Mục tiêu của đề tài Nâng cao hiệu quả tuyển dụng chuyên viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Khu vực Hồ Chí Minh là đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng chuyên viên tín dụng, góp phần phục vụ và đáp ứng nhanh nhu cầu tăng trưởng kinh doanh và nguồn nhân sự dự phòng cho kinh doanh, tạo được dấu án cà chuyển biến mạnh mẽ về hiệu quả kinh doanh của KV Hồ Chí Minh nói riêng và MB Nói chung.
Các yếu tố chủ quan se 38 2.4.2 Các yếu tố khách quan 38 2.5 Đánh giá chung về hiệu quả công tác tuyển dụng chuyên viên tín dụng tại
Quy trình tuyển dụng đã được ban hành nhưng vẫn ở mức khái quát, thiếu chi tiết và còn chung chung, khiến công tác tuyển dụng gặp khó khăn trong triển khai đồng bộ Cần bổ sung nội dung rõ ràng và chi tiết ở từng bước từ xác định nhu cầu tuyển dụng, đăng tin, tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, đánh giá ứng viên đến quy trình phê duyệt và ký hợp đồng Việc chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng, thời gian thực hiện, kênh tuyển dụng và thước đo hiệu quả sẽ tăng tính minh bạch, đảm bảo sự nhất quán và nâng cao hiệu quả tuyển dụng cho đơn vị.
~ Hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn còn chung chung, chưa cụ thể
Hiện tại, các biện pháp thu hút ứng viên còn thiếu sự đa dạng và chưa có chính sách tuyển dụng mới mang tính đột phá Một hướng đi tiềm năng là nhận sinh viên thực tập bằng cách liên kết với các trường đại học danh tiếng, giúp tiếp cận nguồn nhân tài trẻ ngay từ khi còn học và tăng sức cạnh tranh với các ngân hàng thương mại nổi tiếng khác Việc này không chỉ mở rộng nguồn tuyển mà còn xây dựng hình ảnh ngân hàng như một môi trường học tập và phát triển nghề nghiệp, từ đó thu hút những tài năng trẻ có tiềm năng và đam mê công nghệ tài chính.
~ Hệ thống biểu mẫu chưa hoàn thiện, chưa đánh giá sát sao được năng lực của các ứng viên
Năng lực chuyên môn của các cán bộ chuyên trách tuyển dụng còn hạn chế, tồn tại cơ chế xin cho và diễn ra sự bất công trong đánh giá các ứng viên thi tuyển vào vị trí chuyên viên tín dụng Điều này làm giảm chất lượng tuyển dụng và tính khách quan của quá trình tuyển dụng Để khắc phục, cần nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ tuyển dụng, xóa bỏ cơ chế xin cho, và thiết lập quy trình đánh giá công bằng, minh bạch cho các vòng thi tuyển nhằm đảm bảo lựa chọn ứng viên phù hợp và đáng tin cậy.
Cơ chế giữ chân nhân tài tại ngân hàng còn yếu và thiếu sự đồng bộ, khiến nguồn lực chất lượng cao dễ bị lôi kéo sang tổ chức khác Áp lực chỉ tiêu đối với chuyên viên mới ở mức cao đang ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, làm giảm sự cam kết gắn bó với ngân hàng và gây mất cân bằng tâm lý Để khắc phục, ngân hàng cần củng cố các chương trình phát triển nghề nghiệp, cải thiện chế độ đãi ngộ và tạo môi trường làm việc hỗ trợ, nhằm nâng cao động lực, giữ chân nhân tài và tăng cường sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.4.2 Các yếu tố khách quan
Do sự cạnh tranh hiện nay giữa các ngân hàng gay gắt, các cuộc tuyển dụng diễn ra liên tục nhằm thu hút nhân tài Các ngân hàng đang tranh nhau tìm kiếm và chiêu mộ nguồn nhân lực chất lượng, trong khi các đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh và lợi thế cạnh tranh thường đưa ra các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn để thu hút ứng viên.
