Một số giải pháp Marketing cho dịch vụ đào tạo tiếng Anh cho người đi làm tại công ty TNHH phát triển Aroma.pdf

Trên tình hình đó, Chính phủ Việt Nam đã và đang triển khai thực thi Đe án ngoại ngừ quốc gia 2020 với mục tiêu: “Đôi mới toàn diện việc dạy và học ngoại ngừ trong hệ thống giáo dục quốc

Lâm Thanh Thảo

Lâm Thanh Thảo

AROMA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 834 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẦN KHOA HỌC:

TS NGUYỀN NGỌC LONG

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CẢM ƠN 4

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẤT 5

DANH MỤC BẢNG BIẾU 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, sơ ĐỒ, ĐỒ THỊ, BIẾU ĐÒ 7

CHƯƠNG 1 GIỚI THIÊU CHUNG 8

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 8

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 9

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 9

1.4 ĐỐÍ tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.4.1 Đôi tượng nghiên cứu 9

1.4.2 Đôi tượng khảo sát 9

1.4.3 Phạm vi nghiên cứu: 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu 10

1.5.1 Quy trình nghiên cứu 10

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 10

1.6 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 10

1.7 Phân bố mầu 11

1.8 Xử lý dừ liệu 12

1.9 Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan 12

1.9.1 Các nghiên cứu ngoài nước 12

1.9.2 Các nghiên cứu trong nước 14

CHƯƠNG 2: cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH vụ 16

2.1 Khái niệm 16

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 16

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 16

2.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược 17

2.1.4 Khái niệm marketing 18

2.1.5 Khái niệm Marketing dịch vụ 19

2.2 Các thành phần của Marketing dịch vụ 20

2.2.1 Sản phẩm (Product) 20

2.2.2 Giá cả (Price) 20

2.2.3 Phân phối (Place) 21

2.2.4 Xúc tiến hồn hợp (Promotion) 22

2.2.5 Con người (People) 23

2.2.6 Ọúa trình dịch vụ (Process) 223

2.2.7 Phương tiện hữu hình (Physical evidence) 23

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing dịch vụ 24

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 24

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 24

2.3.1.2 Môi trường vi mô 25

2.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 27

2.3.3 Các công cụ đê xây dựng và lựa chọn chiên lược 29

2.3.3.1 Ma trận đảnh giả các yếu tố bên ngoài (EFE) 29

2.3.3.2 Ma trận đảnh giả các yếu tố bên trong (IFE) 30

2.3.3.3 Ma trận hĩnh ảnh cạnh tranh (CPM) 30

2.3.3.4 Ma trận SWOT 30

2.3.3.5 Ma trận chiến lược chỉnh (GSM - Grand strategy matrix) 31

2.3.3.6 Ma trận vị trí chiến lược và đanh giả hoạt động SPACE: 32

2.3.3 7 Các bước thực hiện ma trận QSPM: 33

CHƯƠNG 3: THỤC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH vụ TẠI CÔNG TY TNHH AROMA ’ 34

3.1 Giới thiệu chung về Aroma 34

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triên 34

3.1.1.1 Giới thiệu công ty 34

3.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 34

3.1.2 Ngành nghề và nhiệm vụ kinh doanh 35

3.1.3 Cơ cấu to chức 35

3.2 Ket quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2016-2018 37

3.3 Thực trạng hoạt động Marketing tại Aroma 37

3.3.1 Thực trạng hoạt động Marketing tại Aroma 37

3.3.1.1 Chỉnh sách sản pham (Product) 37

3.3.1.2 Chính sách giả (Price) 39

3.3.1.3 Phản phối (Place) 44

3.3.1.4 Chiêu thị (Promotion) 46

3.3.1.5 Yeu to con người (People) 50

3.3.1.6 Quy trình (Process) 52

3.3.1.7 Phương tiện hữu hình (Physical evidence) 53

3.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động marketing dịch vụ của công ty 54

3.3.2.1 Môi trường bên ngoài 54

3.2.2.3 Môi trường bên trong doanh nghiệp 61

3.3.3 Phân tích SWOT các yếu to ảnh hưởng den Marketing dịch vụ dạy học tiêng anh cho người đi làm của công ty TNHH Aroma 63

3.3.4 (GSM) Ma trận chiến lược chính 66

3.3.5 Ma trận QSPM của công ty Aroma 67

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING CHO DỊCH vụ ĐÀO TẠO TIẾNG ANH CHO NGƯỜI ĐI LÀM TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIEN AROMA 73

