tại công ty SASI (Công ty CP Saigon Auto Supporting Industry) 137

Hình 6.1 Lịch tư vấn gồm 01 đợt đào tạo và 06 lần Hướng dẫn, tư vấn tại công ty Đạt Đăng 139

Hình 6.2 Phiếu đăng ký của 6 doanh nghiệp tham gia dự án 141

Hình 6.3 Cam kết đối ứng chi phí được ghi trong Phiếu đăng ký tham gia 142

Hình 6.4 Cam kết đối ứng chi phí được ghi trong Công văn riêng 143

Hình 6.5 Hợp đồng triển khai giữa Tư vấn P&Q solutions và các doanh nghiệp 145

Hình 6.6 Cam kết đối ứng chi phí được ghi trong phụ lục hợp đồng 146

Hình 6.7 Điều khoản phạt – nhằm đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn hỗ trợ (kỹ thuật) của Bộ Công Thương 147

Hình 6.8 Các hồ sơ Doanh nghiệp đã làm để thể hiện mức độ cam kết tham gia 148

Hình 6.9 Kế hoạch trung hạn tại công ty JK 149

Hình 6.10 Kế hoạch trung hạn tại công ty SASI 150

Hình 6.11 Kế hoạch trung hạn tại công ty Hưng Thịnh 150

Hình 6.12 Kế hoạch cải tiến ưu tiên ngắn hạn 6 tháng cho công ty Hưng Thịnh 156

Hình 6.13 Bảng tóm tắt công việc tư vấn giữa P&Q solutions và doanh nghiệp 158

Hình 6.14 Mẫu Kế hoạch thực hiện chủ đề cải tiến theo ưu tiên ngắn hạn do P&Q đề xuất 160

Hình 6.15 Kết quả đánh giá được trực quan hóa, và tổng hợp 162

Hình 6.16 Các chủ đề cải tiến thường gặp 162

Hình 6.17 Điểm trước và điểm sau cải tiến được đánh giá lại 164

Hình 6.18 Kết quả đánh giá lại tại Công ty Cổ phần Hợp tác Hưng Thịnh 164

Hình 6.19 Tổng kết các đợt làm việc giữa Tư vấn P&Q và Doanh nghiệp 166

Hình 6.20 Báo cáo tại công ty Đạt Đăng 167

Hình 6.21 Kết quả cải thiện điểm năng lực cạnh tranh 168

Hình 6.22 Thực hiện báo cáo Tổng kết kết quả hướng dẫn xây dựng mô hình điểm tại các doanh nghiệp 169

Hình 7.1 Hội thảo có sự tham gia của Bà Kiều Nguyễn Việt Hà, đại diện Vụ Khoa học và công nghệ, Bộ Công Thương 170

Hình 7.2 Ông Phạm Minh Thắng trình bày về Khung đánh giá năng lực tại hội thảo 171 Hình 7.3 Các thành viên tham gia hội thảo tại Thành phố Hồ Chí Minh chụp ảnh lưu niệm 172

1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN

1.1 Tên dự án

Phát triển và thí điểm áp dụng Khung năng lực cạnh tranh về sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp theo mô hình đánh giá sự trưởng thành (maturity model)

1.2 Đối tượng thụ hưởng

Đối tượng của Đề án là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp trong đó trọng điểm là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực Công nghiệp hỗ trợ

Fax: 0243 793 0695

E-mail: admin@pnq.com.vn

Website: www.pnq.com.vn

1.5 Chủ nhiệm đề án

Họ và tên: Nguyễn Đức Trung

Ngày, tháng, năm sinh: 12/7/1983

Học hàm, học vị/ Trình độ chuyên môn: Kỹ sư

Chức danh khoa học: Chuyên gia tư vấn cải tiến năng suất chất lượng

Chức vụ: Phó Giám đốc Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản

lý Năng suất Chất lượng Điện thoại cố định: 0243 793 0696

Long Biên, TP HN

2 ĐẶT VẤN ĐỀ

2.1 Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới nhiệm vụ

2.1.1 Bối cảnh tình hình nghiên cứu và thực hành Ngoài nước

“Từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, nền kinh tế thế giới chứng kiến các biến đổi sâu rộng với các xu hướng hình thành môi trường kinh tế tự do toàn cầu và sự lên ngôi của các công ty liên quốc gia cùng với các chuỗi cung ứng lớn trong từng lĩnh vực như dệt may, da giầy, điện – điện tử, năng lượng, đồ gia dụng, … Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ và internet cùng với xu hướng thay đổi nhanh của thị trường tiêu dùng ngày càng gia tăng sức ép lên thời gian vòng đời sản phẩm trong mọi lĩnh vực mà ở đó đặc điểm của nền sản xuất từ khối lượng lớn – chủng loại ít (low mix – high volume) sang khối lượng nhỏ - nhiều chủng loại (high mix – low volume) Khi các chuỗi cung ứng được mở rộng và trở nên liên quốc gia, mỗi chuỗi cung ứng đều nỗ lực trong tối ưu hóa toàn chuỗi

và thiết lập các tiêu chí riêng nhằm tiêu chuẩn hóa năng lực chung của toàn chuỗi,

mà ở đó từng doanh nghiệp ở mỗi mắt xích đều cần phát triển và thích nghi với các tiêu chuẩn này nhằm loại bỏ các nút thắt về năng lực cung ứng của cả chuỗi Một cách cụ thể, các tập đoàn lớn – dẫn dắt chuỗi cung ứng – như Samsung, Toyota, Canon, Adidas, Nike, General Electric, Lockheed Martin, … đều phát triển và sử dụng các bộ tiêu chính đánh giá và định hướng riêng cho các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng của mình

Trong một thập niên gần đây, một xu hướng mới được hình thành trong thương mại quốc tế và một phần được thể hiện rõ trong các Hiệp ước thương mại song phương – đa phương, thế hệ mới, như Hiệp ước CPTPP, EVFTA mở rộng trọng tâm từ các tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm/dịch vụ sang các tiêu chuẩn về phát triển bền vững và bảo hộ sở hữu trí tuệ Đây cũng là những vấn đề phát sinh mà các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu cần chuẩn bị và thích nghi, bên cạnh các yêu cầu riêng của từng chuỗi cung ứng.”

