CHƯƠNG I: Dẫn nhập Mục đích của bài tiểu luận là thông qua các bài nghiên cứu có liên quan đến chủ đề mối quan hệ giữa thực hành quản lý chất lượng và đổi mới từ đó đọc hiểu và cung cấp
Trang 1ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC UEH
KHOA KINH TẾ
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
TIỂU LUẬN NHÓM MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
VÀ ĐỔI MỚI
Giảng viên: ThS Nguyễn Văn Hóa
Mã lớp HP: 22C1MAN50200701
Họ & tên sinh viên MSSV
Trần Anh Tuấn 31201020520 Trần Đăng Dương 31201020233 Nguyễn Hòa Hưng 31201022009 Nguyễn Lý Anh Tuấn 31201023527 Lâm Thị Kiều Vy 31201020645
TP.HCM,11/2022
Trang 2MỤC LỤC
CHƯƠNG I: Dẫn nhập 3
CHƯƠNG II: Nội dung của Relationship between quality management practices and innovation 3
1 Lý thuyết 3
1.1 Thực hành quản trị chất lượng 3
1.2 Phân loại đổi mới 3
1.3 Mối quan hệ giữa quản trị chất lượng với đổi mới 5
2 Mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết 6
CHƯƠNG III: Nội dung diễn giải mô hình 8
1 Diễn giải và giải thích từng nội dung thông tin mô hình 8
1.1 Lãnh đạo quản trị (Management leadership) 8
1.2 Quan hệ nội bộ/nhân viên (Employee Relations) 8
1.3 Quản lý quy trình sản xuất (Process Management) 8
1.4 Thiết kế sản phẩm/dịch vụ (Product/ Service Design) 9
1.5 Đổi mới sản phẩm triệt (Radical product innovation) 10
1.6 Radical process innovation 10
1.7 Incremental product innovation 10
1.8 Incremental process innovation 10
1.9 Administrative innovation 11
2 Mô hình nghiên cứu 11
CHƯƠNG IV: Ứng dụng vào nền kinh tế Việt Nam hoặc viện dẫn đến các câu chuyện, tình huống, thực tế tại Việt Nam .13
CHƯƠNG V: Danh mục tài liệu tham khảo 15
Trang 3CHƯƠNG I: Dẫn nhập
Mục đích của bài tiểu luận là thông qua các bài nghiên cứu có liên quan đến chủ đề mối quan
hệ giữa thực hành quản lý chất lượng và đổi mới từ đó đọc hiểu và cung cấp các thông tin liên quan về lý thuyết, giả thuyết và các mô hình liên quan đến mối quan hệ giữa các thời điểm thực hành quản lý chất lượng (QM) khác nhau và xem xét thực hành QM nào liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến năm loại đổi mới: sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến, sản phẩm gia tăng, quy trình gia tăng và đổi mới hành chính Thông qua kết quả các bài nghiên cứu trước cho thấy rằng một tập hợp các thực hành QM thông qua quản lý quá trình có mối liên hệ tích cực với tất
cả năm loại hình đổi mới này Cụ thể hơn là quản lý quá trình có liên quan trực tiếp và tích cực đến đổi mới từng bước, triệt để và hành chính Năng lực quản lý quá trình của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các quy trình, thiết lập các nơi đào tạo và hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới sáng tạo Ngoài ra bài viết còn cung cấp một số thông tin về các doanh nghiệp tại Việt Nam đã áp dụng thực hành quản lý chất lượng vào đổi mới sáng tạo
CHƯƠNG II: Nội dung của Relationship between quality management practices and innovation
1 Lý thuyết
1.1 Thực hành quản trị chất lượng