4.1 Mục tiêu phát triến của Aroma đến năm 2025 73

4.1.1 Định hướng phát triển của Aroma đến năm 2025 73

4.1.2 Mục tiêu của Aroma đên năm 2025 73

4.1.3 Mục tiêu hoạt động Marketing của Aroma 73

4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả chiên lược Marketing 74

4.2.1 Giải pháp cho Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại 74

4.2.1.1 Giải pháp về giả cả 74

4.2.1.2 Giải pháp về phân phối 75

4.2.1.3 Giải pháp về xúc tiến dịch vụ 75

4.2.2 Giải pháp cho Chiến lược phát trien sản phẩm 77

4.2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phấm dịch vụ- Nâng cao chất lượng sản phàm: 77

4.2.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ: 78

4.2.3 Giải pháp cho Chiến lược kết hợp ngược về phía sau 81

4.2.3.1 Giải pháp về tối ưu hóa lợi nhuận 81

4.2.3.2 Giải pháp về đội ngũ nhân lực 83

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆÚ THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 1 90

PHỤ LỰC 2 92

PHỤ LỤC 3 89

PHỤ LỤC 4 90

PHỤC LỤC 6 92

LỜI CẢM ƠN

Đe hoàn thành đề tài này, ngoài sự nồ lực cả bản thân, tôi xin chân thành cám on đến quý Thầy, Cô trường Đại học Nguyền Tất Thành những người đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bo ích, kinh nghiệm quý báu của mình Đó cũng là những kiến thức cơ bản, là hành trang quý giá giúp tôi bước vững vàng trong tương lai

Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cám ơn đến Ban giám đốc, các anh, các chị

ở công ty TNHH Phát Trien Aroma đã luôn giúp đờ, tận tình chì bảo tôi làm những công việc như một nhân viên chính thức của trung tâm Luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi tìm kiếm, thu thập thông tin đe hoàn thành đe tài nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến thầy giáo - Tiến sĩ Nguyền Ngọc Long đã trực tiếp hướng dẫn tôi một cách rất nhiệt tình, đầy trách nhiệm chỉ ra cho tôi nhiều phương pháp đe đi đúng hướng đề tài, đưa ra nhiều ý kiến đóng góp đe tôi hoàn thành đề tài này một cách tốt nhất

Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cám ơn gia đình đã luôn động viên khích lệ, quan tâm tôi trong suốt quá trình thực tập, cám ơn bạn bè đã giúp tôi có thêm được nhiều phương pháp, thông tin để hoàn thành đề tài

Trong quá trình thực tập, do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức nên đề tài còn nhiều thiếu sót, kính mong nhận được sự góp ý, nhận xét từ phía Thầy, Cô cũng như các anh chị ở trung tâm đe bài làm hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, ngày tháng năm 2020

Học viên

Lâm Thanh Thảo

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẤT

DANH MỤC BẢNG BIẾU

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018

đến chính sách marketing cho dịch vụ đào tạo tiếng Anh của Aroma

Bảng 3.2 So sánh giáo viên và học phí cho cá nhân, nhóm học viên

Bảng 3.3 So sánh mức học phí theo giáo viên sỉ số lớp học 01-06 học viên

Bảng 3.4 So sánh giáo viên và học phí doanh nghiệp, to chức

Bảng 3.5 So sánh giáo viên và học phí cho lớp học với 10, 15 và 20 học viên

Bảng 3.6 Bảng học phí tại trung tâm Hội Việt Mỹ cho khóa “Anh ngừ giao tiếp quốc tế”

Bảng 3.7: Bảng tong hợp ý kiến chuyên gia về vai trò củacác yếu tố chiêu thị đen chính sách marketing cho dịch vụ đào tạo tiếng Anh của Aroma

Bảng 3.8: Bảng tong hợp chỉ số quảng cáo Adwords từ 2015-2017

Bảng 3.9:Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về vai trò củacác yếu tố con người đến chính sách marketing cho dịch vụ đào tạo tiếng Anh của Aroma

Bảng 3.10: Cơ cấu nhân sự thời điểm năm 2016 đến 2018

Bảng 3.11: Quy trình tư vấn học tiếng anh

Bảng 3.12: Trụ sở của Aroma

Bảng 3.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Bảng 3.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty

Bảng 3.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

Bảng 3.16: Ma trận SWOT cùa Công ty Aroma

Bảng 3.17: Các yếu tố của ma trận SPACE

Bảng 3.18 : Ma trận chiến lược chính (GSM)

Bảng 3.19: Các chiến lược được đề xuất ở mồi ma trận

Bảng 3.20: Ma trận QSPM của công ty Aroma — Nhóm chiến lược S-0

Bảng 3.21: Ma trận QSPM của công ty Aroma — Nhóm chiến lược S-T

Bảng 3.22: Ma trận QSPM của công ty Aroma — Nhóm chiến lược W-0

Bảng 3.23: Ma trận QSPM của công ty Aroma — Nhóm chiến lược W-T

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, sơ ĐỒ, ĐỎ THỊ, BIẾU ĐÒ

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu thực hiện

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Hình 2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter (2008)Hình 2.2.MÔ Hình Ma Trận SWOT