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, hệ thống giáo dục vẫn còn nặng lý thuyết và thiếu thực hành, khiến khoảng cách giữa đào tạo và nhu cầu thực tế của thị trường lao động ngày càng lớn Vì vậy, nhiều sinh viên ra trường gặp khó khăn tìm việc làm phù hợp hoặc phải nhận những công việc không tương xứng với chuyên môn Để khắc phục, cần tăng cường gắn kết giữa đào tạo và doanh nghiệp, nâng cao chuẩn đầu ra, đẩy mạnh thực tập và học tập trên dự án, trang bị kỹ năng mềm và kỹ năng nghề phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp, từ đó nâng cao tỷ lệ sinh viên có việc làm sau khi tốt nghiệp và đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế.
39 được việc, tiêu cực trong giảng đường ngày cảng tăng cao, tỷ lệ sinh viên giỏi ra trường cao nhưng đảm bảo năng lực làm việc lại thấp
Hiện nay, sức chịu đựng của ứng viên trước áp lực công việc đang suy giảm, một phần do nền kinh tế phát triển nhanh và thị trường lao động ngày càng cạnh tranh Dù có điều kiện tốt, nhiều ứng viên vẫn cảm thấy mệt mỏi khi làm việc và khó duy trì sự ổn định ở vị trí hiện tại, dẫn tới việc bỏ việc hoặc không trụ lại lâu dài.
Trong ngành tài chính ngân hàng có đặc thù rủi ro cao nên áp lực công việc và yêu cầu trình độ ở mức rất cao, khiến hoạt động tuyển dụng gặp nhiều thách thức Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank) khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, buộc ngân hàng phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa chất lượng ứng viên và nguồn lực sẵn có Vì vậy, MB Bank khu vực Hồ Chí Minh đang đẩy mạnh các giải pháp tuyển dụng linh hoạt, đồng thời tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực có năng lực và phù hợp với yêu cầu quản trị rủi ro, đáp ứng nhu cầu dịch vụ khách hàng, và duy trì sự ổn định của tổ chức.
2.5 Đánh giá chung về hiệu quả công tác tuyển dụng chuyên viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội khu vực Hồ Chí Minh
Qua đánh giá thực trạng hiệu quả công tác tuyển dụng chuyên viên tín dụng tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội khu vực Hồ Chí Minh đã đạt được nhiều thành tựu ấn tượng trong thời gian qua, với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, nâng cao khả năng tiếp cận và phục vụ khách hàng ở khu vực trọng yếu này Dịch vụ ngân hàng số và ứng dụng di động của MB Bank ngày càng được khách hàng tin dùng, giúp rút ngắn thời gian giao dịch và nâng cao trải nghiệm người dùng Chương trình bán lẻ và các sản phẩm tài chính phù hợp với nhu cầu cá nhân và doanh nghiệp đã hỗ trợ tăng trưởng khách hàng và thị phần Hệ thống quản trị rủi ro và bảo mật được củng cố, đảm bảo an toàn giao dịch và độ tin cậy cao Những thành tựu này khẳng định vai trò của MB Bank tại khu vực Hồ Chí Minh và đóng góp vào sự phát triển chung của ngành ngân hàng tại Việt Nam.
MB khu vực Hồ Chí Minh đã thực hiện tuyển dụng theo quy chế của toàn hệ thống MB, nhằm tạo sự đồng bộ và thống nhất trong công tác tuyển dụng Quy trình tuyển dụng được văn bản hóa rõ ràng, giúp các bước tuyển dụng được thực hiện dễ dàng và nhất quán Việc áp dụng quy chế và quy trình chuẩn của MB tăng cường tính minh bạch, hiệu quả và tuân thủ các chuẩn mực của hệ thống.
Hai là, tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của MB Bank luôn ở mức cao, vượt ngưỡng 90% qua các năm, cho thấy công tác tuyển dụng diễn ra hiệu quả và cơ bản đáp ứng được cơ cấu chỉ tiêu về nam nữ, có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm Thành quả này đóng góp không nhỏ vào quá trình xây dựng đội ngũ chuyên viên tín dụng cho hệ thống MB khu vực Hồ Chí Minh, đảm bảo nguồn lực đa dạng về trình độ và kinh nghiệm để phục vụ khách hàng và thúc đẩy hoạt động tín dụng trong khu vực.
