MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 3 GIỚI THIỆU ..........................................................................................................................4 A. Cơ sở lý luận .....................................................................................................................4 B. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................... 4 C. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................................4 D. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................................4 E. Cấu trúc báo cáo ................................................................................................................4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................5 1. Tổng quan về quản trị và lãnh đạo .....................................................................................5 2. Các loại quyền lực của người lãnh đạo.............................................................................. 5 3. Các phương pháp lãnh đạo................................................................................................. 6 CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO............................... 11 1. Giới thiệu về bộ phim “Gladiator”: .................................................................................11 2. Khái quát chung về nhân vật Maximus ...........................................................................11 3. Phân tích phong cách lãnh đạo của Maximus ..................................................................12 4. Đánh giá ...........................................................................................................................17 CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ .................................................................................................. 18 1. Kiến nghị cho nhân vật Maximus ....................................................................................18 2. Kiến nghị cho nhà lãnh đạo tương lai ..............................................................................18 CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN ...................................................................................................20 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 21 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC ...................................................................................22 2 LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển, thời đại công nghiệp 4.0 như hiện nay, kỹ năng lãnh đạo là vô cùng cần thiết. Người lãnh đạo được coi là một trong các nhân tố đóng vai trò quyết định tới sự sống còn và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Kỹ năng lãnh đạo được rèn luyện quan kinh nghiệm, tố chất, nhà quản trị cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Người lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Chính vì vậy, ở bài báo cáo phân tích kỹ năng lãnh đạo của nhóm 3, chúng em tập trung vào các kỹ năng cơ bản của một nhà lãnh đạo, phương pháp lãnh đạo đa dạng và các tố chất cần có để tạo nên một người lãnh đạo giỏi. Dựa trên tư liệu sử dụng từ bộ phim “Gladiator” (2000), nghiên cứu nhằm chỉ rõ ra ý nghĩa vai trò của lãnh đạo trong các tình huống cụ thể, thực tế. Trong quá trình phân tích, đánh giá, chúng em nhận ra rằng những nhà lãnh đạo thành công thường sở hữu chung một số yếu tố và cách hoạt động khi dẫn dắt một hệ thống làm việc. Bên cạnh đó, dựa trên các phương pháp lãnh đạo, tư duy xử lý vấn đề,... khác nhau ở mỗi người cũng sẽ dẫn đến nhiều kết quả, hiệu suất khác nhau. Sau quá trình thảo luận, tổng hợp về các phương pháp, phân tích kỹ năng lãnh đạo từ video tư liệu, báo cáo đưa ra một số khuyến nghị, đề xuất để các phương pháp, kỹ năng được áp dụng một cách tối ưu nhất, phát huy vai trò của người lãnh đạo. Cuối cùng, chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Hoàng Anh Duy, giảng viên bộ môn Quản Trị Học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ chúng em hoàn thành bài tập này. Bản báo cáo đã được hoàn thành, tuy nhiên do tầm hiểu biết còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót khi nghiên cứu và xây dựng. Chính vì thế, chúng em rất mong nhận được những nhận xét, bổ sung và góp ý của thầy để báo cáo thêm hoàn chỉnh hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn 3 GIỚI THIỆU A. Cơ sở lý luận Lãnh đạo là một quá trình mà một người tác động đến những người khác để hoàn thành một mục tiêu; chỉ đạo tổ chức làm cho các hoạt động vận hành gắn kết và chặt chẽ hơn. Cái này định nghĩa tương tự như định nghĩa của Northouse (2007, p3) – “Lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung.” Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng cách áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo của họ. B. Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên các học thuyết, mô hình trong quản trị để tìm hiểu và đánh giá nội quan về kỹ năng lãnh đạo trong các tình huống thực tế bằng việc tiếp cận các yếu tố lãnh đạo trong mỗi cá nhân, hành vi và phương pháp thực hiện. Từ những số liệu, phân tích đã thu thập được, nhóm đưa ra một số kiến nghị cho chính nhân vật trong tư liệu cũng như các nhà lãnh đạo trong tương lai để nâng cao khả năng tiếp cận cũng như thực hành các kỹ năng. C. Đối tượng nghiên cứu Khả năng lãnh đạo trong nhân vật Maximus Decimus Meridius Kỹ năng lãnh đạo trong thực tế D. Phương pháp nghiên cứu Để quá trình nghiên cứu được đạt kết quả tốt nhất, nhóm sử dụng phân cảnh từ bộ phim “Gladiator” và phân tích các kỹ năng lãnh đạo nhân vật sử dụng trong phân cảnh từ đó rút ra tổng hợp, kiến nghị cần có. E. Cấu trúc báo cáo CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Tổng quan về quản trị và lãnh đạo 1.1. Quản trị Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong đó ta có thể đề cập tới định nghĩa về quản trị của trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.” 1.2. Lãnh đạo Lãnh đạo là một trong 4 chức năng quan trọng của nhà quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động tới những người khác để họ thể hiện những hành vi nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Nhà lãnh đạo là người có khả năng tác động tới người khác và có quyền hạn quản trị. Nhà lãnh đạo tài giỏi là người biết sử dụng quyền lực của mình gây ảnh hưởng tới người khác, giúp họ thực hiện đúng để đạt được mục tiêu: nhà lãnh đạo tạo ra tầm nhìn và định hướng; huấn luyện, hỗ trợ, đào tạo và hướng dẫn nhân viên; giao tiếp để giải quyết xung đột, xây dựng một môi trường làm việc tích cực thúc đẩy nhân viên làm việc. 2. Các loại quyền lực của người lãnh đạo Quyền lực là một công cụ cơ bản được các nhà lãnh đạo sử dụng, bao gồm: • Quyền lực chức danhvị trí: là quyền dựa vào chức danh chính thức của người lãnh đạo trong hệ thống chức vụ tổ chức. Đây là loại quyền lực được mọi người biết đến nhiều nhất tuy nhiên, loại quyền lực này không ổn định (nếu mất vị trí thì quyền lực sẽ biến mất) và phạm vi của quyền lực bị hạn chế bởi ranh giới tổ chức. Ví dụ: Trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc, … • Quyền lực tham chiếucá nhân: là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới. Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là người được nhân viên yêu mến, ngưỡng mộ, tin cậy và tôn trọng của nhân viên. • Quyền lực chuyên môn: là quyền lực dựa trên kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà lãnh đạo. • Quyền lực khen thưởng: là quyền xuất phát từ thẩm quyền của nhà lãnh đạo để khen thưởng cấp dưới. Ví dụ: Tăng lương, thưởng tiền, thăng chức, khen ngợi,… Đây là một cách tích cực để khuyến khích mọi người trong khi làm việc. • Quyền lực trừng phạtcưỡng chế: là quyền lực dựa trên cơ sở phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó (mất việc, giáng chức, đánh giá kém,…) nếu không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo sử dụng 5 quyền lực này để trừng phạt, thúc đẩy năng suất, kích thích sự sáng tạo, đổi mới của nhân viên. 3. Các phương pháp lãnh đạo Tổ chức muốn đạt được mục tiêu đề ra thì vai trò của nhà lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Trong nhiều năm qua, đã có nhiều nghiên cứu về khả năng lãnh đạo đặc biệt là làm như thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Để giúp các tổ chức chọn người “phù hợp” cho vai trò lãnh đạo, nhiều phương pháp tiếp cận để hiểu và giải thích vai trò lãnh đạo đã được đưa ra. Trong bài tiểu luận này, ta sẽ đề cập tới hai phương pháp: Phương pháp tiếp cận hành vi và phương pháp tiếp cận tình huống. 