Hình 2.3.Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính (GSM)

Hình 3.1 Sơ đo to chức công ty

Hình 3.2: Biểu đồ điếm SEO từ khóa quảng cáo của Aroma từ năm

2014-2017 của Aroma

Hình 3.3: Quy trình khách hàng (KH) mua dịch vụ tại Aroma

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHƯNG 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và ke từ khi Việt Nam gia nhập To chức Thương mại thế giới WTO, các hoạt động thương mại và giao lưu văn hóa với quốc tế được mở rộng và nhu cầu giao tiếp quốc tế bằng tiếng Anh trở thành một nhu cầu cấp thiết hiện nay

Trên tình hình đó, Chính phủ Việt Nam đã và đang triển khai thực thi Đe án ngoại ngừ quốc gia 2020 với mục tiêu: “Đôi mới toàn diện việc dạy và học ngoại ngừ trong hệ thống giáo dục quốc dân, triển khai chương trình dạy và học ngoại ngừ mới ở các cấp học, trình độ đào tạo, nhằm đến năm 2015 đạt được một bước tiến rõ rệt về trình độ, năng lực sừ dụng ngoại ngừ cùa nguồn nhân lực, nhất là đối với một số lĩnh vực ưu tiên; đến năm 2020 đa số thanh niên Việt Nam tốt nghiệp trung cấp, cao đăng

và đại học có đủ năng lực ngoại ngữ sử dụng độc lập, tự tin trong giao tiếp, học tập, làm việc trong môi trường hội nhập, đa ngôn ngữ, đa văn hoá; biến ngoại ngừ trở thành the mạnh của người dân Việt Nam, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.”

Hiện nay, nhu cầu học ngoại ngữ tăng cao, người học đủ mọi thành phần xã hội

và độ tuoi với nhiều mục đích khác nhau Do vậy trước nhu cầu quá lớn của xà hội, các trung tâm ngoại ngừ mọc lên như nấm số lượng cơ sở dạy ngoại ngữ tăng theo từng năm và chiếm hơn 40% tong số các cơ sở dạy văn hóa ngoài giờ của cả nước, các trung tâm, loại hình giảng dạy ngoại ngữ cũng tăng đáng kế, tổng số học viên học ngoại ngừ chiếm gần 70% lượt người tham gia học các loại hình văn hóa ngoài giờ Điều này cho thấy nhu cầu học và dạy ngoại ngữ ngày một tăng nhanh Nó cũng cho thấy được sự cạnh tranh trong lĩnh vực đào tạo tiếng Anh rất khốc liệt

Đe có thế đứng vừng trên thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp, các trường đào tạo tiếng Anh cần có một tầm nhìn, chiến lược đúng đắn và rõ ràng, phù hợp với các nguồn lực sằn có của doanh nghiệp và phù họp với xu thế đoi mới của thị trường

Với hơn 126.900 cử nhân, thạc sỹ, tốt nghiệp ra trường đố vào thị trường lao động mồi năm đã rơi vào tình trạng thất nghiệp (theo bản tin cập nhật thị trường lao động trong quý 11-2018 do Bộ LĐ-TB&XH cùng Tổng cục Thống kê công bố) đã cho thấy mức độ cạnh tranh khốc liệt đe có được một công việc phù họp tại thời điếm hiện nay Trong khi đó các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam mở rộng thị trường và họp tác kinh doanh, vì thế nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực bắt buộc ngoài điều kiện

có trình độ chuyên môn cao thì khả năng sử dụng tiếng Anh trong công việc và giao tiếp phải chuyên nghiệp, đây chính là vần đề nghiêm trọng của người lao động và người sử dụng lao động Do vậy việc giao tiếp tốt bằng tiếng Anh sè giúp cho mọi người có nhiều cơ hội làm việc tại các công ty nước ngoài với mức lương cao và có the thăng tiến nhanh trong công việc

Thấy được nhu cầu này tại phân khúc thị trường là người đi làm rất lớn, công ty TNHH Phát Triển Aroma đã ra đời cung cấp dịch vụ đào tạo tiếng anh giao tiếp cho người đi làm, cũng có doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất định vị dịch vụ đào tạo tiếng Anh dành riêng cho người đi làm Tuy vậy do sinh sau đẻ muộn, Aroma cũng có những định hướng riêng cho mình, tuy có khởi sắc trong những năm đầu thành lập nhưng vần chưa có chỗ đứng nhất định trên thị trường cạnh tranh và trong tâm trí khách hàng Điển hình có thế thấy được qua tình hình kinh doanh cùa công ty không