Trong bối cảnh như vậy, các chỉ số cạnh tranh truyền thống trong sản xuất như SQDC (An toàn – Chất lượng – Giao hàng – Chi phí) chỉ còn giữ vai trò điều

kiện cần cho việc tham gia vào chuỗi cung ứng và các tiêu chí khác như tính linh hoạt, công nghệ/sản phẩm, sự trải nghiệm và thỏa mãn toàn diện của khách hàng, trách nhiệm xã hội, kinh doanh minh bạch và phát triển bền vững, … ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn như là một chỉ dấu cho sự sẵn sàng tham gia và thích ứng với các chuỗi cung ứng toàn cầu theo xu hướng mới Với sự thay đổi này, vai trò của các yếu tố trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thay đổi với

xu hướng mở rộng từ tác nghiệp sản xuất sang phát triển sản phẩm mới (bao gồm thiết kế các quá trình sản xuất), quản lý chuỗi cung ứng hay học tập và cải tiến liên tục

Bên cạnh đó sự phát triển và tích hợp sâu của các chuỗi cung ứng toàn cầu cũng xuất hiện một xu hướng mới mà ở đó hình thành các nhà cung ứng lớn, cùng lúc tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng – ví dụ nhà cung ứng linh kiện bán dẫn trong ngành điện tử hoặc túi khí an toàn trong ngành ô tô Điều này dần dần hình thành một số đặc điểm của chuỗi cung ứng tập trung vào nhà cung ứng (supplier centric supply chain) thay vì chỉ hoàn toàn là chuỗi cung ứng tập trung vào người mua (buyer centric supply chain) Sự biến đổi này không chỉ xảy ra với các nhà cung ứng lớn và cấp 1 mà còn đúng với các nhà cung ứng cấp 2, 3, 4 và có quy

mô nhỏ hơn (ví dụ quy mô nhỏ và vừa) Xu hướng này đặt ra thách thức với các doanh nghiệp sản xuất trong chuỗi cung ứng phải đồng thời thích nghi với các bộ tiêu chí và lĩnh vực trọng tâm về năng lực của nhiều chuỗi cung ứng khác nhau Ngoài ra, khi đối mặt với một môi trường kinh doanh với khả năng biến động nhanh và rộng cùng với xu hướng tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp sản xuất gặp khó khăn trong tìm kiếm các định hướng chiến lược trung và dài hạn về mặt sản xuất để thích nghi với các hoạch định chiến lược chung của tổ chức, đồng thời phù hợp với xu hướng phát triển của các chuỗi cung ứng tham gia Trong khi đó, các nỗ lực thay đổi, cải tiến mang tính phản ứng (reactive) với yêu cầu của người mua hay môi trường kinh doanh thường tỏ ra không hiệu quả

về tài chính và thiếu đi tác dụng cộng hưởng trong toàn bộ các khía cạnh khác nhau của hoạt động sản xuất kinh doanh Một số mô hình lý thuyết quản trị phổ

biến như Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) được chứng minh hiệu quả trong nhiều trường hợp triển khai chiến lược kinh doanh thì lại khá khái quát và thiếu tính các chỉ dẫn cụ thể cho lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là trong chuỗi cung ứng Mô hình giải thưởng chất lượng quốc gia (trên nền tảng mô hình Malcome Baldridge với 7 nhóm tiêu chí) cũng thể hiện được vai trò dẫn dắt chiến lược nhất định nhưng lại có sự tập trung hẹp vào mảng chất lượng và thiếu cụ thể về sản xuất Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) cũng đã từng thử nghiệm phát triển tiêu chuẩn theo hướng cung cấp các chỉ dẫn đánh giá mức độ trường thành về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9004 (với phiên bản mới nhất ban hành năm 2018) Tuy vậy chủ đề tập trung của tiêu chuẩn vẫn chỉ bó hẹp ở quản lý chất lượng và không cụ thể cho lĩnh vực sản xuất Điều này đặt ra một thách thức chung đối với các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng trong tìm kiếm một khuôn khổ dẫn dắt cạnh tranh về sản xuất mà họ có thể yên tâm theo đuổi trong trung hạn để hiện thực hóa các định vị chiến lược và sản xuất kinh doanh

2.1.2 Bối cảnh tình hình nghiên cứu và thực hành Trong nước

Nhìn chung, những năm qua, tình hình quản lý chất lượng trong nước có những tiến bộ mới, khởi sắc mới Các tổ chức quốc gia về năng suất cũng như doanh nghiệp đã chú trọng hơn vào nâng cao NS&CL sản phẩm chất lượng, hàng Việt Nam đã bước đầu chiếm lĩnh được thị trường và được chấp nhận Tuy nhiên, nhìn tổng quan trước bối cảnh tự do hóa thương mại thế giới nhiều thách thức- cơ hội, việc xóa bỏ hàng rào thuế quan, thì năng suất và chất lượng sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (đặc biệt doanh nghiệp có vốn Việt Nam) vẫn còn rất yếu, kém, cần phải hỗ trợ nhiều hơn từ phía cơ quan quản lý nhà nước về chuyên môn, đặc biệt là hoạt động đào tạo và chuyển giao kiến thức

về quản lý chất lượng

Mong muốn của các doanh nghiệp về công tác quản lý chất lượng là trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh đầy khốc liệt các doanh nghiệp cần phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, giảm giá thành để cạnh tranh trong nước và trên thị trường quốc tế Để làm được việc đó cần có đội ngũ cán bộ quản lý chất

lượng từ cấp kiểm tra trong quá trình sản xuất cho tới cấp áp dụng được các công

cụ, kỹ năng về công tác quản lý chất lượng, cho cấp cao hơn về hoạch định về công tác quản lý chất lượng đó là lãnh đạo một doanh nghiệp Việc đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với từng vị trí người làm công tác quản lý chất lượng để tránh lãng phí là rất cần thiết Xuất phát từ nhu cầu đó nhóm nghiên cứu

đề xuất việc xây dựng khung, chương trình, tài liệu,nội dung kiểm tra cho 4 cấp đào tạo cán bộ làm công tác quản lý chất lượng tại doanh nghiệp

Trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và thu hút vốn đầu tư nước ngoài, nhiều chuỗi cung ứng toàn cầu đã có mặt tại Việt Nam và tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước tham gia Bên cạnh đó, bản thân các doanh nghiệp Việt Nam – một cách độc lập hay thông quan hợp tác với đối tác nước ngoài – cũng đang hình thành một số chuỗi cung ứng cho thị trường trong nước

và xuất khẩu trong các ngành ô tô, điện tử, … Nhiều doanh nghiệp sản xuất công nghiệp hiện tại đang một lúc tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, như

ô tô – xe máy, điện – điện tử, đồ gia dụng, …, và phải thích nghi với các đặc thù khác nhau cũng như trọng tâm năng lực khác nhau của các chuỗi cung ứng này Bên cạnh đó, các thỏa thuận thương mại tự do song phương và đa phương mà Việt Nam tham gia trong những năm gần đây như CPTPP, EVFTA, cộng đồng kinh tế ASEAN, …, đặt ra nhiều cơ hội nhưng cũng mở ra nhiều mặt trận cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước và một trong những vấn đề là thích nghi với các yêu cầu mới, môi trường cạnh tranh mới mà ở đó các lợi thế cạnh tranh

và thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp (như khoảng cách địa lý, hàng rào thuế quan, lực lượng lao động dồi dào, …) không còn đảm bảo sự thành công trong cạnh tranh