Qua phân tích, MB đã thu hút một lượng thí sinh ứng tuyển khá lớn, cho thấy chiến lược tuyển sinh và hoạt động quảng bá của MB đang phát huy hiệu quả Số lượng thí sinh đăng ký đủ lớn phản ánh sự quan tâm của các thí sinh đối với MB và chất lượng chương trình đào tạo mà MB cung cấp Nhờ đó, công tác tuyển sinh của MB đã đạt được thành công nhất định, củng cố vị thế và tăng cường uy tín của MB trên thị trường giáo dục.
Chuyên viên tín dụng MB có tỷ lệ hoàn thành công việc rất cao, chỉ khoảng 1% không hoàn thành nhiệm vụ, cho thấy tuyển dụng đúng người có năng lực làm việc Các kết quả khảo sát cho thấy hầu hết khách hàng hài lòng với chất lượng phục vụ của chuyên viên tín dụng MB, thể hiện sự tin cậy của khách hàng đối với ngân hàng này.
Theo kết quả khảo sát các chỉ tiêu định lượng, công tác tuyển dụng được tổ chức chuyên nghiệp và minh bạch, thể hiện sự nghiêm túc và chọn được những thí sinh có chất lượng; các kênh truyền thông tuyển dụng được vận hành hiệu quả, giúp thông tin tuyển dụng tiếp cận rộng rãi đến ứng viên; đồng thời có chính sách khuyến khích tuyển dụng cho các cán bộ.
Nhìn chung giai đoạn 2016-2018, công tác tuyển dụng chuyên viên tín dụng tại MB khu vực Hồ Chí Minh đã đóng góp đáng kể cho sự phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Quá trình tuyển dụng tập trung vào các tiêu chí chuyên môn vững vàng, năng lực thẩm định tín dụng, kỹ năng làm việc nhóm và tinh thần cầu tiến, từ đó tăng cường hiệu quả quản trị rủi ro và đà tăng trưởng tín dụng cho ngân hàng Nhờ chiến lược tuyển dụng bài bản và chú trọng phát triển nghề nghiệp, MB khu vực Hồ Chí Minh đã hình thành đội ngũ chuyên viên tín dụng trẻ trung, am hiểu thị trường và cam kết cung cấp dịch vụ tốt nhất, góp phần khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường tài chính Việt Nam.
Hạn chế
'Bên cạnh những thành tựu đạt được thì vẫn còn những hạn chế như sau:
Thứ nhất, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng dù cao nhưng trong năm 2017,
Trong năm 2018, kế hoạch tuyển dụng chưa được hoàn thành và kết quả tuyển dụng chưa đạt mục tiêu, nguyên nhân do Hội sở giao; về cơ cấu nam nữ, cùng với cả ứng viên có kinh nghiệm và không có kinh nghiệm đều không đạt theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Thứ hai, tỷ lệ tuyển mộ còn ở mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh, chưa thu hút được nhiều ứng viên bằng các ngân hàng khác như BIDV, Agribank và Vietcombank Điều này cho thấy ngân hàng cần điều chỉnh chiến lược tuyển dụng để mở rộng nguồn ứng viên chất lượng và duy trì cạnh tranh trên thị trường lao động ngân hàng.
Công tác lập chi phí tuyển dụng chưa phản ánh sát thực tế, khiến chi phí thực tế vượt kế hoạch Chi phí tuyển dụng bình quân cho mỗi nhân sự mới đã tăng lên theo từng năm, cho thấy cần rà soát lại quy trình lập dự toán chi phí tuyển dụng và tối ưu hóa các kênh tuyển dụng để kiểm soát ngân sách và giảm chi phí trên mỗi tuyển dụng.
Thứ tư, tỷ lệ nhân viên mới vượt qua giai đoạn thử việc và ở lại làm việc với
MB còn chưa cao, như vậy ảnh hưởng đến chỉ phí tuyển dụng, đồng thời cũng phản ánh hiệu quả tuyển dụng còn hạn chế
Vào thứ năm, kết quả hoàn thành công việc của các chuyên viên tín dụng vẫn còn một số người chưa đạt KPI; theo khảo sát, nhiều chuyên viên còn thiếu kinh nghiệm, non nớt và chưa làm hài lòng khách hàng.