ổn định vào các giai đoạn, thời điếm trong năm hay sự phát triển chậm cũng là một dấu hiệu cho thấy tình hình sức khỏe của doanh nghiệp cũng không mấy khả quan

Trước tình hình cạnh tranh gay gắt đó, đế có the thực hiện theo định hướng phát triển của công ty, Aroma phải nâng cao hình ảnh thương hiệu, chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình Vì vậy việc hoàn thiện và nâng cao hoạt động Marketing của AROMA ngay từ bây giờ là một vấn đề rất cấp thiết

Xuất phát từ thực tiễn trên, cùng với những kiến thức đã được Quý thầy cô truyền đạt trong thời gian học tập, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp Marketing cho dịch vụ đào tạo Tiếng Anh cho người đi làm tại Công ty TNHH Phát trien AROMA”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Sử dụng các công cụ Quản lý chiến lược đe phân tích đánh giá thực trạng Marketing

- Lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing

- Đe xuất các giải pháp phát triển hoạt động Marketing

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing tại công ty TNHH Phát Triển Aroma là gì?

- Lượng hóa bằng định tính mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài để so sánh các chiến lược với nhau?

- Các giải pháp phát triển hoạt động Marketing là gì?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing và các giải pháp Đe tài tập trung vào chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phoi và xúc tiến để phân tích thực trạng hoạt động marketing và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động marketing tại công ty TNHH Phát Triển Aroma

1.4.2 Đối tượng khảo sát: Học viên, cựu học viên, giảng viên, ban giám đốc, các

chuyên gia marketing trong lình vực đào tạo tiếng Anh và học viên tại Aroma

1.4.3 Phạm vi nghiên cứu:

- về không gian: Công ty TNHH Phát Triển Aroma

- Thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2019 và dừ liệu nghiên cứu được thu thập từ 2016-2018

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu thực hiện

(Nguồn: Nghiên cứu tong hợp của tác giả, 2019)

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu nghiên cứu định tính

- Nghiên cứu định tính: thông qua việc khảo sát học viên, cựu học viên, giảng

viên, ban giám đốc và chuyên gia marketing trong lĩnh vực đào tạo tiếng Anh Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính là cơ sở đe phân tích ưu điểm, nhược điếm,

đe dọa, thách thức cùa marketing dịch vụ tại Công ty TNHH phát triên Aroma từ đó đưa ra các giải pháp marketing cho trung tâm

- Dữ liệu sơ cấp: dừ liệu được thu thập thông qua việc phỏng vấn lấy ý kiến từ chuyên gia, người học

- Dữ liệu thứ cấp: dừ liệu thống kê liên quan đến các trung tâm Anh ngừ tại địa bàn TP.HCM

- Phương pháp phân tích: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược đe đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

1.6 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận SWOT-GSM-SPACE

_ GIAI ĐOẠN 3; GIAI ĐOẠN QUYÊT ĐỊNH _

Ma trận ỌSPMChiến lược có tong so điem cao nhất là ưu tiên được lựa chọn

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiên lược 1.7 Phân bố mẫu

Việc khảo sát được tiến hành bằng cách chọn 10 chuyên gia trong 78 chuyên gia bên trong để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ công ty

Phân bố mầu, tỷ lệ và chọn mầu cụ thể như sau:

Bảng phân bố mẫu khảo sát ciia các chuyên gia bên trong công ty

Nguôn: tác giả tông hợp

Việc khảo sát các yếu tố bên ngoài tác giả chọn 10 chuyên gia trong 80 chuyên gia đe khảo sát,qua đó đe đánh giá cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài công ty-

Phân bo mầu, tỷ lệ và chọn mầu cụ thế như sau:

Bảng phân bố mẫu khảo sát ciia các chuyên gia bên ngoài công ty

Bộ phận Số người Tỷ lệ Chọn mẫu

Chủ Tịch HĐQT 8 10.0% 1

Nguồn: tác giả tông hợp

Ban Giám Đốc 10 12.5% 1Trưởng phòng 11 13.8% 1

Từ các số liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích dựa vào phần mềm hỗ trợ

là Excel Các phân tích được tiến hành là tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích và đánh giá dừ liệu

1.9 Tống quan về các nghiên cứu có liên quan

1.9.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, ke

cả tham vọng phát triến kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực họp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ co hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt đe có the giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động Đong thời, doanh nghiệp cũng có the hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình đe đảm bảo cho nó luôn luôn phù họp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế Theo nghiên cửu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đen là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan

hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Với nghiên cứu Trien khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Van đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có the bao quát và hiếu được môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù họp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Đe có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thế của mình Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề Chủ đề 1 là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt là SCA Phải chọn SCA trên cơ sở to chức và năng lực cùa doanh nghiệp Chủ đề 3 là quyết định

đầu tư Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức

độ nào Chủ đề 4 là thực thi chiến lược Muốn chiến lược thành công nhà quản trị phải hiếu rõ co cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của to chức Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết đe giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp

Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lược kinh doanh cho các công ty dược phấm của úc Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên cứu và phân phoi số ít các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ USD) Theo

mô hình này, các công ty dược phấm cần thay đoi theo hướng gia tăng tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu đe phát triến các sản phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe đe phân phối sản phàm Thành công cùa mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh thu khổng lo từ một một vài loại thuốc đủ đe thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu và quy trình phát triển vì vậy phù họp với chiến lược kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn là các công ty nhỏ

Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tô chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vừng chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

Tố chức có the bắt đầu xây dựng chiến lược, nó phải bao gồm môi trường rộng

để xác định cơ hội có thế và các mối đe dọa và môi trường tác vụ cho diêm mạnh và điểm yếu (Akroush, 2016, & Kotler, 2000).Akroush (2016) & Kotler (2000) đà chỉ ra

sự cần thiết của môi trường mở rộng đe xác định cơ hội có the và các moi đe dọa, cũng như môi trường tác vụ cho điểm mạnh và điểm yếu khi to chức bắt đầu xây dựng chiến lược

Chiến lược Marketing là một quá trình mà ở đó có thể cho phép một to chức đe tập trung nguồn lực giới hạn của mình vào những cơ hội lớn nhất đê tăng doanh so bán hàng, đạt được lợi thế cạnh tranh bền vừng (Baker, 2008) Chiến lược Marketing có giá trị như chỉ dần dài hạn của một tố chức đe đạt được những thuận lợi trong một môi trường thay đổi thông qua những con số về nguồn lực và năng lực cùng với mục tiêu hoàn thành các kỳ vọng các bên tham gia (Johnson et al, 2008 ) Chiến lược tiếp thị được định nghía như là một ke hoạch chiến lược liên quan đến chu kỳ lặp đi lặp lại các

kế hoạch, thực hiện và sự kiếm soát (Sorger, 2011)

1.9.2 Các nghiên cứu trong nước:

Luận văn thạc sỳ “Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công ty co phần dược phẩm Bidiphar” của Nguyễn Thị Mai Trâm (2013) nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty trên thị trường cả nước cho thấy thị trường dược phẩm rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty cạnh tranh,

đa dạng về tập quán tiêu dùng Đe tài rút ra được một so điểm sau: công ty chưa tạo được lợi the marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ chưa có hiệu quả

Luận văn thạc sỳ ngành quản trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011), với đề tài

“Xây dựng chiến lược của công ty TNHH Dược Pham An Thiên đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược phấm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phấm Tuy nhiên công ty TNHH Aroma thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mồi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp

là tài liệu tham khảo

Tác giả Hà Đức Anh (2009) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công

ty co phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ chiến lược đe nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối thuốc Đe tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem chiến lược mà công ty đưa ra

đã họp lý chưa? Đâu là diem mạnh, diem yếu? Từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo Đe tài này

sử dụng mô hình Delta nên không phù họp với định hướng nghiên cứu cùa tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài có tính tham khảo tốt

Ngoài các nghiên cứu khoa học được trình bày ở phần trên, hiện tại các công ty của Việt Nam cũng đã tự xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn cho doanh nghiệp cùa mình Nghiên cứu chiến lược của các công ty hoạt động trong cùng ngành

là nguồn tham khảo có giá trị thực tế cao đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Marketing cho Công ty Aroma

Đe tài nghiên cửu về chiến lược cùa các doanh nghiệp đã được thực hiện khá nhiều nhưng trong lĩnh vực chiến lược Marketing cho Trung tâm ngoại ngừ thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược Marketing của doanh nghiệp Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện.

Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan khác nhau, hồ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu nghiên cứu

về chiến lược Marketing của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực đào tạo ngoại ngữ, đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới mẻ để doanh nghiệp vừng vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ the là công ty TNHH Aroma

CHƯƠNG 2: Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH vụ

2.1 Khái niệm

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler (1990) thì chiến lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuồi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đe thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan diem tong quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuồi hành động vào một tong the được cố kết một cách chặt chẽ” Nhưng khi môi trường biến đối nhanh chóng thì định nghĩa này chưa bao quát het van đề, Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một to chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho to chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đê đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì những định nghĩa trên có những diem bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có the đưa ra những diem khái quát hơn về chiến lược.Chiến lược là hệ thống các quan diem, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sừ dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thể và cơ hội của doanh nghiệp đe đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngừ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn cùa nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã de ra TheoFred

R David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu đe các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội

và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điếm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu cùa công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điếm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mồi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ the, hay còn gọi là cách thức làm thế nào đe đạt được mục tiêu đó

Điếm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dần tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn

đề cụ thế của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sè

cao hơn, kết quả hoạt động sè to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều có the gắn kết các nguồn lực cùng phoi hợp hành động chính là mục tiêu của công ty.

