Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Miền Nam.pdf

Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đo lường đúng các yếu tố tạo nên văn hóa cùa tố chức, của doanh nghiệp và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn

• ị

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

: 834 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẦN KHOA HỌC

TS PHAN NGỌC THANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin camđoan luận văn với tiêu đề: " Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh

là kết quả nghiên cứu của chính bản thân tôi và chưa được công bố trong bất cứmột công trình nghiêncứu nào của ngườikhác Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu; các kết quả trình bày trong luận văn là sản phàm của sự nghiên cứu, kể thừa, khảo sát của riêng cá nhân tôi; tất cả các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn tường minh, theo đúng quy định

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của các sổ liệu và các nội dung khác trong luận văn của mình

TP.HCM, ngày 04 tháng 07 năm 2020

Nguyễn Trương Thanh Tâm

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô cùa trườngĐại học Nguyễn TấtThành, đặc biệt là cácThầy Cô Việnđàotạo - sau Đại học, đẫtrang bị cho tôi nhữngkiến thức quýbáu trong khoá học vừa qua

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến TS Phan Ngọc Thanh, người đã bổ sungcho tôi nhiều kiếnthức quý báu, hướng dầnkhoa học luận văn, giúp tôi tiếp cậnthực tiền nghiên cứu, tận tình hướng dần tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thànhcámơn các Thầy Cô trongkhoa Quản trị kinh doanh- Viện đàotạo sau Đại học đà tậntình hướng dần,tạo mọi điều kiện cho tôihoàn thành chương trình học

Sau cùng, xin cảm ơn đến Quýthầy cô, Quý doanh nghiệp đã tậntình tham giatrảlời bảng câu hỏi, góp ý, hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin gửi lời chânthành cám ơn đến tất cảmọi người!

Tp HCM, ngày 04 tháng 07 năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Trương Thanh Tâm

Tóm tắt luận văn •

Với quan điếm lao động là tài sản quý báu của doanh nghiệp, các nhà quản trị đãkhám phá rarằng sựgắn kết cùa người lao động là yếu tố then chốtđi đến thành công củadoanh nghiệp Sự gắn bó với doanh nghiệp và kết quả làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng nhiều bởi mức độ sự gắn kết của người lao động trong công việc Do đó cần nghiêncứu đế xác định các nhântố cùa sự gắnkếtảnh hưởng đen sự nồ lực vàlòng trung thành của nhân viên Tổng Công ty Dữ liệu so cấp là các dừ liệu không có sằn mà do người nghiên cứu tự thu thập nhằm có được những thông tin phù hợp với vấn đề đang nghiên cứu Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện đề tài luận văn, để có được những thông tin đầyđủ,chính xác vàphù hợpvớiđề tài, tácgiả đã tiến hành thuthập dừ liệuso cấp từ các nhân viên trong các Công Ty thuộc Tong Công ty điện lực miền Nam thông qua phương pháp phỏng vấn và điều tra qua bảng câu hỏi Từ dữ liệu đã thu thập được,tiến hành thống kê, tổng họp số liệu, sau đó tiến hành phân tích dựa vào các phần mềm thống kê Những phương pháp này giúp tác giả có được thông tin cần thiết, phù hợp đeluận giải cho các vấn đề nghiên cứu

Mầu điều tra được thực hiện với 320 nhân viên đều có ảnh hưởng chung đến sựgan kết của của nhân viên

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

-1 Lý do chọn đề tài: 1

-2 Mục tiêu nghiên cứu - 3

2.1 Mục tiêu chung - 3

2.2 Mục tiêucụ thể - 3

3 Cáu hỏi nghiên cứu - 4

-4 Đoi tượng và phạm vỉ nghiên cứu - 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

-5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - 4

5.2 Phươngpháp phân tích vàxử lýdừ liệu - 5

-6 Ỷ nghĩa của nghiên cứu - 5

7 Ket cấu của luận vãn - 6

-CHƯƠNG

2 7cơ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN cứu 7

-2.1 Cơ sở lý thuyết về vãn hóa doanh nghiệp - 7

2.1.1 Vănhóa doanh nghiệp - 7

-2.1.2 Đo lường các yếu tố văn hóa doanh nghiệp - 8

-2.2 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhãn viên trong tổ chức 10

-2.2.1 Khái niệm Sự gắn kếtnhân viên trong tổ chức - 10

-2.2.2 Đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với to chức - 12

-2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên trong Tông công ty -14

2.3.1 Mối quanhệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhânviên - 14

-2.3.2 Mối quanhệ Đặc điếm cánhân với sự gắn kết của nhân viên - 16

-2.4 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước 18

-2.4.1 Các nghiên cứu ngoài nước

-18-2.4.2 Các nghiên cứu trong nước - 20

-2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất 21

-CHƯƠNG

3 26PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cúu 26

-3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu - 26

3.2 Nghiên cứu định tỉnh - 26

3.2.1 Thảo luận nhóm -26

3.2.2 Thang đo các khái niệm của luậnvăn - 27

-3.3 Nghiên cứu định lượng - 33

-3.3.1 Thiết kế mẫunghiên cứu - 33

-3.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu - 34

-3.4 Kỹ thuật phản tích dữ liệu - 34

-3.4.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha - 34

-3.4.2 Phân tích nhântố EFA 34

-3.4.3 Phưong pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội - 35

CHƯƠNG 4 KẾT QƯẢ NGHIÊN cứu 36

-4.1 Giới thiệu vể công ty điện lực miền nam - 36

4.1.1 Giới thiệu chung - 36

-4.1.2 So lược tình hình hoạtđộng 2011-2015 - 38

-4.1.3 Thực trạng nguồnnhân lực tại Tổng Công tyđiện lực Miền nam - 41

-4.2 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo cho các khải niệm nghiên cứu - 43

-4.3 Kết quả phân tích nhân to khảm phả (EFA) - 49

4.3.1 Phân tích EFA cho các biến độc lập - 50

-4.3.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc - 55

4.4 Kết quả kiếm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu - 56

4.5 Kiêm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân khâu học - 63

-4.5.1 Kiểm định xem sựkhác biệt giữa nhóm giới tính - 63

-4.5.2 Kiếm định sựa khác biệt về các yếu tốgiữa các nhómtuổi - 64

4.5.2 Kiểm định sựa khác biệt về các yếutố giữa các nhóm trình độ học vấn - 66

-4.5.3 Kiếm định sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên làm việc - 68

CHƯƠNG 5 HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN 70

-5.1 Hàm ý cho yếu tố phần thưởng công nhận và đào tạo phát triển - 70

5.2 Hàm ỷ cho yếu tố Môi trường làm việc và sự công bằng lãnh đạo - 73

-5.3 Hàm ý cho yếu to sáng tạo cải tiến và định hướng tương lai - 76

5.4 Hàm ý cho yếu tố giao tiếp tô chức - 79

-5.5 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo - 80

5.5.1 Hạn chế nghiên cứu 80

-5.5.2 Hướng nghiên cứu tiếptheo - 81

-DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình2.1 Mô hình đo lường sự gắn kết của nhânviên đối vớitổ

chức -18-Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và gắn kết công việc Colin Silverthorne (2004) - 19

-Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và gắn kết công việc

- 24 -

Hình 2.4 Nghiên cứu mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và gắn kết công việc - 24

-Hình 2.5 Nghiên cứu moi quan hệ văn hóa doanh nghiệp và gắnkếtcông việc Zabid Abdul Rashid - 25