3.1. Phương pháp tiếp cận phẩm chất Để điều hành tổ chức và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra, nhà lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: • Động cơ mạnh: Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ; Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính cách thức; Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu; Luôn lạc quan, tận tụy với công việc và công ty. • Mong muốn trở thành lãnh đạo: Khao khát có được sự ảnh hưởng và lãnh đạo người khác. • Trung thực và liêm khiết: Xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi với làm”. • Tự tin: để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định. • Thông minh: để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định. • Hiểu biết về công việc: hiểu biết về doanh nghiệp, về ngành nghề và các vấn đề kỹ thuật. • Hướng ngoại: Lãnh đạo và những người năng nổ, hoạt bát. Họ hòa đồng, quyết đoán và hiếm khi im lặng hoặc thu mình. • Khả năng đồng cảm: Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ khi đưa ra quyết định: Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm tốt hơn: Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh được những hiểu lầm đáng tiếc: Tạo ra môi trường duy trì tài năng 3.2. Phương pháp tiếp cận hành vi Vào đầu những năm 1950, trọng tâm của nghiên cứu về khả năng lãnh đạo đã chuyển từ các đặc điểm của nhà lãnh đạo sang các hành vi của nhà lãnh đạo. Các lý thuyết hành vi phân biệt giữa các nhà lãnh đạo hiệu quả với các nhà lãnh đạo kém hiệu quả. Các lý thuyết hành vi của lãnh đạo dựa trên niềm tin rằng người lãnh đạo được tạo ra chứ không được sinh ra. Theo lý thuyết này, mọi người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo thông qua đào tạo và quan sát, do đó, bất kỳ ai cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo nếu họ muốn. 3.2.1. Các nghiên cứu của Đại học Bang Iowa 6 Một trong những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi Kurt Lewin và nhóm của ông tại Đại học Iowa. Họ khám phá ba hành vi hoặc phong cách của nhà lãnh đạo: Chuyên quyền, Dân chủ và Tự do • Phong cách lãnh đạo độc đoán: Nhà lãnh đạo độc đoán thường có xu hướng tập trung quyền lực để ra các phương pháp làm việc, đưa ra các quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên. Lãnh đạo độc đoán được áp dụng tốt nhất cho những tình huống có ít thời gian cho việc ra quyết định của nhóm hoặc khi người lãnh đạo là thành viên hiểu biết nhất trong nhóm. • Phong cách lãnh đạo dân chủ: Các nhà lãnh đạo dân chủ có xu hướng khuyến khích thảo luận với nhóm và cho phép tham gia vào việc đưa ra quyết định. Họ chia sẻ trách nhiệm lãnh đạo của mình với những người theo dõi và cho họ tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo có sự tham gia khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia, nhưng vẫn giữ được tiếng nói cuối cùng trong quá trình ra quyết định. Các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy tham gia vào quá trình này và có động lực và sáng tạo hơn. 3.2.2. Nghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học Michigan Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm. Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu. Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới. Trong cùng thời gian, Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. • Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm: Chú trọng đến các mối quan hệ cá nhân; Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm; Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao. • Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm: Chú trọng đến các khía cạnh về chuyên môn và nhiệm vụ trong công việc; Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và coi các thành viên trong nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệm vụ; Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn. 7 3.2.3. Lưới quản lý của Blake và Mouton Mô hình lưới quản lý là một mô hình lãnh đạo theo phong cách được phát triển bởi Robert R. Blake và Jane Mouton, dựa trên sự quan tâm đến con người và mối quan tâm đến sản xuất, đã được nghiên cứu trước đó. Mô hình được biểu diễn dưới dạng lưới với mối quan tâm đối với sản xuất là trục X và mối quan tâm đối với con người là trục Y, mỗi trục dao động từ 1 (thấp) đến 9 (cao). • Quản trị nghèo nàn (11): Nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu; Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ chức. • Quản trị thỏa hiệp (55): Duy trì cân bằng giữa hiệu suất công việc và sự thỏa mãn của nhân viên. • Quản trị theo nhiệm vụ công việc (91): Hiệu suất có được nhờ sự sắp xếp các điều kiện làm việc; Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu. • Quản trị câu lạc bộ (19): Quan tâm chu đáo đến nhu cầu nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ, tạo không khí thân thiện; Không quan tâm tới hiệu suất. • Quản trị tổ đội (99): Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp của các thành viên; Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 3.3. Phương pháp tiếp cận tình huống Cách tiếp cận tình huống gợi ý rằng lãnh đạo phụ thuộc vào từng tình huống riêng lẻ và không có phong cách lãnh đạo duy nhất nào có thể được coi là tốt nhất. Do đó, các nghiên cứu tập trung vào việc phân tích các yếu tố tình huống quan trọng và chỉ rõ cách chúng tương tác để xác định hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống. 3.3.1. Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard SLT được phát triển bởi tác giả Paul Hersey và chuyên gia lãnh đạo Ken Blanchard. Mô hình không phải là một phong cách lãnh đạo tĩnh. Thay vào đó, nó linh hoạt, trong đó người quản lý điều chỉnh phong cách quản lý của họ phù hợp với các yếu tố khác nhau tại nơi làm việc, bao gồm cả mối quan hệ của họ với nhân viên. • Chỉ đạo: Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu,… • “Bán”: Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên. • Tham vấn: Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc để đưa ra quyết định; tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới 8 • Ủy quyền: Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ 3.3.2. Thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler Trong Mô hình dự phòng, Fiedler tập trung nghiên cứu 2 yếu tố: phong cách lãnh đạo và sự thuận lợi của tình huống với tiền đề rằng một phong cách lãnh đạo nhất định sẽ hiệu quả nhất trong các loại tình huống khác nhau. Để đo lường phong cách lãnh đạo, ông đã phát triển một thang đo được gọi là Thang đo Đồng nghiệp Ít được Ưa thích nhất (LPC). Sau khi đo lường phong cách lãnh đạo của một cá nhân thông qua LPC, đã đến lúc xác định tình huống thuận lợi của tình huống cụ thể để có thể phù hợp với phong cách đó. Điều này phụ thuộc vào ba yếu tố riêng biệt: • Quan hệ lãnh đạo thành viên: mức độ tin cậy, tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ. • Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ mà các phân công công việc đã được chính thức hóa và cấu trúc hóa được đánh giá là cao hoặc thấp. • Quyền lực vị trí: mức độ ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo đối với các hoạt động như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng chức và tăng lương; được đánh giá là mạnh hoặc yếu. 3.3.3. Học thuyết Đường lối – Mục tiêu của Robert House Thuyết Đường lối – Mục tiêu của Robert House là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của trường đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực. Học thuyết Đường lối Mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: Đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của người đó không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới. House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại: ● Lãnh đạo chỉ thị là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ. 9 ● Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên. ● Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định. ● Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ. Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tùy từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả hành vi này 3.4. Phương pháp tiếp cận đương thờiđương đại: ● Phong cách lãnh đạo lôi cuốn: Lãnh đạo lôi cuốn là khả năng thuyết phục mỗi cá nhân, dựa trên sự quyến rũ và niềm tin của người lãnh đạo. Mọi người có xu hướng ủng hộ và đi theo những người mà bản thân họ ngưỡng mộ. ● Phong cách lãnh đạo trao đổigiao dịch: Khái niệm lãnh đạo giao dịch xuất hiện khi người đứng đầu có khuynh hướng thiên về kết quả công việc thay vì xây dựng mối quan hệ với các thành viên. Nhà lãnh đạo sẽ giao quyền cho nhân viên với những hướng dẫn cụ thể, sau đó thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hình phạt trong quá trình làm việc. Nhờ vậy mà các nhân viên có động cơ để tăng năng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận được nhiều sự tín nhiệm của người đứng đầu. ● Phong cách lãnh đạo chuyển hóabiến đổi: Tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những cấp dưới, với mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thành các nhà lãnh đạo; Khi được áp dụng đúng đắn, lãnh đạo chuyển đổi giúp tăng cường động lực, tinh thần và hiệu suất cấp dưới.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*********************
BÁO CÁO QUẢN TRỊ HỌC
PHÂN TÍCH KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUA
BỘ PHIM “GLADIATOR”
Trang 2MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
GIỚI THIỆU 4
A Cơ sở lý luận 4
B Mục tiêu nghiên cứu 4
C Đối tượng nghiên cứu 4
D Phương pháp nghiên cứu 4
E Cấu trúc báo cáo 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
1 Tổng quan về quản trị và lãnh đạo 5
2 Các loại quyền lực của người lãnh đạo 5
3 Các phương pháp lãnh đạo 6
CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 11
1 Giới thiệu về bộ phim “Gladiator”: 11
2 Khái quát chung về nhân vật Maximus 11
3 Phân tích phong cách lãnh đạo của Maximus 12
4 Đánh giá 17