Theo khảo sát định tính về công tác tuyển dụng, vẫn còn hạn chế như tổ chức thi chưa chuyên nghiệp; thi viết chưa nghiêm túc và thí sinh có thể trao đổi bài làm; thi phỏng vấn tổ chức muộn giờ khiến thí sinh phải đợi; hiện tượng con em cháu cha tham gia kỳ thi dù không đạt yêu cầu về ngoại hình đang ảnh hưởng đến tính công bằng và chất lượng tuyển dụng.
Giai đoạn thử việc tại MB vẫn mang áp lực lớn, khiến nhiều ứng viên nản lòng và thiếu động lực gắn bó lâu dài với công ty Áp lực này làm giảm tự tin và niềm tin vào môi trường làm việc, khiến họ do dự về cam kết gắn bó Đồng thời, chính sách dành cho người lao động hiện tại chưa đủ mạnh để giữ chân nhân tài, dẫn tới tình trạng mất mát nhân sự tiềm năng Cần cân bằng giữa kỳ vọng và sự hỗ trợ trong giai đoạn thử việc, cải thiện chế độ đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp nhằm tăng khả năng gắn kết và giữ vững nguồn nhân lực chất lượng cho MB.
Như vậy, dù thời gian qua công tác tuyển dụng chuyên viên tín dụng đã đạt được nhiều thành tựu tích cực, phân tích cho thấy hiệu quả tuyển dụng tại đơn vị vẫn còn tiềm năng được cải thiện Để tăng cường chất lượng và độ nhanh của quá trình tuyển dụng, cần rà soát lại các bước từ xác định yêu cầu công việc, định vị hồ sơ ứng viên, cách đăng tuyển và phương pháp phỏng vấn cho đến cách đánh giá năng lực Việc áp dụng công cụ đánh giá khách quan, xây dựng nguồn ứng viên tiềm năng và tối ưu hóa chiến lược tuyển dụng sẽ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ chuyên viên tín dụng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Ngân hàng TMCP Quân Đội khu vực Hồ Chí Minh hiện vẫn chưa hoàn thiện quy trình và hệ thống tuyển dụng, do đó cần triển khai các giải pháp thiết thực để khắc phục và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng Các giải pháp trọng tâm gồm tối ưu hóa quy trình tuyển dụng từ tiếp nhận hồ sơ đến phỏng vấn và chọn lọc, ứng dụng công nghệ tuyển dụng nhằm rút ngắn thời gian và nâng cao trải nghiệm ứng viên, đồng thời xây dựng chiến lược thu hút nguồn nhân lực chất lượng ở khu vực Hồ Chí Minh Cần cải thiện nguồn lực tuyển dụng, đào tạo đội ngũ phỏng vấn và quản lý, và phát triển các kênh tuyển dụng đa dạng để mở rộng hồ sơ ứng viên Việc này sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng tuyển dụng, đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp cho hoạt động kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh và tăng cường hiệu suất làm việc.
CÁC GIẢI PHÁP NHÀM NÂNG CAO OHIỆU QUÁ TUYẾN DỤNG CHUYÊN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - KHU
Định hướng phát triển 4 3.12 Quan điểm nhân sự của Ngân hàng: TMCP P Quin đội
Theo báo cáo tài chính hợp nhất và riêng lẻ năm 2018 được kiểm toán bởi Công ty TNHH KPMG, Ngân hàng Quân đội đã ghi nhận kết quả kinh doanh ấn tượng và sự tăng trưởng mạnh của giá cổ phiếu Đây cho thấy ngân hàng đã đạt được sự bứt phá về hiệu quả vận hành và sức hút của cổ phiếu trên thị trường trong năm 2018.