-Hình 2.6 Mô hình nghiên cứuđề xuất luận văn - 22

-Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu - 26

-Hình 4.1 Bộ máy tổ chức công ty - 43

-Hình 4.2 Biểu đồ phân phối chuẩn phầndưchuẩn hóa - 60

-DANH MỤC BẢNG BIẾU

Bảng2.1 Tông hợp cácnghiên cứuliên quan

-21-Bảng 3.1 Thang đo khái niệm giao tiếp tổ chức - 28

-Bảng 3.2 Thang đo khái niệm đào tạo và phát triển - 28

-Bảng 3.3 Thang đo khái niệm phần thưởng công nhận - 29

-Bảng 3.4 Thang đo khái niệm sáng tạo cải tiến - 30

-Bảng 3.5 Thang đo khái niệm sự công bằng trong quảntrị - 30

-Bảng 3.6 Thangđo khái niệmđịnh hướng trong tương lai

-31-Bảng 3.7 Thang đo khái niệm ra quyết

định -31-Bảng 3.9 Thang đo khái niệm sự gắn kết nhân viên - 32

-Bảng 4.1 Tóm lược các công ty thànhviên - 42

-Bảng4.2 Tóm tắt thông tin mẫu - 44

-Bảng 4.3 Tóm tắt kết quả kiếm định độ tin cậythang đo - 45

-Bảng 4.4 Tóm tắt thong so phân tích nhân tố khám phá EFA - 50

-Bảng 4.5 Ma trận xoaynhân tố phân tích EFA lần 1 - 52

-Bảng4.6 Ma trận xoay nhân tố phân tích EFA lần cuối - 53

-Bảng4.7 Các thông số phân tích EFA cho biến phụ thuộc - 55

-Bảng4.8 Hệ số tải nhân tố - 55

-Bảng 4.9 Ma trận tương quangiữa các biến nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu 56 -Bảng 4.10 Tóm tắt thông số mô hình - 57

-Bảng 4.11 ANOVA

-58-Bảng4.12 Hệ số ướclượng hồi quy mô hình - 58

-Bảng4.13 Tóm tắt kết quảcác giả thuyếtđược kiểm định - 62

-Bảng 4.14 Independent Samples Test - 64

-Bảng 4.15 Testof Homogeneityof Variancesnhóm tuoi - 64

-Bảng 4.16 ANOVA nhóm tuổi -64

-Bảng 4.17 Kiểm định phân tích Sâu ANOVA cho các nhóm tuổi - 65

-Bảng4.18 Test of Homogeneityof Variances - 66

-Bảng 4.19 ANOVA

-67-Bảng 4.20 Kiểm định phân tích SâuANOVA cho các nhóm tuổi - 67

-Bảng 4.21 Testof Homogeneity ofVariances - 68

-Bảng 4.22 ANOVA - 68

-Bảng4.23 Kiem định phân tích SâuANOVA cho các nhóm tuổi - 68

-Bảng 5.1 Thống kê mô tả cho phần thuởng côngnhận và đào tạo phát triển - 70

-Bảng 5.2 Thống kê mô tả cho khái niệm Môi trường làmviệc và sựcông bằng lãnh đạo - 74

-Bảng 5.3 Thống kê mô tả sáng tạo cải tiến và định hướng tương lai - 76

-Bảng 5.4 Thống kê mô tả cho giaotiếp tổ chức - 79

-CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

Trong những năm gần đây, khi internet phát trien con người dường như xích lạigần nhau hơn Một người ở quốc gia này có thể làm việc cho một công ty bên ngoài quốc gia mà mình đang sống Chúngta nghe nhiều hơnvề các công ty đa quốc gia, các tập đoàn đa quốc gia, về khái niệm “toàn cầu hóa” Vậy làm sao một công ty gồm tậphợpngười củanhiều quốc gia khác nhau lại có the cùng làm việcmột cách có hiệu quả?

Đó là mộtcâu hỏi lớn mà bất kỳ một nhàquản trị nhân sự cấp caonào cũng phải có câutrả lời nếu không muốn tố chức của mình thua kém đối thủ

Neu ngược thời gian về 20 năm trước đây, khái niệm “văn hóa công ty” không được nhắc đen và hầu như cũng không được các nhà quản trị nhân sự quan tâm.Điềunày cũng có thể lý giải được một cách dễdàng là do lúc đó các Doanh Nghiệp chủ yếucạnh tranh nhau về vốn, khoa học kỳ thuật, về nguồn tài nguyên thiên nhiên Trong xuthế phát triển hiện nay, các yếu tố kể trên dường như đã bão hòa, vậy điều gì tạo ra sựkhác biệt, cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp: đó chính là vốn tri thức Quan điểm về quản trị nhân sự hiện đại cũng đã thay đoi: con người bây giờ không chỉ là một yếu tốcủa lực lượng sản xuất mà còn là nguồn tài sản quý báu cùatô chức,doanh nghiệp Một

tổ chức, Doanh nghiệp phát triển mạnh khi có một nguồn lực dồidào, mộtđộingũ nhân viên tận tụy với công việc, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì thành công của tổ chức

Đe làm được điều nàymồi tổ chức, mồi Doanh nghiệp phải tạo được văn hóariêngcho

to chức, doanh nghiệp cùa mình, phải làm sao đe nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc trongmôi trường đó, họ cảmthấy đượcsự tôntrọng và được ghi nhận về những đóng góp của bản thân

Công trình nghiên cứu cùa Saeedvà Hassan (2000)đà chứng minh rằngvăn hóacông ty có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt độnggiao tiếp vàthực hiệncông việc trong tổ chức Theo một điều tra gần đây 70%nhân viên thôi việc không phải do môi trường làmviệc mà do chính quản lý trựctiếp

Theo ông Tăng Trị Trọng, Giám đốc kinh doanh toànquốc của mạng tuyển dụng Vietnamworks, chia sẻ rằng: “Trong thời diem hiện tại, chính sách nhân sự của doanh

nghiệp nên chú trọng quy luật 70-20-10 70 là tỷ lệ nhân viên nòng cốt trong sản xuất, kinh doanh, nhữngngười này “cầnphải có sự lãnh đạo của người khác” 20 làtỷlệ nhân viên luôn than phiền, không thích gắn bó với doanh nghiệp và sằn sàng ra đi 10% còn lại là những người luôn hoàn thành công việc cách xuất sắc Trong 10% này chia làm hai, gồm những người “có đức” và “có tài”, có thể gắn bó với doanh nghiệp, và những người thường ra yêu sách vớidoanh nghiệp” (trích tuần báo kinh tế Sài Gòn, 2011)

Theo kếtquả từ một nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson Institutegầnđây cung cấp một số thông tin về sự trung thành củanhân viên trongdoanhnghiệp như sau:

Chỉ có 24%nhân viên thấy rằnghọthật sựtrungthành, thật sự cam kết đóng góp vàonhững mục tiêu, nhữnghoạt động cùa công ty và sẵn sàng ở lại làm việctrong doanh nghiệp ít nhấthai năm Có đến 33% nhân viêntrong doanh nghiệp khônghềcómột cam kết cómột kếhoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài

Nhưng cóđến 39% nhân viênđược xem làbị miền cường làmviệc Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác ) mà chang hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanhnghiệp Tất cả những nhàquản lý, những chủdoanhnghiệp đều nhìn nhận rằnghọ phải luôn trả giárấtcao cho việc ra đi của nhữngcộng sự thenchốt Một trong những tác hạithường thấy là sự ra đi củanhững cộng sựthenchốt sẽ kéotheonhững khách hàng quantrọng Các nghiên cứu cho thấycó đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đềuliênquan đến sựra đi của nhữngnhân viênthen chốt Không những thế, nếu liêntục có

sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sè gây nên nhừng cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại

Trong bối cảnh luật Đầu tưvà luật Doanhnghiệp đượcnhà nướcban hành trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư vàkinh doanh, cóhiệulực từ 01/07/2006 thìcác tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trongnước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnhmè trên đất nước ta cả về quy mô và

số lượng Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) vàtrởthành thành viên chính thức của WT0, Việt Nam càng trở thành điểmđến hấp dẫnđối với các nhàđầutư, các công tynước ngoàivà các tậpđoànkinhtếđa quốc gia Tình

hình đó dần tới “cuộc chiến” giành giật nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanhnghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.