Quản lý chất lượng là một sự quản lý toàn diện nhằm phát triển chức năng của một tổ chức bằng cách liên tục cải tiến và thay đổi tổ chức Quản lý chất lượng giúp mở rộng các phương pháp kĩ thuật Thực hành quản lý chất lượng đề cập đến các hoạt động quan trọng, trực tiếp hoặc gián tiếp, nâng cao chất lượng hiệu quả và lợi thế cạnh tranh (Flynn và cộng sự, 1995) Thực hành quản lý chất lượng bao gồm 8 yếu tố quan trọng: vai trò của lãnh đạo quản lý, vai trò của bộ phận chất lượng, đào tạo, quan hệ nội bộ (nhân viên), dữ liệu chất lượng và báo cáo, chất lượng nhà cung cấp quản lý, thiết kế sản phẩm / dịch vụ và quản lý quy trình Các nhà nghiên cứu đề xuất bảy khía cạnh chính của quản lý chất lượng và thang đo: thiết kế sản phẩm, quản lý lực lượng lao động, sự tham gia của nhà cung cấp và Sự quan tâm của khách hàng Việc thực hành quản trị chất lượng có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất trong các lĩnh vực chẳng hạn như chất lượng, hoạt động, đổi mới và kết quả kinh doanh
1.2 Phân loại đổi mới
Đổi mới đề cập đến các ứng dụng mới của kiến thức, ý tưởng, phương pháp và kỹ năng
để có thể tạo sự khác biệt và thúc đẩy khả năng cạnh của tổ chức (Andersson và cộng sự, 2008; Daft, 1978) Định nghĩa cho thấy một cái nhìn khá bao quát Xem xét các nghiên cứu trước đây chúng tôi đã nhận thấy rằng có rất nhiều phân loại đổi mới khác nhau Sau khi sàng lọc các nghiên cứu thực nghiệm chúng tôi đã khám phá ra năm loại đổi mới sau: sản phẩm gia tăng, quy trình gia tăng, sản phẩm cấp tiến, quy trình cấp tiến và hành chính (ví dụ: Salavou và Lioukas, 2003; Di Benedetto et cộng sự, 2008; Herrmann và cộng sự, 2007; Vermeulen, 2005; Chandy và Tellis, 1998) Việc điều tra các loại hình đổi mới khác nhau giúp các học viên chia nhỏ các chiến lược tổng thể về đổi mới thành từng loại lĩnh vực cụ và giúp cho việc phân bố nguồn lực trở nên cụ thể thể hơn với từng loại đổi mới Nghiên cứu của chúng tôi đề cập đến việc áp dụng năm loại hình đổi mới để phân tích tương quan với thực tiễn QM Để phân biệt
Trang 4năm loại hình đổi mới, sau đây chúng ta sẽ thảo luận về sự khác nhau giữa đổi mới hành chính
và đổi mới công nghệ; đổi mới từng bước và triệt để; và đổi mới sản phẩm và quy trình
1.2.1 Đổi mới hành chính và đổi mới công nghệ
Khái niệm được đề cập: Đổi mới hành chính đề cập đến việc áp dụng các ý tưởng mới
để cải thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống, và các quy trình liên quan đến cấu trúc xã hội của một
tổ chức (Weerawardena, 2003; Damanpour, 1987) Ngược lại, đổi mới công nghệ được định nghĩa là việc áp dụng các công nghệ mới được tích hợp vào các sản phẩm hoặc quy trình (Yonghong và cộng sự, 2005)
Phân biệt đổi mới hành chính và đổi mới công nghệ: Đổi mới hành chính thường được kích hoạt bởi nhu cầu nội bộ về cấu trúc và phối hợp, trong khi đổi mới công nghệ chủ yếu đáp ứng các yếu tố môi trường, chẳng hạn như điều kiện thị trường không chắc chắn hoặc kiến thức
kỹ thuật (Daft, 1978; Gaertner và cộng sự, 1984) Đổi mới hành chính sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống trong đó các nhà quản lý cấp trên cam kết thực hiện các hoạt động có liên quan, trong khi đổi mới công nghệ áp dụng cách tiếp cận từ dưới lên khi các kỹ thuật viên cấp dưới tham gia (Daft, 1978) Tùy thuộc vào mức độ và đối tượng của đổi mới mà đổi mới công nghệ được phân loại thêm thành đổi mới từng bước và triệt để, và đổi mới sản phẩm và quy trình
1.2.2 Đổi mới từng bước và triệt để
Khái niệm được đề cập: Đổi mới công nghệ có thể được chia thành đổi mới từng bước
