(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn

(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn(Khóa luận tốt nghiệp) Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn

Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần

Thương Mại Hóc Môn

Giảng viên hướng dẫn

LỜI CẢM ƠN

Trong khoảng thời gian 03 tháng thực tập, tôi có thể hoàn thành bài khóa luận này chính là nhờ sự hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Tư Thục Quốc Tế Sài Gòn và các anh chị nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Hóc Môn (HOTRACO)

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến trường Đại học Quốc Tế Sài Gòn, nơi đã tạo dựng cho tôi một nền tảng vững chắc và cho tôi cơ hội tiếp xúc với môi trường công sở cũng như vận dụng những kĩ năng đã học vào công việc tại công ty

Đặc biệt, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến Tiến sĩ Vòng Thình Nam, giảng viên trường Đại học Quốc Tế Sài Gòn, là giảng viên đã tận tình chỉ dậy và hướng dẫn cho tôi trong suốt khoảng thời gian làm đề tài này

Tiếp đến, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Công ty Cổ phần Thương Mại Hóc Môn đã tin tưởng giao cho tôi nhiều công việc thực tế để tôi có được những trải nghiệm thực sự ở môi trường công sở, vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế, thể hiện năng lục của bản thân Đặc biệt hơn nữa, tôi xin càm ơn chị Nguyễn Thị Thúy Hồng – Trưởng phòng kinh doanh công ty CP TM Hóc Môn, là người đã trực tiếp hướng dẫn tận tình để tôi có thể hiểu rõ them về lĩnh vực hoạt động kinh doanh xăng dầu của công ty cũng như hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp

Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả những người có liên quan đã tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất để giúp đỡ tôi hoàn thành quá trình thực tập và bài khóa luận này Và cũng thông qa đó tôi đã có được những trải nghiệm thực tế và định hướng cụ thể hơn về nghề nghiệp của mình trong tương lai gần sắp tới

Cuối cùng, xin kính chúc tất cả thầy cô luôn dồi dào sức khỏe, công tác thật tốt Chúc cho trường Đại học Quốc Tế Sài Gòn ngày càng thành công hơn nữa

Kính chúc các cô chú, các anh chị trong công ty Cổ phần Thương Mại Hóc Môn làm ăn phát đạt và ngày càng thành công hơn nữa

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP HCM, ngày tháng năm 2016

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TP HCM, ngày tháng năm 2016

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHAN PHỐI 3

1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Vai trò 3

1.2 Cấu trúc kênh phân phối 4

1.2.1 Khái niệm 4

1.2.2 Các dòng chảy trong kênh phân phối 10

1.2.3 Các thành viên của kênh 10

1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 12

1.3.1 Tổ chức kênh 12

1.3.2 Hoạt động của kênh 13

1.4 Nhân tố ảnh hưởng và một số tiêu chí đánh giá 14

1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng 14

1.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá 14

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÓC MÔN 16

2.1 Khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 16

2.1.2 Quy mô, mực tiêu, lĩnh vực hoạt động, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của công ty 16

2.1.3 Bộ máy quản lý của công ty 19

2.1.4 Nguồn lực của công ty 20

2.2 Phân tích tình hình phân phối xăng dầu tại Công ty 22

2.2.1 Hoạt động bán buôn 26

2.2.2 Hoạt động bán lẻ 33

2.2.3 Đánh giá chung về hoạt động phân phối của công ty 42

2.3 Phân tích SWOT đối với hoạt động phân phối của Công ty cổ phần thương mại Hóc Môn 44

2.4 Phân tích các nhân tố tác động đến hoạt động phân phối của công ty 46

2.4.1 Môi trường vĩ mô 46

2.4.2 Các yếu tổ chính trị và chính phủ 47

2.4.3 Các yếu tố xã hội 48

2.4.4 Các yếu tố tự nhiên 48

2.4.5 Môi trường vi mô 49

2.4.6 Khách hàng 49

2.4.7 Nguồn cung ứng 49

2.4.8 Đối thủ cạnh trạnh 50

2.4.9 Sản phẩm thay thế 50

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÓC MÔN 52

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 52

3.1.1 Bối cảnh nền kinh tế 52

3.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của Công ty 52

3.2 Lựa chọn giải pháp thích hợp 53

3.2.1 Đầu tư xây dựng kho hàng chứa xăng dầu để nâng cao năng lực dự trữ và phân phối 53

3.2.2 Tìm kiếm nguồn hàng giá thấp nhằm nâng cao năng lực phân phối 54

3.2.3 Quản trị tốt nguồn vốn để đảm bảo việc phân phối 54

3.2.4 Thành lập bộ phận Marketing để phát triển hệ thống phân phối 55

3.2.5 Một số biện pháp thu hút khách hàng để nâng cao hệ thống phân phối 56

3.2.6 Các biện pháp hỗ trợ 56

3.3 Kiến nghị 57

3.3.1 Đối với nhà nước 57

3.3.2 Đối với doanh nghiệp 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

PHỤ LỤC 62

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG

Hình 1.1: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian 5

Hình 1.2: Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết 7

Hình 2.1: Bộ máy quản lý của Công ty 19

Hình 2.2: Các doanh nghiệp đầu mối về hoạt động phân phối 23

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu và số lƣợng trong 3 năm 33