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ 18
1 Kiến nghị cho nhân vật Maximus 18
2 Kiến nghị cho nhà lãnh đạo tương lai 18
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO 21
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 22
2
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển, thời đại công nghiệp 4.0 như hiệnnay, kỹ năng lãnh đạo là vô cùng cần thiết Người lãnh đạo được coi là một trong cácnhân tố đóng vai trò quyết định tới sự sống còn và phát triển của tổ chức, doanhnghiệp Kỹ năng lãnh đạo được rèn luyện quan kinh nghiệm, tố chất, nhà quản trịcần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năngđộng Người lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề
và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó
Chính vì vậy, ở bài báo cáo phân tích kỹ năng lãnh đạo của nhóm 3, chúng
em tập trung vào các kỹ năng cơ bản của một nhà lãnh đạo, phương pháp lãnh đạo
đa dạng và các tố chất cần có để tạo nên một người lãnh đạo giỏi Dựa trên tư liệu
sử dụng từ bộ phim “Gladiator” (2000), nghiên cứu nhằm chỉ rõ ra ý nghĩa vai trò
của lãnh đạo trong các tình huống cụ thể, thực tế
Trong quá trình phân tích, đánh giá, chúng em nhận ra rằng những nhà lãnhđạo thành công thường sở hữu chung một số yếu tố và cách hoạt động khi dẫn dắtmột hệ thống làm việc Bên cạnh đó, dựa trên các phương pháp lãnh đạo, tư duy xử
lý vấn đề, khác nhau ở mỗi người cũng sẽ dẫn đến nhiều kết quả, hiệu suất khácnhau Sau quá trình thảo luận, tổng hợp về các phương pháp, phân tích kỹ năng lãnhđạo từ video tư liệu, báo cáo đưa ra một số khuyến nghị, đề xuất để các phươngpháp, kỹ năng được áp dụng một cách tối ưu nhất, phát huy vai trò của người lãnhđạo
Cuối cùng, chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến TS HoàngAnh Duy, giảng viên bộ môn Quản Trị Học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ chúng
em hoàn thành bài tập này Bản báo cáo đã được hoàn thành, tuy nhiên do tầm hiểubiết còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót khi nghiên cứu và xâydựng Chính vì thế, chúng em rất mong nhận được những nhận xét, bổ sung và góp
ý của thầy để báo cáo thêm hoàn chỉnh hơn
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
Trang 4Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng cách áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo của họ
B Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên các học thuyết, mô hình trong quản trị để tìm hiểu và đánh giá nộiquan về kỹ năng lãnh đạo trong các tình huống thực tế bằng việc tiếp cận các yếu tốlãnh đạo trong mỗi cá nhân, hành vi và phương pháp thực hiện Từ những số liệu,phân tích đã thu thập được, nhóm đưa ra một số kiến nghị cho chính nhân vật trong
tư liệu cũng như các nhà lãnh đạo trong tương lai để nâng cao khả năng tiếp cậncũng như thực hành các kỹ năng
C Đối tượng nghiên cứu
Khả năng lãnh đạo trong nhân vật Maximus Decimus Meridius
Kỹ năng lãnh đạo trong thực tế
D Phương pháp nghiên cứu
Để quá trình nghiên cứu được đạt kết quả tốt nhất, nhóm sử dụng phân cảnh
từ bộ phim “Gladiator” và phân tích các kỹ năng lãnh đạo nhân vật sử dụng trongphân cảnh từ đó rút ra tổng hợp, kiến nghị cần có
E Cấu trúc báo cáo
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN
Trang 54
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1 Tổng quan về quản trị và lãnh đạo
1.1 Quản trị
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong đó ta có thể đề cập tới định nghĩa về quản trịcủa trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trịlên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.”
1.2 Lãnh đạo
Lãnh đạo là một trong 4 chức năng quan trọng của nhà quản trị Khả năng lãnh đạo cóhiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động tới những người khác để họ thể hiện những hành vi nhằm thực hiện mục tiêu đề ra
Nhà lãnh đạo là người có khả năng tác động tới người khác và có quyền hạn quản trị.Nhà lãnh đạo tài giỏi là người biết sử dụng quyền lực của mình gây ảnh hưởng tới ngườikhác, giúp họ thực hiện đúng để đạt được mục tiêu: nhà lãnh đạo tạo ra tầm nhìn và địnhhướng; huấn luyện, hỗ trợ, đào tạo và hướng dẫn nhân viên; giao tiếp để giải quyết xungđột, xây dựng một môi trường làm việc tích cực thúc đẩy nhân viên làm việc
2 Các loại quyền lực của người lãnh đạo
Quyền lực là một công cụ cơ bản được các nhà lãnh đạo sử dụng, bao gồm:
• Quyền lực chức danh/vị trí: là quyền dựa vào chức danh chính thức của người lãnh
đạo trong hệ thống chức vụ tổ chức Đây là loại quyền lực được mọi người biết đếnnhiều nhất tuy nhiên, loại quyền lực này không ổn định (nếu mất vị trí thì quyền lực