Trong một số chuỗi cung ứng được đánh giá là tương đối trưởng thành như

xe máy (Honda, Yamaha, …), điện – điện tử (Canon, Panasonic, Brother, …), đồ gia dụng (LG, Samsung, …), các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đã từng bước phát triển năng lực và cơ bản đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp mua hàng (chủ yếu là chất lượng và giao hàng) Các yêu cầu phải triển khai các

giải pháp cải tiến mang tính phản ứng (reactive) cũng ngày càng giảm đi trong chuỗi cung ứng này Tuy vậy, nhìn chung số lượng các doanh nghiệp có thể xác định được một cách rõ ràng định vị và các chiến lược cạnh tranh về sản xuất làm căn cứ cho một kế hoạch trung hạn về năng cao năng lực còn ở mức rất thấp Trong năm 2018 và 2019, Ngân hàng thế giới kết hợp với Cục Công nghiệp – Bộ Công thương – đã triển khai Thí điểm chương trình phát triển nhà cung cấp với sự bảo trợ của các công ty đa quốc gia lớn đang đầu tư tại Việt Nam Chương trình được chia làm 2 giai đoạn là đánh giá năng lực cạnh tranh – tự cải tiến và hỗ trợ cải tiến chuyên sâu năng lực cạnh tranh với nền tảng là một bộ tiêu chí đánh giá năng lực được phát triển bởi Industry Forum (IF) thuộc tổ chức SMMT – Vương quốc Anh Bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh được sử dụng bao gồm

4 lĩnh vực là (1) Chiến lược cạnh tranh và hệ thống quản lý, (2) Triển khai sản phẩm mới, (3) Sản xuất, (4) Chuỗi cung ứng với 73 tiêu chí Mỗi tiêu chí được đánh giá theo các thang điểm 0, 1, và 3 Kết quả đánh giá được biểu diễn trên biểu

đồ Radar phục vụ cho việc xác định các khu vực ưu tiên để lựa chọn các giải pháp cải tiến trong kỳ 6 tháng và 12 tháng Mô hình này được áp dụng đánh giá ban đầu cho 45 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và được ghi nhận là hiệu quả, có phản hồi tốt từ các doanh nghiệp tham gia chương trình Tuy vậy, việc áp dụng

mô hình này còn một số hạn chế như (1) thiếu sự tham gia của doanh nghiệp sản xuất trong xác định các yếu tố và tiêu chí, (2) một số tiêu chí bị lặp lại ở nhiều yếu tố, trong khi một số khía cạnh của sản xuất lại chưa được phản ảnh chi tiết, (3) các yếu tố và tiêu chí thiên về yêu cầu trong lĩnh vực chuỗi cung ứng ngành sản xuất ô tô theo tiêu chuẩn IATF 16949:2016, (4) mô hình sử dụng cho chương trình này chưa được coi như là công cụ dẫn dắt chiến lược cải tiến thông qua kế hoạch trung hạn

Từ năm 2016, Công ty TNHH Tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng cũng đã phát triển một mô hình đánh giá năng lực tổ chức sản xuất theo Lean Manufacturing (Lean Scorecard) được sử dụng ở cấp dây chuyền sản xuất Mô hình đánh giá này bao gồm 22 tiêu chí với thang điểm 0, 1, 2, 3, 4 Mô hình này

đã được triển khai và duy trì thành công tại một số doanh nghiệp sản xuất để định hướng cải tiến cho từng dây chuyền cụ thể qua các kỳ kế hoạch Tuy vậy, các yếu

tố của mô hình này cơ bản mới chỉ tập trung ở phần tổ chức sản xuất ở cấp dây chuyền sản xuất và mới tập trung vào phương thức Lean Manufacturing

Trong những năm vừa qua, đặc biệt là trong khuôn khổ Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” và Dự án “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa ngành công nghiệp” do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đã có một số nhiệm

vụ nghiên cứu về Lean Manufacturing, Lean 6 Sigma, Thực hành tốt 5S, Bảo trì năng suất thiết bị tổng thể (TPM), ứng dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001:2015, ISO 22000:2005, IATF 16949:2016, … và hướng dẫn triển khai tại doanh nghiệp ngành công nghiệp Các chương trình này đã thành công trong việc nâng cao nhận thức, đưa các thực hành tốt vào doanh nghiệp sản xuất và từng bước cải hiện hiệu suất hoạt động Tuy vậy, việc đưa các thực hành, công cụ và hệ thống quản lý vào ứng dụng trong sản xuất vẫn đang được tiếp cận theo từng yếu tố riêng lẻ mà chưa đi đến một khuôn khổ them chiếu về năng lực cạnh tranh trong sản xuất ở môi trường cạnh tranh hiện tại làm cơ sở dẫn dắt các

nỗ lực của doanh nghiệp trong trung hạn

2.2 Luận giải về việc đặt ra mục tiêu và những nội dung cần nghiên cứu của

đề tài

Các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hiện tại cần phát triển năng lực cạnh tranh, chủ động tham gia và phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu để cạnh tranh cả ở thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu Muốn vậy, các doanh nghiệp cần tiếp cận với một khuôn khổ các yếu tố và chỉ tiêu dẫn hướng định vị cạnh tranh về sản xuất, phản ảnh được các thực hành tốt trong sản xuất hiện tại và xu hướng phát triển trong thời gian tới, làm cơ sở dẫn dắt kế hoạch nâng cao năng lực cạnh tranh sản xuất trong trung hạn

Mục tiêu cuối cùng của các giải pháp cải tiến, chuyển đổi tại doanh nghiệp sản xuất là Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong so

sánh cạnh tranh khi tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu Với doanh nghiệp sản xuất thì hiện nay năng lực cạnh tranh được nhìn nhận trên các yếu tố cơ bản là: Chất lượng đáp ứng tiêu chuẩn (First time quality – FTQ), Giao hàng đủ và đúng hạn (On time in full – OTIF), Chi phí cạnh tranh (Consitently perform within budget), Linh hoạt (khả năng thay đổi theo yêu cầu của khách hàng với thời gian báo trước ngắn), Công nghệ (khả năng phù hợp của công nghệ với các sản phẩm được đặt hàng), Trách nhiệm xã hội, và Thỏa mãn khách hàng (cái này là tổng hòa chung của các yếu tố trên) Trong các yếu tố này thì 4 vấn đề quan ngại nhất của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam và cần ưu tiên hiện tại là Chất lượng – Giao hàng – Chi phí – Sự linh hoạt