Hiện nay, ở ViệtNam vấnđề làm sao giữ chânđược nhânviên là một vấn đề đauđầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi ViệtNam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp

Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đo lường đúng các yếu tố tạo nên văn hóa cùa tố chức, của doanh nghiệp và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn kếtcủa nhân viên đối với tổ chức rasao để từ đó có cáchxây dựng một “văn hóa công ty” riêng đủ sức đe giừ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránhhiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai Đó là lý do tôi chọn đề tài

“Các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Tổng Công ty điện lực Miền nam”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tàilà khảo sát thực trạng về ảnhhưởngcủaVănhóa doanh nghiệp đen sựgắn kết cùa nhân viên tại Tống Công ty điện lực Miền nam Qua đó đềxuấtmột số chính sách quảntrị nhằm nâng cao sự gắn kết cùa nhân viên trongtổ chức

2.2 Mục tiêu cụ thể

gắn kết của nhânviên

đến sự gan kết của nhân viên

Miền nam nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trongtổchức

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết cúa nhân viêntrong công ty?

- Mức độ ảnh hưởng cùa các yếu to nàyđến sự gắn kếtcủanhân viên trong công

ty như thế nào?

- Cần đề xuất các giải pháp nàođe hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong công

tynhằm gắn kết nhân viên?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượngnghiên cứu: Cácyếu tố ảnh hưởng củavăn hóa doanhnghiệpđến sựgắn kết cùa nhân viên công ty tại Tổng Công ty điện lực Miền nam

- Thời giannghiên cứu từ tháng 08/2019 đến tháng 02/2020

- Đốitượngkhảo sát: Các cấp quản trị, các chuyêngiavàcánbộ, nhân viên trong các Công ty tại Tống Công ty điện lực Miền nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với phương pháp hồn họp, có sựkết họp giừaphươngpháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Tiến hành thu thập dừ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau trong quá trìnhnghiên cứu, bao gồm:

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dừ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập thông qua một số nguồntài liệu sau:

- Những vấn đềlý luận đã đượctríchtừ sáchgiáo khoa chuyên ngành trong nước

và quốc tế

- Các vấn đề liên quan đến thực trạngđượctham khảo từ các số liệu thống kê đã được xuấtbản; các báo cáo tổng họp từ các tổ chức, cơ quan quản lý, doanh nghiệp cóliên quan, các báo cáo, nghiên cứu của các cơ quan, viện, trường đại học được đăng tải trên các tạp chí và một so website chuyên ngành

- Một số luận văn, đề tài các năm trước của các tác giả khác đã giúp tác giả có cáchtiếp cận và nghiên cứu vấnđề một cách khoa học hơn.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dừ liệu sơcấp là các dừ liệu không có sằn mà do người nghiên cứu tự thu thập nhằm cóđược nhữngthông tin phù họp với vấnđềđangnghiên cứu Chính vì vậy,trongquá trình thực hiệnđề tàiluận văn, đe có được nhữngthông tin đầy đủ, chính xácvà phù họp với đề tài, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp từ các nhân viên trong cácCôngTy thuộc Tổng Côngtyđiện lực Miền namthôngqua phươngpháp phỏng vấn và điềutra qua bảng hởi

Nghiên cứu sè được thực hiện theo 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứuchínhthức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu địnhtínhnhằmxây dựng bộ câu hỏi cho phiếu điều tra khảo sát Thông tin trong quá trình thảo luận,phỏng vấn với đối tượng nghiên cứu là cơ sở cho việc hiệu chỉnh, bô sung các biến nghiên cứu

- Nghiên cứuchínhthức: được thực hiện bằng phương phápđịnh lượng Trên cơ

sở các yếu tố đã được xác định, tiến hành điều tra để đánh giá, kiểm định các thang đo

về văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên Tống Công ty điện lực Miền nam thông qua các phiếuđiều tra khảo sát gởi cho đối tượng nghiên cứu

Từ dừ liệu đã thu thập được, tiến hành thống kê, tong hợp số liệu, sau đó tiến hành phân tích dựa vào các phần mềm thống kê Nhữngphương pháp này giúp tác giả

có được thông tin cần thiết, phù hợpđe luận giải cho cácvấn đề nghiên cứu

Mầuđiều trađược thực hiện dự kiến với 320 nhân viên

6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Đóng góp về lý thuyết:

4-BỔ sung hoàn thiện lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổchức

+ Điều chỉnh thang đo văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên phùhợp với đối tượng nhân viên làm việc tại Tổng Công tyđiện lực Miền nam

Đóng góp về thực tiễn:

Công tycó thể sử dụng đểtham khảo tài liệu Qua nghiên cứuxác định đuợc các yếu tố cóthể động viên nhânviên hiệu quả nhất, sừ dụng tốiđa năng lực của nhân viên,giúp họ trungthành vớidoanh nghiệpđồng thời thu hút được những nhân viên giỏi đenphục vụ cho Công ty; tạo lập cơ sởcho việc hoạch định chính sách nhân sựtrong Công

ty đểcó the duy trì nhân viên mộtcách hiệu quả nhất

7 Kết cấu của luận văn

Nghiên cứugồm các phần chính:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Tong quan lý thuyết vàcác nghiên cứu liên quan đến đề tàiChương 3: Phươngpháp nghiên cứu

Chương 4: Ket quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Ket luận vàkiến nghị

CHƯƠNG 2

2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Vănhóa doanh nghiệp thường đượcthểhiện thông quanội qui, giờ giấc làm việc, cách bài trí, che độ cùa người lao động, doanh số, các quyết định thuê mướn, sự thỏa mãn khách hàng và nhừng khía cạnh khác trong hoạt động

Cũng như thuật ngữ văn hoá thuật ngừ văn hoá doanh nghiệp thường được định nghĩatheo nhiều cách khác nhau bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau:

Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp như là một tập hợp các giá trị, niềm tin vàhành vi ứng xử sẽ tạo nên được đặc tính cốt lồi của tổ chức và định hướng cho hành vicủa nhân viênDaulatram B Lund, (2003); Steven w Pool, (2000).

Theo tác giảLuthans (1992) thì văn hóa doanh nghiêp bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và môi trường làm việc Fred Luthans (1992).

