Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental

Mở đầu Việt Nam là một quốc gia có lịch sử kinh tế đi sau một khoảng thời gian rất lâu so với các nước phát triển. Chính vì vậy, những doanh nghiệp Việt Nam khi mới hình thành luôn phải dựa vào những nền tảng, lý thuyết có sẵn để áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Với việc áp dụng đó, doanh nghiệp sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và tìm ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát triển, trôi theo dòng chạy của thế giới và đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên. Nguồn lao động của Việt Nam rất dồi dào, hàng năm nước ta đón nhận khoảng hơn 1 triệu lao động trẻ. Điều này tạo nên sự dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, Việt Nam vốn dĩ là một nước nông nghiệp nên tác phong làm việc của công nhân vẫn mang bản chất của người nông dân. Để doanh nghiệp có thể tăng trưởng và phát triển, không ít doanh nghiệp đã khổ sở và tốn kém trong việc đào tạo tác phong công nghiệp và nâng cao tay nghề cho cho người lao động. Song không dừng lại ở việc đào tạo, việc “giữ chân” các lao động lành nghề cũng làm nhiều doanh nghiệp phải nhức đầu khi đưa ra các chính sách ưu đãi hợp lý. Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại phải có lao động. Nhưng doanh nghiệp muốn phát triển phải có lao động lành nghề và duy trì được đội ngũ lao động đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp buộc phải có khả năng quản lý tốt. Điều đó có nghĩa, quản trị nhân sự phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Trong đó, việc phân công, bố trí công việc đóng vai trò rất quan trọng. Để hiểu sâu hơn vấn đề này, nhóm đã chọn đề tài: “ Các mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental”. Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp cùng với tìm kiếm thông tin trên mạng để tìm hiểu về khách sạn cũng như rút ra mô hình phân công, bố trí công việc mà khách sạn đã áp dụng. Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Kim Dung. Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau: • Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental • Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental

Mở đầu

Việt Nam là một quốc gia có lịch sử kinh tế đi sau một khoảng thời gian rất lâu so với các nước phát triển Chính vì vậy, những doanh nghiệp Việt Nam khi mới hình thành luôn phải dựa vào những nền tảng, lý thuyết có sẵn để áp dụng vào doanh nghiệp của mình Với việc áp dụng đó, doanh nghiệp sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và tìm ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát triển, trôi theo dòng chạy của thế giới và đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên

Nguồn lao động của Việt Nam rất dồi dào, hàng năm nước ta đón nhận khoảng hơn 1 triệu lao động trẻ Điều này tạo nên sự dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc tuyển dụng lao động Tuy nhiên, Việt Nam vốn dĩ là một nước nông nghiệp nên tác phong làm việc của công nhân vẫn mang bản chất của người nông dân Để doanh nghiệp có thể tăng trưởng và phát triển, không ít doanh nghiệp đã khổ sở và tốn kém trong việc đào tạo tác phong công nghiệp và nâng cao tay nghề cho cho người lao động Song không dừng lại ở việc đào tạo, việc “giữ chân” các lao động lành nghề cũng làm nhiều doanh nghiệp phải nhức đầu khi đưa ra các chính sách ưu đãi hợp lý Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại phải có lao động Nhưng doanh nghiệp muốn phát triển phải có lao động lành nghề và duy trì được đội ngũ lao động đó Để làm được điều này, doanh nghiệp buộc phải có khả năng quản lý tốt Điều đó có nghĩa, quản trị nhân sự phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp Trong đó, việc phân công,

bố trí công việc đóng vai trò rất quan trọng Để hiểu sâu hơn vấn đề này, nhóm đã chọn

đề tài: “ Các mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental”

Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp cùng với tìm kiếm thông tin trên mạng để tìm hiểu về khách sạn cũng như rút ra mô hình phân công, bố trí công việc mà khách sạn đã áp dụng

Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính

và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Kim Dung

Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau:

1

 Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc trong khách sạn

Continental

 Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental

 Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc trong khách sạn

Continental

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

TRONG KHÁCH SẠN CONTINENTAL

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực (HRM – Human resource management) là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp Nó là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm để con người có thể đóng góp các giá trị hữu ích nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,…

1.2 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam:

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:

 Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

 Ba nhóm nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

 Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp

Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ

mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.3 Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Thu hút phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp

Dòng cung ứng nhân lực cung cấp cho doanh nghiệp là từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.Điều này phản ánh mức độ thiên chuyển nhân viên, an toàn nghề nghiệp

và mức độ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Việc phân công bố trí mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến,phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp cá nhân với tổ chức

Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp:

 Thành trì

 Học viện

 Câu lạc bộ

3

 Đội banh

Thành trì (Tinh giản)

Đội banh (Tuyển)

Câu lạc bộ (Duy trì)

Học viện (Phát triển)

Sơ đồ 1 Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp

doanh nghiệp Câu lạc

bộ (Duy

trì)

- Đối xử công bằng với mọi

thành viên

-Sự trung thành thể hiện qua

thâm niên, gắn bó lâu dài

-Chú trọng hình thức thăng

tiến, đề bạt trong nội bộ

-Sự biến động công việc ít

-Khả năng thăng tiến chậm

-Trình độ học vấn đặt làm tiêu chí hàng đầu, không để

ý đến khả năng hoàn thiện bản thân của nhân viên trước đó, bỏ qua những nhân tài tiềm ẩn có lợi cho công ty rất nhiều

Công ty công ích, Ngân hàng

Đội banh

(Tuyển)

-Mô hình này thoáng hơn là

đã biết tìm kiếm, thu hút

-Chủ nghĩa cá nhân kiềm hãm sự đi lên chung của

Công ty giải trí,

tư vấn pháp lý,

Bên ngoài

Dòng cung ứng

Nội bộ Dòng phân công, bố trí

nhân tài từ môi trường bên

ngoài

-Công bằng cho tất cả nhân

viên hoạt động tốt, tích cực

phát triển thành tích cá nhân

-Nhân viên rất năng động

toàn bộ nhân viên, cá nhân nào cũng muốn mình là người giỏi nhất, sẽ dẫn đến tình trạng kéo thành tích chung đi xuống

-Mức độ trung thành kém, nhân viên sẽ rời bỏ công việc khi thấy sự hấp dẫn từ

1 doanh nghiệp khác

-Doanh nghiệp thay nhân

sự thường xuyên, gây tâm

lý bất ổn cho những nhân viên khác

quảng cáo

Học viện

( Phát

triển)

-Mô hình này tương đối ổn

định và luôn chú trọng phát

triển kiến thức, kỹ năng, cam

kết trung thành của nhân

viên

-Thăng tiến đề bạt từ nội bộ,

tâm lý nhân viên ổn định,

phấn đấu cho sự nghiệp cá

nhân gắn liền với phát triển

doanh nghiệp

-Doanh nghiệp sử dụng chiến

lược “nhà phân tích trong

kinh doanh, chiến lược phát

triển trong quản trị nguồn

nhân lực

IBM, General Moto,Procter and Gamble

Thành -Mô hình được áp dụng khi -Nhân viên hoang mang, Hệ thống bán lẻ,

5

trì

(Tinh

giản):

doanh nghiệp đang bị bao

vây, hoặc vật lộn với khủng

hoảng

-Thuê mướn nhân viên liên

tục tùy theo phản ứng của thị

trường

-Mô hình này không giới hạn

kênh cung ứng

-Nhân viên luôn đổi, tạo nên

tính thích nghi cho nhân

viên

không biết lúc nào ra đi khỏi doanh nghiệp, không

có định hướng làm việc toàn tâm

-Sử dụng chiến lược của

“nhà phản ứng” trong kinh doanh và chiến lược tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực

Hàng không

Bảng 1 Phân tích 4 mô hình thu hút, phân công,

bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ MÔ HÌNH PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG

VIỆC CỦA KHÁCH SẠN CONTINENTAL

2.1.Giới thiệu về nguồn lao động trong khách sạn Continental:

2.1.1 Tính thời vụ của nguồn lao động:

Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

Nguồn lao động trong khách sạn thay đổi thường xuyên Nguyên nhân sâu xa là

do sản phẩm chính của khách sạn chính là dịch vụ; đặc biệt là phục vụ cho khách nước ngoài nên hoạt động của khách sạn cũng mang tính thời vụ Chẳng hạn như trong mùa

du lịch, khách nước ngoài du nhập vào nước nhiều thì nhu cầu nơi ăn chốn ở gia tăng Chính vì thế nên khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh Ngược lại, ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng và một số ít nhân viên chủ chốt

Như vậy, tính thời vụ đã làm cho nguồn lao động của công ty không ổn định và

nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ chuyên nghiệp của nhân viên trong khi phục vụ

2.1.2 Trình độ của nguồn lao động trong khách sạn Continental:

Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo nguyên tắc

và có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động, nhân viên cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ

Chính tính thời vụ của hình thức kinh doanh khách sạn đã ảnh hưởng không nhỏ đến trình độ của nguồn lao động Như vậy, khách sạn nên chú ý điều này để hạn chế những rủi ro có thể xảy ra

Nhìn chung Khách sạn Continental có những nhân viên làm việc hết mình, có đội ngũ lao động có trình độ học vấn và tay nghề cao, là một lợi thế của khách sạn Số người có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp hầu hết đều được đào tạo từ các trường chuyên ngành Khách sạn – Du lịch và ngoại ngữ, còn một số ít tốt nghiệp các chuyên ngành khác thì được theo học các lớp bồi dưỡng them về nghiệp vụ Khách sạn – Du lịch do các trường đào tạo chuyên ngành Khách sạn – Du lịch tổ chức

2.1.3 Độ tuổi và giới tính của nguồn lao động trong khách sạn Continental:

Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ

mà hiện tại nhân viên trong bộ phận là có độ tuổi cao, vì vậy phải chuyển họ sang bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả Chẳng hạn như: lễ tân thường là nữ có độ tuổi từ 20 đến 25, phục vụ bàn và bar thường là nữ có độ tuổi từ 20 đến 30, nam

thường ở các bộ phận quản lý, bảo vệ hay bảo dưỡng

Như vậy, vấn đề xác định độ tuổi để tuyển chọn đội ngũ lao động phù hợp gặp không ít khó khăn: các độ tuổi trung bình quá trẻ thì rất thích hợp với tính chất công việc phục vụ nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp Ngược lại, độ tuổi trung bình quá cao, có kinh nghiệm nghề song lại không phù hợp với tính chất công việc phục vụ Một khó khăn khác của khách sạn trong quá trình trẻ hóa nhân viên là chế độ nghỉ hưu, chế độ này được tuân theo quy định của Luật Lao động, nữ 55 tuổi, nam 60 tuổi

7

2.2 Sơ đồ các phòng ban trong khách sạn:

Theo như mô hình trên thì Tổng giám đốc (TGĐ) là người quản lý chung toàn

khách sạn Người này nhận thông tin về khách sạn thông qua giám đốc của các bộ phận trong các cuộc họp hàng ngày vào các buổi sáng

Trợ lý TGĐ: Trợ lý TGĐ có nhiệm vụ giúp đỡ TGĐ trong công việc, có thể thay

thế TGĐ nếu cần thiết

Mỗi bộ phận nhỏ đều có một giám đốc riêng và các giám đốc này luôn làm việc với nhau để tạo sự thống nhất trong khách sạn

Ở đây chúng ta không đi sâu vào phân tích chức năng và nhiệm vụ của từng nhân viên trong khách sạn mà mục đích chính chúng ta đã xác định ngay từ đầu là nghiên cứu về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Phần tiếp theo sẽ cho giải quyết vấn đề mà chúng ta quan tâm

2.3 Mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn:

Qua quá trình xem xét và đánh giá, nhóm nhận thấy khách sạn đã áp dụng mô hình đội banh để phân công bố trí công việc cho các nhân viên Tức, các nhân viên trong khách sạn được khuyến khích tự do sáng tạo và năng động trong mọi tình huống ngoài ra, công ty luôn chú trọng thu hút nhân tài và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên Cụ thể, mô hình đó được thể hiện trong các chức năng của quản trị nhân sự là: tuyển dụng, đào tạo và duy trì như sau:

11

2.3.1 Tuyển dụng nhân sự:

Để tạo cơ hội cho các nhân viên trong khách sạn và thu hút nhân tài từ bên ngoài, khách sạn đã thực hiện cả 2 hình thức tuyển dụng là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài Song công ty ưu tiên cho việc tuyển dụng nội bộ hơn; tức là: nếu cần nhân viên, công ty sẽ đăng tuyển trong công ty Sau khi đăng tuyển nội bộ mà vẫn không tuyển được thì công ty sẽ đăng báo, gửi thông tin lên mạng… để tuyển nhân viên

Việc tuyển dụng nhân viên trong công ty được thực hiện như sau:

Vì toàn khách sạn được coi như một đội banh nên nhân lực phải được bố trí chặt chẽ với nhau, sự thêm hay bớt người đều ảnh hưởng đến sự liên kết giữa các nhân viên

Vì vậy, việc tuyển nhân viên không phải chỉ do bộ phận nhân sự quyết định mà chủ yếu là do các bộ phận thiếu nhân lực quyết định Giả sử như tại nhà hàng Việt Nam trong khách sạn thiếu nhân viên phục vụ Quản lý nhà hàng Việt Nam sẽ gửi giấy báo

và đơn xin cung cấp lực lượng lên GĐ nhà hàng GĐ nhà hàng xem xét

 Nếu nhận thấy số lượng cần cung cấp thuộc phạm vi xử lý của mình thì người này sẽ gửi thông báo qua phòng nhân sự Phòng nhân sự sẽ dán thông bào trong nhà hàng hoặc thông báo trực tiếp cho các nhân viên trong công ty Sau một thời gian ngắn, nếu không tuyển được thì phòng nhân sự sẽ đăng tin tuyển nhân viên

ra bên ngoài

 Nếu số lượng cần cung cấp vượt phạm vi của GĐ nhà hàng thì người này sẽ tiếp tục chuyển giấy thông báo và đơn xin cung cấp lực lượng lên GĐ F&B Sau khi xem xét, GĐ F&B gửi thông báo cần tuyển nhân viên qua phòng nhân sự Phòng nhân sự sẽ bắt đầu thực hiện việc tuyển dụng

Tại các bộ phận khác cũng thực hiện vấn đề tuyển dụng tương tự như vậy

Yêu cầu tuyển dụng:

 Các yêu cầu chung của công ty là: nói tiếng Anh lưu loát, ngoại hình dễ nhìn, chiều cao & cân nặng, ưu tiên cho những ai có kinh nghiệm và thông thạo ngoại ngữ khác (ngoài tiếng Anh)

 Các yêu cầu riêng: Tùy theo từng bộ phận, từng vị trí cụ thể mà có những yêu cầu khác nhau Chẳng hạn như: nhân viên bộ phận tài chính – kế toán, bộ phận

nhân sự thì phải tốt nghiệp đại học thuộc khối ngành kinh tế, ưu tiên chuyên ngành

 Phỏng vấn: Nhân viên sẽ trải qua nhiều đợt phỏng vấn (tùy vị trí).

 Dựa trên yêu cầu tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ sơ tuyển nhân viên Sau khi xét thấy đủ yêu cầu thì đến bộ phận cần tuyển phỏng vấn trưc tiếp Nếu ứng viên đạt yêu cầu thì đến TGĐ phỏng vấn Nếu TGĐ đồng ý thì ứng viên sẽ có 2 tháng thử việc

 Tình huống ví dụ: bộ phận tài chính – kế toán cần tuyển nhân viên Sau khi đăng tuyển, bộ phận nhân sự sẽ phỏng vấn ứng viên (vòng sơ khảo) Các ứng viên vượt qua vòng sơ khảo sẽ tiếp tục phỏng vấn vòng 2 do GĐ bộ phận Tài chính – Kế toán phỏng vấn Nếu đạt yêu cầu thì ứng viên sẽ được TGĐ phỏng vấn lần cuối Nếu TGĐ chấp nhận ứng viên thì ứng viên đó sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty với hợp đồng thử việc 2 tháng

Như vậy, khách sạn đã để các nhân viên, đặc biệt là cấp quản lý được chủ động trong việc điều phối nguồn lao động

2.3.2 Đào tạo nhân sự:

 Các nhân viên làm việc như trong một đội banh Các thao tác chính xác của mỗi nhân viên sẽ có mắc xích và tạo sự dễ dàng cho các nhân viên khác Như vậy, để phối hợp chặt chẽ với nhau, các nhân viên phải được đào tạo kỹ lưỡng Nhận thấy điều đó, khách sạn đã có các hình thức đào tạo khác nhau, phụ thuộc vào từng vị trí cần đào tạo Chẳng hạn như:

Tại bộ phận F&B:

 Để nâng cao tay nghề cho các đầu bếp, GĐ F&B gửi đơn lên TGĐ yêu cầu mời đầu bếp nổi tiếng thế giới về dạy nghề cho các đầu bếp trong nhà hàng TGĐ sau khi xem xét và ký duyệt thì phòng nhân sự sẽ đảm nhận những công việc còn lại của quá trình đào tạo

 Tại nhà hàng, sau khi tuyển nhân viên phục vụ thì vấn đề đào tạo được thực hiện bằng cách kèm cặp tại chỗ; nghĩa là quản lý nhà hàng sẽ đưa nhân viên mới

13