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu và số lƣợng trong 3 năm 39

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của công ty 20

Bảng 2.2: Kế hoạch và thực hiện của Công ty……… 21

Bảng 2.3: Số lƣợng nhập kho năm 2015……… 24

Bảng 2.4: Đại lý của công ty……… 29

Bảng 2.5: Các khách hàng công nghiệp 30

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động bán buôn năm 2013……… 31

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động bán buôn năm 2014……… 32

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động bán buôn năm 2015……… 32

Bảng 2.9: Phân bố các cửa hàng xăng dầu……… 34

Bảng 2.10: Kết quả hoạt động bán lẻ năm 2013……… 38

Bảng 2.11: Kết quả hoạt động bán lẻ năm 2014……… 38

Bảng 2.12: Kết quả hoạt động bán lẻ năm 2015……… 39

Bảng 2.14: Tình hình doanh thu từng mặt hàng……….41

Bảng 2.15 : Phân tích SWOT……… 46

Bảng 3.1: Chỉ tiêu định mức hao hụt……… 53

LỜI MỞ ĐẦU

 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới ngày càng mạnh mẽ, nền kinh kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới thì Marketing là lĩnh vực được các doanh nghiệp nước ta quan tâm nghiên cứu và vận dụng để đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường trong nước và thế giới Trong đó, xăng dầu là sản phẩm thiết yếu của Quốc gia Nếu không có nó, mọi nhu cầu đi lại và các hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ bị trì trệ

Để giữ được khách hàng và nâng cao thị phần của mình, doanh nghiệp phải nhanh chóng thay đổi những suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh và chiến lược marketing Thực hiện tốt các hoạt động Marketing sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao uy thế cạnh tranh trên thị trường Đồng thời, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tận dụng tốt khả năng nguồn tài, lực sẵn có, từng bước nang cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Với họ, Marketing là chìa khóa màu nhiệm mang lại sự thành công của tổ chức

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, vấn đề tiêu thụ sản phẩm cũng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm là gì? Giá bao nhiêu? Mà còn đưa sản phẩm đó ra thị trường như thế nào? – Đó chính là phân phối

Nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động phân phối và nắm bắt như cầu của thị trường hiện này, qua quá trình tìm hiểu, có cơ hội tiếp xúc thực tế tại Công ty và vận dụng những kiến thức đã học tại trường Đại học Quốc Tế Sài Gòn, tôi chọn đề tài:

“Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu của Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn”

Đề tài được thực hiện nhằm đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiệt hoạt động Marketing tại Công ty Cổ phần Thương mại Hóc Môn Ngoài ra, khóa luận này còn nhằm mục đích đem những kiến thức đã học áp dụng vào thực tế, và từ thực tế tại Công ty thực tập để kiểm nghiệm lại những gì đã được học

 Phạm vị nghiên cứu

Trong khóa luận tốt nghiệp này, người viết xin giới hạn như sau:

- Giới hạn về đề tài: Phát triển hệ thống phân phối xăng dầu

- Giới hạn về không gian: Tại Công ty Cổ phần Thương mại Hóc Môn (Công ty mẹ)

- Giới hạn về thời gian: Gian đoạn 2013-2015

 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện khóa luận này, người viết sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Nghiên cứu tư liệu: Sử dụng sách giáo khoa Báo, tạp chí, internet có liên quan đến đề tài

- Nghiên cứu thực địa: Đi thực tập tại Công ty Cổ phần Thương mại Hóc môn

- Phỏng vấn sâu: trực tiếp phỏng vấn các nhân vật có trách nhiệm liên quan đến khóa luận, cụ thể như sau:

+ Ông Kiều Công Tâm: Phó Giám Đốc

+ Bà Nguyễn Thị Thúy Hồng: Trưởng phòng Kinh doanh

 Nội dung khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm các phần sau đây:

- Chương 1: Cơ sở lý luận

- Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối xăng dầu tại công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn

- Chương 3: Giải pháp phát triển hệ thống hệ thống phân phối của công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHAN PHỐI

1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm

Để đưa hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vự đến người tiêu dùng, doanh nghiệp phải sử dụng những con đường khác nhau hay nói cách khác là đưa hàng hóa đi theo những luồng khác nhau Những con đường hay những nguồn hàng khác nhau đó trong Marketing gọi là những kênh phân phối

Vậy kênh phân phối hàng hóa là một tập hợp các tổ chức hay cá nhân cùng làm nhiệm vụ chuyển đưa hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Kênh phân phối tạo nên dòng chảy của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Ta có thể dễ dàng hiểu được kênh phân phối hàng hóa thông qua hình ảnh của kênh dẫn nước, kênh truyền hình, kênh điện thoại…