sẽ biến mất) và phạm vi của quyền lực bị hạn chế bởi ranh giới tổ chức Ví dụ:Trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc, …
• Quyền lực tham chiếu/cá nhân: là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu
biết cá nhân của cấp dưới Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là người được nhânviên yêu mến, ngưỡng mộ, tin cậy và tôn trọng của nhân viên
• Quyền lực chuyên môn: là quyền lực dựa trên kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm,
kỹ năng của nhà lãnh đạo
• Quyền lực khen thưởng: là quyền xuất phát từ thẩm quyền của nhà lãnh đạo để khen
thưởng cấp dưới Ví dụ: Tăng lương, thưởng tiền, thăng chức, khen ngợi,… Đây làmột cách tích cực để khuyến khích mọi người trong khi làm việc
• Quyền lực trừng phạt/cưỡng chế: là quyền lực dựa trên cơ sở phục tùng của cấp
dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó (mất việc, giáng chức, đánh giákém,…) nếu không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo sử dụng
5
Trang 6quyền lực này để trừng phạt, thúc đẩy năng suất, kích thích sự sáng tạo, đổi mới của nhân viên
3 Các phương pháp lãnh đạo
Tổ chức muốn đạt được mục tiêu đề ra thì vai trò của nhà lãnh đạo là vô cùng quantrọng Trong nhiều năm qua, đã có nhiều nghiên cứu về khả năng lãnh đạo đặc biệt là làmnhư thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi Để giúp các tổ chức chọn người “phù hợp”cho vai trò lãnh đạo, nhiều phương pháp tiếp cận để hiểu và giải thích vai trò lãnh đạo đãđược đưa ra Trong bài tiểu luận này, ta sẽ đề cập tới hai phương pháp: Phương pháp tiếpcận hành vi và phương pháp tiếp cận tình huống
3.1 Phương pháp tiếp cận phẩm chất
Để điều hành tổ chức và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra, nhà lãnh đạo cần có những phẩm chất sau:
• Động cơ mạnh: Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục
tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ; Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính cách thức;
Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu; Luôn lạc quan, tận tụy với công việc và công ty
• Mong muốn trở thành lãnh đạo: Khao khát có được sự ảnh hưởng và lãnh đạo
người khác
• Trung thực và liêm khiết: Xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi
với làm”
• Tự tin: để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định • Thông minh:
để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định • Hiểu biết về công việc: hiểu biết
về doanh nghiệp, về ngành nghề và các vấn đề kỹ thuật
• Hướng ngoại: Lãnh đạo và những người năng nổ, hoạt bát Họ hòa đồng, quyết đoán
và hiếm khi im lặng hoặc thu mình
• Khả năng đồng cảm: Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ
khi đưa ra quyết định: Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm tốt hơn: Nhạy cảmtrong môi trường đa văn hóa và tránh được những hiểu lầm đáng tiếc: Tạo ra môitrường duy trì tài năng
3.2 Phương pháp tiếp cận hành vi
Vào đầu những năm 1950, trọng tâm của nghiên cứu về khả năng lãnh đạo đã chuyển
từ các đặc điểm của nhà lãnh đạo sang các hành vi của nhà lãnh đạo Các lý thuyết hành viphân biệt giữa các nhà lãnh đạo hiệu quả với các nhà lãnh đạo kém hiệu quả Các lý thuyếthành vi của lãnh đạo dựa trên niềm tin rằng người lãnh đạo được tạo ra chứ không đượcsinh ra Theo lý thuyết này, mọi người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo thông qua đàotạo và quan sát, do đó, bất kỳ ai cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo nếu họ muốn
3.2.1 Các nghiên cứu của Đại học Bang Iowa
6 Một trong những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi KurtLewin và nhóm của ông tại Đại học Iowa Họ khám phá ba hành vi hoặc phong cách của
Trang 7nhà lãnh đạo: Chuyên quyền, Dân chủ và Tự do
• Phong cách lãnh đạo độc đoán: Nhà lãnh đạo độc đoán thường có xu hướng tập
trung quyền lực để ra các phương pháp làm việc, đưa ra các quyết định đơn phương
và hạn chế sự tham gia của nhân viên Lãnh đạo độc đoán được áp dụng tốt nhất chonhững tình huống có ít thời gian cho việc ra quyết định của nhóm hoặc khi ngườilãnh đạo là thành viên hiểu biết nhất trong nhóm
• Phong cách lãnh đạo dân chủ: Các nhà lãnh đạo dân chủ có xu hướng khuyến khích
thảo luận với nhóm và cho phép tham gia vào việc đưa ra quyết định Họ chia sẻtrách nhiệm lãnh đạo của mình với những người theo dõi và cho họ tham gia vàoviệc lập kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo có sự tham gia khuyếnkhích các thành viên trong nhóm tham gia, nhưng vẫn giữ được tiếng nói cuối cùngtrong quá trình ra quyết định Các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy tham gia vàoquá trình này và có động lực và sáng tạo hơn
3.2.2 Nghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học Michigan