Theo Greenberg (2011), văn hóa doanh nghiệp được hiểu nhân viên của một tochức chịu thử thách vớinhững trở ngại với những thử tháchbên ngoài và nội bộ, để đổiphó với những này to chức thiết lập, phát trien hoặc tìm một số mô hình đe đối phó vànhư vậy mô hình này được gọi là văn hóa công ty, những giátrị được lưu giữ vàchia sẻbởi tổ chức là cơ sơmà từ đó văn hóa tổ chức được tạo ra và được khái niệm hóa Thôngthường văn hóa không phản ứngvới thay đôi từ bên ngoài, nhưng nó được thay đôi bởi chính nó và thíchứng dần dần

Lund (2003) những đặc điếm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp bao gom:nhạy cảm với những người khác, quan tâmđếný tưởng mới,chấp nhận rủi ro có ý thức,

mở racác phương tiện giao tiếp khác nhau, trở nên thânthiện và thiết lập trên tầmquantrọng mà các thành viên hướngtới những giá trị nhất định Hơn nữa văn hóa có the là mạnh hay yếu, cũng có the làm ảnh hưởng đến cácthànhviên của nhóm Thông thườngcác nhà quản lý thực tế bắt đầu từ việc chỉ có một nền văn hóa thống nhất của một tổchức, mặc dù vậy trong thực tế có rất nhiều nền văn hóa trong một tố chức khác nhau trongnhững chừng mựcvà điềunày đặc biệt thường xuyên xảy ra trongcác tố chức lớn

Luthan(1992) định nghĩa rằng văn hóa tổ chức bao gồmcác chuẩn mực hệ thốnggiá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi truờng làm việc của doanh nghiệp, tuy nhiên

có nhiều lập luận cho rằng văn hóa doanh nghiệp có the được xemnhư là hệthống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mầu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của to chức và giúp định hình các hành vi của nhân viên

Còntheo Schein (1992) vănhóa doanh nghiệp là một hình thức củacácgiảthuyết

cơbản đượcphát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họccách đe đối phó với những vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với vấn đề với bên trong đã pháthuy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạtcho các thànhviên mới noi theo

Theo Recardo vàJolly (1997) văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như là hệthống các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻbởi các thành viêntrong một tồ chức, văn hóa này giúp định hình vàxác định các hành viứngxử của thànhviên và các chínhsách trong tổ chức, ngoài ra nó được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung đượccác thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổchức khác

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mồi cánhân trong tổ chức nó chính là sản phấm là tài sản củato chức, nó baogồm hệ thốngcácý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thứcvà phương pháp tưduy được mọi thành viên trong tổchức đồng thuận ủng hộ, tạo nên bản sắc riêng của tổ chức

Trong rất nhiều lý thuyếtnóivề văn hoádoanh nghiệpthì có thể nói lý thuyết về văn hoácủa Recardo và Jolly (1997) được coi là mộtlý thuyết đầy đủ và cụ thể hơn cả

vì lý thuyết này đưa ra được tám khía cạnh để đo lường văn hoá doanh nghiệp Theo

Recardo và Jolly (1997) thì thuật ngừ văn hoá doanh nghiệp thường được hiểu như là mộthệ thống các giá trị và niềm tinđược chia sẻ bởi cácthànhviên trong tổ chức Theo

đó thì văn hoá doanh nghiệp đượcđo lường theo tám khía cạnh như sau:

* Giao tiếp

Xu hướnggiao tiếp quyết định bên trong của tổ chức sè cho phép các thành viên trong tổ chức tự học hỏi từchính nhữnglồi lầm của chínhhọ thông qua sự tự suy nghĩ

và sự tự định hướng đúngđắn của họ số lượng vàcác hình thứcgiao tiếp, cácthông tin

gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

* Đào tạo và phát triển

Cam kết củacác nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phépcác kỳ năng mới đe ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tạihay tương lại của nhân viên

* Định hướng kế hoạch

Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầmnhìn, chiến lược, mục tiêu nào đượcchia sẻvới nhân viên Nhân viên cam kết ởcấp độnào để đạt chiến lược cùa doanhnghiệp và các mục tiêu khác của to chức

* Làm việc nhóm

Khái niệm làm việc nhóm liên quan đến mức độ mà mọi người có the chung sức, hợp tác, phối hợp với nhau Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quantrọng, hình thức, và sự hiệuquả của làm việcnhóm trong tổ chức.Nó baogồmtầmquantrọng của sự hợp tác giữa các phòngban khác nhau, sự tintưởng giữa các bộ phận chứcnăng haycác đơn vị khácnhau, và mức độ hồ trợ đối với quátrình thực hiện công việc

* Các chỉnh sách quản trị

Khía cạnh này đo lường sựcông bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ mà nhà quản trị cung cấp một môi trường làmviệc an toàn Recardo, R., & Jolly, J., (1997).

Và trong một nghiên cứu khác của Lau and Idris 's (2001) thì văn hoá doanhnghiệp bao gồm bốn khía cạnh có tác động mạnh mè đến sự gắn kết của nhân viên đốivới doanh nghiệp Và thật trùng hợp thỉ bon khía cạnh trong nghiên cứu này khóp với một số yếu tố để đo lường văn hoá doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997). Bốn khí acạnh đó là: Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Giao tiếp, Sự công nhận và khenthưởng Lau, H.c and Idris, M.A (2001).

Tóm lại văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượngvà rất rộng liên quanđến nhiều khía cạnh, nhiềumặt của doanh nghiệp Có thểhiểu một cách ngắn gọn rằngvăn hoá công ty chính là nền tảngcho các hành vi và hoạt động của mồi cá nhân trong

tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mồi doanh nghiệp

Đe có thể nghiên cứu một cách chính xác về sự ảnh hưởng của văn hoá doanhnghiệp đến sự gắn bó cùa nhân viên đối với tổ chức, chúng tacần hiểu được thế nào là

sự gắn bó cùa nhân viên Qua những tài liệu có được, có thể hiểu khái niệm trên theo nhiều cách khác nhau, cụ thế:

Theo Mowday 1982: Sự gắn kết là sức mạnh gắn bó và kết nối một cách tương đối củamộtcá nhânvới mộtto chức nào đó Có 3 đặc điếm: Niềm tin, Lòng nhiệt huyết

và Nguyện vọng Mowday, R., Porter, L., & Steers, R (1982).

Theo Peeters và Meijer 1995 và theo Gallic và White 1993' sự gắn bó có 2 loại:Gắn kết theo tổ chức: Sự chấp nhận các giá trị của tổ chức và sằn sàng gắn bóvới to chức

Gắn kết theo nhiệm vụ: Nỗ lực của từng cá nhân đối với côngviệc cùa họ

Từ đó cho thấy sự gắn kết là sự trung thành và gắn bó của mộtcá nhân với một

tổ chức, một công việc hay một nhóm nào đó mà cá nhânđó đang tham gia Gallic, D.,

White, M., (1993)

Cùng một quan điểm trên, Mowday, Steers và Potercũng đề cập đen khái niệm

“gắn bó với tố chức là sự chấp nhận những giá trị, mục tiêu của tổ chức ”(Jans, 1989; Mowday, Steers và Porter, 1982, trích trong Joseph,2006).