Kết thúc năm 2018, lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) đạt trên 7.000 tỷ đồng, vượt 8% kế hoạch năm và tăng 31% so với 2017
Các chỉ tiêu kinh doanh khác cũng hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch
Cụ thể, tính đến 31/12/2018, theo báo cáo riêng lẻ, tổng tài sản của MB đạt trên
352.000 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2017; vốn điều lệ đạt trên 21.000 tỷ đồng tăng 19% so với năm 2017; huy động vốn đạt gần 250.000 tỷ đồng tăng 11% so với năm
2017 Dư nợ đạt khoảng 210.000 tỷ đồng
MB tiếp tục nằm trong nhóm ngân hàng hàng đầu về hiệu quả hoạt động với ROE 18,73% và ROA 1,72%, cho thấy khả năng sinh lời và sử dụng vốn hiệu quả Nợ xấu được quản trị chặt chẽ ở mức 1,21%, thấp hơn nhiều so với mức bình quân ngành, từ đó tăng cường an toàn và chất lượng tín dụng Số điểm giao dịch của toàn hệ thống đạt gần 300 điểm trên toàn quốc, cùng với hai chi nhánh nước ngoài tại Lào và Campuchia và một văn phòng đại diện tại Nga, mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng trong nước và khu vực.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, MB theo đuổi chiến lược I+6, tức là cùng phát triển ngân hàng và sáu công ty thành viên một cách vững chắc để xây dựng sự đồng bộ của tập đoàn và từ đó mang lại lợi nhuận cao nhất Chiến lược này nhấn mạnh sự liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các đơn vị thành viên, nhằm khai thác tối đa nguồn lực và tạo ra tăng trưởng bền vững cho toàn tập đoàn Trong khi nhiều ngân hàng khác tập trung vào một mảng kinh doanh lớn hơn và áp dụng mô hình mẹ-con mỏng, MB tin rằng sự đồng bộ và kết nối giữa ngân hàng và các công ty thành viên sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh và hiệu quả cao hơn.
MB mong muốn xây dựng sự ổn định tài chính vững chắc để ứng phó với mọi tình huống, kể cả những điều kiện xấu nhất Nhờ cơ cấu liên kết giữa ngân hàng mẹ và các công ty con, tập đoàn có thể gánh vác trách nhiệm lẫn nhau và tiếp tục duy trì khả năng chi trả, thanh khoản và an toàn vốn Sự ổn định này giúp tối ưu hóa quản trị rủi ro tài chính, tăng cường niềm tin từ khách hàng, cổ đông và đối tác, đồng thời nâng cao tính linh hoạt khi thị trường biến động.
MB đã đi theo hướng đi riêng với tư duy lãnh đạo và điều hành có sự thay đổi lớn trong kinh doanh Ngân hàng đang thành lập một khối khách hàng trẻ, am hiểu công nghệ, với lực lượng kinh doanh riêng, sản phẩm riêng và cơ chế phục vụ riêng cho nhóm khách hàng này, dựa chủ yếu trên mô hình trực tuyến nhằm tăng tính tiện lợi và sự kết nối Các mô hình này đang được đầu tư và thử nghiệm và MB hi vọng sẽ phát huy tác dụng, tức sinh lời 3-5 năm tới.
Trong giai đoạn 2019-2020, MB sẽ tận dụng tối đa các cơ hội hợp tác với Fintech và xu hướng sáp nhập để tăng quy mô hoạt động nếu phù hợp và mang lại hiệu quả, đồng thời tiếp tục chú trọng đảm bảo an toàn, tuân thủ và chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
42 hài hòa lợi ích cỗ đông/nhà đầu tư thông qua các chính sách linh hoạt phù hợp với quy định và thực tiễn
3.1.2 Quan điểm nhõn sự của Ngõn hàng TMCP Quõn đội
Với phương châm “Nguồn lực nội bộ là trọng tâm, Thu hút nhân tài bên ngoài là cơ hội”, MB đã liên tục hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự và công nghệ hóa công tác quản lý nguồn lực phù hợp với các thông lệ tiên tiến, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn chiến lược mới từ 2017 đến 2021, MB định vị chiến lược nhân sự là duy trì và phát triển tổ chức, nguồn nhân lực theo các chuẩn mực tốt và phù hợp, đảm bảo thực hiện thành công chiến lược 2018-2020 và dài hạn, tạo nền tảng phát triển bền vững cho MB Để thực thi chiến lược nhân sự giai đoạn 2018-2020 thành công, MB xác định các nhiệm vụ cần thực hiện gồm:
Xây dựng và vận hành mô hình tổ chức MB một cách hiệu quả, khoa học và thông suốt, đúng định hướng chiến lược kinh doanh Duy trì MHTC trực tuyến như một chức năng nền tảng, đồng thời định vị lại vai trò trung tâm của các Khối Kinh doanh trong công tác quản lý hệ thống và đẩy mạnh văn hóa tác nghiệp nội bộ nhanh chóng và hỗ trợ lẫn nhau.
Kiện toàn hệ thống văn bản quản trị nhân sự theo các chuẩn mực và thực hành tiên tiến; xây dựng và vận hành các công cụ quản trị nhân sự hiện đại, tự động nhằm hỗ trợ tối đa công tác quản lý nhân sự, đo lường và nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Hệ thống tích hợp bộ chỉ tiêu KPIs gắn với mục tiêu, cùng với hệ thống phần mềm quản trị nhân sự và cơ chế tính toán, trả lương thưởng tự động, giúp tối ưu hoá hiệu quả làm việc và chi phí nhân sự.
Các chính sách đãi ngộ và phúc lợi được triển khai hiệu quả, được lan tỏa qua truyền thông về chính sách nhân sự và môi trường làm việc MB, đồng thời thúc đẩy khen thưởng và nhân rộng các tấm gương cá nhân cùng tập thẻ điển hình Hệ thống quản trị thành tích được liên kết chặt chẽ với năng lực và mức đóng góp của từng cá nhân, đảm bảo đánh giá khách quan và cạnh tranh, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự công bằng trong tổ chức.
Các chương trình đào tạo định kỳ và nâng cao chuyên môn/kỹ năng, trong nước và ngoài nước, được thiết kế phù hợp với chức danh và yêu cầu hoạt động kinh doanh Truyền thông và nâng cao năng lực tự học tập, đổi mới để đội ngũ làm việc luôn chủ động cập nhật kiến thức và kỹ năng mới Chủ động triển khai các chương trình quy hoạch và bồi dưỡng nguồn lực kế cận, luôn sẵn sàng đáp ứng nguồn cán bộ quản lý cho các kế hoạch phát triển kinh doanh, mở rộng mạng lưới và các dự án chuyển đổi công nghệ.
Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng chuyên viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - khu vực Hồ Chí Minh 1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
Ngân hàng TMCP Quân Đội - khu vực Hồ Chí Minh
3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
3.2.1.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Hiện tại quy trình tuyên dụng của Ngân chưa cụ thể, còn ngắn gọn, tác giả đè xuấtsơ đồ quy trình tuyên dụng mới, cụ thể như sau
Bước 1: Lập và duyệt yêu cầu tuyển dụng a) Đề xuất nhu cầu tuyển dung:
Căn cứ vào định biên nhân sự, kế hoạch tuyển dụng và tình hình công việc thực tế, các Phòng/Ban/Đơn vị lập yêu cầu tuyển dụng và Bản mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng; các Bản mô tả công việc này chỉ được gửi cho những vị trí mới, hoặc những vị trí chưa có Bản mô tả công việc, hoặc những vị trí có phát sinh thêm nhiệm vụ, yêu cầu mới, về Phòng Tuyển dụng Đề xuất tuyển dụng của đơn vị gửi phải bao gồm đầy đủ những thông tin cần thiết.
Vị trí cần tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, tuổi và giới tính của ứng viên (nếu có), thời gian yêu cầu tuyển dụng
Đề xuất tuyển dụng phải được gửi về Phòng Tuyển dụng trước ngày quy định, với thời gian tối thiểu 01 tháng đối với các chức danh Nhân viên và tối thiểu 02 tháng đối với các chức danh còn lại; đồng thời cần xác định các giải pháp giải quyết nhu cầu lao động nhằm bảo đảm nguồn nhân sự phù hợp và kịp thời cho tổ chức.
Trên cơ sở đề xuất tuyển dụng từ các Phòng/Ban/Đơn vị, Phòng Tuyển dụng sẽ tư vấn các giải pháp cụ thể nhằm giải quyết nhu cầu lao động, như đào tạo nhân viên, nâng cao năng suất lao động, làm thêm giờ và tuyển dụng Trường hợp lựa chọn giải pháp tuyển dụng, Phòng Tuyển dụng tiến hành các bước tiếp theo để triển khai quy trình tuyển dụng Xác định số lượng, nguồn và tiêu chí tuyển dụng là những yếu tố then chốt để thực hiện hiệu quả quy trình tuyển dụng.
Phòng Tuyển dụng phối hợp và tư vấn cho các Phòng/Ban/Đơn vị xác định số lượng nhân sự cần tuyển dụng và lựa chọn nguồn tuyển dụng phù hợp, bao gồm tuyển nội bộ và tuyển bên ngoài; dựa trên các tiêu chí tuyển dụng như trình độ, trường tốt nghiệp và xếp loại tốt nghiệp, kinh nghiệm, kỹ năng và các đặc điểm cá nhân khác, nhằm đảm bảo nguồn ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc và văn hóa tổ chức Quy trình này được thực hiện theo kế hoạch nhân sự, từ xác định nhu cầu đến đánh giá nguồn ứng viên, giúp tối ưu hóa thời gian tuyển dụng, chi phí và chất lượng tuyển dụng.
Với các chức danh mới, Phòng Tuyển dụng phối hợp với Phòng/Ban/Đơn vị yêu cầu tuyển dụng để xác định tên chức danh và xây dựng Bản mô tả công việc, sau đó trình lên cấp có thẩm quyền phê duyệt.
Téng Giám đốc phê duyệt
4)Trình lãnh đạo có thẩm quyền phê duyệt yêu cầu tuyển dung:
Trên cơ sở đề xuất tuyển dụng từ đơn vị có nhu cầu, Phòng Tuyển dụng sẽ xem xét các tiêu chí tuyển dụng như độ tuổi và giới tính, đưa ra ý kiến và trình lãnh đạo có thẩm quyền xem xét phê duyệt.
- Đề xuất tuyển dụng đã được cấp có thâm quyền duyệt chấp thuận thì Phong Tuyền dụng tiến hành tuyển dụng cho đơn vị,
Trong trường hợp đề xuất tuyển dụng không được cấp có thẩm quyền duyệt chấp thuận, Phòng/Ban/Đơn vị có yêu cầu tuyển dụng phải giải quyết các vấn đề tồn đọng và tạm ngừng tuyển dụng cho đến khi được phê duyệt Đồng thời, cần thành lập Hội đồng tuyển dụng để bảo đảm quy trình tuyển dụng được thực hiện đúng thẩm quyền, công khai và có sự tham gia của các bên liên quan.
Dựa trên phê duyệt của lãnh đạo có thẩm quyền, Phòng Tuyển dụng hoặc đơn vị có nhu cầu tuyển dụng tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng nhân sự tại đơn vị và trình Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc Chi nhánh phê duyệt.
Thanh phần Hội đồng tuyển dụng tại Hội sở:
Tổng Giám đốc/Giám đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực: Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng;
Trưởng các phòng, ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng: Thành viên Hội đồng Tuyền dụng;
Cán bộ Phòng Tuyển dụng: Thành viên Hội đồng Tuyển dụng
Thanh phần Hội đồng tuyển dụng tại chỉ nhánh:
Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực/Giám đốc chỉ nhánh: Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng;
Trưởng các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng: Thành viên Hội đồng tuyển dụng;
Cán bộ Phòng Tuyển dụng: Thành viên đi tại chỉ nhánh)
(Ý kiến của cán bộ Phòng Tuyển dụng mang tính độc lập và là căn cứ để Tổng ộc lập (kiểm soát và hỗ trợ tuyển dụng
Giám đốc xem xét quyết định trong trường hợp không đồng nhất với ý kiến của các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn tại chỉ nhánh)
Bước 2: Xây dựng phương án tuyến dụng
4) Lập phương án tuyễn dụng:
Trên cơ sở đề xuất tuyển dụng của đơn vị đã được cấp thẩm quyền chấp thuận, Phòng Tuyển dụng sẽ tiến hành lập phương án tuyển dụng chi tiết và trình lên cấp có thẩm quyền phê duyệt để triển khai kế hoạch tuyển dụng.
Phuong án tuyên dụng bao gồm:
Để tuyển dụng hiệu quả, lựa chọn kênh thông báo phù hợp bằng cách: thông báo trên đài phát thanh và/hoặc truyền hình địa phương hoặc trung ương, đăng trên báo địa phương hoặc trung ương, hoặc khai thác các website tuyển dụng chuyên dụng; đồng thời có thể sử dụng dịch vụ tuyển dụng của các công ty cung ứng nhân sự hoặc qua công ty tuyển dụng - headhunter để tiếp cận nguồn ứng viên tiềm năng và tối ưu chi phí tuyển dụng.