Điếm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, diem yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị cùa công ty tìm được những lợi the cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị the chắc chắn trên thị trường trước những đối thú cạnh tranh

Điếm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nồ lực của các nguồn lực

là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu cùa mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ the Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đối cùa môi trường kinh doanh Bởi

nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiến các hoạt động quân sự", nhưng đe hiểu về nó mồi người có cách định nghĩa khác nhau:

Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó

Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đế phòng thủ

Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện

2.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với một doanh nghiệp

Theo Fred R David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một to chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tố chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu đế thực hiện các mục tiêu đó”

Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách thức diễn đạt nhưng vần bao hàm ba nội dung chính sau:

Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn Đe ra và chọn lựa các giải pháp hồ trợ đe đạt các mục tiêu

Trien khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đo tác nghiệp tong quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào đe đạt được những mục tiêu đó, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hồ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung đe định hướng tư duy và hành động.

2.1.4 Khái niệm marketing

Có một số quan điếm cho rằng nên Việt hóa từ Marketing là “tiếp thị”, trong một

số cuốn sách tại Việt Nam vần sử dụng từ tiếp thị khi nói về Marketing ví dụ môn học

“Quản trị tiếp thị”; “Tiếp thị căn bản” Cách tiếp cận như vậy không sai nhưng theo

xu hướng hiện nay thì từ Maketing được giữ nguyên gốc của nó Marketing là một thuật ngừ có nội dung đặc biệt rộng nên khó có the dễ dàng diễn giải nghĩa của nó một cách trọn vẹn Marketing có nguồn gốc từ chừ “Market” có nghĩa tiếng Anh là cái chợ, thị trường, bán hàng ra thị trường Vậy nôm na Marketing có nghĩa là “làm thị trường” “Marketing là quá trình làm việc với thị trường đe thực hiện các cuộc trao đổi nhằm thoã mãn nhu cầu và mong muốn của con người Cũng có thể hiểu Marketing là một dạng hoạt động của con người bao gồm cả to chức nhằm thoả mãn nhu cầu mong muốn qua trao đồi” (Trần Minh Đạo,2009) Do đó, hầu hết các nước không nói tiếng Anh đều đe nguyên mà không dịch sang tiếng của họ

Cùng với sự phát triển của Marketing cũng có nhiều khái niệm Marketing khác nhau do cách tiếp cận khác nhau như theo tiếp cận chức năng, tiếp cận theo hệ thống, tiếp cận theo quan điểm quản lý vi mô, vĩ mô Và cũng chưa có khái niệm nào được coi là duy nhất đúng, bởi lè các tác giả đều có quan điếm riêng của mình Sau đây là một vài khái niệm mà chúng ta thường gặp:

- Khái niệm của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ(America Marketing Associate- AMA), theo Gregory T Gundlach and William L Wilkie (2007) thì khái niệm marketing được định nghĩa như sau:

+ Năm I960' "Marketing là toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm hướng các luồng hàng hóa và dịch vụ mà người cung ứng đưa ra về phía người tiêu dùng và người sử dụng ”.

Khái niệm này chịu ảnh hưởng của tư tưởng Marketing truyền thống, nhấn mạnh khâu phân phối, lưu thông hàng hóa Tức là nồ lực nhằm bán cái đã sản xuất ra, chưa thể hiện được tư tưởng làm sau có the sản xuất ra một sản phàm có thế bán được

+ Năm 1985: "Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giả, chiêu thị và phân phoi các ỷ tưởng, hàng hoả, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch đê thoá mãn những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và xã hội”.

Nhìn chung đây là một khái niệm khá hoàn hảo với các ưu điểm: Nêu rõ sản phẩm được trao đoi không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà còn cả ý tưởng và dịch vụ; trình bày rõ Marketing không chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận; xác định rõ chức năng của Marketing không chỉ là bán hàng hay

phân phối Khái niệm này tiếp cận theo quan điểm chức năng Marketing, khi nói đến Marketing là nói đen 4P, đây cũng là cách tiếp cận của một số giáo trình về Marketing tại Việt Nam vì nó mang ưu điểm là đơn giản và hướng dần thực hiện cao Cách tiếp cận lại phù hợp với quy trình quản trị Marketing mà Philip Kotler đưa ra.

- Khái niệm của Viện Marketing Anh quốc-UK Chartered Institute of Marketing: "Marketing là quả trình tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh từ việc phát hiện ra nhu cầu thực sự của người tiêu dùng về một mặt hàng cụ the đen việc sản xuất và đưa hàng hóa đó đen người tiều dùng cuối cùng nhằm bảo đám cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến ”,Gregory T Gundlach

and William L Wilkie (2007)

Khái niệm này đề cập tương đối toàn diện về tìm nhu cầu, phát hiện và đánh giá lượng cầu, xác định quy mô sản xuất roi phân phối, bán hàng một các hiệu quả Viện Marketing Anh quốc đà khái quát Marketing lên thành chiến lược từ nghiên cứu thị trường đến khi thu lợi nhuận như dự kiến

- Khái niệm của Philip Kotler (2002) "Marketing là tiến trình qua đó cá nhân

và tổ chức có thê đạt được nhu cầu và ước muốn thông qua việc sảng tạo và trao đổi sản phàm và giả trị giữa các bên.”

Khái niệm này được trình bày dưới dạng triết lý, phương châm của con người ông xác định rõ ý tưởng cội nguồn cùa Marketing là nhu cầu và ước muốn và nội dung

cơ bản của Marketing là sự trao đối giá trị Vì vậy, Marketing cần cho tất cả mọi người

- Khái niệm của Vũ Thế Phú (2009): "Marketing là toàn bộ những hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng,

đế tìm kiếm các sản phàm, dịch vụ mà doanh nghiệp có thê sản xuất được, tìm cách phân phối chúng đến những địa diêm thuận lợi với giả cả và thời điểm thích hợp nhất cho người tiêu thụ ”

2.1.5 Khái niệm Marketing dịch vụ

Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giừa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đoi quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có the trong phạm

vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.Từ quan niệm trên chúng ta thấy rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động đe tạo ra nó Các nhân tố cấu thành dịch vụ không như những hàng hóa hiện hữu, chúng không ton tại dưới dạng hiện vật Sản phẩm dịch vụ nằm trong trạng thái vật chất, nguời ta có the nghe được và một số giác quan có the cảm nhận được.Như vậy "Marketing dịch vụ được hiểu là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quả trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giả và thỏa mãn nhu cầu của thị trường phát triển bằng hệ thống các chỉnh sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quả trình sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân bo các nguồn lực của tố chức Marketing được duy trì trong sự năng động qua

lại giữa các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đổi thủ cạnh tranh trên nền tảng cản bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội ”, (Lưu Vãn Nghiêm, 2008)

2.2 Các thành phần của Marketing dịch vụ

2.2.1 Sản phẩm (Product)

Khi nói về sản phẩm người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ the và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có the quan sát được Đối với các chuyên gia Marketing, sản phẩm là tất cả những cái những yếu tố có the thoã mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút

sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng Chất lượng sản phẩm là khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của khách hàng mục tiêu mà một sản phẩm cụ the với nhãn hiệu nhất định có the mang lại.Chất lượng sản phâm là chỉ tiêu khái quát Trong thực tế nó thường phản ánh qua tham số và nhùng đặc tính khác nhau tuỳ thuộc vào từng loại hàng, nhất thiết phải do quan niệm của người tiêu dùng quyết định Đôi khi các nhà sản xuất lại định ra các tiêu chuẩn chất lượng từ quan điếm riêng của mình nhưng khách hàng lại quan niệm khác.Vì vậy trước khi quyết định mức độ chất lượng các nhà sản xuất cần hiếu kỳ khách hàng quan niệm những yếu tố nào phản ánh chất lượng một sản phẩm cụ the

Một số sản phấm đưa ra thị trường không cần bao gói.Đa số sản phẩm, bao gói là yếu tố rất quan trọng về các phưong diện khác nhau Bao gói thường có 04 yếu tố: lóp tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm, lóp bảo vệ tiếp xúc, bao bì vận chuyến, nhàn hiệu và các thông tin mô tả sản phấm Ngày nay bao gói trở thành công cụ đắc lực của hoạt động marketing bởi vì: một là sự phát trien của hệ thong cửa hàng tự phục vụ, tự chọn ngày càng tăng Hai là mức độ giàu sang và khả năng mua sam của người tiêu dùng ngày càng tăng.Ba là bao bì góp phần tạo ra hình ảnh về công ty và nhãn hiệu.Bốn là tạo ra khả năng và ý niệm về sự cải tiến sản phẩm

Be rộng của sản phàm là sự phân giải về số lượng các mặt hàng thành phần theo một tiêu thức nhất định, ví dụ: kích cờ, công suất Mồi công ty thường có cách lựa chọn bề rộng sản phàm khác nhau tuỳ theo mục đích mà công ty theo đuổi

Do có những sự thay đoi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, công ty không the tồn tại và phát triển được chỉ dựa vào những sản phẩm hiện

có Vì vậy mồi công ty đều phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm mới neu muốn ton tại phát trien với uy tín ngày càng tăng

thuộc rất lớn vào sự xét đoán lợi ích mà các thành viên tham gia trao đổi đánh giá về mức giá đó.