Joseph, B (2006) cũng cho rằng cá nhân có thể gắn bó với to chức vì nhiều lý

do Họ có thể ở lại tổ chức vì những giá trị, những sứ mệnhvà những mục tiêu của tổ chức phù hợp với họ Cónhùng người có thể ở lạivớitô chức vì họ không muốn uy thế,lợi ích và mối quan hệ xã hội của họ bị ảnh hưởng nếu họ rời bỏ tổ chức Còn ngườikhác có the gắn bó tố chức vì họ cảm thấy có nghĩa vụ vớitổ chức

ơ một khíacạnh khác, Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với

tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên đối với tổ chức, quyếtđịnhviệc duy trì củathànhviên đốivớitổ chức Từ định nghĩa này đã cho thấybản chất nhiều mặt cùa gắn bó tổ chức, cụ thể:

Cam kết gắn bó cảm xúc (affective commitment): gắn bó xuất phát từ tình cảm,cảm xúctích cực của người nhân viên đối với to chức Nhân viên theo sát vớimục tiêucủa to chức và mongmuốn là một phần của to chức đó Người này gắn bó với tố chức

Trong 3 yếu tố trên thì gắn bó xuất phát từ cảm xúc được xem là thước đo quantrọng của gắn bó tổ chức Năm 1997, Meyervà Allen cùng cố thêm quan điểm của họ

về tầm quan trọng của gắn bócảm xúc khi giải thíchrằng những người lao động gắnbóvới tổchức bằng cảm xúc mạnhmẽ sẽ có động cơcao hơn đe làm việcvà có nhiều đóng gópcó ý nghĩa hơn so với nhừng người khác Liên quan đếngắnbó cảm xúc,một nghiên cứu của Dunham, Grube và Castaneda năm 1994 cũng chỉ ra rằng khi được tham giavào việc ra quyết định, người lao động sẽ có mứcđộ gắn bó xuấtphát từ cảm xúc mạnh

mè hơn

Trong nghiên cứu của mình năm 1996, Cohen khám phá mối liên hệ giữa ba yếu

tố thành phần của sựgắn bó vớicácyếu tố khác cùa sựgắnbó: sự lôi cuốn cùa việc làm (Work involvement), sự lôi cuốn trong công việc (Job involvement) và sự cam kết gắn

bó nghề nghiệp (Careercommitment).Năm 1997, Irving, Coleman và Cooper khám phá

mối liên hệ giữa ba yếu tố thành phần của sự gắn bó với mức độ hài lòng trong công việc(Job satisfaction) và ýđịnh nghỉ việc (Turnover intentions) Ketquả chothấy người gắnbódokhông có cơhội thay đổihoặc dochiphí từ bỏcao (continuance commitment)

sẽ khônghài lòng đối vớicông việc họ đang làm; người cam kết gắnbó đối với tổ chức(gồm cả affective, normativevà contiuance commitment) sè không có ý định thôi việc, trong đó người cam kết gắn bó do không có cơ hội thay đổi hoặc do chi phí từ bò cao (continuance commitment) sè càng không có ý định thôi việc Năm 1995, Cohen và

Kỉrchmeyer khám phá những người ở lại tố chức vì lý do muốn ở lại (affectivecommitment) hay cảm thấy phải ở lại (Normative commitment), chotathấyhọ yêu thích

và bị lôi cuốn vào công việc.Ngược lại, những người ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họcần phải ở lại (continuance commitment) cho thấy họ không yêu thích và không bị lôi cuốn vào côngviệc

Ngoài ra, Rajendran Muthuveỉlo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kếtquảchỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hương quan trọng đến các kết quả của tổchức Cam kếtgắn bó càngcao thì sự trung thành càng cao, giảm căng thắngtrong công việc và khuynh hướng rời bỏ to chức ít hơn Rajendran Muthuveloo & Reduan Che

Rose (2005).

Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, việc giữ chân những lao động có tay nghề

là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Như vậy làm thế nào đe nhânviêngắnbó lâudài với doanh nghiệp, yêumếnvànồ lực cốnghiến nhiều hơn chodoanhnghiệp? Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết cùa nhân viên với to chức nhưng có sựbất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001) Meyer, J.P., & Herscovỉtch, L (2001).

Nghiên cứu gắnkết tochức của viện Aon Consulting(1997)được phổ biến rộng

rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỳ, Canada, Anh, úc) nhằm đolường sựgắn kết của nhân viên Theo đó sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

Năng suất: Nhânviên trong tổ chức nồ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thểcống hiến nhiều hơn cho công việc, sằn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làmviệc thành công

Niềm tự hào: nhân viên sè giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanhnghiệp có thứ tốt nhất màkhách hàng có thể mua, lànơi tốtnhất đe làm việc trong cộngđồng nơinhân viên sống

Duytrì: nhân viên sẽ cóý định ở lại dài lâu cùng tổ chức mặc dù có nơi khácđề nghị lương bổng tương đốihấp dần hơn (Stum 2001).David L Stum, (2001).

Các yếu tố này có vai trò , ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khácnhau cùa tổ chức, doanh nghiệp ởViệt Nam Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhậnthức đượctầm quan trọngcủa vấnđề tăng sự gắn kết của nhân viên với to chức

Do có sựkhác nhau về cách diễn đạt kháiniệmvề gắnkếttổ chức, nên cácthành phần của sựgắn kết với tổ chức cũng có sự khác nhau

Theo Mowday và các cộng sự (1979),gắnkếttổ chức được đo lường bởi bathànhphần: Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification); Lòng trung thành (Loyalty) và Sự dấn thân (Involvement) Trong đó:

Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification) the hiện niềm tin mạnh mẽ và chấpnhận mục tiêu và các giá trị của tố chức

Lòng trungthành(Loyalty) thể hiện sựmong muốn được duy trì lâu dài là thành viên cùatổ chức

Sự dấn thân (Involvement) thể hiện sự nồ lực hết mình vì sự tồn tại và phát triểncùng tổ chức

Theo Allenvà Meyer (2004), gắn kết to chức được đo lường bởiba thành phần:

Sự gắn kết vì tình cảm (Affective); Sự gắn kết vì đạo đức (Normative); Sự gắn kết đeduy trì (Continuance) Trongđó:

Sự gắn kết vì tình cảm (The Affective Commitment Scale - ACS): là cảm xúc gắn bó, mong muốn được dấn thân vào trong tố chức Nói cách khác đó là mong muốn

Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng cùa lãnh đạo và văn hóa

tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành đối với tổ chức đã sửdụng thang đo khái niệm sự gắn kết tổ chức cùa Stum (2001)gồm 3 thành phần: sự nồ lực, lòng trung thành và sự tự hào Trong đó:

Sự nồ lực là việc nhân viên nồ lực hết mình để cốnghiến nhiều hơn cho tổ chức, đồngthói sẵn sàng hy sinhquyền lợi cá nhânkhi cầnthiếtvì sựthành công của tổ chức

Lòngtrung thành là việc nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tố chức, mặc dùnơi khác đề nghị mứclương,thưởng tương đối hấp dẫn hon

Sự tự hào là việcnhân viên hãnh diện khi được mang trong mình màu cờ sắc áocủa tổ chức; coitổ chức như là ngôi nhà thứ hai, đồng thời cho rằngtổ chức là nơi làm việc vàmôi trường sống tốtnhất mà mọi người nên hướngđến

trong Tổng công ty

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên

Sau khi đã xét đen cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp cũng như cơ sở lý thuyết về sự gắn kết cùa nhân viên đối với doanh nghiệp Mối quan tâm hàng đầu của

đềtài này làxem xét mối quan hệ giữa văn hoá côngty và sự cam kết gắn bó của nhânviên với doanh nghiệp

Các giá trị văn hoá tích cực phản ảnh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là các nhân viên tài giỏi, tài năng vì văn hoá cũng là mộttrongnhững yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướngrời bở tố chức của nhân viên Đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những

người có năng lực, những nhân tài bên ngoài Bởi vì bên cạnh việc xem xét các yếu tốnhư lươngbổng, tính chất công việc, thời gian làm việc thìngười lao độngtrướckhiquyết định gắn kết với một công ty họ còn quan tâm đến yếu tố văn hoá của công ty vì văn hoá công ty một phần tạo nên môi trường làm việc Văn hoá doanh nghiệp tích cực

sẽ làm giao tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quảcủa cả công ty được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốthơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức(Saeed & Hassan, 2000) Thompson, K.R., & Luthans, F (1990).; Mohammad Saeed &

Arif Hassan (2000).

Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007)đãđưa ra nhận định rằngvăn hoá vàcác giá trị của nógiatăng mức độhoàn thành của các công ty Nhật và họ đã đạtđược lợi the cạnhtranh nhờ phát triên văn hoá Shinichi Hirota, Katsuyuki Kubo, & Hideaki Miyajima (2007) Theo mộtđiều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quảntrị năm 2007 của một công ty cùa Mỳ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu - Bain & Company- thì có trên 90% trong tong số hơn 1200 các nhà quản trịđiều hành quốc tế đentừ các quốc gia Nam Mỳ, ChâuÁ -Thái Bình Dương, Châu Âu,

Mỳ và Canada đã đồng ý rằng văn hoá là chiến lược quan trọng cho sự thành công cùa doanh nghiệp

Nghiên cứu của Watson Wyatt Survey “Work USA 2000” đã tìm ra nhân tốảnh hưởngđến sự gắn kết của nhân viên:

• Lòng tin vào cấp quản lí (14%)

• Cơ hội đe áp dụng các kỳnăng vào công việc (14%)

• Bảo mật công việc (11 %)

• Tính cạnh tranh trong khen thưởng(11%)

• Chất lượng củasản phẩm dịch vụ của công ty (10%)

• Stress trongcông việc (7%)

• Đạo đức kinh doanh (7%)

Trong đó cũng có những yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp văn hóa doanhnghiệp như: tính cạnhtranh trong khen thưởng, lòng tin vào cấp quản lí

Theo Lee Huey Yiing, Kamarul Zaman Bin Ahmad (2009) thì phong cách lãnhđạo có ảnh hưởng mạnh đến sựgắn kết đối với to chức của nhân viên và văn hóa doanhnghiệp đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ này Sự gắn kết vớitố chức củanhân viên được tìm thấy có quan hệmậtthiết với sự thỏamãn trong công việc.

Theo như khẳng định của Meyer and Alien (1997: 114) được tạm dịch “ tháchthức lớn nhấtđối với các nhà nghiên cứu cam kết sẽ là việc xác định sự cam kết sẽchịu ảnh hưởng bởi việc thayđổi về giatăngmôi trường cạnh tranh toàncầu, tái cấutrúc, cắt giảm nhân sựxảy ra khắp nơi trên thế giới”

Lýthuyết đòi hỏi văn hoá tổ chức nói chung có thể có ảnhhưởng đến sự gắn bóvới tổ chức mà nhân viên thể hiện (O ’ Reilly 1989). Theo Martins and Martins (2003:

380) thì “ nghiên cứu trên toàn cầu chì rarằng văn hoá tổchức tạo ramức độ cao trong

sự cam kết và thực hiện công việc”

Theo Wagner (1995), văn hoá tổ chức ảnh hưởng mạnh lên hành vi và thái độcủa nhân viên Văn hoá to chức bao gồmnhững tiêu chuấn và những quy tắc bắt buộcnhững người nhân viên phải tuân theo trong bất kỳ tổ chức nào (Martins & Martins 2003) Vì vậy nhàquản lý và các nhân viên không hành xừ theo cáchtuỳ tiện nhưng họđược điều hành, hướng dần và kiềm chế tâm trạng theo văn hoá của tổ chức (Brown 1998)

Theo Cohen (2003: 3), tổ chức cam kết "như là một đề tài nghiên cứu là quantrọngbấtkể các thiết lập của nó bởivì mộtsự hiểu biết tốt hơn về hiện tượng này có thểgiúp chúng ta hiêurõ hơn về bản chất của quá trình tâm lý mà qua đó mọi người chọn

để xác định với các đối tượng khác nhautrong môi trường của họ vàlàm thếnào họ tìmđược mục đích trong cuộc sống " Meyer và Allen (1991) xác định văn hóatổ chức như

là một tiền đề cùa cam kết tổ chức Điều này chothấy sự cần thiết cho một nghiên cứu

sẽ xác định mối quanhệ giữa văn hoá tổ chức và cam kết tổ chức

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc diem cá nhân có ảnh hưởng đếnnhu cầu, từđóảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Các đặc điểm cánhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâmniên, tình trạng hôn nhân, chức vụ

về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông cónhận thức khác nhau về viền cảnh nghề nghiệp Việc lựa chọn công việc làm của họcũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống haykhông”, tìr đó ảnh hưởngđen sựgắn bó của họ đối vớidoanh nghiệp Mặc khác, do đặc điểmtâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nồ lực, phấn đấu của phụ nừ cũng có thểkhác so vớinam giới.

về tuoi, những người trẻ có the có xu hướng nhiệttình hơn, nhưng đen một giai đoạn nào đó, khi thựcte không như họ mong muốn thì nhiệthuyết và lòng trung thành

có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên

Cynthia D Fisher &AnneXue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người lao độngTrung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuồi thấy sự thăng tiến và phát triểnkỳ năng là quantrọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sựthăng tiến đứng thứ bảy Người laođộng lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi,trong khi người lao độngtrẻ thì xếp côngviệc thú vị là quan trọng hơn

Tương tự, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có the ảnh hưởngđến sự gắnkết của nhân viên Khi nhân viên có thâm niên ít, họ sè chấp nhận ở lại một doanh nghiệp đe học hỏi kinh nghiệm, tuynhiên khi họ đã tích lũyđủkinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sè càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng nhừng người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford

(2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với côngviệc thấp hơn so với người có học vấn thấp Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đà kết luận không có sự khác biệtgiữacác nhómnhân viên theotrình độ học vấn nhưngcó

sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năngcông việcvà thu nhập

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có the ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự gắn kếtcủa họ đối với doanh nghiệp Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cánhân như giới tính, tuồi tác, tình

trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, nơi công tác được sử dụng để kiểm địnhảnh hưởng cùa các đặc điểm cá nhân đến mức độ nồ lực, mức độ gắn kết của nhân viên.

Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân sè giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việcbố trí, sử dụng cũng như nhừngchínhsáchđãi ngộ họp lý Ket quả của các nghiên cứu cho thấy một so yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng công việc của người lao động mà còn the hiện

sự khác biệtvề đặc diem cá nhân cũng dần đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hàilòng trong côngviệc củangười laođộng

Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệgiữa sựthỏa mãn đối với côngviệc và sự gắn kết vói tổ chức của nhân viên Có quan điểm cho rằng sự thỏa màncủa nhân viên với công việc sẽ là dần đến sự gắn kết cùa họ đối với to chức ( Mowday, Porter & Steer, 1982; William & Hazer, 1986; Lincoln & Kallerberg, 1990; Muleiier, Boyer, Price& Iverson, 1994) Ngược lại, có quan diem cho rằng mức độ gắn kết của nhân viên đối với to chức sè làm chohọ thỏa mãn trongcông việc (Vandenberg &Lance,1992)

Ngoài ra, còn có các nghiên cứu của Kacmar et al (1979); Mowday et al (1979); Cook và Wall (1980); Mathieu và Zajac (1990); Yousel (2000); Schwepker (2001); Krueger et al (2002)

Mô hình mức độ thỏa màn đối với công việc và sự gắn kết cùa nhân viên với tổchức theo Stum (2001) như sau:

Đo bằng:

Sự găn kêt

đối với tố chức

Đat đươc bằng cách:

Thỏa mãn các nhucầu của nhân viên

(Nguồn Stum, 2001)

Hình 2.1 Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối vói tố chức

Theo Tran Kim Dung (2005), các tố chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa màn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quanđến công việc như công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đong nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc

Mộttổ chức có sự gắn kết của người lao động càngcao thitổ chức đó tạo ta được lợi thế cạnh tranh càng cao Một lực lượng lao động tham gia với năng lượng, sự tậptrung và sự cam kết làrất quan trọng cho sự sống còncủa tổ chức Vì vậy, vấn đề vềsựthỏa mãn và sựgắn kết được nghiên cứu rất nhiều

Ket quả của nghiên cứu này, được tiến hành tại Đài Loan, chỉ ra rằng văn hóa làmột yếu tố quan trọng mà nó có liên quan đen trải nghiệm và có tác động đến sự cam kết của tổ chức, tổ chức không phải là một tổ chức thụ động hoặc ổn định và nó pháttrien trong mối tương quan với văn hóa, tác động cùa các loại văn hóa to chức cũng được được lường cụ thể,Những pháthiện nàychỉ rarằngvãnhóa tổ chức đóngmộtvaitrò quan trọng trong mối quan hệ với sự cam kết của nhân viên , bên cạnh đó xác định được các thành tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tác động đến gắn kết công việc là

(Nguồn Colin Silverthorne 2004)

Hình 2.2 mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và gắn kết công việc

Colin Silverthorne (2004)

Nghiên cứu của Antonio Ortega-Parra (2013)

Kết quả Nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp vàcam kếtcủa tồ chức Với những khác biệt tiềm năng trong văn hóadoanh nghiệp và nhận thức của nhân viên , nhậnthức của nhân viên về giá trị công ty ảnh hưởng đến cam kết của chính họ đối với tố chức tác giả đà tiến hành mộtcuộc khảo sát với 216 nhân viên thuộccác doanh nghiệp khác nhau, sử dụng ba loại bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu: giá trị, thực hành nhân sự và cam kết, Giả thuyết đã được thử nghiệm bằng cách sử dụng các mối tương quan, phân tíchhồi quy, mô hình phươngtrình cấu trúc và so sánh các mức trung bình Ket quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng thực hành nguồn nhân lực phù họp ảnh hưởng rất lớn đen nhận thức về giá trị

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Nguyễn Thế Nghị (2014) Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóacông ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên các côngty xây dựng trên địa bàn TP

Hồ Chí Minh

Nghiên cứu của Trịnh Thùy Anh (2017), Văn hóa doanh nghiệp, sựhài lòng vàcam kết gắn bó cùa nhân viên với to chức trong các doanh nghiệp kinh doanh sản phàmđiện tử tại TP Hồ Chí Minh, Nghiên cứu xem xéttácđộngcủacác yếu tốvăn hóa doanhnghiệp đến sự hài lòng và cam kết gắn bó cùa nhân viên với to chức trong các doanh nghiệp tại TP.HCM Tác giả thu thập 200 mầu phỏng vấn các nhà quản lí, nhân viên hoạtđộng trong lình vực kinh doanh các sản phẩm điện tử, sau đó tiến hành nghiên cứuđịnh lượng thông qua phân tích nhân tố, tương quan và hồi quy Ket quả cho thấy các yếu tố văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông qua: Đào tạo và phát triển; Khen thưởng và sự côngnhận; Bầu không khí và môi trường làm việc; Chính sách quản trị vàđịnh hướng tương lai Bên cạnh đó, tồn tại mối quan hệ thuận chiều giữa các yếu tố vănhóa doanh nghiệpđếnsự hài lòngcủa nhân viên,từ đó tác động thuận chiều đến sự cam kếtgắn bó của nhân viên vớito chức Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuấtmột so hàm

ý quản trị đối với các nhà lãnh đạo, đó là: cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt để

gia tăng sự hài lòng của nhân viên, nhờđó khuyến khích nhân viên cam kết gắn bó với

tổ chức

Ngoài ra còn một số nghiên cứu nói về mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp

và gắn kết công việc như Đinh Thị Tuyết Mai (2013), Anh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện,

nghiên cứu của , nghiên cứu Nguyền Nhật Hấn (2013),Anh hưởng của các yếu tổ văn hỏa Công ty đến sự gan bó cùa nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM,

Nguyễn Thị Lệ Quyên (2013), Anh hưởng của văn hóa tố chức đến sự hài lòng công

việc và sự gắn kết của nhản viên : so sảnh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI

tại TP HCM.

2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Tống hợp cácnghiên cứu liên quan

Bảng 2.1 Tổng họp các nghiên cứu liên quan

(Nguôn tác giá tông hợp)

Các thànhphần

nghiên cứu liên

quan

ColinSilverthorne2004

Antonio Ortega- Parra (2013)

Ajay

K

Jain, (2015)

Zabid AbdulRashid (2003)

ĐinhThịTuyềt Mai(2013)

NguyềnNhậtHấn(2013)Giao tiếpto

(Nguôn tác giá tông hợp)

Hi: phần thường công nhận có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết cùa nhân viên

H2: Sáng tạo cái tiến có ánh hưởng tích cực đến sự gan kết của nhân viên

H3: Sự công bang quán trị có ảnh hường tích cực đến sự gan kết cùa nhân viên

H4: Định hướng tương lai có ánh hưởng tích cực đến sự gắn kết cùa nhân viên

H5: Ra quyết định quản trị cỏ ánh hướng tích cực đến sự gan kết của nhãn viên

H6: Giao tiếp to chức có ánh hưởng tích cực đến sự gắn kết cùa nhân viên

H7: Sáng tạo cái tiến có ánh hưởng tích cực đến sự gan kết của nhân viên

H8: Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết cùa nhản viên

Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày cơ sởlý thuyết về các khái niệm văn hóa doanh nghiệp, đolường các yếutố văn hóa doanh nghiệp; sựgắn kết vàmối quan hệ giữa vănhóa doanhnghiệp với sự gắnkết của nhânviên trong to chức; đồng thời cũng trinh bày ảnh hưởngcủa các đặc điềm cá nhân đến gắn kết của nhân viên

(Nguồn Antonio Ortega-Parra ,2013)

Hình 2.3 mô hình nghiên cứu mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và gắn kết

công việc

2.4.1.3 Ajay K Jain, (2015)

Nghiên cứu cũng cho thấy mối quan hệ giữavănhóa doanh nghiệp vàgắnkếtcôngviệc, nghiên cứu này được thực hiện trên các đối tượng nhân viênvăn phòng nhằm xác địnhđược 6yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến gắnkếtcông việc của nhân viên văn phòng, trong đócho thấy các yeu tố đều có tác động cùng chiều đến sự gắn kết