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và

dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh Có thể đã đến lúc

họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho

sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà con phải làm tốt hơn khả năng sãn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện Có ba vấn đề lớn trong nền kinh

tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biết đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại

và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing

Mô hình Marketing-Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hôn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế - văn hóa – xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Vai trò chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thõa mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

+ Chiều dài kênh: được phản ảnh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối

đó

+ Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh

Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

1.2.1.1 Phân loại kênh phân phối

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh

Hình 1.1: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật

Nhà sản xuất

Người bán buôn

Tổng đại lý

Người tiêu dùng Người bán lẻ

cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân phối

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình

độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy

mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp

Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu

Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá

có giá trị thấp, được mua thường xuyên

Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu

dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống

1.2.1.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

Hình 1.2: Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa

VMS tập đoàn

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

Kênh đơn và kênh

thông thường

VMS hợp đồng VMS được quản lý

Các kênh Marketing

Độc quyền kinh tiêu Chuỗi bán lẻ được

người BB đảm bảo Các tỏ chức hợp tác

bán lẻ

hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiên do tính không bền vững

Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán,

vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

Có 3 loại kênh VMS :

+ Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

+ Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thị trường một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó Kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối

đa hoá

+ Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng

Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó

Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp

1.2.2 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Sự hoạt động của kênh phân phối được thể hiện qua các dòng chảy Các dòng chảy này là sự kết nối các thành viên trên kênh Có các loại dòng chảy sau đây:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ nhà sản xuất qua các thành viên đến người mua cuối cùng

- Dòng vận động sản phẩm: Mô tả sự vận động của sản phẩm trong không gian thông qua các phương tiện vận tải

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua trung gian đến sản xuất

- Dòng thông tin: Là dòng trao đổi thông tin về số lượng, chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian, địa điểm giao nhận, khách hàng…giữa các thành viên kế cận hay không kế cận

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhau giữa các thành viên trong kênh Ví dụ: nhà sản xuất thực hiện quảng cáo, khuyến mãi cho uy tín của mình

và các thành viên kênh như mua bán, bán lẻ…

Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng và cường độ khác nhau, cho thấy tính phức tạp của kênh phân phối

1.2.3 Các thành viên của kênh

1.2.3.1 Người sản xuất

Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản xuất ra Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hóa từ nơi sản xuất, từ chính nơi mà nó được tạo ra Đây cũng là chính người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh

Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề:

Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất

Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng các biện pháp để tối ưu hóa các hoạt động Khi doanh nghiệp muốn xâm nhập một trị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức kênh có hiệu quả

1.2.3.2 Người bán buôn

Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần túy, mua để bán Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hóa nào đó Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa những người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân

Những người bán buôn thường có thể lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ

có khả năng chống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể

1.2.3.3 Người đại lý

Là người không có sở hữu hàng hóa, được nhân danh nhà sản xuất làm nhiệm

vụ bán hàng cho nhà sản xuất để hưởng một khoản thù lao gọi là hoa hồng

Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực tiêu thụ hàng hóa cho nhà sản xuất Nhà đại lý thường là những cá nhân hoặc là doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn để kinh doanh Đại lý có thể đại diện cho một hãng hay nhiều công ty khác nhau Muốn làm đại

lý phải ký kết những văn bản thỏa thuận

Hợp đồng đại lý phải ghi những nội dung chủ yếu sau đây:

+ Tên, đại chỉ của các bên

+ Hàng hóa đại lý

+ Hình thức đại lý, thù lao đại lý

+ Thời hạn hiệu lực của hợp đồng đại lý

+ Giá cả, địa bàn hoạt động, thủ tục đặt hàng, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ vận chuyển, trách nhiệm và quyền lợi các bên…

1.2.3.4 Người tiêu dùng

Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thỏa mãn nhu cầu của họ Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải hướng tới Việc

năm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện quản trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

Những kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các cá nhân và tổ chức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mực tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống phân phối mới được hình thành theo

1.3.1 Tổ chức kênh

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cái tiến những kênh phân phối hiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

- Xác định và phối hợp kênh phân phối

- Phân loại công việc phân phối

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

- Tìm kiếm các thành viên kênh

Tùy vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng.Ở đây chung ta xem xét việc thiết kế kênh dưới góc độ

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối” thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết

kế kênh phân phối

1.3.2 Hoạt động của kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiên một hay nhiều chức năng

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tùy thuộc vào thành công của cả đường dây nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu

và hoạt động của thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đường dây

Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động của cả đường dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn sơ với khi hoạt động một mình Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường chủ đích tốt hơn

Những cá nhân các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đường dây Trong khi việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải tõ bá những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có được Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi Ých ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi Ých gì

