PHƯƠNG PHÁP VÀ CÁCH THỨC TRIỂN KHAI XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC

GỒM: TÌM HIỂU VỀ KHUNG NĂNG LỰC: ĐỊNH NGHĨA NĂNG LỰC, KHUNG NĂNG LỰC PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁCH THỨC TRIỂN KHAI KHUNG NĂNG LỰC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC MỘT SỐ MẪU BIỂU VỀ KHUNG NĂNG LỰC

Trang 1

D ÁN Đ XU T T V N Ự Ề Ấ Ư Ấ

PH ƯƠ NG PHÁP XÂY D NG KHUNG NĂNG L C – TRI N KHAI H TH NG ĐÁNH GIÁ NĂNG L C NHÂN S Ự Ự Ể Ệ Ố Ự Ự

PH ƯƠ NG PHÁP NG D NG KHUNG NĂNG L C TRONG QU N TR NGU N NHÂN L C Ứ Ụ Ự Ả Ị Ồ Ự

Trang 2

M C L C Ụ Ụ

1 KHUNG NĂNG L C LÀ GÌ? NG D NG KHUNG NĂNG L C TRONG QU N TR NGU N NHÂN L CỰ Ứ Ụ Ự Ả Ị Ồ Ự

2 PHƯƠNG PHÁP XÂY D NG KHUNG NĂNG L CỰ Ự

3 N I DUNG TRI N KHAIỘ Ể

4 M U BI U V KHUNG NĂNG L CẪ Ể Ề Ự

Trang 3

PH N 1: KHUNG NĂNG L C LÀ GÌ? NG D NG C A KHUNG NĂNG L C TRONG QU N TR NGU N NHÂN L C Ầ Ự Ứ Ụ Ủ Ự Ả Ị Ồ Ự

1.1: Khung năng l c là gì? ự

1.1.1: Khái nhi m năng l c ệ ự

Khái ni m v Khung năng l c b t ngu n t đ nh nghĩa v Năng l c (Competency) đã đệ ề ự ắ ồ ừ ị ề ự ược nghiên c u, áp d ng trong qu n lý nhân s cứ ụ ả ự ở ảlĩnh v c công và t t i nhi u qu c gia Theo C c qu n lý nhân s (Office of Personnel Management) c a Mỹ, Năng l c đự ư ạ ề ố ụ ả ự ủ ự ược hi u là đ c tính có thể ặ ể

đo lường đượ ủc c a ki n th c, kỹ năng, thái đ , các ph m ch t c n thi t đ hoàn thành đế ứ ộ ẩ ấ ầ ế ể ược nhi m v và là y u t giúp m t cá nhân làm vi c hi uệ ụ ế ố ộ ệ ệ

qu h n so v i nh ng ngả ơ ớ ữ ười khác C th :ụ ể

Ki n th c (Knowledge): ế ứ Mô t nh ng thông tin, s ki n, quy lu t thu c lĩnh v c đả ữ ự ệ ậ ộ ự ược h c và nghiên c u t trọ ứ ừ ường l p ho c đớ ặ ược tích lũy

t th c t , t các ngu n t li u ho c t các chuyên gia có kinh nghi m.ừ ự ế ừ ồ ư ệ ặ ừ ệ

Kỹ năng (Skill): Mô t nh ng năng l c hay kh năng chuyên bi t c a m t cá nhân v m t ho c nhi u khía c nh nào đó đả ữ ự ả ệ ủ ộ ề ộ ặ ề ạ ượ ử ục s d ng để

gi i quy t tình hu ng hay công vi c phát sinh trong th c t ả ế ố ệ ự ế

Thái đ (Attitude): ộ Mô t cách nhìn nh n v công vi c, v nhi m v , v đ ng nghi p và v c ng đ ng Thái đ chi ph i cách ng x , hànhả ậ ề ệ ề ệ ụ ề ồ ệ ề ộ ồ ộ ố ứ ử

vi và tinh th n trách nhi m c a đ i ngũ nhân sầ ệ ủ ộ ự

Ví d v năng l c, bi u hi n năng l cụ ề ự ể ệ ự

1.1.2: Khái nhi m khung năng l c ệ ự

“Khung năng l c ự là b ng mô t t h p các ki n th c, kỹ năng, thái đ và đ c đi m m t cá nhân c n đ hoàn thành t t công vi c”.ả ả ổ ợ ế ứ ộ ặ ể ộ ầ ể ố ệ