và đổi mới triệt sau khi xem xét các đặc điểm sau của đổi mới: mức độ thay đổi (nhỏ so với lớn), khách hàng hoặc thị trường mục tiêu (hiện tại so với mới) và mức độ rủi ro (thấp so với cao) Đổi mới gia tăng đề cập đến những thay đổi nhỏ của công nghệ hiện có về thiết kế, chức năng, giá cả, số lượng và tính năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại (Garcia và Calantone, 2002; De Propris, 2002), trong khi đổi mới triệt để được định nghĩa là sự chấp nhận công nghệ mới để tạo ra nhu cầu chưa được khách hàng và thị trường thừa nhận (Jansen và cộng sự, 2006)
Phân biệt đổi mới gia tăng và đổi mới triệt để qua các nghiên cứu trước: Đổi mới gia tăng tập trung vào việc tinh chỉnh, mở rộng, nâng cao và khai thác kiến thức, kỹ năng và quỹ đạo kỹ thuật hiện tại (Gatignon và cộng sự, 2002), trong khi đổi mới triệt để, được coi là đào tạo năng lực (Teece và cộng sự, 1997), tập trung vào việc kéo thị trường hoặc chiến lược thúc đẩy công nghệ (Li và cộng sự, 2008) Đổi mới ngày càng tăng dẫn đến mức độ rủi ro thấp nhưng mang lại ít lợi ích hơn (Koberg và cộng sự, 2003); ngược lại, đổi mới triệt để đòi hỏi sự không chắc chắn lớn và mức độ rủi ro cao (Moguilnaia et al., 2005) Một nghiên cứu cho thấy rằng đổi mới triệt để chỉ bao gồm 10% của tất cả các đổi mới, trong khi tỷ lệ đổi mới gia tăng là khoảng 90% (Rothwell và Gardiner, 1988)
1.2.3 Đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình
Một công ty phải đối mặt với một quyết định quan trọng là đối tượng nào sẽ nhận được
sự đổi mới một sản phẩm hoặc một quy trình để có thể có chỗ đứng trên thị trường mới Đổi mới sản phẩm đề cập đến những thay đổi khi kết thúc việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ,
Trang 5trong khi đổi mới quy trình được định nghĩa là những thay đổi trong phương pháp sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ (De Propris, 2002)
Phân loại đổi mới sản phẩm: Khi chúng ta xem xét cả mức độ và đối tượng của đổi mới, đổi mới sản phẩm có thể được phân loại thành đổi mới sản phẩm triệt để và đổi mới sản phẩm gia tăng (Reichstein và Salter, 2006; Huiban và Bouhsina, 1998) Đổi mới sản phẩm cấp tiến được định nghĩa là đổi mới liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm (hoặc dịch vụ) kết hợp công nghệ về cơ bản khác với công nghệ hiện đang được sử dụng cho các sản phẩm hiện có, trong khi đổi mới sản phẩm gia tăng đề cập đến sự đổi mới liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm (hoặc dịch vụ) cung cấp các tính năng, cải tiến hoặc lợi ích mới đối với công nghệ hiện có trên thị trường hiện tại (Chandy và Tellis, 1998; Herrmann và cộng sự, 2007; Valle và Vázquez-Bustelo, 2009)
Đổi mới quy trình: được mô tả là những thay đổi trong cách một tổ chức sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ (Koberg và cộng sự, 2003; Utterback, 1994) Đổi mới quy trình gắn liền với các trình tự và bản chất của quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả của các hoạt động sản xuất (Garcia và Calantone, 2002; De Propris, 2002) Đổi mới quy trình nhằm giới thiệu một yếu tố mới trong vật liệu sản xuất, máy móc, thiết bị, quy trình, đặc điểm kỹ thuật và cơ chế quy trình làm việc (Damanpour, 1991)