Những bất đồng về vai trò và mục tiêunh thế dẫn đến xung đột trong kênh

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh

Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng cáo còng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các

cơ sở cùng cấp của một kênh

Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong

cùng đường dây (kênh) Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn

Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành viên, và các xung đột phải được điều giải hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò

và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay mét guồng máy điều hành

có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột

1.4 Nhân tố ảnh hưởng và một số tiêu chí đánh giá

1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng

Quá trình lựa chọn địa điểm, thiết kế, vận động và điều khiển hoạt động của hệ thống kênh phân phối chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thông phân phối thường được phân loại thành các nhanh tố thuộc môi trường bên ngoài và các yêu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp Các yếu

tố này có tác động qua lại với nhau

Với khách hàng mục tiêu: doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ, trước hết là trên thị trường mục tiêu Cụ thể, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem họ tìm kiếm điều gì, ở đâu, tại sao, khi nào và cách thực họ mua sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào Với đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần nhận rõ ưu – nhược điểm của họ các nhân tố hố trợ cũng như hạn chế hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay của họ Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải nhận biết được mọi biến động trong vị thế của các đối thủ cạnh tranh này trên thị trường, ứng pho kịp thời những thay đổi đó

Doanh nghiệp còn phải sác định các yêu cầu về mặt tài chính, các chi phí cần thiết cho việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống phân phối và đối chiều các yêu cầu đó với tiềm lực tài chính của mình, để lựa chọn được phương án tổ chức thích hợp

Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải phân tích bao gồm cả văn hóa kinh doanh, pháp luật, những đặc trưng của ngành hàng…

1.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá

Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiếm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường được lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối cũng như các

thành phần thuộc kênh phân phối Việc đánh giá này mang tính thường xuyên đảm bảo

hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức này trong mọi thời điểm

- Chỉ tiêu kinh tế: chỉ tiêu kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa sản lượng

bán ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của kênh này Doanh nghiệp này thường có xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều hàng với chi phí thấp Tuy nhiên, sự chênh lệch này cũng khác nhau qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

- Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó là tiền đề để

cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp Để có thể kiểm soát được, kênh phân phối phải được xây dựng một cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng gắn với trách nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuân thủ chế độ thông tin báo cáo

- Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phạn thuộc kênh phân phối: thị trường với

sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động lớn tới hoạt động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp Hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay đổi của môi trường Tính định của môi trường càng lớn, hệ thống phân phối của doanh nghiệp càng phải linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ thống để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân phối

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÓC MÔN

2.1 Khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Thương Mại Hóc Môn được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà Nước Công Ty Thương Mại Đầu Tư Tổng Hợp Hóc Môn theo quyết định 7508/QĐUB ngày 14/11/2001 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh và chính thức hoạt động theo loại hình Công ty cổ phẩn từ ngày 01/01/2002 theo giấy chứng nhận ĐKKD số 4103000761 ngày 31/12/2001 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố

- Trụ sở chính của

- Công ty đặt tại: 53/1D Lý Thường Kiệt, Thị Trấn, huyện Hóc Môn, Thành phố

Hồ Chí Minh

- Tên đây đủ của Công ty: Công ty Cổ phần Thương Mại Hóc Môn

- Tên giao dịch đối ngoại: Hoc Mon Joint Stock Company

- Tên giao dịch đối ngoại viết tắt: HOTRACO

(Năm mươi hai tỷ năm trăm triệu đồng)

- Tỷ lệ cổ phẩn do Nhà nước giữ sở hữu chiếm 20% vốn điều lệ

- Tỷ lệ cổ phần cho người lao động trong doanh nghiệp và các đối tượng ngoài doanh nghiệp chiếm 80% vốn điều lệ

2.1.2 Quy mô, mực tiêu, lĩnh vực hoạt động, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của công ty

 Quy mô và mục tiêu

Công ty cổ phần thương mại Hóc Môn có quy mô không lơn Công ty được thành lập để huy động vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh về thương mại dịch vụ và các lãnh vực khác Mục tiêu là thu lợi tối đa, tạo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập đời sống cho người lao động, tăng cổ tức cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước thông qua các loại thuế và phát triển công ty

 Lĩnh vực hoạt động

Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực:

- Bán buôn xăng dầu;

- Bán lẻ xăng dầu, nhớt, mỡ công nghiệp;

- Kinh doanh nhà hàng, dịch vụ ăn uống và karaoke;

- Dịch vụ gia công giết mổ gia súc;

- Ký kết và tổ chức tực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký vớ các đối tác

- Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định đã ký với đối tác

- Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo qui định của pháp luật Lao động Bảo đảm cho người lao động tham gia quản lý Công ty bằng thỏa ước lao động tập thể và các qui chế khác

- Thực hiện các qui định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, an ninh quốc gia và công tác phòng cháy chữa cháy

- Tuân thủ chế độ hạch toán, thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán báo cáo định kỳ theo qui định của Nhà nước và báo cáo bất thường theo qui định của Đại hôi cổ dông và chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo

- Chịu sự kiểm tra của cơ quan quản lý Nhà nước theo qui định của Pháp luật Tuân thủ các qui định về thanh tra của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền

 Nguyên tắc hoạt động

- Có tư cách pháp nhân đầy đủ theo qui định của pháp luật Việt Nam

- Có con dấu riêng, độc lập về tài sản

- Có điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty

- Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, được hạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính

- Có bảng cân đối kế toán riêng, được độc lập các quỹ theo quy định

2.1.3 Bộ máy quản lý của công ty

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

Công ty con: Công ty TNHH

QL&KD Chợ đầu mối NSTP Hóc

Phòng Đầu tƣ Phòng Tổ chức –

Hành Chính

Cửa hàng trực thuộc

CHXD Thị Trấn CHXD số 3 CHXD Số 2 Đông

CHXD Bà Điểm 1

CHXD Tân Xuân

Lò giết mổ gia súc trung tâm Hóc Môn

CHXD Bà Điểm 2

CHXD Thới Tam Thôn

Công ty liên kết: Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hóc Môn

Quan hệ chỉ đạo điều hành

Quan hệ chức năng

Quan hệ kiểm soát

2.1.4 Nguồn lực của công ty

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của công ty

(Nguồn Phòng Kinh Doanh)

Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như hiện này, công ty cần phải đào tạo, bồi dưỡng số lao động có trình dộ cao giỏi về chuyên môn và vững về nghiệp vụ để đảm bảo phục vụ tốt nhất cho công tác doanh nghiệp, đặc biệt là khi nước ta bước vào hội nhập và nâng lên nền kinh tế tri thức

THUỘC

TỔNG SỔ NGƯỜI

TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC CAO

ĐẲNG

DƯỚI CAO ĐẲNG

2.1.4.2 Cở sở vật chất

Công ty hiện có 12 cửa hàng kinh doanh xăng dầu, trong đó thì có 2 cửa hàng có diện tích lớn nhất là cửa hàng Tân Chánh Hiệp (773 m2 và cửa hàng Thới Tam Thôn (673m2) Lò giết mổ gia súc, 1 cửa hàng ăn uống và chợ đầu mối nông sản Hóc Môn

Mỗi cửa hàng có trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh và an toàn cho người lao động

2.1.4.3 Tình hình tài chính công ty

Từ năm 2013 đến năm 2015, do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính nên tình hình kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều biến động, giá cả một số mặt hàng thiết yếu tăng cao, giá xăng dầu nhiều lần điều chỉnh, giá điện tăng, chỉ số tiêu dùng giảm…bên cạnh đó, chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với mặt hàng xăng dầu cũng có nhiều bật cập, chưa linh hoạt, đặc biết là chính sách liên quan đến giá xăng dầu chưa vận hành theo quy chế thị trường

Bảng 2.1: Kế hoạch và thực hiện của Công ty

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua số liệu cho thấy hoạt động kinh doanh hằng năm tuy đạt kế hoạch, nhưng tốc độ tăng trưởng qua các năm vẫn chưa đạt theo nghị quyết của Chị bộ đã thông qua:

- Về chỉ tiêu Tổng doanh thu: đều đạt và vượt so với kế hoạch: năm 2013 vượt

8,82%; năm 2014 vượt 3,93%; năm 2014 vượt 65,74% Tốc độ tăng trưởng bình quân

3 năm (2013-2015) là , vượt kế hoạch đề ra

- Về chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế: hằng năm đều vượt từ 30-44% so với kế

hoạch, nhưng tình hình khó khăn chung của nền kinh tế dẫn đết không đạt theo nghị quyết của Chi bộ

- Tương tự, lợi nhuận sau thuế: hàng năm tuy đều vượt 30-38% so với kế hoạch,

nhưng tốc đô tăng trưởng bình quân vẫn không đạt theo nghị quyết nhiệm kỳ I

- Về chỉ tiêu thu nhập bình quân: đều đạt va vượt so với kế hoạch năm và vượt

lên kế hoạch đề ra

2.2 Phân tích tình hình phân phối xăng dầu tại Công ty

Công ty đã thiết lập hệ thống phân phối xăng dầu của mình, chịu trách nhiệm trước pháp luật và doanh nghiệp đầu mối về hoạt động phân phối xăng dầu cho mình tổ chức và quản lý Đó là một hệ thống gồm 43 đại lý bán lẻ và 12 cửa hàng, đăng ký hệ thống này với 5 doanh nghiệp đầu mối khi ký hợp đồng làm tổng đại lý bao tiêu Công

ty bán xăng dầu cho 3 khách hàng là hộ công nghiệp tiêu thụ trực tiếp theo hợp đồng

ký kết, cung ứng xăng dầu cho 43 đại lý bán lẻ và 12 cửa hàng

Hình 2.2: Các doanh nghiệp đầu mối về hoạt động phân phối

CÔNG TY

TMKTDK

PETECHIM

CÔNG TY KTTM&ĐT PETEC

CÔNG TY DẦU KHÍ TPHCM

CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI

CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II

CỔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÓC MÔN

43 Đại Lý 3 Hộ Công

Nghiệp

Người tiêu dùng

12 Cửa Hàng

Bảng 2.3: Số lượng nhập kho năm 2015

Số lượng (m3)

Thành tiền (triệu đồng)

Số lượng (m3)

Thành tiền (triệu đồng)

Số lượng (m3)

Thành tiền (triệu đồng)

Xăng Ron 95 12.924 204.644 7.874 124.337 5.050 80.037 Xăng Ron 92 26.388 399.950 12.916 195.430 13.472 204.520 Xăng E5 Ron

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

2.7.1 Các doanh nghiệp đầu mối của Công ty

Công ty ký hợp đồng làm tổng đại lý bao tiêu xăng dầu với 5 doanh nghiệp đầu mồi đó

là:

 Công ty xăng dầu khu vực II (Petrolimex) Địa chỉ: 15 Lê Duẩn, P.Bến Nghé, Q1, Tp.HCM

Điện thoại: 38292081 Fax: 8222082

 Công ty thương mại và dầu khí Petechim Địa chỉ: 70A Bà Huyện Thanh Quan, P7, Q3, Tp.HCM

Điện thoại: 9325092 Fax: 9326637

 Công ty dầu khí Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 27 Nguyễn Thông, Q3, Tp.HCM Điện thoại: 9307037 – 9307552 Fax: 9304478 – 9302318

 Công ty xăng dầu quân đội – BQP Địa chỉ: 190A Quang Trung, P10, Gò vấp, Tp.HCM

Điện thoại: 9895650 Fax: 9895868

 Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư Petec Địa chỉ: 194 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P6, Q3, Tp.HCM

Điện thoại: 9303633 Fax: 9305991 Công ty chịu trách nhiệm về số lượng, chất lượng xăng dầu đã nhận từ 5 doanh nghiệp này trên cơ sở hợp đồng đã kí kết Vì không có kho riêng nên khi nhận hàng từ kho của doanh nghiệp đầu mối sẽ chuyển thẳng đến giao tại đại lý Chính vì thế mà số lượng, chất lượng được đảm bảo

Công ty thường xuyên cung cấp thông tin cho doanh nghiệp đầu mối về tình hình thị trường, số lượng tiêu thụ của từng loại xăng dầu, phối hợp với 5 doanh nghiệp đầu mối không ngừng đẩy nhanh số lượng xăng dầu bán ra, ổn định thị trường và đáp ứng nhu cầu của tiêu dung trong mọi thời điểm

Trong hợp đồng làm tổng đại lý ký kết giữa Công ty và doanh nghiệp đầu mối, Công ty cam kết thực hiện đúng việc giao nhận hàng hóa Cụ thể như về: địa điểm nhận hàng, số lượng – chất lượng giao nhận, hình thức thanh toán

+ Địa điểm nhận hàng: xăng dầu sẽ được giao tại kho của doanh nghiệp đầu mối

+ Phương tiện giao hàng: Công ty sẽ cử xe bồn đến kho giao nhận hàng, chi phí do Công ty chịu

+ Khối lượng giao nhận hàng: được xác định bằng đơn vị lít đối với xăng các loại giao nhận bằng xe bồn được xác định theo barem của phương tiện vân chuyển ở nhiệt độ thực tế khi nhận hàng, theo quy định của đầu mối Khi giao nhận cho hộ công nghiệp bằng phương tiện xà lan thì khối lượng giao nhận theo đồng hồ của doanh nghiệp đầu mối, có kiểm định của cơ quan chức năng ở nhiệt độ bình quân theo mùa Số lượng cụ thể sẽ được hai bên xác nhận bằng biên bản giao nhận

+ Chất lượng xăng dầu giao nhận: theo tiêu chuẩn Việt Nam thể hiện trong đơn hóa nghiệm hoặc giấy chứng chỉ chất lượng kèm theo chai mẫu có niêm phong do kho xuất hàng của đơn vị đầu mối cấp cho từng chuyến hàng

+ Quy trình lấy mẫu dùng để đối chứng: Sau khi giao nhận hàng xong, đại diện 2 bên đầu mối và đại diện của phương tiện bên Công ty cùng lấy 2 mẫu tại phương tiện và niêm phong mẫu, mỗi bên giữ và lưu 1 mẫu Các mẫu sẽ được hai bên cùng giữ và có giá trị trong thời gian 7 ngày đối với xe bồn kể từ ngày giao nhận Khi cần thiết, các mẫu trên sẽ được kiểm nghiệm tại cơ quan giám định độc lập có thẩm quyền mà hai bên cùng thống nhất kết quả kiểm nghiệm là cơ sở giải quyết sai biệt về chất lượng xăng dầu và trách nhiệm của mỗi bên Quy định giao nhân được thực hiện theo tiêu

chuẩn ngành TCN 01: 2000 “Nhiên liệu dầu mỏ thể lỏng – Quy tắc giao nhận”

+ Hình thức thanh toán: Tiền mặt hoặc chuyển khoản

2.2.1 Hoạt động bán buôn

Hoạt động buôn bán được tiến hành ở Phòng kinh doanh nên nhân viên làm hợp đồng hưởng lương cố định Hoạch định kế hoạch hàng tuần, tháng, quý, năm đều do Ban lãnh đạo gồm Tổng giám đốc và hai Phó giám đốc, Trưởng và Phó phòng cùng nhau hoạch định kế hoạch năm, kế hoạch 5 năm trình lên Đại hội cổ đông quyết định Ban lãnh đạo căn cứ trên kế hoạch 5 năm để xây dựng kế hoạch tháng, quý, năm

2.2.1.1 Bán buôn qua đại lý

Phòng kinh doanh gồm 10 nhân viên chịu trách nhiệm tổ chức buôn bán

 Quy trình thực hiện

Khi có nhu cầu làm đại lý của Công ty thì Công ty và bên đại lý sẽ thảo luận về quyền lợi và trách nhiệm của các bên Nếu đồng ý thì đi đến ký kết hợp đồng đại lý

chính thức căn cứ theo luật Thương mại, Pháp lệnh hợp đồng kinh tế và quyết định

1505 quy định về đại lý kinh doanh xăng dầu

Sau khi hợp đồng được ký kết thì hai bên sẽ chiếu theo những điều khoản đã được thỏa thuận trong hợp đồng để thực hiện Đó là những điề khoản về: giao nhận xăng dầu, phương thức thanh toán và chính sách giá bán; thời hạn và hiệu lực hợp đồng; trách nhiệm và quyền hạn mỗi bên…

 Trách nhiệm và quyền hạn của công ty

- Cung cấp biểu trưng (logo) cho đại lý

- Đảm bảo cung cấp đủ nguồn hàng, thực hiện giao hàng đúng số lượng, chất lượng, chủng loại và thời gian yêu cầu của đại lý

- Đảm bảo tính hợp pháp của hàng hóa, cung cấp hóa đơn, chứng từ liên quan cho đại lý

- Đảm bảo thù lao hợp lý, ổn định cho đại lý với nguyên tắc bên đại lý đủ chi phí

và có lãi

- Cùng đầu tư, trang trí quảng cáo cho đại lý gồm: bảng hiệu đại lý, bảng giá bản

lẻ xăng dầu đúng với logo mà công ty nhận đại lý với các đơn vị đầu mối cung ứng xăng dầu Cung cấp thông tin cần thiết, hướng dẫn đào tạo về nghiệp vụ cho đại lý

- Công ty được quyền kiểm tra đại lý về việc thực hiện giá cả, số lượng, chất lượng

- Được quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng đại lý và thu hồi toàn bộ giá trị tài sản đã đầu tư tại cửa hàng của đại lý nếu đại lý vị phạm các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng đại lý Công ty sẽ thông báo ít nhất 15 ngày bằng văn bản trước khi chấm dứt hợp đồng

- Thường xuyên đánh giá phân loại đại lý, nếu đại lý không đủ tiêu chuẩn thì không được tiếp tục ký hợp đồng đại lý

 Trách nhiệm và quyền hạn của đại lý

- Được sử dụng biểu trưng, logo tại cửa hàng của đại lý do Công ty chỉ định đúng theo nguyên mẫu của đơn vị đầu mối mà công ty nhận làm đại lý và được hưởng các

ưu đãi như hoa hồng, đầu tư, thông tin, đào tạo…Không sử dụng biểu trưng (logo) của đơn vị kinh doanh xăng dầu nào khác

- Có trách nhiệm lưu giữ, bảo quản nguyên vẹn các chai xăng dầu mẫu đã được pha màu và trưng bày tại cửa hàng bán lẻ ở vị trí thuận lợi để người tiêu dùng và cơ quan kiểm soát đối chứng với sản phẩm đang có tại cửa hàng theo đúng quy định

- Chỉ nhận và bán duy nhất nguồn hàng do Công ty cung cấp, không được mua hàng từ nguồn trôi nổi, không rõ xuất xư để bán tại cửa hàng

- Bán đúng số lượng, chất lượng cho khách hàng

- Niêm yết giá bản lẻ đối với từng chủng loại xăng dầu tại cửa hàng và bán đúng giá niêm yết, không được bán cao hơn giá bán lẻ do Nhà nước quy định

- Tạo điều kiện cho công ty kiểm tra cửa hàng khi công ty yêu cầu

- Thông tin thường xuyên cho Công ty về tình hình thị trường, phối hợp với công

ty không ngừng tăng sản lượng bán ra và ổn định thị trường trong mọi thời điểm

- Thực hiện một trong các biện pháp nhằm đảm bảo thực hiện hợp đồng (nếu công ty có yêu cầu) như: thế chấp, đặt cọc, bảo lãnh ngân hàng theo quy định của Công

ty

Khi có nhu cầu về hàng hóa, đại lý sẽ đặt hàng với công ty ít nhất 01 ngày trước khi nhận hàng bằng một trong các hình thức: Fax đơn đặt hàng, gọi điện thoại giao dịch trực tiếp với phòng kinh doanh Nội dung đặt hàng gồm chủng loại và số lượng xăng dầu Căn cứ theo đó, mỗi ngày Phòng kinh doanh sẽ tổng hợp lượng đặt hàng sau đó sẽ thông kê điều tiết và mua hàng vận chuyển về phân phối cho đại lý

 Quy trình giao và nhận hàng

Khi xe bồn của công ty nhận hàng tại kho của đơn vị đầu mối, tiến hình lấy ra

03 chai mẫu: 1 giao cho tài xế, 1 giao cho nhân viên tại kho và 1 giao cho kiểm định viên Về đến đại lý, 1 chai mẫu được lấy thêm khi có xảy ra sự cố về chất lượng xăng dầu thì dựa vào những chai mẫu này để giải quyết

 Nhận xét hệ thống mạng lưới

Các đại lý bán hàng cho Công ty là đại lý hoa hồng, là những doanh nghiệp tư nhân, trách nhiệm hữu hạn Họ hoạt động độc lập, nhận hàng của Công ty để bán và

được hưởng hoa hồng theo thỏa thuận với Công ty Tuy không thuộc sở hữu của Công

ty nhưng các đại lý này năm trong kênh phân phối, đóng góp đáng kể vào việc thực hiện mục tiêu bán hàng

Các đại lý tập trung với số lượng lớn tại khu vực huyện Hóc Môn và quận 12 Đây là địa bàn hoạt động chủ lực của công ty trong những năm trở lại đây Tính tới thời điểm hiện nay, công ty có 43 đại lý phân bổ như sau:

Bảng 2.4: Đại lý của công ty

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Các đại lý phân bố ở huyện Hóc Môn chiếm 30,23%, ở quận 12 chiếm 9,30%, huyện BÌnh Chánh 9,30%, tỉnh Long An 9,30% Đây là những địa bàn có vị trí gần

Công ty, thuận tiện trong công tác vận chuyển hàng, đảm bảo cung cấp xăng dầu, ổn định đời sống kinh tế và chính trị…

Việc có đông các đại lý tại khu vực huyện Hóc Môn vô hình chung đã tạo ra sự cạnh tranh với cửa hàng bán lẻ trực thuộc mạng lưới bán lẻ của Công ty Do đó, Công

ty cần có chính sách hợp lý để tăng cường khả năng cạnh tranh của kênh bán lẻ đồng thời tạo ra sự công bằng với các đại lý

Việc phát triển mở rộng thêm đại lý ở địa bàn huyện Hóc Môn và những vùng lân cận sẽ tạo ra sự phát triển lớn mạnh của kênh buôn bán, nhưng đây cũng là vấn đề

mà kênh bán lẻ phải lưu ý vì có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới

2.2.1.2 Bán buôn qua khách hàng công nghiệp

01, Lê Hồng Phong, Trà Nóc, Tp Cần Thơ

071.841.166 Phan

Thanh Liêm

2 002

02-01-2007

Công ty Thủ Công Mỹ Nghệ Kim Bôi

87 Ter, Trần Đình Xu, Quận 1

27/21L Âu

Cơ, Tân Sơn Nhì, Tân Bình

Trần Thị Ánh Tuyết

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh)

Ba khác hàng này mua dầu D.O cho hoạt động sản xuất của mình Khi có nhu cầu mua dầu D.O thì hai bên khách hàng và Công ty sẽ thảo luận và ký kết hợp đồng Công ty sẽ thực hiện theo hợp đồng đã ký kết, cung cấp đúng số lượng, chất lượng và thời gian quy định, giao tại các địa chỉ của khách hàng

Nhà máy Nhiệt điện Cần Thơ tiêu thụ 1,1 m3/tháng, là khách hàng chính của Công ty quan tâm nhiều nhất Công ty thủ công Mỹ Nghệ Kim Bôi 0,3 m3/tháng và Công ty Hoàng Hưng 0,9 m3/tháng Ba khách hàng này trong khoản thanh toán chậm nếu trễ sẽ bị phạt tính theo tỉ suất ngân hàng

Trên địa bàn huyện Hóc Môn và quận 12 có nhiều khu vực công nghiệp, nhà máy, xí nghiệp hoạt động và có nhu cầu sử dụng xăng dầu Nếu khai thác được lượng khách hàng này thì sản lượng cũng như doanh thu bán hàng của công ty ngày càng tăng

2.2.1.3 Chính sách đối với bán buôn

- Nền tảng của các chính sách kinh doanh của công ty là chính sách giá bán hàng Giá bán buôn cho khách hàng được xây dựng trên nguyên tắc thỏa thuận giữa hai bên Với những khách hàng thường xuyên, công ty sẽ áp dụng chế độ giá thống nhất trong ngày Nếu mua với số lượng lớn sẽ nhận được giá bán thấp hơn khoảng tối đa 2% so với giá trong ngày của công ty

- Khi đặt hàng, khách hàng phải thanh toán tiền hàng trước khi nhận hàng Công

ty đảm bảo giá trị hàng hóa khách hàng có giá trị vượt quá vào Công ty

- Công ty luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp để ổn định nguồn hàng

- Nhân viên bán hàng chỉ làm thủ tục là chính, hưởng lương cố định

2.2.1.4 Kết quả hoạt động bán buôn

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động bán buôn năm 2013

thành KH