Để doanh nghiệp sản xuất có thể có được năng lực cạnh tranh tốt theo các yếu tố trên thì cần có một khuôn khổ quản trị mạnh mẽ với một số mảng chính như: Chiến lược cạnh tranh, Hệ thống quản lý, Triển khai sản phẩm mới (với các công ty công nghiệp hỗ trợ thì đây là quá trình từ báo giá đến thiết kế quả trình sản xuất), Sản xuất và Quản lý chuỗi cung ứng (bao gồm quản lý S&OP để hoạch định cung cấp, kho vận nội bộ, giao hàng, mua hàng & quản lý nhà cung cấp) Một doanh nghiệp muốn thực sự phát triển năng lực cạnh tranh về sản xuất theo khuôn khổ như vậy thường cần một kế hoạch chuyển đổi/cải tiến trung hạn mang tính đồng bộ - trong khoảng 24 – 48 tháng, tùy vào đặc điểm của doanh nghiệp Hiện tại có 3 phương pháp đánh giá được sử dụng một cách phổ biến đối với việc thực hiện yêu cầu hay cải tiến là đánh giá sự phù hợp, đánh giá TRƯỚC – SAU và đánh giá sự trưởng thành Trong khi đánh giá sự phù hợp là xem xét thực tế so với một yêu cầu đề xác định việc đáp ứng hay không đáp ứng (phù hợp hay không phù hợp) thì việc đánh giá TRƯỚC – SAU dùng đề so sánh kết quả/hiện trạng sau so với trước – thường được dùng khi áp dụng cải tiến/thay đổi

Mô hình đánh giá sự trưởng thành là mô hình đánh giá và cho điểm mức độ trưởng thành – thường là thang điểm 3 hoặc thang điểm 5 - của các tiêu chí cho mục đích

so sánh và dẫn dắt cải tiến Việc sử dụng kết quả đánh giá TRƯỚC – SAU đối với việc áp dụng các công cụ/thực hành tốt rất dễ gây hiểu nhầm vì không phản ảnh

xuất phát điểm trước khi thay đổi (theo nguyên tắc thì khi xuất phát điểm càng thấp thì càng dễ dàng đạt được các thay đổi sau triển khai) Ngoài ra, việc thiếu tiêu chí đánh giá mức độ năng lực cạnh trạnh – mức độ trưởng thành, tạo ra cho nhiều doanh nghiệp suy nghĩ là họ đã “làm xong”, “triển khai thành công” dẫn đến làm chậm lại hoặc thậm chí là không tiếp tục cải tiến Vì vậy, việc tiếp cận đánh giá hiệu quả các chương trình cải tiến chỉ dựa trên kết quả TRƯỚC – SAU, đặc biệt là tập trung vào lợi ích hiệu suất/tài chính thì chỉ phản ảnh góc nhìn ngắn hạn, không giúp thúc đẩy năng lực cạnh tranh và cải tiến trong dài hạn Việc triển khai chiến lược cạnh tranh và áp dụng các công cụ/thực hành tốt cần thời gian để trưởng thành và dẫn dắt bởi hệ thống đánh giá sự trưởng thành (maturity level) có thể sử dụng làm chuẩn đối sách (benchmark) được Trong khi đó như phân tích ở trên, hiện tại thiếu các hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ năng lực cạnh tranh – mức độ trưởng thành (triển khai cải tiến) được thừa nhận rộng rãi làm thước đo dẫn dẵn quá trình cải tiến liên tục

Tóm lại, bối cạnh phát triển của các chuỗi cung ứng toàn cầu tại Việt Nam và/hoặc cạnh tranh tại Việt Nam cùng với xác xu hướng mới trong thỏa thuận thương mại tự do thế hệ mới, các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam cần một khuôn khổ giúp định vị rõ ràng năng lực cạnh tranh của mình nhằm dẫn dắt các

kế hoạch chiến lược sản xuất trung hạn Khung năng lực cạnh tranh này cần phản ảnh các thực hành tốt trong các ngành công nghiệp hiện tại, xu hướng phát triển của các chuỗi cung ứng và thương mại toàn cầu trong thời gian tới Việc xây dựng các tiêu chí cụ thể và phương pháp đánh giá các tiêp chí trong khung năng lực cạnh tranh cần phản ảnh mức độ trưởng thành (thang điểm) thay vì mô hình đánh giá sự phù hợp (có hoặc không) để làm căn cứ phát triển trong từng doanh nghiệp, giữa các doanh nghiệp và trong ngành dựa trên phương pháp chuẩn đối sách (bench marking)

3 MỤC TIÊU CỦA NHIỆM VỤ

3.1 Mục tiêu chung

Hình thành khuôn khổ tổng thể các nhóm tiêu chí năng lực cạnh tranh về sản xuất cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp làm căn cứ cho các hoạt động so sánh chuẩn đối sách (benchmarking) và dẫn dắt chiến lược cải tiến của doanh nghiệp

 Xây dựng, hướng dẫn đánh giá và thiết lập kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh về sản xuất trung hạn (24 đến 36 tháng)

 Tổ chức 01 khóa đào tạo tập trung về cách thức áp dụng khung năng lực cạnh tranh về sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp theo mô hình đánh giá sự trưởng thành (maturity model) tại TP Hà Nội (04 ngày/ 1 khóa)

(2) Sử dụng Khung năng lực cạnh tranh và Hướng dẫn đánh giá để đánh giá năng lực cạnh tranh và thiết lập Kế hoạch cải tiến năng lực cạnh tranh trung hạn cho 10 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở quy mô vừa và nhỏ thuộc tối thiểu 02 ngành sản xuất công nghiệp

(3) Tư vấn, hướng dẫn 06 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đã được đánh giá năng lực cạnh tranh, thuộc tối thiểu thuộc 02 ngành sản xuất công nghiệp thực hiện kế hoạch cải tiến năng lực 6 tháng theo bộ Khung năng lực được xây dựng và đánh giá hiệu quả và sự thay đổi về kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh

(4) Tổ chức hội thảo khoa học về cách thức áp dụng Khung năng lực cạnh tranh

về sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp theo mô hình đánh giá sự trưởng thành (maturity model)

(5) Thực hiện 04 bài viết chuyên đề tuyên truyền về kết quả nghiên cứu và triển khai nhiệm vụ, chia sẻ trên các phương tiện truyền thông

Các bước thực hiện nhiệm vụ:

Hình 3.1 Các bước triển khai nhiệm vụ

4 NỘI DUNG 1 XÂY DỰNG HOÀN CHỈNH MỘT BỘ KHUNG NĂNG

LỰC CANH TRANH VỀ SẢN XUẤT CHO DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP

4.1 Công việc 1: Nghiên cứu tài liệu & kinh nghiệm thực tế để xác định các yếu tố năng lực cạnh tranh về sản xuất

4.1.1 Nghiên cứu các tài liệu về thực hành tốt trong sản xuất của các ngành công

nghiệp để xác định trình độ phát triển của các ngành/chuỗi cung ứng

Hoạt động nghiên cứu về nội dung này được xây dựng như sau:

Thành viên nhóm

nghiên cứu

Thời gian bắt đầu Thời gian kết thúc

Đào Hải Đăng

Bùi Thị Huệ

Nguyễn Thị Kim Anh

Bùi Thị Vân Anh

Trần Thanh Phe

Phạm Văn Đồng

Nguyễn Hữu Quang

Nguyễn Thị Minh Hòa

Phạm Minh Thắng

5/1/2020 2/3/2020

Về Tiêu chí cạnh tranh sản xuất

Trong tiếp cận truyền thống về đánh giá kết quả thực hiện, hay thường gọi

là tiêu chí cạnh tranh, ba tiêu chí cạnh tranh phổ biết được đề cập là Q (Quality – Chất lượng), C (Cost – Chi phí), và D (Delivery – Giao hàng) Một doanh nghiệp thực hiện tốt các tiêu chí QCD cho thấy kết quả tích cực và ở vị thế cạnh tranh tốt

về khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và khả năng thỏa mãn chủ sở hữu – quản lý – người lao động về giá trị

gia tăng tư bản (lợi nhuận)

Với sự phát triển kinh tế, lợi nhuận và áp lực phát triển lên các vấn đề xã hội, từ cuối những năm 80 của thế kỷ 20 bắt đầu một xu hướng mới trong các chuỗi cung ứng toàn cầu về trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững Với quan điểm này, các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng muốn chứng tỏ mình là một thành viên có trách nhiệm của xã hội và quan tâm đến sự phát triển bền vững và tương lai của nền kinh tế Trong xu thế này các doanh nghiệp hướng đến các việc tuân thủ các yêu cầu pháp luật về bảo vệ môi trường, an toàn sức khỏe nghề nghiệp cho nhân viên, kinh doanh minh bạch, …, và một số chuỗi cung ứng lớn thậm chí tiên phong trong việc đặt ra cho mình các tiêu chuẩn khắt khe hơn so với yêu cầu pháp luật ở các nước sở tại Xu hướng này ngày càng được mở rộng và khẳng định trong các chuỗi cung ứng và cộng đồng doanh nghiệp, trở thành một tiêu chí cạnh tranh quan trọng – phát triển bền vững

Cuối cùng, trong xu hướng phát triển của thị trường tiêu dùng với đặc điểm sức mạnh tập trung ở người mua, các sản phẩm phong phú về chủng loại nhưng lại hạn chế về số lượng (high mix – low volume), các lý thuyết sản xuất truyền thống về sản xuất hàng loạt (mass production) với các quan điểm lợi thế về quy

mô càng ngày càng bị thách thức Mô hình sản xuất với lô nhỏ và phong phú về chủng loại dần lên ngôi, đặt ra một thách thức mới cho các doanh nghiệp sản xuất – sự linh hoạt trong sản xuất Thách thức về sự linh hoạt đặt ra các vấn đề ở gần như mọi khía cạnh của sản xuất như đầu tư thiết bị/công nghệ, hoạch định nhân

sự, tổ chức sản xuất, tổ chức chuỗi cung ứng, … để có thể đáp ứng được những

lô hàng với sản lượng nhỏ, phong phú về chủng loại/kích cỡ/màu sắc/lựa chọn nhưng lại với thời gian báo trước (leadtime) ngắn nhất

Tóm lại việc nhìn lại sự phát triển và chuyển đổi của ngành sản xuất trong

xu hướng đến nay cho thấy nổi lên 5 yếu tố cạnh tranh cơ bản về kết quả thực

hiện, đó là: Chất lượng – Giao hàng – Linh hoạt – Chi phí – Phát triển bền vững

Về năng lực thực thi – thực hành tốt

Kết quả nghiên cứu các tài liệu hướng dẫn thực hành tốt trong sản xuất trong chuỗi cung ứng Ô tô/xe máy (IATF 16949), Toyota, Ford hay Lockheed Martin cho thấy các thực hành tốt trong sản xuất được chia thành một số lĩnh vực như:

- Chiến lược và triển khai chiến lược: các thực hành chính bao gồm những công cụ như Triển khai chính sách (Hoshin Kanri), Thẻ điểm cân bằng

(BSC), Hệ thống chỉ số hoạt động trọng yếu (KPI), Kế hoạch kinh doanh (Business plan)

- Các hệ thống quản lý: các hệ thống quản lý phổ biến đang được yêu cầu

và khuyến nghị bởi các chuỗi cung ứng được xác định bao gồm: Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 và IATF 16949 (ô tô xe máy),

Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001, Hệ thống quản lý OHSAS 18001/ISO 45001, Hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000/BSCI,

- Thiết kế cơ cấu tổ chức: xu hướng tực hành thiết kế cơ cấu tổ chức hướng một số xu hướng như tăng cường sự trao quyền và chủ động trong giải quyết công việc, tăng cường vai trò của các chủ quá trình kết hợp với tiếp cận đa chức năng, thúc đẩy chất lượng tại gốc và từ sớm (gắn với quá trình triển khai sản phẩm mới và sản xuất)

- Phát triển nhân sự: kết quả nghiên cứu chỉ ra xu hướng phát triển nhân

sự từ bên trong với định hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo song song với phát triển năng lực chuyên môn, phát triển nhân sự đa kỹ năng trong sản xuất

- Triển khai sản phẩm mới: xu hướng các chuỗi cung ứng ngày càng tập trung vào năng lực triển khai sản phẩm mới/chuẩn bị sản xuất nhằm tăng cường khả năng đạt được các tiêu chuẩn kỹ thuật và định mức năng suất ngay từ lô đầu để có thể thích nghi với xu hướng sản lượng nhỏ - chủng loại phong phú và thời gian đặt hàng ngắn

- Quản lý thiết bị và cơ sở hạ tầng: xu hướng phổ biến trong áp dụng bảo trì năng suất tổng thể (TPM) với 8 trụ cột, tập trung vào các trụ cột cơ bản như Tự bảo dưỡng, Bảo dưỡng phòng ngừa, Quản lý hiệu suất thiết

bị tổng thể và Cải tiến có trọng tâm, …

- Quản lý sản xuất hằng ngày (daily management): xu hướng quản lý hằng ngày nhấn mạnh và coi trong vai trò của lực lượng quản lý hiện trường, đặc biệt là tổ trưởng sản xuất với tiếp cận thúc đẩy chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh (PDCA) với chu kỳ ngày càng ngắn hơn

- Quản lý 5S và trực quan hóa hiện trường: kết quả nghiên cứu cơ bản cho thấy 5S dần đã trở thành một thực hành nền tảng và phổ dụng để tạo điều kiện cho việc triển khai các công cụ, phương án khác Trực quan hóa hiện trường, bao gồm Trật tự trực quan – Kiểm soát trực quan và

Thông tin quản lý trực quan Việc áp dụng 5S và Quản lý trực quan thúc đẩy khả năng phát hiện và xử lý sớm các bất thường trong vận hành sản xuất

- Giải quyết vấn đề chất lượng: các mô hình giải quyết vấn đề chất lượng chính được xác định là mô hình 8D (ô tô/xe máy và điện tử) và mô hình A3, áp dụng trên nền táng nhóm đa chức năng và phân tích nguyên nhân gốc (biểu đồ xương các, 5 Why, …)

- Quản lý năng lượng và nguyên liệu: xu hướng sản xuất có trách nhiệm hơn với môi trường giúp thúc đẩy các chuỗi cung ứng triển khai các chương trình tiết kiệm năng lượng và giảm thiểu tiêu hao nguyên liệu

- Quản lý nguồn cung và mua hàng: xu hướng thực hành tốt chuyển từ kiểm soát nguồn cung sang phát triển nguồn cung trên cơ sở xem xét đến các lợi ích dài lâu Yêu cầu linh hoạt hóa chuỗi cung ứng thúc đẩy doanh nghiệp hướng đến các nhà cung ứng có năng lực ổn định, dịch vụ hiệu quả, sản xuất linh hoạt, …

- Quản lý tiếp vận và giao hàng: nghiên cứu cho thấy tiếp vận giao hàng tiếp tục xu thế sản xuất kịp thời (JIT) với lô nhỏ hơn và thời gian đặt hàng ngắn hơn Các kỹ thuật lưu kho và xuất kho theo nguyên tắc FIFO ngày càng phổ dụng với nhiều hình thức áp dụng

- Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ và kế hoạch sản xuất: chuỗi cung ứng nội bộ tiếp tục xu hướng được tinh gọn hóa theo Sơ đồ dòng chảy giá trị nhằm tăng cường dòng chảy liên tục của sản xuất, giảm tồn kho vào giảm tổng thời gian của chu trình sản xuất (lead time) Kế hoạch sản xuất có xu hướng quản lý tập trung, linh hoạt và được bảo vệ với các biện pháp đảm bảo tin cậy của thiết bị và chất lượng Mô hình quản lý chu kỳ ngắn kết hợp với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ và phần mềm

là một xu hướng thực hành đang được thúc đẩy

- Quản lý kết quả và ra quyết định: Nghiên cứu cho thấy các công ty và chuỗi cung ứng trưởng thành có một hệ thống đo lường kết quả mạnh

mẽ, dữ liệu được phân tích hiệu quả và các quyết định được đưa ra kịp thời trên cơ sở các chu kỳ xem xét ngày càng được rút ngắn

- Cải tiến và đổi mới: xu hướng cải tiến liên tục theo các mô hình Kaizen

và hệ thống khuyến nghị vẫn đại diện cho các công ty lớn và trưởng thành Bên cạnh Kaizen, đổi mới ngày càng trở thành một chức năng và

yêu cầu cần được triển khai hiệu quả để tận dụng các thành tự phát triển trong quản lý và công nghệ để tạo ra những thay đổi lớn trong tổ chức

- Quản lý tri thức: xu hướng coi trọng phát triển tài nguyên tri thức từ trong và ngoài doanh nghiệp Các thực hành tốt nhấn mạnh đến quá trình học tập liên tục, đặc biệt là dựa trên các bài học thực tế và sử dụng tài liệu về kết quả

4.1.2 Nghiên cứu các tài liệu về những mô hình đo lường hiệu suất và đánh giá

năng lực cạnh tranh trong sản xuất – tổng thể hay từng yếu tố

Hoạt động nghiên cứu về nội dung này được xây dựng như sau:

- Mô hình đánh giá chuỗi cung ứng của Lockheed Martin

- Mô hình đánh giá năng lực doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng trong

dự án Phát triển năng lực nhà cung ứng được Ngân hàng thế giới kết hợp với Cục Công nghiệp – Bộ Công thương triển khai từ 2018 đến

năm 2000 Tiêu chuẩn cung cấp “hướng dẫn cho các tổ chức để đạt được thành công bền vững trong một môi trường phức tạp, đòi hỏi và luôn thay đổi” Tiêu chuẩn ISO 9004 có tham khảo đến các nguyên tắc (7 nguyên tắc) của quản lý chất lượng được nêu trong ISO 9000:2015, mà khi được áp dụng đầy đủ, chúng có thể

“cung cấp một cơ sở thống nhất cho các giá trị và chiến lược của tổ chức”

Bố cục của tiêu chuẩn ISO 9004:2018 bao gồm hai phần chính:

 Phần 1 cung cấp các chỉ dẫn trong việc thực hiện 7 lĩnh vực “chất lượng của

tổ chức”, bao gồm: Bối cảnh của tổ chức (Chương 5), Đặc trưng của tổ chức (Chương 6), Sự lãnh đạo (Chương 7), Quản lý quá trình (Chương 8), Quản lý nguồn lực (Chương 9), Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức (Chương 10), và Cải tiến, học hỏi và đổi mới (Chương 11) Mô hình cấu trúc của tiêu chuẩn ISO 9004:2018 được thể hiện trong sơ đồ ở Hình minh họa dưới đây

Hình minh họa 1: Sơ đồ cấu trúc tiêu chuẩn ISO 9004:2018

 Phần 2 cung cấp một bộ Công cụ tự đánh giá dựa theo các điều khoản (yếu tố) của tiêu chuẩn Tổng thể, mô hình tự đánh giá hệ thống quản lý bao gồm 7 lĩnh vực (tương ứng với 7 chương của tiêu chuẩn) và 31 tiêu chí đánh giá Các lĩnh vực và tiêu chí đánh giá được tổng hợp trong sơ đồ được thể hiện ở Hình minh họa 2 trong trang tiếp theo

Nhất quán với tinh thần chung của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản năm

2015, ISO 9004:2018 được ban hành để có thể được áp dụng bởi mọi doanh nghiệp thuộc các loại hình, lĩnh vực và quy mô khác nhau Trong mô hình này phần lớn các quá trình đặc thù của doanh nghiệp được đề cập chung trong Chương

8 – Quản lý quá trình và Chương 9 – Nguồn lực Mô hình này được sử dụng chính cho việc tự đánh giá của các tổ chức quan tâm, phục vụ mục đích hoạch định cải tiến và phát triển chất lượng của tổ chức

Ở mặt tích cực, ISO 9004:2018 đã mở rộng phạm vi đề cập rất nhiều so với ISO 9001:2015 – Hệ thống quản lý chất lượng, và bao gồm hầu hết các yếu tố điển hình của một hệ thống quản lý: Từ bối cảnh đến chiến lược, quá trình, nguồn lực, quản lý kết quả, cải tiến và đổi mới

Ở mặt hạn chế, mặc dù các doanh nghiệp sản xuất có thể nhìn thấy hình bóng các hoạt động của mình trong mô hình này, ưu tiên phổ dụng của tiêu chuẩn không cho phép các nội dung của nó được phát triển riêng, phản ảnh đặc thù của các hoạt động sản xuất

Hình minh họa 2: 7 lĩnh vực - 31 yếu tố Tự đánh giá Hệ thống quản lý theo ISO 9004:2018

4.1.2.2 Mô hình Kinh doanh tuyệt hảo sử dụng trong các Giải thưởng chất lượng 

quốc gia, như dựa trên mô hình Malcome Baldridge 

Mô hình giải thưởng chất lượng quốc gia, dựa trên mô hình Malcome Baldrige – đầu tiên được sử dụng cho giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ là

một mô hình đánh giá năng lực tổ chức (cả doanh nghiệp, cơ quan chính phủ và NGO) đang được áp dụng bởi nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam Sau nhiều lần thay đổi và hoàn thiện trong hơn 30 năm áp dụng, mô hình giải thưởng chất lượng quốc gia hiện tại được gọi là “Khung mô hình kinh doanh tuyệt hảo” với 7 lĩnh vực như thể hiện tại sơ đồ trong Hình minh họa 3 dưới đây Trong 7 lĩnh vực của mô hình thì 6 lĩnh vực – Sự lãnh đạo, Hoạch định chiến lược, Định hướng khách hàng và thị trường, Phân tích thông tin, Định hướng vào nhân sự, Quản lý quá trình – là lĩnh vực năng lực Lĩnh vực thứ 7 là lĩnh vực kết quả

Hình minh họa 3: Mô hình 7 lĩnh vực trong giải thưởng chất lượng quốc gia

Trong cơ cấu hệ thống tiêu chí đánh giá của mình, mô hình Giải thưởng chất lượng quốc gia theo mô hình Malcome Baldrige bao gồm 7 lĩnh vực đánh giá, 17 yếu tố, 40 khía cạnh và 88 câu hỏi Chi tiết của cơ cấu này được thể hiện tại sơ đồ trong Hình minh họa 4 dưới đây

Mô hình này được sử dụng chính cho việc đánh giá, công nhận và tặng giải thưởng chất lượng quốc gia, tuy nhiên các tổ chức cũng có thể sử dụng để tự đánh giá và hoạch định lộ trình hướng đến việc đạt được năng lương tương tứng với giải thưởng chất lượng quốc gia của mình

Ở mặt tích cực, mô hình Malcome Baldrige phản ảnh được xu hướng và các lý thuyết quản trị doanh nghiệp hiện đại và bao gồm hầu hết các yếu tố điển

hình của một hệ thống quản lý: Từ sự lãnh đạo đến chiến lược, quá trình, nguồn

lực, kết quả, cải tiến và đổi mới

Ở mặt hạn chế, do mục đích của mô hình dùng để đánh giá mức độ và kết

quả của triển khai các thực hành “kinh doanh tuyệt hảo – business excellence”

cho tất cả các loại hình tổ chức (như đối với ISO 9004:2018) nên các lĩnh vực,

yếu tố và tiêu chí của mô hình không phải ảnh một cách đặc thù riêng cho doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp

Hình minh họa 4: Cơ cấu tiêu chí đánh giá theo Giải thưởng chất lượng quốc gia (Malcome Baldrige)

4.1.2.3 Mô hình đánh giá chuỗi cung ứng của Lockheed Martin 

Lockheed Martin, một nhà thầu

quốc phòng hàng đầu của Hoa Kỳ đã phát

triển một bộ thẻ điểm (Scorecard) đánh giá

mức độ trưởng thành của việc theo đuổi và

thực thi các nguyên lý và công cụ của quản

trị tinh gọn – Lean Manufacturing – của

các nhà cung ứng trong toàn chuỗi cung

ứng của mình Mục đích của việc sử dụng

bộ thẻ điểm này hướng đến sự tích hợp

Lean Manufacturing trong toàn hệ thống

chuỗi cung ứng của Lockheed Martin

nhằm đạt được sự thảo mãn cao nhất của

khách hàng trong khi tối ưu hóa ngân sách

và nguồn lực hạn chế của các doanh nghiệp

Bộ thẻ điểm có thể được sử dụng để các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng tự đánh giá và có lộ trình chuyển đổi theo Lean Manufacturing, hoặc được đánh giá bởi bản thân đội quản lý chuỗi cung ứng của Lockheed Martin cho việc phát triển nhà cung ứng

Mô hình thẻ điểm LEAN của Lockheed Martin phát triển bao gồm 8 lĩnh vực – sự lãnh đạo, sự minh bạch, phát triển sản phẩm LEAN, định hướng quá trình, sản xuất kịp thời, kiểm soát quá trình, công việc tiêu chuẩn, và cải tiến liệ tục – với 31 yếu tố chi tiết cho đánh giá Thông tin cụ thể về các lĩnh vực và yếu

tố đánh giá của Lockheed Martin Lean Scorecard được thể hiện trong Hình minh họa 6 ở trang tiếp theo

Ở phương diện tích cực, có thể nói Lockheed Martin Lean Scorecard là một

mô hình định hướng và đánh giá mức độ thực thi Lean Manufacturing đầy đủ và sẵn sàng sử dụng ngay được nhất hiện có 8 lĩnh vực và 31 yếu tố của mô hình này bao gồm cả các yếu tố mềm trong triển khai Lean Manufacturing như cam kết

Hình minh họa 5: Mô hình Lean Scorecard của Lockheed Martin

của lãnh đạo, văn hóa hay cơ cấu triển khai đến những công cụ và tiếp cận hết sức

cụ thể của Lean Manufacturing như 5S, Quản lý trực quan, TPM, …

Ở mặt hạn chế, phạm vi các lĩnh vực và yếu tố trong bộ scorecard này tập

trung chính vào các quá trình vận hành sản xuất mà chưa bao gồm sự tổng thể

trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp sản xuất như chiến lược, cơ cấu, nhân

sự, an toàn – môi trưởng, … Vì vậy mô hình này phát huy tác dụng cao nhất khi

áp dụng ở cấp nhà máy sản xuất, hơn là đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Lockheed Martin Lean Scorecard

P&Q Solutions đã dựa vào mô hình này để phát triển và áp dụng một bộ Lean Scorecard cấp Nhà máy và Lean Scorecard cấp dây chuyền từ năm 2016 Hai bộ scorecard này hiện đang được áp dụng tại một số doanh nghiệp mà P&Q Solution thực hiện tư vấn/đào tạo về Lean Manufacturing

4.1.2.4 Mô hình đánh giá năng lực doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng trong 

dự án Phát triển năng lực nhà cung ứng được Ngân hàng thế giới kết hợp  với Cục Công nghiệp – Bộ Công thương triển khai từ 2018 đến 2021 

Trong năm 2018, Ngân hàng thế giới kết hợp với Cục Công nghiệp thuộc Bộ Công thương triển khai chương trình Phát triển năng lực chuỗi cung ứng (WBG-SDP) cho các doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ ở Miền Bắc và Miền Nam Chương trình chia là 2 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp tham gia – Đề xuất kế hoạch cải tiến ngắn hạn (6 tháng) – Doanh nghiệp tự cải tiến theo kế hoạch – Đánh giá lại năng lực cạnh tranh và mức độ thực hiện cải tiến để chọn doanh nghiệp vào giai đoạn 2 Trong giai đoạn 1, trên cả nước có 45 doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ tham gia, sau khi đánh giá lần 2 năng lực cạnh tranh

và mức độ thực hiện cải tiến có 25 doanh nghiệp được chọn vào giai đoạn 2

 Giai đoạn 2: Hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng Kế hoạch cải tiến trung hạn – Bố trí cố vấn hỗ trợ doanh nghiệp và đến doanh nghiệp 1 lần/tháng – Lựa chọn 2 – 3 chủ đề cải tiến ngắn hạn để bố trí chuyên gia tư vấn hướng dẫn thực hiện Trong dự án này, việc đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp tham gia chương trình sử dụng mô hình đánh giá của Industry Forum, một đơn vị tư vấn/đào tạo thuộc Hiệp hội kinh doanh và sản xuất ô tô Vương quốc anh, có tham vấn với một số doanh nghiệp FDI đầu chuỗi tại Việt Nam

Mô hình đánh giá mà dự án WBG-SDP sử dụng có 4 lĩnh vực đánh giá (Chiến lược cạnh tranh & Hệ thống quản lý – Triển khai sản phẩm mới – Vận hành sản xuất – Chuỗi cung ứng) với 73 yếu tố đánh giá Mô hình tiếp cận phương

pháp đánh giá của dự án được trình bày trong trong Hình minh họa 7

Hình minh họa 7: Mô hình lĩnh vực đánh giá năng lực cạnh trong - Dự án WG-SDP

Cơ cấu chi tiết của 4 lĩnh vực, 29 nhóm yếu tố và 73 yếu tố của mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp sản xuất trong dự án WBG-SDP được thể hiện trong Hình minh họa 8 phía dưới

Hình minh họa 8: Cơ cấu 4 lĩnh vực - 29 nhóm yếu tố - 73 yếu tố đánh giá trong dự án WBG-SDP

Trong các mô hình đánh giá năng lực chuỗi cung ứng đang được sử dụng ở

Việt Nam, có thể nói mô hình mà WBG-SDP sử dụng là một mô hình tương đối

tổng thể về các yếu tố vận hành sản xuất trong khi duy trì chiều sâu về chuỗi cung

ứng Với sự chủ trì của SMMT Industry Forum, mô hình và phương pháp đánh giá phản ảnh bề dày hơn nửa thế kỷ hoạt động trong lĩnh vực hỗ trợ phát triển chuỗi cung ứng của IF trong phạm vi Vương quốc anh và khu vực Ngoài ra, các yếu tố và chỉ dẫn đánh giá của mô hình này cũng phản ảnh được những thực hành tốt nhất hiện nay trong quản trị doanh nghiệp, quản trị sản xuất và quản trị chuỗi cung ứng, tương thích với các chuỗi cung ứng lớn trong lĩnh vực thiết bị hàng không, ô tô xe máy, điện và điện tử Theo WBG-SDP, phản hồi sau khi kết thúc giai đoạn 1 của dự án từ các doanh nghiệp tham gia dự án là rất tích cực

Ở mặt hạn chế, mặc dù phạm vi đánh giá có rộng hơn so với Bộ thẻ điểm Lean Scorecard của Lockheed Martin, các lĩnh vực và yếu tố đánh giá trong mô hình

mà WBG-SDP sử dụng vẫn tập trung chính vào các chu trình gắn với vận hành

và ở mức vận hành cộng thêm chiến lược và hệ thống quản lý Lĩnh vực tổ chức

và nhân sự được kết hợp như là một phần của Chiến lược cạnh tranh và Hệ thống quản lý không phản ảnh được tầm quan trọng của nội dung này trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là với doanh nghiệp sản xuất quy mô nhỏ và vừa của Việt Nam Bện cạnh đó, mô hình đánh giá được sử dụng cho lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ trong lĩnh vực thiết bị hàng không, ô tô xe máy, điện và điện tử nên nhiều công cụ/tiếp cận/thuật ngữ được sử dụng không thực sự phổ dụng trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp nói chung

4.1.3 Nghiên cứu các tài liệu về mô hình đánh giá mức độ trưởng thành (theo

thang điểm) đang được áp dụng trong ngành công nghiệp

Hoạt động nghiên cứu về nội dung này được xây dựng như sau:

Thành viên nhóm

nghiên cứu

Thời gian bắt đầu Thời gian kết thúc

Nghiên cứu cho thấy việc đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp đang được sử dụng theo hai phương pháp cơ bản:

- Phương pháp đánh giá sự phù hợp (conformity assessment): là phương pháp đánh giá các hoạt động thực tế của doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn xác định trước nhằm xác định sự phù hợp/tuân thủ của doanh nghiệp Kết quả đánh giá chia thành 2 loại chính là phù hợp và không phù hợp Mục đích của đánh giá theo hình thức này, trong phần lớn các trường hợp, là để cấp Chứng nhận Các chương trình đánh giá chứng nhận theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO) vận hành theo mô hình này

- Phương pháp đánh giá sự trưởng thành (maturity assessment): là phương pháp đánh giá các hoạt động thực tế của doanh nghiệp theo các yếu tố xác định trước nhằm xác định mức độ thực hiện và tính hiệu quả của các hoạt động được đánh giá Kết quả đánh giá, thông thường, được chia theo cấp độ hoặc điểm Mục đích của đánh giá theo hình thức này là để

so sánh, làm chuẩn đối sách để so sánh giữa các doanh nghiệp hoặc giữa các thời điểm khác nhau củng cùng một doanh nghiệp Mô hình này phù hợp hơn cho mục đích dẫn dắt các hoạt động cải tiến dài hạn trong doanh nghiệp

4.1.3.1 Mô hình đánh giá sự trưởng thành của hoạt động quản lý chất lượng 

theo ISO 9004:2018 

Trong mô hình đánh giá sự trưởng thành trong Phụ lục A1 của tiêu chuẩn ISO 9004:2018, các yếu tố về quản lý chất lượng tổ chức được đánh giá theo 5 mức về sự trưởng thành với mức 1 là mức cơ bản đến mức 5 là mức thực hành tốt nhất, như được thể hiện trong Hình minh họa 9

Hình minh họa 9: Mô hình đánh giá và cho điểm theo ISO 9004:2019

Để xác định mức điểm đánh giá cụ thể cho từng yếu tố, ISO 9004:2018 cung cấp chỉ dẫn riêng với từng mức cho mỗi yếu tố được đánh giá Khi đánh giá, đánh giá viên so sánh các bằng chứng thu thập được với các chỉ dẫn về mức trưởng thành tương ứng với yếu tố đó để cho điểm một cách thích hợp Một ví dụ về chỉ dẫn riêng cho từng mức của một yếu tố ( ) được thể hiện trong Hình minh họa 10 dưới đây

Hình minh họa 10: Cách thức cho điểm yếu tố đánh giá trong ISO 9004:2018