Phân loại đổi mới quy trình: Khi phản ánh cả mức độ và đối tượng của đổi mới, chúng tôi phân loại đổi mới quy trình thành hai loại: đổi mới quy trình triệt để và đổi mới quy trình gia tăng (Reichstein và Salter, 2006) Đổi mới quy trình cấp tiến đề cập đến việc đổi mới được liên kết với việc áp dụng các yếu tố mới hoặc được cải thiện đáng kể vào hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ của tổ chức với mục đích đạt được chi phí thấp hơn và / hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn Ngược lại, đổi mới quy trình gia tăng được xác định là đổi mới liên quan đến việc áp dụng các yếu tố nhỏ hoặc được cải tiến dần dần vào hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ của tổ chức với mục đích đạt được chi phí thấp hơn và / hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn (Reichstein
và Salter, 2006; Ettlie, 1983; Gatignon và cộng sự, 2002)
1.3 Mối quan hệ giữa quản trị chất lượng với đổi mới
1.3.1 Mối quan hệ của quản trị chất lượng với hiệu quả kinh doanh
Các nghiên cứu về quản trị chất lượng đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng một tập hợp các thực hành quản trị chất lượng có liên quan tích cực đến sự đổi mới (Feng và cộng sự, 2006; Hoang và cộng sự, 2006; Perdomo-Ortiz và cộng sự, 2006; Abrunhosa và cộng sự, 2008; Martinez-Costa và Martinez-Lorente; Prajogo và Hong, 2008) Việc áp dụng quản trị chất lượng trong các hoạt động đổi mới giúp tổ chức cập nhật những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, giảm thiểu các hoạt động phi giá trị và giảm bớt thời gian và chi phí phát triển sản phẩm quản trị chất lượng do đó tạo ra sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới và cải thiện hiệu quả kinh doanh
Mối quan hệ giữa các thực hành quản trị chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu suất Do đó, trong phần này chúng tôi không chỉ thảo luận về các mối quan hệ giữa Thực hành quản trị chất lượng, mà còn là mối liên hệ giữa thực hành quản trị chất lượng
và đổi mới
1.3.2 Mối quan hệ về quản trị chất lượng với hiệu quả tổ chức
Trang 6Nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao, có thể không thể xây dựng một môi trường hiệu quả cho quản trị chất lượng và tạo ra lợi ích từ các thực hành quản trị chất lượng khác Theo kinh nghiệm các nghiên cứu, lãnh đạo quản lý có liên quan tích cực đến quản trị chất lượng khác thực hành, đặc biệt là đào tạo, quan hệ nhân viên, quản lý chất lượng nhà cung cấp, quan hệ khách hàng và thiết kế sản phẩm (Flynn và cộng sự, 1995; Kaynak, 2003) Quản lý cấp cao thiết lập một môi trường học tập chuyên sâu để áp dụng quản trị chất lượng vì
họ đảm bảo rằng hỗ trợ tài chính đầy đủ được phân bổ cho đào tạo và giám sát hiệu suất thông qua đào tạo Sự phát triển các kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động là cần thiết để hiểu được vai trò của nhân viên và đạt được công việc tốt hơn Quản lý hàng đầu, động viên lực lượng lao động, cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc giao tiếp, tạo động lực và trao quyền cho nhân viên Quản lý nên tin tưởng vào hiệu suất của nhân viên, thay vì cố gắng kiểm soát nhân viên (Besterfield và cộng sự, 2003) Phân bổ trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cho phép nhân viên chú ý đến mục tiêu chất lượng của tổ chức
2 Mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết
H1 Lãnh đạo quản trị sẽ gắn liền với đào tạo
H2 Lãnh đạo quản trị sẽ gắn liền với quan hệ nội bộ một cách tích cực
H3 Lãnh đạo quản trị sẽ được kết hợp tích cực với quản lý chất lượng nhà cung cấp
H4 Lãnh đạo quản trị sẽ gắn liền với quan hệ khách hàng một cách tích cực
H5 Lãnh đạo quản trị sẽ được kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm / dịch vụ
H6 Đào tạo sẽ được kết hợp tích cực với dữ liệu chất lượng và báo cáo
H7 Việc đào tạo sẽ được kết hợp tích cực với sự quan tâm của nhân viên
H8 Quan hệ nhân viên sẽ có liên quan tích cực với dữ liệu và báo cáo chất lượng
H9 Quan hệ nhân viên sẽ có liên quan tích cực với thiết kế sản phẩm / dịch vụ
H10 Mối quan hệ của nhân viên sẽ có liên quan tích cực với quản lý chuyên nghiệp
H11 Quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ gắn liền với thiết kế sản phẩm / dịch vụ
H12 Quản lý chất lượng của nhà cung cấp sẽ được kết hợp tích cực với quản lý quá trình H13 Quan hệ khách hàng sẽ có liên quan tích cực với dữ liệu và báo cáo chất lượng
Trang 7H14 Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với việc quản lý chất lượng của nhà cung cấp
H15 Dữ liệu và báo cáo chất lượng sẽ được kết hợp tích cực với thiết kế sản phẩm và dịch vụ H16 Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với quản lý quá trình
H17-1 Dữ liệu và báo cáo chất lượng sẽ có liên quan tích cực với việc đổi mới sản phẩm triệt để
H17-2 Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ có liên quan tích cực với sự đổi mới sản phẩm
gia tăng
H17-3 Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới quy trình triệt
để
H17-4 Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ có liên quan tích cực với quá trình đổi mới gia
tăng
H17-5 Dữ liệu chất lượng và báo cáo sẽ được kết hợp tích cực với đổi mới hành chính
Các cấu trúc lý thuyết và mối quan hệ giữa các thực hành quản trị chất lượng trong mô hình nghiên cứu đề xuất được xác định từ mô hình cấu trúc do Kaynak (2003) phát triển Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa thực hành quản trị chất lượng và năm loại hình đổi mới khác nhau và bổ sung giả thuyết về biến quan hệ khách hàng của thực hành QM Đặc biệt, mô hình
đề xuất kiểm tra mối quan hệ giữa các mối quan hệ với khách hàng và dữ liệu chất lượng và báo cáo Mô hình của Kaynak (2003) không bao gồm liên kết này Mô hình này phản ánh triết
lý cốt lõi của quản lý chất lượng Nó là một hệ thống các quá trình hoạt động cùng nhau trong một tổ chức (Soltani và cộng sự, 2004)
Trang 8CHƯƠNG III: Nội dung diễn giải mô hình
1 Diễn giải và giải thích từng nội dung thông tin mô hình
1.1 Lãnh đạo quản trị (Management leadership)
Định nghĩa: Lãnh đạo quản trị đề cập đến mức độ mà ban lãnh đạo thiết lập các mục tiêu và chiến lược chất lượng, phân bổ nguồn lực, tham gia vào các nỗ lực cải tiến chất lượng,
và đánh giá hoạt động chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989) Thực nghiệm nhất các nghiên cứu
về quản trị chất lượng cung cấp một quan điểm chung rằng lãnh đạo quản trị là điểm khởi đầu
và có liên quan đáng kể đến các quản trị chất lượng thực tiễn khác (Hale Kaynak, 2003)
Vai trò lãnh đạo quản trị trong quản trị chất lượng: Chịu trách nhiệm về chất lượng được tổng giám đốc và trưởng bộ phận đồng ý; đánh giá của lãnh đạo cao nhất về chất lượng; sự tham gia của lãnh đạo cao nhất vào các nỗ lực cải tiến chất lượng; tính cụ thể của mục tiêu chất lượng; coi trọng chất lượng của chi phí và tiến độ và kế hoạch chất lượng cạnh tranh (I N Joseph và cộng sự 2010)