Hình 2.4 Nghiên cứu mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và gắn kết công việc

Nghiên cứu Zabid Abdul Rashid (2003)

Nguồn Zabid Abdul Rashid ,2003)

việc Zabid Abdul Rashid

Mụcđích của bài báo này làxác định ảnh hưởng của văn hóa doanhnghiệp đếngắnkết công việc, các thành phần văn hóa doanh nghiệp có thể được xác định như hợp táccởi mở, định hướng kết quả công việc, chủ động sáng tạo, trách nhiệm công việc, chỉnh

trực công việc tác động đáng kểđến gắn kết công việc Khi các đặc điểm của mầu được xem xét, tuổi tác,mứcthu nhập vàgiáo dục có mối quan hệ đángkể với sựhài lòng côngviệc bên ngoài thông qua các kiếm định T-test, ANOVA

CHƯƠNG 3

Nghiên cứu đượctiến hành thôngqua hai giai đoạn chính :

- Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bản phỏngvấn

- Nghiêncứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dừ liệu khảo sát, cũng như ướclượng và kiểm định mô hình

(Nguồn nghiên cứu định tỉnh)

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.2 Nghiên cứu định tính

xây dựngthang đo nháp để đo lường sự gắn kết của nhân viên Tác giả đã tổ chức thảo luận nhómđe điều chỉnh mô hình và thang đo cho phù hợp.

Thành phần tham dự buổi thảo luận: chủ trì đe tài và 10 người đang làm việc tại Tổng công ty điện lực Miền nam

Có rất nhiều ý kiến thamgia, cơ bản là thống nhất với nội dung dự kiến Trong đó, vấn đề thưởng và sự công nhận được nhiều người quan tâm Ngoài ra cũng có một số ý kiến nhấn mạnh đến môi trường làm việc vàan toàn trong lao động

Một soý kien cho rằng việc lãnh đạo đánh giámột cách đầy đủ nhữngcông việc đãlàm được của nhân viên sè đóng vai trò như một sự động viên, khích lệ kịp thời, tạo chonhân viên có được niềm tin, động lực hoàn thành tốt hơn công việc đượcgiao

Nhiều ý kiến tham gia nói nhiều về công việc họđang làm, đặc biệt là những nhân viên có chí hướng phấn đấu cao Họ mong muốn có được những trách nhiệm rõràng, cụthể ở vị trí màhọđangđảm nhận đồng thời mong muon được góp tiếng nói cùamìnhvàoviệc ra quyết định của quản lýcấp trên

về các yếu tố cá nhân, nhiều ý kiến cho rằng làm việc ở bộ phận khác nhauthì sựthỏa mãn cũng khác nhau

Bảng câuhỏi trước khiphátra sẽ tiếnhành tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử nghiệm để kiểm tra cách trình bày vàngôn ngừ thể hiện

Qua kết quả thảo luậnnhóm, tác giả định nghía các thành phần và đề xuất thang đocủa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết cùa nhân viêntrong Tồng côngty điện lực Miền namnhư sau:

Thang đo các yếu tố vàn hóa doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức các doanh nghiệp đều có những quy tắc ứng xử riêng tạo nênbản sắc của doanh nghiệp, công ty đó Những quy tắc này có the ảnh hưởng từ nhữngcông ty mẹ hoặc do các lãnh đạo sáng lập công ty xây dựng nên Xu hướng giao tiếp quyết định bên trongcủa tổ chức sẽ cho phép cácthànhviên trong tổ chức hình thành nênnhững hệ thốnggiao tiếp mở hoặc đóng

Vì vậythang đo yếu tố “giao tiếp trong to chức”đượcđề xuấtgom các biến quansát

Bảng 3.1 Thang đo khái niệm giao tiếp tổ chức

Anh/chỊđồng ý vớiphongcách chào hỏi trước khi bắt

đầu ngày làm việc của công ty GTTC1

Colin Silverthorne (2004)Antonio Ortega-Parra(2013)

Anh/chỊ nhận được đầy đủ thông tin thay đổi về chính

sáchvà đường lối cùa công ty GTTC2

Anh/chị nhận được sự hồ trợ đầyđủ khi liên hệ công

việc với cácphòng ban có liên quan

GTTC3

(Nguồn kết quá nghiên cứu định tính)

Thang đo đào tạo và phát triển

Cơ hội đào tạo giúp cho nhân viên được tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, cập nhật các kỳ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỳ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỳ năng cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn, có cơ hội phát triển cánhân Chính sách thăng tiếnrõ ràng sè kíchthích nhânviên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốthơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thứccao hơn có nhiều cơhội thăng tiến hơn

Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến được đề xuất gồm cácbiếnquan sát:

Bảng 3.2 Thang đo khái niệm đào tạo và phát triển

-V f - — — ——

Công ty khuyến khích anh/chịtham gia các khóa đào tạo

nângcao trình độ

DTPT1

Ajay K.Jain,(2015)Công ty tạo điêukiện cho anh/chị cónhiêu cơhội đêphát

Chính sách đào tạo hiện nay DTPT3

Anh chị được trang bị các kỳ năng cẩn thiết đê thực hiện

Thang đo khái niệm phần thưởng và sự công nhận

Thu nhập bao gom tất cả các khoản mà nhân viên được hưởng như lương, thưởng, phụ cấp,

Đê nhân viên hài lòng, trước tiên thu nhập phải tương xứng với công sức lao động họ đã bỏ ra; thứ hai thu nhập giúp cho nhân viên có thế trang trải những chi phícần thiết trong cuộc sống của ban thân và gia đình; thứ ba là thu nhập phải đảm bảo

sự công bằng trong công ty

Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “phầnthưởngvà sự công nhận” được

đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 3.3 thang đo khái niệm phần thưởng công nhận

Anh chị có thế sống tốthoàn toàn dựa vào thunhập từCông Ty PTCN1 Ajay K

Jain,(2015)ZabidAbdulRashid (2003)

Thu nhập lương của anh chị tương xứng với kết quả làm việc PTCN2

Phân phối thu nhập của công tylà côngbằng, minh bạch PTCN3

Chính sáchphúc lợi rõ ràng và hữu ích PTCN4

(Nguồn kết quả nghiên cứu định tỉnh)

Nếu hài lòng về cách phân phối thu nhập của tổ chức, nhân viên sè cố gắng làm việc hơn vì họ tin rằng sự nồ lực sè mang lại những phần thưởng xứng đáng cho họ.Mặt khác, việc phân phối thu nhập không công bằng và hợp lý sẽkhiến nhân viên khônghài lòng và có thể làm giảm nhiệt huyết của họ đối với tổ chức, từ đó làm ảnh hưởngđến lòng trung thành của nhân viên

Thang đo sảng tạo cải tiến

Việc sáng tạotrong các hoạt động cải tiến luôn có 2 mặt, nếu việc sáng tạo đó dựa trên những cơ sở khoa học, những sáng kiến trong quá trình làm việc thì kết quả có thểlàm tăng năng suất, giảm chi phí từ đó mang lại lợi ích cho công ty Ngược lại những sáng tạo, cải tiến không xuất phát từ thực tế, không có cơ sở khoa học có the làm nguy hại rất lớn cho công ty

Vì vậy thang đo sựhài lòng đối vớiyếutố “chấp nhận rủi ro do sáng tạo cải tiến”được đề xuất gồm cácbiến quan sát: