Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam

MỞ ĐẦU Đánh giá nhân viên là một quy trình gây tác động đến cả tổ chức lẫn cá nhân người lao động. Đánh giá không chỉ góp phần ổn định tâm lý và tinh thần làm việc của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, trả công, đào tạo… Phòng kinh doanh là một bộ phận quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào, là lực lượng trực tiếp mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Trưởng phòng kinh doanh là người lãnh đạo các nhân viên kinh doanh thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức, chính vì vậy, phải đảm đương một trách nhiệm đầy áp lực và nặng nề. Do đó, việc đánh giá trưởng phòng kinh doanh cũng là một công tác cần được chú trọng và đầu tư hợp lý của tổ chức.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ- LUẬTNGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN

Môn: Quản trị nguồn nhân lực

Đề tài: Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc

trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam

4 Nguyễn Thị Thiên Kim K064071270

5 Nguyễn Thị Huyền Trang K064071326

Năm 2009

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

…………

MỞ ĐẦU

Đánh giá nhân viên là một quy trình gây tác động đến cả tổ chức lẫn cá nhânngười lao động Đánh giá không chỉ góp phần ổn định tâm lý và tinh thần làm việc củanhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trịnguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, trả công, đàotạo…

Phòng kinh doanh là một bộ phận quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào, là lựclượng trực tiếp mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp Trưởng phòng kinh doanh làngười lãnh đạo các nhân viên kinh doanh thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức,chính vì vậy, phải đảm đương một trách nhiệm đầy áp lực và nặng nề Do đó, việc đánhgiá trưởng phòng kinh doanh cũng là một công tác cần được chú trọng và đầu tư hợp lýcủa tổ chức

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu suất công việc

1.1 Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc:

Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, được hiểu

là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người laođộng trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánhgiá đó với người lao động

1.2 Quy trình thực hiện đánh giá hiệu suất công việc:

Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết lập một quy trình đánh giá với các ba yếu

tố cơ bản sau:

 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện qua sơ

đồ sau:

1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng,đào tạo và kích thích

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

 Phương pháp phân tích địnhlượng

1.4 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:

Đối với người lao động: Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, giúp

họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tinphản hồi các kết quả đánh giá đối với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xâydựng và và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động và bầu không khí tâmlý- xã hội trong các tập thể lao động

Đối với doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc củanhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồnnhân lực, từ đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Chương 2: Ứng dụng phương pháp phân tích định lượng vào việc thiết lập quy trình đánh giá hiệu suất công việc của trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam

2.1 Giới thiệu công ty và hiện trạng đánh giá nhân viên tại PPG Việt Nam

Pittsburgh-based PPG là nhà cung cấp toàn cầu về sơn, chất phủ, các sản phẩmquang học, vật liệu đặc chủng, hóa chất, thủy tinh và sợi thủy tinh, có mặt tại hơn 60

quốc gia trên thế giới Trụ sở chính: Pittsburgh, Pennsylvania

PPG gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 2003, trụ sở chính đặt tại tòa nhàFideco, 81-85 Hàm Nghi, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Nhà máy sản xuất khu vựcphía Nam đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, nhàmáy sản xuất khu vực phía Bắc đặt tại khu công nghiệp Yên Phong tỉnh Bắc Ninh Hiệntại, PPG Việt Nam đang dẫn đầu thị trường sơn công nghiệp Việt Nam với 29% thị phần

PPG Việt Nam hiện đang áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu và quan sáthành vi để đánh giá nhân viên Việc đánh giá được thực hiện theo định kỳ 1 năm 1 lần, doGiám đốc kinh doanh toàn quốc PPG Việt Nam trực tiếp thực hiện Mặc dù quy trìnhđánh giá này có ưu điểm là ít tốn thời gian và chi phí, tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái

và ít chịu áp lực, khuyến khích nhân viên tự đề ra mục tiêu cho mình Tuy nhiên, quytrình này cũng bộc lộ một số nhược điểm đáng lưu ý, như rất dễ sa vào cực đoan, phiếndiện, chịu ảnh hưởng nặng do chủ quan người đánh giá Hơn thế nữa, quy trình đánh giánày chưa ra được những tiêu chí khoa học và cụ thể nhằm đánh giá nhân viên, để làm cơ

sở cho các quyết định đào tạo, phát triển nhân viên, đãi ngộ hoặc thuyên chuyển công tác

sau này Chính vì vậy, nhóm đã dựa vào phương pháp phân tích định lượng, xây dựngnhững tiêu chí cụ thể, trước hết là cho trưởng phòng kinh doanh của công ty PPG ViệtNam

2.2 Xác định yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:

2.1.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty PPG:

Mục tiêu của Tập đoàn PPG là thống lĩnh thị trường thế giới trong ngành sơn vàchất liệu phủ Để thực hiện mục tiêu này, PPG áp dụng chiến lược kinh doanh thươnghiệu quốc tế, sản xuất và phân phối nội địa

Riêng mục tiêu tại thị trường Việt Nam, PPG đã, đang và sẽ tiếp tục phấn đấu duytrì vị trí người dẫn đầu trong ngành sơn xây dựng và chất liệu phủ Phương hướng chiến

lược đề ra để thực hiện mục tiêu này là phát triển những dòng sản phẩm mới xanh sạch

và từng bước mở rộng thị phần

Sơ đồ tổ chức:

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh và mô tả công việc trưởng phòng kinh doanh:

Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh:

Chỉ đạo, tổ chức theo dõi, quản lý và kiểm tra các hoạt động kinh doanh; chủ động khi

có yêu cầu để phối hợp với các bộ phận khác của công ty, liên kết để hợp tác, hỗ trợ bổ

sung cho nhau, thống nhất hành động, tăng cường sức mạnh trong các hoạt động kinhdoanh, tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá và cung cấp dịch vụ, nhằm thực hiện kế hoạch tháng,quí, năm, đạt hiệu quả kinh tế cao.

Mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên: (Phụ lục 1, phụ lục 2)

Một trưởng phòng kinh doanh phụ trách nhãn hàng hoặc khu vực thuộc công tyPPG Việt Nam có thể được đánh giá dựa trên những tiêu thức sau:

 Kết quả tài chính:

- Doanh số/năm

- Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu

- Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh thu (tổng nợ quá hạn, số ngày nợ quá hạn, tỷ lệ nợxấu, nợ khó đòi )

 Kết quả phát triển thị trường và sản phẩm mới:

- Tốc độ tăng trưởng thị phần (giá trị thị phần gia tăng)

- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh số

 Khách hàng:

- Số lượng đơn hàng/khách hàng

- Giá trị đơn hàng/khách hàng

- Mức độ hài lòng của khách hàng

- Nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng

 Kết quả dự báo: (Theo phương pháp SMART)

- Thái độ thân thiện

- Tác phong chuyên nghiệp

 Kết quả lãnh đạo nhóm:

- Khả năng hoạch định (Planning)

- Khát vọng/Tham vọng (Ambition)

- Khả năng truyền đạt thông tin (Communication)

- Khả năng truyền cảm hứng (Inspiration)

- Khả năng đào tạo và phát triển nhân tài (Building Talents)

Trung bình - Đạt được không dưới 80% chỉ tiêu doanh số của năm 5 – 6

Yếu - Đạt từ 70 - 80% chỉ tiêu doanh số của năm 3 - 4

Kém - Doanh số đạt được thấp hơn 70% chỉ tiêu đưa ra 1 - 2

 Tiêu chí tỷ suất lợi nhuận/doanh thu:

Xuất sắc - Không có nợ xấu và nợ quá hạn

- 90 - 100% khách hàng thanh toán trong vòng 30 ngày

kể từ ngày giao hàng

9 - 10

Khá - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu thấp dưới 5%

- 90 - 100% khách hàng thanh toán trong vòng 45 ngày

kể từ ngày giao hàng

7 - 8

Trung bình - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 5 – 10%

- Từ 10 – 20% khách hàng thanh toán trong khoảng từ 45– 60 ngày kể từ ngày giao hàng

5 – 6

Yếu - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 10 – 15%

- Trên 10% khách hàng thanh toán sau 60 ngày kể từngày giao hàng

3 - 4

Kém - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 15% trở lên

- Trên 10% khách hàng kéo dài nợ quá hạn lên đến 90ngày

1 - 2

Đối với các chỉ tiêu về thị phần và phát triển sản phẩm mới:

 Tiêu chí giá trị thị phần gia tăng:

Kém - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt dưới

10% Thị trường không chấp nhận sản phẩm mới

1 - 2

Đối với các chỉ tiêu về khách hàng:

 Tiêu chí số lượng đơn hàng/ khách hàng/năm:

Xuất sắc Trên 12 đơn hàng/khách hàng/ năm 9 - 10Khá Từ 10 – 12 đơn hàng/khách hàng/năm 7 - 8Trung bình Từ 8 – 10 đơn hàng/khách hàng/năm 5 – 6

 Tiêu chí giá trị đơn hàng/ khách hàng:

Xuất sắc Giá trị đơn hàng > 100 000 USD/đơn hàng 9 - 10Khá Giá trị đơn hàng xấp xỉ 50 000 USD/đơn hàng 7 - 8Trung bình Mỗi đơn hàng có giá khoảng từ 20 000 trở lên 5 – 6Yếu Mỗi đơn hàng chỉ có giá khoảng 10 000 USD 3 - 4Kém Mỗi đơn hàng có giá thấp dưới 5 000 USD 1 - 2

 Tiêu chí mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại:

- Chi phí chăm sóc khách hàng cao hơn 15% tổng doanhthu

Xuất sắc - Tác phong chuyên nghiệp, năng động, dễ gần

- Tham gia nhiều hoạt động xã hội và có uy tín trong lĩnhvực hoạt động

Trung bình - Tác phong chuyên nghiệp, dễ gần

- Giao tiếp và đàm phán khá

- Tham gia nhiều hoạt động xã hội

- Có khả năng chiếm được cảm tình của khách hàngtrong quá trình giao dịch

5 – 6

Yếu - Tác phong thiếu chuyên nghiệp, khó gần

- Ít tham gia các hoạt động xã hội

- Giao tiếp và đàm phán không khéo léo

- Khó chiếm được cảm tình của khách hàng trong giaodịch

3 - 4

Kém - Tác phong thiếu chuyên nghiệp

- Hầu như không tham gia hoạt động xã hội

- Giao tiếp và đàm phán không tốt

- Hầu như không có khả năng chiếm được cảm tình củađối tác, khách hàng

1 - 2

Đối với các chỉ tiêu về dự báo:

 Tiêu chí tính cụ thể của dự báo năm:

Xuất sắc - Dự báo năm cụ thể, có con số xác thực Khoảng biến

thiên của dự báo thấp hơn 5% mức dự báo cao nhất

- Độ tin cậy của dự báo từ 95 – 100%

9 - 10

Khá - Dự báo năm cụ thể, có khoảng dự báo xác thực

Khoảng biến thiên dự báo không quá 10% mức dự báocao nhất

- Độ tin cậy của dự báo từ 90 – 95%

7 - 8

Trung bình - Dự báo năm đưa ra được những con số cụ thể Khoảng

biến thiên của dự báo không quá 15% con số dự báo

- Độ tin cậy của dự báo từ 85 – 90%

Kém - Hầu như không đưa ra được một dự báo nào về tình

hình và xu hướng thị trường trong năm tới

1 - 2

 Tiêu chí khả năng đo lường và điều chỉnh dự báo hằng tháng:

Xuất sắc - Dự báo năm có nêu ra những nguồn thông tin, cơ sở và

phương pháp phân tích xác thực để làm cơ sở cho việc đo

9 - 10

lường

- Dự báo hàng tháng phù hợp với dự báo năm và con sốđiều chỉnh không đáng kể

Khá - Dự báo năm nêu được nguồn phân tích và cơ sở xác

thực để để tiện đo lường và đánh giá

- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo nămkhông quá 10%

7 - 8

Trung bình - Dự báo năm có đưa được cơ sở và phương pháp phân

tích để tiện đo lường

- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo nămkhông quá 20%

5 – 6

Yếu - Dự báo năm nêu lên những cơ sở và phương pháo

chung chung, thiếu tính minh bạch

- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo nămvượt quá 30%

3 - 4

Kém - Dự báo năm không đưa được cơ sở và phương pháp

phân tích, thiếu tính minh bạch

- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo nămvượt quá 40%

1 - 2

 Tiêu chí tính thách thức:

Xuất sắc - Dự báo đề ra xấp xỉ hoặc cao hơn mức chỉ tiêu do cấp

trên giao xuống Hoặc

- Dự báo đề ra mức thực hiện cao hơn mức đã đạt đượctrong kỳ trước trên 15%

Kém - Dự báo đề ra thấp hơn 70% so với chỉ tiêu cấp trên

Xuất sắc - Dự báo theo sát tình hình biến động thị trường

- Dựa trên việc phân tích môi trường vĩ mô, tác nghiệp,

Khá - Dự báo dự trên phân tích những biến động và sự phát

triển của thị trường

- Dựa trên khả năng và hiệu suất của cả phòng kinhdoanh để lập dự báo

7 - 8

Trung bình - Có phân tích tình hình biến động thị trường, khách

hàng và đối thủ cạnh tranh để lập dự báo

- Có tổng hợp thống kê dự báo của tất cả nhân viênphòng kinh doanh để lập dự báo

5 – 6

Yếu - Dự báo không dựa trên tình hình biến động thực tế của

thị trường Hoặc không dự trên các báo cáo khách quancủa các nhân viên kinh doanh

3 - 4

Kém - Dự báo hoàn toàn theo cảm tính, chủ quan của cá nhân

trưởng phòng kinh doanh

1 - 2

 Tiêu chí tính hợp lý về thời gian

Xuất sắc - Dự báo có đưa ra tiến độ thời gian cụ thể, phù hợp với

hiệu suất của các nhân viên kinh doanh Đảm bảo cácnhân viên kinh doanh đều có thời gian chăm sóc kháchhàng tốt nhất

- Tạo được một ít áp lực tiến độ để tăng tính thách thứccông việc

9 - 10

Khá - Dự báo đưa ra tiến độ thời gian cụ thể để tiện cho việc

thường xuyên kiếm tra, đôn đốc Dự báo phù hợp vớihiệu suất của các nhân viên phòng kinh doanh

7 - 8

Trung bình - Tiến độ không được chú trọng lắm trong dự báo Tuy 5 – 6

nhiên vẫn đưa ra được tiến độ thời gian cụ thể cho cácchỉ tiêu và các chiến lược trong dự báo

Yếu Dự báo không dựa trên hiệu suất hoạt động và không dựa

trên cơ sở lượng thời gian cần thiết để chăm sóc và giaodịch với khách hàng

3 - 4

Kém Không hề chú trọng đến yếu tố tiến độ trong dự báo 1 - 2

Đối với chỉ tiêu hợp tác nội bộ

 Tính chính xác về thời gian/tháng

Xuất sắc - Chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho các phòng

ban khác đầy đủ theo mẫu qui định của công ty, kịp thời,không trễ hạn

-Các nhân viên hợp tác ở các phòng ban khác khôngphàn nàn về vấn đề truyền thông và giao tiếp nội bộ từphía phòng kinh doanh

9 - 10

Khá - Kịp thời cung cấp thông tin, dữ liệu cần thiết cho các

phòng ban khác đầy đủ theo mẫu quy định của công tykhi có yêu cầu

- Các nhân viên hợp tác ở các phòng ban khác khôngphàn nàn về vấn đề truyền thông và giao tiếp nội bộ từphía phòng kinh doanh