K t c u c a khung năng l c thế ấ ủ ự ường g m 3 nhóm năng l c chính sau:ồ ự

Trang 4

Nhóm năng l c chung ự / c t lõi: ố g m các năng l c c n thi t cho t t c các v trí Các năng l c c t lõi đồ ự ầ ế ấ ả ị ự ố ược xác đ nh d a trên chi n lị ự ế ược, giá

tr c t lõi c a Công ty.ị ố ủ

Năng l c kh i ự ố / chuyên môn: là các ki n th c, kỹ năng v m t lĩnh v c chuyên môn c th c n đ hoàn thành m t công vi c, mang tínhế ứ ề ộ ự ụ ể ầ ể ộ ệ

đ c thù cho v trí công vi c ho c b ph n mà cá nhân c n có đ có th đ m nh n v trí công vi c đó.ặ ị ệ ặ ộ ậ ầ ể ể ả ậ ị ệ

Nhóm năng l c qu n lý ự ả / lãnh đ o: ạ là các yêu c u đ i v i các công vi c có tính ch t qu n lý bao g m ho ch đ ch, t ch c, đi u ph i ngu nầ ố ớ ệ ấ ả ồ ạ ị ổ ứ ề ố ồ

l c (ngân sách, con ngự ười…) và th c hi n ki m tra, giám sát, đánh giá công vi c Tùy theo tính ch t ph c t p, m c đ và ph m vi qu n lý mà m iự ệ ể ệ ấ ứ ạ ứ ộ ạ ả ỗ

ch c danh có nh ng yêu c u v tiêu chu n năng l c qu n lý khác nhau.ứ ữ ầ ề ẩ ự ả

2: ng d ng khung năng l c trong qu n tr nhân sỨ ụ ự ả ị ự

2.1: C s xác đ nh nhu c u đào t o và l p chi n l ơ ở ị ầ ạ ậ ế ượ c nhân s ự

Trang 5

Khung năng l c là c s quan tr ng ho t đ ng đào t o, c th là xác đ nh nhu c u đào t o, n i dung chự ơ ở ọ ạ ộ ạ ụ ể ị ầ ạ ộ ương trình đào t o phát tri n đ i ngũạ ể ộ

qu n lý và lãnh đ o Khi xây d ng khung năng l c, doanh nghi p sẽ ph i xác đ nh đả ạ ự ự ệ ả ị ược yêu c u v lo i năng l c và c p đ t ng năng l c c a v tríầ ề ạ ự ấ ộ ở ừ ự ủ ị

hi n t i hoăc v trí c n phát tri n lên đ ng th i th c hi n đánh giá năng l c cho cán b qu n lý và nhân viên.ệ ạ ị ầ ể ồ ờ ự ệ ự ộ ả

Khi có hai d li u này, vi c xác đinh ai c n ph i đào t o năng l c gì, đào t o c p đ nào tr nên vô cùng đ n gi n khi so sánh m c đ đápữ ệ ệ ầ ả ạ ự ạ ở ấ ộ ở ơ ả ứ ộ

ng và yêu c u năng l c V i vi c ng d ng khung năng l c, doanh nghi p có th t p trung vào nh ng kỹ năng, ki n th c và các đ c đi m có nh

hưởng đ n hi u qu và do đó khai thác hi u qu th i gian và ti n b c dành cho đào t o và phát tri n.ế ệ ả ệ ả ờ ề ạ ạ ể

2.2: C s tr l ơ ở ả ươ ng và qu n lý thành tích ả

Khung năng l c cũng thi t l p m t n n t ng quan tr ng cho vi c xây d ng h th ng qu n lý thành tích và đãi ng dành cho đ i tự ế ậ ộ ề ả ọ ệ ự ệ ố ả ộ ố ượng qu nả

lý và lãnh đ o trong t ch c Đ i v i ho t đ ng qu n lý thành tích, nh khung năng l c mà h có cách hi u chung v nh ng gì sẽ đạ ổ ứ ố ớ ạ ộ ả ờ ự ọ ể ề ữ ược ki m soát vàể