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyếtđược xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường Đại học Ohio vào cuối những năm 1940
Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự
quan tâm
Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp
dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu Nó bao gồm hành vinhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu
Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp
trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới
Trong cùng thời gian, Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh
đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo Họ phân biệt hai
loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọngtâm
• Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm: Chú trọng đến các mối quan hệ cá nhân;
Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt giữa cácthành viên trong nhóm; Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao
• Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm: Chú trọng đến các khía cạnh về chuyên môn
và nhiệm vụ trong công việc; Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụcủa nhóm và coi các thành viên trong nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệmvụ; Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn
7
3.2.3 Lưới quản lý của Blake và Mouton
Trang 8Mô hình lưới quản lý là một mô hình lãnh đạo theo phong cách được phát triển bởiRobert R Blake và Jane Mouton, dựa trên sự quan tâm đến con người và mối quan tâm đếnsản xuất, đã được nghiên cứu trước đó Mô hình được biểu diễn dưới dạng lưới với mốiquan tâm đối với sản xuất là trục X và mối quan tâm đối với con người là trục Y, mỗi trụcdao động từ 1 (thấp) đến 9 (cao)
• Quản trị nghèo nàn (1-1): Nỗ lực tối
thiểu
để đạt được mục tiêu; Phù hợp với việc
duy trì các thành viên trong tổ chức
• Quản trị thỏa hiệp (5-5): Duy trì cân
bằng
giữa hiệu suất công việc và sự thỏa
mãn
của nhân viên
• Quản trị theo nhiệm vụ/ công việc (9-1):
Hiệu suất có được nhờ sự sắp xếp các điều
kiện làm việc; Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu
• Quản trị câu lạc bộ (1-9): Quan tâm chu đáo đến nhu cầu nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ, tạo không khí thân thiện; Không quan tâm tới hiệu suất
• Quản trị tổ đội (9-9): Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp của các thành viên; Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau
3.3 Phương pháp tiếp cận tình huống
Cách tiếp cận tình huống gợi ý rằng lãnh đạo phụ thuộc vào từng tình huống riêng lẻ
và không có phong cách lãnh đạo duy nhất nào có thể được coi là tốt nhất Do đó, cácnghiên cứu tập trung vào việc phân tích các yếu tố tình huống quan trọng và chỉ rõ cáchchúng tương tác để xác định hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống
3.3.1 Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard
SLT được phát triển bởi tác giả Paul Hersey và chuyên gia lãnh đạo Ken Blanchard
Mô hình không phải là một phong cách lãnh đạo tĩnh Thay vào đó, nó linh hoạt, trong đóngười quản lý điều chỉnh phong cách quản lý của họ phù hợp với các yếu tố khác nhau tạinơi làm việc, bao gồm cả mối quan hệ
của họ với nhân viên
• Chỉ đạo: Nhà lãnh đạo định ra vai
Trang 9viên cùng bàn bạc để đưa ra quyết
định; tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới
8
• Ủy quyền: Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ
3.3.2 Thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler
Trong Mô hình dự phòng, Fiedler tập trung nghiên cứu 2 yếu tố: phong cách lãnh
đạo và sự thuận lợi của tình huống với tiền đề rằng một phong cách lãnh đạo nhất định sẽhiệu quả nhất trong các loại tình huống khác nhau Để đo lường phong cách lãnh đạo, ông
đã phát triển một thang đo được gọi là Thang đo Đồng nghiệp Ít được Ưa thích nhất (LPC).Sau khi đo lường phong cách lãnh đạo của một cá nhân thông qua LPC, đã đến lúc xác định
"tình huống thuận lợi" của tình huống cụ thể để
có thể phù hợp với phong cách đó Điều này
phụ thuộc vào ba yếu tố riêng biệt:
• Quan hệ lãnh đạo - thành viên: mức
độ tin cậy, tôn trọng của nhân viên
đối với người lãnh đạo của họ
• Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ mà các
phân công công việc đã được chính
thức hóa và cấu trúc hóa được đánh
giá là cao hoặc thấp
• Quyền lực vị trí: mức độ ảnh hưởng
của một nhà lãnh đạo đối với các
hoạt động như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng chức và tăng lương; được đánh giá
là mạnh hoặc yếu
3.3.3 Học thuyết Đường lối – Mục tiêu của Robert House
Thuyết Đường lối – Mục tiêu của Robert House là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu
về lãnh đạo của trường đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực
Học thuyết Đường lối - Mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quảlãnh đạo: Đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức vànhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm
và nhận thức) Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo Vì vậy,nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của người đó không phù hợp vớicác yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới
House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
● Lãnh đạo chỉ thị là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của
Trang 10các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫnmột cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ
9
● Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân
viên
● Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của
họ trước khi đi đến một quyết định
● Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng
cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ
Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tùy từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể
có một hoặc tất cả hành vi này
3.4 Phương pháp tiếp cận đương thời/đương đại:
● Phong cách lãnh đạo lôi cuốn: Lãnh đạo lôi cuốn là khả năng thuyết phục mỗi cá
nhân, dựa trên sự quyến rũ và niềm tin của người lãnh đạo Mọi người có xu hướngủng hộ và đi theo những người mà bản thân họ ngưỡng mộ
● Phong cách lãnh đạo trao đổi/giao dịch: Khái niệm lãnh đạo giao dịch xuất hiện
khi người đứng đầu có khuynh hướng thiên về kết quả công việc thay vì xây dựngmối quan hệ với các thành viên Nhà lãnh đạo sẽ giao quyền cho nhân viên vớinhững hướng dẫn cụ thể, sau đó thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hìnhphạt trong quá trình làm việc Nhờ vậy mà các nhân viên có động cơ để tăng năngsuất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận được nhiều sự tín nhiệm của người đứngđầu
● Phong cách lãnh đạo chuyển hóa/biến đổi: Tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực
trong những cấp dưới, với mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thànhcác nhà lãnh đạo; Khi được áp dụng đúng đắn, lãnh đạo chuyển đổi giúp tăng cườngđộng lực, tinh thần và hiệu suất cấp dưới
Trang 1110
CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
1 Giới thiệu về bộ phim “Gladiator”:
Gladiator (“Võ sĩ giác đấu”) là một bộ phim sử thi lịch sử của Mỹ phát hành năm
2000 của đạo diễn Ridley Scott Bộ phim lấy bối cảnh thời kỳ La Mã, với câu chuyện xoayquanh Maximus Decimus – một vị tướng tài ba Với tài năng và phẩm chất của mình,Maximus được vua Marcus chỉ định làm người kế vị ngai vàng tiếp theo Điều đó làmCommodus, con trai Marcus, nổi giận Hắn đã giết vua cha để chiếm ngôi rồi hãm hại giađình Maximus
Từ một vị tướng tài ba của đế chế La Mã, Maximus bị bắt và biến thành món hàngcho các trận chiến đẫm máu Trong tâm trí của Maximus, ý định duy nhất là sống sót và báothù Qua các trận đấu, Maximus đã chứng minh mình là một đấu sĩ hùng mạnh và liều lĩnh.Cuối cùng, ông đạt đến uy tín để đến Đấu trường La Mã, nơi nhóm của ông được giao đấumột trận khốc liệt nhất với kịch bản quân La Mã đấu với quân Carthage trong Trận Zama.Giấu danh tính của mình với một chiếc mũ giáp sắt che mặt, ông đã khéo léo dẫn đầu độicủa mình để đánh bại một nhóm đối thủ được trang bị cung thủ và xe ngựa kéo
Trong bộ phim, các lý thuyết lãnh đạo khác nhau được sử dụng để đánh giá khả nănglãnh đạo của nhân vật Maximus Decimus Meridius Phân tích dưới đây sẽ cung cấp cái nhìn
rõ hơn về các phương pháp lãnh đạo mà nhân vật Maximus thể hiện
2 Khái quát chung về nhân vật Maximus
2.1.Nhân vật Maximus
Maximus thể hiện lòng trung thành, sức mạnh, khả năng lãnh đạo trên chiến trường
và sự đáng tin cậy Maximus có cá tính mạnh và ông ấy đã làm điều đúng đắn khi khôngcòn ai quan tâm Ông không tìm kiếm sự chấp thuận từ Hoàng đế mà tập trung vào việc trởthành một nhà lãnh đạo mà đội quân của mình có thể tin tưởng Mức độ cam kết và kỷ luật
đó đã giành được sự ưu ái, tôn trọng và ngưỡng mộ của Marcus Aurelius Maximus đượcxem trong mắt của Hoàng đế như một đứa con trai Trong phim, Hoàng đế thậm chí còn nóivới Maximus rằng ông ta đáng lẽ phải là con ruột của mình
Điều đáng kinh ngạc là Maximus không tìm kiếm một ngôi vị, một danh hiệu haymột phần thưởng nào đó Ông chỉ muốn kết thúc trận chiến và trở về nhà với gia đình.Nhưng khả năng lãnh đạo tuyệt vời đã tạo cơ hội cho ông trở thành Hoàng đế của toànthành Rome Đó là cách phẩm chất lãnh đạo thực sự tỏa sáng Nó không được ban phát mà
đó là do sự tôi luyện, kinh nghiệm và tố chất sẵn có
2.2.Tính cách
11