~ Lịch trình tuyên dụng cho các vị trí;
) Trình cấp có thẩm quyền xét duyệt phương án tuyển dụng
Bước 3: Thông báo tuyển dụng và sơ loại hồ sơ a)Thông báo tuyển dung:
~ Trên cơ sở phương án tuyển dụng đã duyệt, Phòng Tuyển dụng phối hợp với
Phòng Marketing/Đơn vị tuyển dụng chịu trách nhiệm tổ chức thông báo tuyển dụng ra bên ngoài trên các phương tiện thông tin đại chúng, website của MB và các kênh truyền thông phù hợp, nhằm tăng độ nhận diện thương hiệu và tiếp cận đúng đối tượng ứng viên tiềm năng Nội dung tuyển dụng được tối ưu cho SEO với tiêu đề rõ ràng, mô tả công việc đầy đủ và yêu cầu được nêu bật, đồng thời đảm bảo sự nhất quán thông tin trên các nền tảng báo chí, trang tuyển dụng của MB và các kênh mạng xã hội phù hợp.
~ Thông báo trên Đài phát thanh, truyền hình địa phương/trung ương, hoặc báo địa phương/trung ương;
~ Thông báo trên website của MB và các website chuyên về tuyển dụng
Phòng Tuyển dụng tiến hành thông báo tuyển dụng trong nội bộ:
~ Gửi thông báo tuyển dụng qua email cho cán bộ nhân viên toàn hệ thống;
- Đề nghị Lãnh đạo Don vị có nhu cầu tuyển dụng cho phổ biến thông báo tuyển dụng và dán thông báo tuyển dụng tại đơn vị
~ Phòng Marketing/Đơn vị tuyển dụng:
+ Phối hợp với Phòng Tuyển dụng, làm maquette thông báo tuyển dụng;
+ Liên hệ với các kênh truyền thông để đăng thông báo tuyển dụng một cách rộng rãi
Tiếp nhận, hợp và sơ loại hô sơ
Phòng Tuyển dụng/Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng nhận hồ sơ ứng viên và tiến hành kiểm tra hồ sơ theo tiêu chí tuyển dụng đã được quy định cho từng đợt và từng vị trí tuyển dụng Trong quá trình đánh giá, đơn vị sẽ hướng dẫn và yêu cầu ứng viên bổ sung, hoàn thiện hồ sơ đúng biểu mẫu và các yêu cầu cụ thể của mỗi đợt tuyển dụng để đảm bảo tính đầy đủ và phù hợp Việc quản lý hồ sơ chặt chẽ giúp hệ thống tuyển dụng tiết kiệm thời gian, nâng cao chất lượng ứng viên và đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ của từng vị trí.
Phân loại hồ sơ theo chức danh tuyển dụng và quản lý hồ sơ ứng viên một cách hệ thống, đồng thời tổng hợp số lượng hồ sơ và lập danh sách trích ngang ứng viên theo mẫu của ngân hàng Trong trường hợp số hồ sơ dự tuyển còn thiếu, cần gia hạn thời hạn nhận hồ sơ hoặc tiến hành thông báo tuyển dụng lại để đảm bảo đủ số lượng ứng viên chất lượng.
~ Tiến hành sơ loại hồ sơ ứng viên theo chức danh tuyển dụng ©) Lập danh sách ứng viên vào vòng thỉ viết
Trên cơ sở danh sách trích ngang ứng viên, Phòng Tuyển dụng/Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng lập danh sách các ứng viên vào vòng thi viết và danh sách ứng viên thuộc diện xét tuyển (miễn vòng thi viết), trình lên Chủ tịch Hội đồng Tuyển dụng/Phòng Tuyển dụng xem xét phê duyệt.
Trình Tổng Giám đốc phê duyệt việc xây dựng bộ đề thi cho các chức danh tuyển dụng mới chưa có đề thi hoặc khi cần bổ sung, thay thế đề thi cũ Quy trình này bảo đảm bộ đề thi được thiết kế phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, cập nhật kịp thời và duy trì sự công bằng trong đánh giá.
Bước 4: Thi viết và chấm bài thi viết
Phòng Tuyển dụng/Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng:
Lên lịch thi, thuê địa điểm thi và thông báo lịch thi viét cho các ứng viên;
Chuẩn bị dé thi, đáp án cho từng chức danh, niêm phong đẻ thi va giao cho Hội đồng thi;