đo lường Nó giúp người qu n lý xác đ nh nh ng gì c n t p trung và thúc đ y trong th o lu n đánh giá thành tích Đ i v i vi c v n hành h th ngả ị ư ầ ậ ẩ ả ậ ố ớ ệ ậ ệ ố

lương, vi c quy t đ nh m t ngệ ế ị ộ ườ ở ậ ươi b c l ng nào trong m t thang lộ ương sẽ d dàng h n và có c s rõ ràng h n vì doanh nghi p ch c n so sánhễ ơ ơ ở ơ ệ ỉ ầ

m c đ đáp ng và yêu c u năng l c.ứ ộ ứ ầ ự

PH N 2: PH Ầ ƯƠ NG PHÁP T V N & VAI TRÒ C A CÁC BÊN Ư Ấ Ủ

2.1: Ph ươ ng pháp t v n: ư ấ

2.1.1: Rà soát c c u t ch c s n xu t kinh doanh, phân tích công vi c ơ ấ ổ ứ ả ấ ệ

Rà soát c c u t ch c s n xu t kinh doanh t i các đ n v cho phép đánh giá tính c n thi t và h p lý c a m i v trí công vi c c n ph i có đơ ấ ổ ứ ả ấ ạ ơ ị ầ ế ợ ủ ỗ ị ệ ầ ả ể

th c hi n đự ệ ược các ho t đ ng trong ph m vi ch c trách, nhi m v c a t ng đ n v K t qu c a vi c rà soát này là xác đ nh đạ ộ ạ ứ ệ ụ ủ ừ ơ ị ế ả ủ ệ ị ược hi n tr ng v tệ ạ ề ổ

ch c s n xu t kinh doanh t i các đ n v , cũng nh t ng h p H th ng v trí/ch c danh công vi c c n đứ ả ấ ạ ơ ị ư ổ ợ ệ ố ị ứ ệ ầ ược đ nh biên lao đ ng Quá trình rà soát cị ộ ơ

c u t ch c c a các đ n v đấ ổ ứ ủ ơ ị ược ti n hành thông qua: ế

 Các đ n v t rà soát c c u t ch c c a mình theo hơ ị ự ơ ấ ổ ứ ủ ướng d n c a t v n; ẫ ủ ư ấ

 Đánh giá c a t v n thông qua kh o sát tr c ti p, t a đàm t i đ n v ; ủ ư ấ ả ự ế ọ ạ ơ ị

 Th o lu n, th ng nh t gi a t v n và lãnh đ o đ n v , t ng h p th ng nh t chung toàn Công ty.ả ậ ố ấ ữ ư ấ ạ ơ ị ổ ợ ố ấ

Trên c s rà soát c c u t ch c s n xu t, giúp cho vi c phân nhóm đ n v theo quy mô, c c u s n ph m và d ch v phù h p, theo đó màơ ở ơ ấ ổ ứ ả ấ ệ ơ ị ơ ấ ả ẩ ị ụ ợ

vi c xác đ nh lao đ ng đ nh biên theo quy mô và c c u s n ph m, d ch v đệ ị ộ ị ơ ấ ả ẩ ị ụ ược h p lý, khoa h c.ợ ọ

Trang 6

2.1.2: Ph ng v n chuyên sâu: ỏ ấ

Ti n hành các cu c ph ng v n chuyên sâu v i đ i di n lãnh đ o các đ n v ; ngế ộ ỏ ấ ớ ạ ệ ạ ơ ị ười lao đ ng c a t ng v trí công vi c nh m thu th p thôngộ ủ ừ ị ệ ằ ậtin và ý ki n v :ế ề

 Công tác t ch c, qu n lý, s d ng lao đ ng t i các đ n v , b ph n.ổ ứ ả ử ụ ộ ạ ơ ị ộ ậ

 Quy trình th c hi n công vi c th c t c a t ng v trí/ch c danh công vi c.ự ệ ệ ự ế ủ ừ ị ứ ệ

 Yêu c u công vi c đòi h i ngầ ệ ỏ ười th c hi n công vi c c n ph i đáp ng trên c 2 khía c nh: kh i lự ệ ệ ầ ả ứ ả ạ ố ượng công vi c và ch t lệ ấ ượng công

Trang 7

2.1.3: Phân tích s li u th ng kê ố ệ ố

Phân tích s li u th ng kê v k t qu th c hi n công vi c c a t p th , cá nhân cho phép xác đ nh đố ệ ố ề ế ả ự ệ ệ ủ ậ ể ị ược m i quan h gi a kh i lố ệ ữ ố ượng công

vi c th c t v i vi c b trí lao đ ng trong quá kh , đ ng th i ch ra xu hệ ự ế ớ ệ ố ộ ứ ồ ờ ỉ ướng thay đ i, các nhân t nh hổ ố ả ưởng cũng nh m c đ nh hư ứ ộ ả ưởng c aủchúng đ n tình hình s d ng lao đ ng ế ử ụ ộ

2.1.4: Ch n m u kh o sát ọ ẫ ả

Vi c kh o sát tr c ti p sẽ đệ ả ự ế ược ti n hành trên c s ch n m u m t s đ i tế ơ ở ọ ẫ ộ ố ố ượng, phân theo t ng nhóm các đ n v Các tiêu th c ch n m uừ ơ ị ứ ọ ẫ

kh o sát tr c ti p sẽ đả ự ế ược căn c theo t ng đ i tứ ừ ố ượng kh o sát ả

2.1.5: Tham v n chuyên gia ấ

Đây là phương pháp hay được áp d ng trong vi c xây d ng khung năng l c do tính đa d ng c a các ý ki n, chi phí th p và th i gian tụ ệ ự ự ạ ủ ế ấ ờ ương

đ i nhanh Các chuyên gia có th là các chuyên gia chuyên môn v công tác đ nh m c lao đ ng, t ch c qu n lý lao đ ng bên ngoài; B Lao đ ngố ể ề ị ứ ộ ổ ứ ả ộ ộ ộ

Thương binh và Xã h i, chuyên gia trong T ng công ty; qu n lý các đ n v và nh ng ngộ ổ ả ơ ị ữ ười lao đ ng tr c ti p ộ ự ế

PH N 3: QUY TRÌNH TRI N KHAI KHUNG NĂNG L C Ầ Ể Ự

Trang 8

B ướ c 1 Xác đ nh m c tiêu ị ụ

B ướ c này doanh nghi p c n xác đ nh rõ m c đích th t s c a vi c xây d ng khung năng l c ệ ầ ị ụ ậ ự ủ ệ ự ự

V i m c đích s d ng khác nhau (tuy n d ng, đào t o, phát tri n ngu n nhân l c, đãi ng , tr l ớ ụ ử ụ ể ụ ạ ể ồ ự ộ ả ươ ng,…) sẽ d n đ n vi c l a ch n khác ầ ế ệ ự ọ nhau

B ướ c 2 Chu n hóa h th ng các ch c danh ẩ ệ ố ứ

Trang 9

B ướ c 3 Xác đ nh nh ng năng l c c n có ị ữ ự ầ

B ướ c 4 S p x p năng l c cho t ng v trí ắ ế ự ừ ị

Trang 10

B ướ c 5 Đánh giá

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

1 Tìm hiểu hiện trạng, thống nhất phương pháp phối hợp và tiến độ dự án

2 Xây dựng từ điển năng lực chung

- Phân tích hồ sơ năng lực hiện có

- Phân tích văn hóa doanh nghiệp

- Thống nhất phương pháp soạn lập

- Đồng bộ phương pháp soạn lập từ điển năng lực chung

- Soạn lập từ điển năng lực chung

3 Xây dựng từ điển năng lực quản lý

Trang 11

STT NỘI DUNG

- Thống nhất cơ cấu tổ chức

- Xác định nhóm vị trí quản lý

- Xây dựng nhóm năng lực cho từng cấp quản lý

- Soạn lập từ điển năng lực quản lý

- Xây dựng từ điển năng lực bổ trợ

- Xác định nhóm kỹ năng phục vụ công tác chuyên môn

4 Xác định nhóm năng lực bổ trợ

- Soạn lập từ điển năng lực bổ trợ

5 Xây dựng từ điển năng lực chuyên môn

- Thống nhất chức năng từng phòng ban

- Thống nhất vị trí/ chức danh từng phòng ban

- Thống nhất mô tả công việc theo chức danh

- Thống nhất danh mục năng lực cho từng phòng/ban

- Khảo sát thực tế hoạt động từng Phòng/Ban

- Soạn lập từ điển năng lực chuyên môn

6

Xây dựng từ điển năng lực chuyên môn cho từng vị trí

- Thống nhất vị trí/ chức danh từng phòng ban

- Thống nhất hệ thống chức danh toàn Công ty

- Xây dựng mức độ quan trọng cho từng năng lực

- Xây dựng định chuẩn điểm cho từng năng lực chức danh

- Xây dựng khung năng lực

PH N 4 M U BI U V KHUNG NĂNG L C Ầ Ẫ Ể Ề Ự

Trang 12

Định nghĩa

Sự hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ là khả năng một người thấu hiểu các khái niệm, quy trình làm việc, công cụ và kỹ thuật của

vị trí nhằm phục vụ cho việc hoàn thành các yêu cầu của công việc

 Có khả năng đào tạo cho những người mới về chuyên môn nghiệp vụ

 Đúc rút được những phương pháp, kĩ thuật mới để thực hiện công việc hiệu quả hơn

 Có khả năng xử lí hiệu quả được mọi tình huống có thể phát sinh trong công việc

Mức độ 4

 Đánh giá được hiệu quả công việc của những người khác cùng chuyên môn nghiệp vụ

 Phân tích được những tình huống phát sinh trong trong công việc

Trang 13

Kỹ năng xây dựng và phát triển đội nhóm

 Chủ động tạo ra cơ hội thăng tiến cho tất cả thành viên trong nhóm

 Thiết lập được uy tín của nhóm với các bên liên quan khác

 Tạo ra được môi trường hiệu quả, giúp các thành viên cải thiện hiệu suất và năng suất làm việc

 Thiết lập được mục tiêu chiến lược dài hạn của nhóm đi đôi với mục tiêu của cả tổ chức

Mức độ 4 - Mức độ tốt

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống khá khó khăn, mà hầu như không cần hướng dẫn

 Biết cách xây định hướng phát triển cho nhân viên dựa trên năng lực, sở thích nghề nghiệp và nhu cầu công việc

 Biết lập kế hoạch cho việc đào tạo và trau dồi kỹ năng cho các thành viên

 Xác định được vai trò và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm và thiết lập mục tiêu tổng thể

 Tạo được sự gắn kết, tích cực giúp đỡ nhau giữa các thành viên

Mức độ 3 - Mức độ khá

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống khó khăn, dù đôi khi vẫn cần được chỉ dẫn từ ngườikhác

 Chỉ định công việc dựa trên cấp độ kỹ năng của thành viên nhóm và lĩnh vực quan tâm

 Biết cách đánh giá nhân viên và đưa ra các đề xuất, phản hồi kịp thời

 Sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả làm việc của nhóm

 Biết cách giải quyết mâu thuẫn nội bộ trong nhóm

Trang 14

Mức độ 2 - Mức độ cơ bản

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống với độ khó trung bình và vẫn thường cần được hỗtrợ, hướng dẫn từ người khác

 Đáp ứng được các nhu cầu thiết thực của nhóm và các thành viên

 Đảm bảo rằng các nhiệm vụ của nhóm được hoàn thành

Mức độ 1 - Mức độ kém

Ở mức độ này, cá nhân chỉ vận dụng được năng lực trong những tình huống cơ bản nhất và sẽ cần rất nhiều chỉ dẫn từ người khác

 Đảm bảo rằng các thành viên có các thông tin cần thiết để hoạt động

 Chưa chủ động quan tâm tới sự tương tác giữa các thành viên

Kỹ năng giao tiếp

 Luôn tạo được ấn tượng là một người biết lắng nghe và sẵn sàng chấp nhận phản hồi mà người khác dành cho mình

 Ngôn ngữ và giọng điệu linh hoạt, có sức thuyết phục và gây được ảnh hưởng lên người khác

 Có chiến lược rõ ràng trong giao tiếp

Mức độ 4 - Mức độ tốt:

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống khá khó khăn, mà hầu như không cần hướng dẫn.

 Có khả năng thuyết trình rành mạch các khái niệm phức tạp tới nhiều đối tượng khác nhau

 Xử lí khéo léo được các tình huống phát sinh trong giao tiếp, linh hoạt trong cách sử dụng ngôn ngữ và giọng điệu

 Nắm rõ những gì mình cần truyền đạt đến người nghe

 Biết lắng nghe và thường chấp nhận những phản hồi mà người khác dành cho mình

Trang 15

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống khó khăn, dù đôi khi vẫn cần được chỉ dẫn từ người khác.

 Có khả năng diễn đạt rành mạch, rõ ràng các nội dung cơ bản tới nhiều đối tượng khác nhau

 Thường vận dụng được đúng giọng điệu và ngôn ngữ trong các trường hợp giao tiếp

 Thường xuyên lắng nghe, quan tâm tới đối phương và biết khơi gợi giao tiếp hai chiều một cách khéo léo

 Có ý thức khơi gợi giao tiếp hai chiều, dù đôi khi không thực sự khéo léo

 Chủ động lắng nghe, thể hiện được thái độ quan tâm tới đối phương

Mức độ 1 - Mức độ kém

Ở mức độ này, cá nhân chỉ vận dụng được năng lực trong những tình huống cơ bản nhất và sẽ cần rất nhiều chỉ dẫn từ người khác

 Có khả năng diễn đạt được ý kiến của mình, dù không phải lúc nào cũng mạch lạc và chính xác

 Chủ động lắng nghe, nhưng không biết cách khơi gợi được phản hồi của đối phượng

Kỹ năng phân tích, xử lí tình huống và ra quyết

 Luôn nhìn nhận vấn đề trung lập, khách quan ở nhiều góc độ

 Có khả năng tổng hợp và hệ thống hóa thông tin phức tạp

 Nhìn nhận được vấn đề ở quy mô lớn (mang tầm chiến lược) và đề xuất được những phương án sáng tạo có tính đột phá

 Tiên liệu được các tình huống và đưa ra được một hệ thống giải pháp hiệu quả, kịp thời trong những tình huống phức tạp, mơ

hồ, thiếu thông tin

Trang 16

Mức độ 4 - Mức độ tốt

 Đưa ra được giải pháp hiệu quả, kịp thời trong một tình huống chưa có tiền lệ

 Chủ động thu thập thêm dữ liệu và xử lí một hệ thống thông tin lớn, phức tạp trong thời gian ngắn, đưa ra được dự đoán về

xu hướng và các hệ quả có khả năng xảy ra

Mức độ 3 - Mức độ khá

 Có khả năng phân tích một tình huống phức tạp, nhìn nhận được mối quan hệ giữa các yếu tố trong tình huống

 Đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn trong các tình huống có độ khó trung bình

Mức độ 2 - Mức độ cơ bản

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống với độ khó trung bình và vẫn thường cần được hỗ trợ, hướng dẫn từ người khác.

 Đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn trong các tình huống quen thuộc và không quá nghiêm trọng, tuy nhiên sẽ bối rối nếu

có tình huống ngoại lệ bất ngờ xảy ra

 Có ý thức đánh giá các phương án xử lí tình huống

 Phải nhờ trợ giúp trong tình huống thiếu dữ kiện để ra quyết định

 Có ý thức nhìn nhận vấn đề khách quan nhưng còn hành động theo chủ quan

 Áp dụng đúng quy trình để xử lí tình huống mà không có khả năng xử lí tình huống bất ngờ, không cân nhắc các mặt của quytrình

 Chỉ có khả năng quyết định các vấn đề nhỏ lẻ, không để lại hậu quả nghiêm trọng

Trang 17

Mức độ 5 - Mức độ xuất sắc

Ở mức độ này, cá nhân chủ động vận dụng được kĩ năng này trong cả những tình huống đặc biệt khó khăn Cá nhân có thể tự tin truyền đạt kĩ năng này cho người khác.

 Thuyết phục được đội ngũ quản lý cấp cao đồng ý với các thay đổi lớn, có tầm ảnh hưởng rộng

 Biết điều chỉnh thái độ của bản thân linh hoạt theo tình huống

 Thấu hiểu được chính xác nhu cầu của đối phương, đưa ra được phương án khéo léo khiến đối phương hài lòng

 Ngôn ngữ và giọng điệu linh hoạt, có tính thuyết phục cao và tạo được ảnh hưởng lên đối phương

 Thuyết phục được đội ngũ cấp cao theo các đề xuất của cá nhân

 Biết xử lí khôn khéo khi bị phản đối

 Luôn đặt mình vào tình thế của đối phương và đưa ra được những phương án đề xuất hợp lí

 Diễn đạt rành mạch, rõ ràng, có tính thuyết phục cao

 Tạo dựng được sự tin tưởng của một tập thể theo đề xuất của cá nhân

 Biết hướng xử lí đúng khi bị phản đối

 Luôn đặt mình vào tình thế của đối phương, nhưng phương án đề xuất chưa thực sự thuyết phục

 Biết kiểm soát thái độ của bản thân khi gặp phản đối nhưng còn lúng túng khi suy nghĩ phương án

 Có khả năng diễn đạt rành mạch ý kiến cá nhân nhưng không tạo được sự thuyết phục

Trang 18

Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian

 Sắp xếp được hệ thống công việc ở quy mô chiến lược

 Phân phối một nguồn lực lớn một cách chặt chẽ, biết đặt thứ tự ưu tiên chính xác

 Bao quát được hiệu quả sử dụng nguồn lực

 Luôn giữ được mọi việc trong tầm kiểm soát

 Có khả năng lên kế hoạch hành động chi tiết theo từng giai đoạn để hoàn thành mục tiêu cho công ty, sẵn sàng ứng phó vớinhiều tình huống

 Phân phối nguồn lực chặt chẽ, biết đặt thứ tự ưu tiên

 Có khả năng hoàn thành khối lượng công việc lớn trong cả những tình huống áp lực

 Có khả năng lên kế hoạch công việc cho nhóm

 Biết cách đặt thứ tự ưu tiên ưu tiên cho công việc

 Có khả năng hoàn thành khối lượng công việc lớn, nhưng dễ mất kiểm soát trong những tình huống căng thẳng và nhạy cảm

Trang 19

Ở mức độ này, cá nhân có thể vận dụng được năng lực trong những tình huống với độ khó trung bình và vẫn thường cần được hỗtrợ, hướng dẫn từ người khác

 Có kế hoạch công việc cho bản thân

 Hoàn thành được các công việc của bản thân theo đúng deadline với khối lượng công việc lớn

 Chưa có khả năng tổ chức công việc cho đội nhóm

Ở mức độ này, cá nhân chỉ vận dụng được năng lực trong những tình huống cơ bản nhất và sẽ cần rất nhiều chỉ dẫn từ người khác

 Chưa biết cách đặt thứ tự ưu tiên cho công việc

 Sẽ không hoàn thành được công việc theo đúng deadline nếu như khối lượng công việc lớn

Tư duy chiến lược

 Xác định được thứ tự ưu tiên các mục tiêu của tổ chức

 Định hình được hoặc có định hướng phát triển giá trị tổ chức

 Có khả năng truyền đạt được mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức tới nhiều đối tượng cá nhân

 Phát triển xây dựng được kế hoạch hành động phù hợp với mục đích và giá trị của tổ chức

 Dẫn dắt tổ chức đi theo chiến lược

 Có khả năng truyền đạt được mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức tới nhiều đối tượng cá nhân

 Xác định được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến tổ chức và có phương án hành động phù hợp với giá trị và tầm nhìn củadoanh nghiệp

 Thường xuyên quan sát, đánh giá, tổng hợp và hành động dựa trên mối tương quan trong và ngoài doanh nghiệp

Trang 20

 Xây dựng được mục tiêu và các kế hoạch hành động cho đội/nhóm dựa trên mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Điều phối được hoạt động của đội/nhóm phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp

 Đánh giá chính xác nguyên nhân, hệ quả của vấn đề đặt trong sự tương quan giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

 Điều phối được hoạt động của đội/nhóm phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp

 Hình dung được hệ quả của vấn đề

 Đặt ra được mục tiêu cá nhân phù hợp với chiến lược hành động của đội/nhóm và các giá trị của doanh nghiệp

 Xây dựng và thúc đẩy tinh thần hợp tác giữa các nhóm để cùng đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Tạo dựng một tập thể vững mạnh nhờ khai thác hiệu quả năng lực của từng nhóm và kết nối các nhóm bằng mục tiêu, giá trị

và tầm nhìn chung

 Tạo dựng văn hóa làm việc nhóm trong tổ chức

Trang 21

 Khơi dậy tinh thần hợp tác giữa các nhóm bằng cách cổ vũ các thành viên cùng chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau

 Cổ vũ, tạo động lực cho các thành viên trong nhóm cùng đạt được mục tiêu chung

 Xây dựng được một môi trường làm việc trong nhóm cởi mở, thân thiện

 Tổ chức được phân công công việc trong nhóm hiệu quả dựa trên năng lực của từng thành viên

 Xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong và ngoài nhóm

 Nắm được năng lực và vai trò của từng thành viên trong nhóm

 Tạo dựng và cổ vũ tinh thần hợp tác trong nhóm

 Chủ động chia sẻ và giúp đỡ các thành viên trong nhóm

 Nắm được vai trò của từng thành viên trong nhóm

 Có trách nhiệm với công việc chung, tuân theo các chỉ dẫn của lãnh đạo

 Hòa đồng, sẵn sàng san sè và giúp đỡ các thành viên trong nhóm

Kỹ năng xây dựng mối quan hệ (networking)

Trang 22

Mức độ 5 - Mức độ xuất sắc

Ở mức độ này, cá nhân chủ động vận dụng được kĩ năng này trong cả những tình huống đặc biệt khó khăn Cá nhân có thể tự tin truyền đạt kĩ năng này cho người khác.

 Tự xây dựng và điều phối một cộng đồng để qua đó có mạng lưới đối tác cùng khách hàng tiềm năng

 Có khả năng xác định những mối quan hệ nào là quan trọng, và có phương án hành động trong từng mối quan hệ

 Xây dựng được mối quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài với cả những lãnh đạo cấp cao

 Chủ động tìm kiếm các cơ hội networking ở nhiều lĩnh vực, không ngừng mở rộng network

 Xây dựng được mối quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài với nhiều đối tượng, trong đó có cả lãnh đạo cấp cao

 Khai thác hiệu quả các mối quan hệ xung quanh và tận dụng để mở rộng network khi có cơ hội

 Xây dựng được network tương đối đa dạng và phục vụ được cho mục đích chung của công việc

 Có khả năng tạo dựng network trong các sự kiện, các cơ hội gặp mặt mà mình tham dự

 Giữ được mối quan hệ tốt đẹp với các key contacts

 Có khả năng kết nối và duy trì các mối quan hệ cá nhân

 Chưa có khả năng phân loại và đặt ưu tiên cho các mối quan hệ

Kỹ năng phân tích, xử lí tình huống và ra quyết

định

Định nghĩa

Trang 23

Kỹ năng phân tích, xử lí tình huống và ra quyết định là khả năng phát hiện ra vấn đề, phân tích và liên hệ các thông tin để thấu hiểutoàn diện vấn đề; đồng thời đưa ra được các phương án, đánh giá được các phương án và quyết định được hướng giải quyết.

 Luôn nhìn nhận vấn đề trung lập, khách quan ở nhiều góc độ

 Có khả năng tổng hợp và hệ thống hóa thông tin phức tạp

 Nhìn nhận được vấn đề ở quy mô lớn (mang tầm chiến lược) và đề xuất được những phương án sáng tạo có tính đột phá

 Tiên liệu được các tình huống và đưa ra được một hệ thống giải pháp hiệu quả, kịp thời trong những tình huống phức tạp, mơ

hồ, thiếu thông tin

 Đưa ra được giải pháp hiệu quả, kịp thời trong một tình huống chưa có tiền lệ

 Chủ động thu thập thêm dữ liệu và xử lí một hệ thống thông tin lớn, phức tạp trong thời gian ngắn, đưa ra được dự đoán về

xu hướng và các hệ quả có khả năng xảy ra

 Có khả năng phân tích một tình huống phức tạp, nhìn nhận được mối quan hệ giữa các yếu tố trong tình huống

 Đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn trong các tình huống có độ khó trung bình

 Đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn trong các tình huống quen thuộc và không quá nghiêm trọng, tuy nhiên sẽ bối rối nếu

có tình huống ngoại lệ bất ngờ xảy ra

 Có ý thức đánh giá các phương án xử lí tình huống

 Phải nhờ trợ giúp trong tình huống thiếu dữ kiện để ra quyết định

 Có ý thức nhìn nhận vấn đề khách quan nhưng còn hành động theo chủ quan

Trang 24

 Áp dụng đúng quy trình để xử lí tình huống mà không có khả năng xử lí tình huống bất ngờ, không cân nhắc các mặt của quytrình

 Chỉ có khả năng quyết định các vấn đề nhỏ lẻ, không để lại hậu quả nghiêm trọng

 Tự xác định được năng lực chuyên môn cần thiết trong tương lai

 Bám sát vào xu hướng công việc của thời đại để xây dựng định hướng học tập

 Chủ động tìm kiếm và theo học các khoá học nâng cao nghiệp vụ

 Luôn luôn tiếp thu có chọn lọc những ý kiến tích cực từ mọi người

 Liên tục tự đánh giá và tìm kiếm phản hồi từ cấp trên và người có năng lực chuyên môn

Mức độ 4 - Mức độ tốt

 Điều chỉnh được định hướng học tập của bản thân linh hoạt theo yêu cầu của tổ chức

 Sẵn sàng tham gia các khoá học nâng cao nghiệp vụ khi được giới thiệu

 Biết áp dụng kiến thức mới vào thực tế để tự rút kinh nghiệm

 Luôn lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ mọi người

Mức độ 3 - Mức độ khá

Định dạng
Số trang	48
Dung lượng	1,09 MB
File đính kèm	12-form-Danh-gia-nang-luc-nhan-vien.zip (146 KB)