-Thái độ vui vẻ, hòa nhã, sẵn sàng chủ động phản biện,đóng góp ý kiến xây dựng

Khá - Tham gia đầy đủ các cuộc họp nội bộ

-Thái độ vui vẻ, đóng góp ý kiến khi được yêu cầu, ýkiến mang tính chất xây dựng

7 - 8

Trung bình - Tham gia họp đầy đủ

- Thái độ vui vẻ, đóng góp ý kiến khi được yêu cầu

Xuất sắc -Thường xuyên liên lạc, nắm rõ thông tin các phòng ban

-Chủ động trực tiếp yêu cầu đặt câu hỏi cho các phòngban khác về thông tin hỗ trợ bán hàng

9 - 10

Khá -Thỉnh thoảng liên lạc, cập nhật thông tin các phòng ban

-Chủ động trực tiếp yêu cầu đặt câu hỏi cho các phòngban khác về thông tin hỗ trợ bán hàng

7 - 8

Trung bình -Thông tin hỗ trợ bán hàng từ các phòng ban khác từ

nhân viên truyền đạt lên và tiến hành xác minh thông tin

5 – 6

Yếu - Thông tin hỗ trợ bán hàng từ các phòng ban khác từ

nhân viên truyền đạt lên và không thực hiện việc xácminh thông tin

3 - 4

Kém - E dè, không chủ động liên lạc với các phòng ban khác 1 - 2

 Thái độ thân thiện

Xuất sắc - Vui vẻ, sẵn sàng cung cấp và giải thích thông tin tài liệu

cho các phòng ban một cách nhanh chóng

- Sẵn sàng trao đổi, giao tiếp, bên ngoài giờ làm việc

- Có thái độ quan tâm hòa nhã trong giao tiếp công sở

- Nhân viên hợp tác rất hài lòng thái độ của trưởng phòngkinh doanh

9 - 10

Khá - Vui vẻ, sẵn sàng cung cấp và giải thích thông tin tài liệu

cho các phòng ban

- Có thái độ quan tâm hòa nhã trong giao tiếp công sở

- Nhân viên hợp tác hài lòng thái độ của trưởng phòngkinh doanh

7 - 8

Trung bình - Sẵn sàng giao tiếp, trao đổi về công việc nơi công sở,

trong giờ hành chính

5 – 6

Yếu - Không sẵn sàng thoải mái khi giao tiếp nơi công sở 3 - 4

Kém - Khó chịu, lảng tránh việc giao tiếp với các nhân viên

-Trang phục nghiêm túc, lịch sự, trang nhã

-Nắm bắt rõ ràng và chuẩn bị tốt nội dung trình bày tạicuộc họp

9 - 10

Khá -Thực hiện đúng thời gian tổ chức và tham gia cuộc họp

phòng ban

-Trang phục nghiêm túc, lịch sự, trang nhã

-Biết và chuẩn bị nội dung cuộc họp trước đó

7 - 8

Trung bình -Tham gia vào các cuộc họp trễ từ 5 đến 10 phút/3 cuộc

họp

-Trang phục nghiêm túc, lịch sự, trang nhã

-Biết nội dung cuộc họp trước đó

5 – 6

Yếu -Tham gia vào các cuộc họp trễ 15 phút/cuộc họp

-Trang phục thiếu tính nghiêm túc, lịch sự, trang nhã-Biết nội dung cuộc họp trước đó

Kém - Hoàn toàn không quan tâm đến việc hoạch định chiến

lược cho phòng kinh doanh

1 - 2

Khát vọng/Tham vọng

Xuất sắc - Luôn đặt mục tiêu có tính thách thức cho bản thân

- Làm gương cho nhân viên về tinh thần chủ động đươngđầu với thách thức

- Khuyến khích toàn bộ nhân viên đặt mục tiêu có tínhthách thức

9 - 10

Khá - Luôn đặt mục tiêu có tính thách thức cho bản thân 7 - 8