1.2 Quan hệ nội bộ/nhân viên (Employee Relations)
Quan hệ nhân viên: đề cập đến mức độ mà nhân viên tham gia vào các nỗ lực về chất lượng, tham gia vào các quyết định về chất lượng, có trách nhiệm cung cấp chất lượng, công nhận hiệu suất chất lượng vượt trội, xử lý các vấn đề chất lượng và nâng cao nhận thức chung
về chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989) Sự thành công của việc thực hiện quản lý chất lượng
có thể được đảm bảo nếu trách nhiệm về chất lượng được mở rộng cho tất cả nhân viên và tất
cả các bộ phận trong một tổ chức Nhân viên là thành phần quan trọng nhất để đạt được thành công Một nhân viên nên hiểu công việc của mình phù hợp với các mục tiêu và chiến lược của
tổ chức để cải thiện hiệu suất làm việc
1.3 Quản lý quy trình sản xuất (Process Management)
Quản lý quy trình là một cách tiếp cận có hệ thống để đảm bảo rằng các quy trình kinh doanh hiệu quả và hiệu quả được thực hiện Nó là một phương pháp luận được sử dụng để điều chỉnh các quy trình kinh doanh với các mục tiêu chiến lược; là một chiến lược dài hạn liên tục
Trang 9giám sát các quy trình kinh doanh để chúng duy trì hiệu quả tối ưu Được thực hiện đúng cách,
nó sẽ giúp thúc đẩy đáng kể tăng trưởng kinh doanh
Quản lý quy trình có thể được kết hợp tích cực với đổi mới từng bước, cấp tiến và quản
lý Nó dựa trên quan điểm rằng các khả năng của tổ chức được gắn liền với các quy trình và có thể được cải thiện thông qua quản lý hiệu quả các quy trình (Das và Joshi, 2011) Quản lý quy trình sản xuất bao gồm hai hoạt động chính: lặp lại quy trình và cải tiến quy trình Lặp lại quy trình đề cập đến nỗ lực của một tổ chức trong việc ghi lại các quy trình, đo lường kết quả của quy trình và lặp lại quy trình tạo giá trị (ISO, 2008; Klassen và Menor, 2007) Quản lý quá trình sản xuất liên quan đến việc thực hiện một cách tiếp cận phòng ngừa để cải tiến chất lượng, chẳng hạn như thiết kế các quy trình hiệu quả và cung cấp lịch trình sản xuất và phân phối công việc (Flynn và cộng sự, 1995; Saraph và cộng sự, 1989) để giảm sự thay đổi của quy trình (Flynn và cộng sự, 1995) bằng cách tích hợp chất lượng vào sản phẩm trong giai đoạn sản xuất (Handfield và cộng sự, 1999) Quản lý quá trình đảm bảo rằng sự thay đổi được giữ trong giới hạn có thể chấp nhận được; Đổi lại, nỗ lực quản lý liên tục và giảm quá trình thay đổi dẫn đến cải tiến chất lượng liên tục Sau đó, thực hành quản lý quá trình có tác động tích cực đến việc cải tiến chất lượng liên tục (Deming, 1982; Anderson và cộng sự, 1994, 1995) Chất lượng sản xuất được cải thiện dẫn đến chất lượng sản phẩm được cải thiện và do đó, cải tiến hơn nữa trong các ưu tiên cạnh tranh như giảm chi phí và giao hàng đúng hạn Hơn nữa, kết quả thực nghiệm của Ahire và Dreyfus (2000) và Forza và Flippini (1998) chỉ ra rằng quản lý quá trình ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến chất lượng sản phẩm
1.4 Thiết kế sản phẩm/dịch vụ (Product/ Service Design)
Định nghĩa: Thiết kế sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa là mức độ tham gia của tất cả các bộ phận trong tổ chức vào việc xem xét thiết kế, mức độ mà tổ chức muốn hướng đến ở đây bao gồm những yếu tố như năng suất, các thông số kỹ thuật được đưa ra rõ ràng, chất lượng (Saraph và cộng sự, 1989)
Vai trò của thiết kế sản phẩm/dịch vụ:
- Nhằm làm tăng và đảm bảo về chất lượng thiết kế cũng như có khả năng sản xuất (Nair, 2006)
- Mục tiêu đưa ra chất lượng thiết kế nhằm đưa ra các tiêu chuẩn hóa các thành phần, làm đơn giản hóa các thiết kế đồng thời kết hợp với các nhu cầu của khách hàng trong quá trình thiết kế/cho phép nhân viên giảm bớt những thay đổi không cần thiết, ngăn ngừa các vấn đề về chất lượng và giảm thiểu tỷ lệ thất bại (Zu và cộng sự, 2008)
- Theo (Kaynak, 2003; Ahire và Dreyfus, 2000; Flynn và cộng sự, 1995)
+ Khuyến khích các tổ chức thường xuyên tương tác với khách hàng, kỹ sư thiết kế và nhà sản xuất Nỗ lực của những hoạt động này giúp cho nhân viên có thể hiểu và linh hoạt chuyển thành các thông số kỹ thuật để thiết kế sản phẩm/ dịch vụ một cách phù hợp nhất
+ Một thiết kế hiệu quả được cấu thành bởi hai thành phần đặc trưng: ít thành phần hơn và được tiêu chuẩn hóa Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý quy trình trở nên hiệu quả hơn
vì nhân viên có thể giảm bớt những sai lệch và độ phức tạp của quy trình
Trang 101.5 Đổi mới sản phẩm triệt (Radical product innovation)
Định nghĩa: là những đổi mới liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ kết hợp công nghệ hoàn toàn mới, trong khi đổi mới sản phẩm gia tăng đề cập đến cải tiến liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ cung cấp các tính năng, cải tiến hoặc lợi ích mới cho bộ môn công nghệ hiện có trên thị trường hiện tại (Chandy và Tellis, 1998)
Mô hình giả thuyết về đổi mới sản phẩm triệt để (Chandy và Tellis, 1998)
1.6 Đổi mới quy trình triệt để (Radical process innovation)
Đổi mới sản phẩm triệt để được định nghĩa là đổi mới liên quan đến giới thiệu các sản phẩm (hoặc dịch vụ) kết hợp công nghệ hoàn toàn khác với công nghệ hiện đang được sử dụng cho sản phẩm Đổi mới triệt để được định nghĩa là áp dụng các công nghệ mới để tạo ra nhu cầu chưa được khách hàng và thị trường chấp nhận (Jansen và cộng sự, 2006) Đổi mới triệt để có mức độ rủi ro cao
1.7 Đổi mới sản phẩm gia tăng (Incremental product innovation)
Đổi mới sản phẩm gia tăng là khái niệm phát triển hoặc cải thiện doanh nghiệp bằng cách thực hiện một loạt các cải tiến nhỏ đối với các sản phẩm, dịch vụ, quy trình và công cụ hiện có Cải tiến gia tăng đề cập đến những thay đổi nhỏ đối với công nghệ hiện có về thiết kế, chức năng, giá cả, số lượng và tính năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại (Garcia
và Calantone, 2002; De Propris, 2002) Những thay đổi nhỏ này nhằm mục đích cải thiện năng suất và hiệu suất của công ty, cũng như hiệu quả và trải nghiệm người dùng đối với các sản phẩm và dịch vụ của công ty Các công ty có thể sử dụng sự đổi mới gia tăng để giảm chi phí
và tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Theo thời gian, các công ty có thể sử dụng sự đổi mới gia tăng để cải thiện vị trí trên thị trường và xây dựng một lượng khán giả lớn hơn, thu hút các tính năng mới và cải tiến của sản phẩm
1.8 Đổi mới quy trình gia tăng (Incremental process innovation)
Đổi mới quy trình gia tăng được xác định là những đổi mới liên quan đến việc tổ chức
áp dụng các yếu tố nhó và được cải tiến dần dần theo hoạt động sản xuất và dịch vụ nhằm đạt được mục đích cuối cùng là giảm chi phí và tạo ra chất lượng sản phẩm cao hơn (Reichstein và Salter, 2006; Ettlie, 1983; Gatignon và cộng sự, 2002)