Với người mua: Giá cả của một sản phẩm hoặc dịch vụ là khoản tiền mà người mua phải trả cho người bán đe được quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó.Với người bán: Giá cả của một hàng hóa, dịch vụ là khoản thu thập người bán nhận được nhò việc tiêu thụ sản phẩm đó Người bán coi mức giá tiêu thụ là doanh thu tính cho một đơn vị sản phẩm Giá bán cao có the coi là xu hướng ứng xử về giá của người bán

Chiến lược giá bao gồm 4 nội dung cơ bản:

- Nắm bắt và dự báo một cách chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến các quyết định về giá

- Xác định mức giá chào hàng, giá bán, giá sản phẩm mới, khung giá, giá giới hạn, thời hạn thanh toán Đó là việc xác định những mức giá cụ the cho từng mặt hàng, kiếu kênh phân phối, thời gian và địa điểm tiêu thụ, phương thức thanh toán Việc tìm kiếm các phương pháp định giá khoa học là vấn đề quan trọng nhất của nội dung này

- Ra quyết định về điều chỉnh và thay đổi giá theo môi trường kinh doanh luôn biến đoi

- Lựa chọn nhùng ứng xử thích hợp trước nhừng hoạt động cạnh tranh qua giá Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định giá:

2.2.3 Phân phối (Place)

Phân phối là một biến số quan trọng của marketing hồn hợp.Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng.Các quyết định về phân phối rất phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong marketing

Theo quan điếm marketing, kênh phân phối là một tập họp các doanh nghiệp và

cá nhân độc lập và phụ thuộc lần nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng.Tất cả nhừng người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh.Nói cách khác đây là một nhóm các to chức cá nhân

thực hiện nhiệm vụ làm cho sản phấm dịch vụ sằn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp đế họ có the mua và sử dụng.

Kênh phân phối là kênh hàng hoá lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa diem và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ the như sau:

- Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết đe lập chiến lược phân phối

- Xúc tiến khuếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa

- Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thỏa thuận với nhau về giá cả và nhừng điều kiện phân phối khác

- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trừ hàng hóa

- Thiết lập mối quan hệ: tao dựng và duy trì mối liên hệ với nhưng người mua tiềm năng

- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được nhừng yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

- San se rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

2.2.4 Xúc tiến hỗn hợp (Promotion)

Xúc tiến hồn hợp là một chiến lược được Marketing hiện đại rất quan tâm Đây là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing mix mà doanh nghiệp có the sừ dụng đế tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Bản chất cùa các hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về sản phàm và doanh nghiệp tới khách hàng đe thuyết phục họ mua.Vì vậy, có the gọi đây là các hoạt động truyền thông marketing

Những công ty kinh doanh hiện đại thường to chức điều hành một hệ thống xúc tiến hồn hợp phức tạp Một số dạng chủ yếu thường được các công ty sử dụng trong các chiến lược xúc tiến hon họp là:

- Ọuảng cáo bao gom mọi hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp về những ý tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ

- Khuyến mại (xúc tiến bán) là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn hạn

- Tuyên truyền (quan hệ cộng đồng - PR) là các hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng

- Bán hàng cá nhân: là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trực tiếp của người bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp

2.2.5 Con người (People)

Trong mọi lĩnh vực chứ không riêng gì marketing, con người luôn là một nhân to rất quan trọng Con người tạo ra sản phẩm, dịch vụ và cũng chính con người ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của sự việc

Đối với hầu hết quá trình cung cấp dịch vụ, nhân viên của công ty phải tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất tạo ra dịch vụ Đặc biệt, một so loại dịch

vụ có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng, đó là lý do vai trò của nhân viên phục vụ hết sức quan trọng

Nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt vì thế đào tạo và tuyển chọn nhân sự là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

2.2.6 Qúa trình dịch vụ (Process)

Quá trình dịch vụ diễn ra với tốc độ nhanh hay chậm sẽ quyết định đến hiệu quả của chiến lược marketing, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ Quá trình dịch vụ có sự tương tác giữa ba yếu tố chính là tố chức, người cung cấp và khách hàng

Điều cốt lõi với Marketing dịch vụ là phải hiếu rõ quá trình sản xuất dịch vụ Quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng thường diễn ra đong thời.Do vậy, quá trình sản xuất dịch vụ khác nhau thường đưa lại những kết quả tiếp nhận dịch vụ rất khác nhau của khách hàng

Một số quá trình dịch vụ cụ the:

- Quá trình hướng đến các thành viên cá nhân tiêu dùng dịch vụ

- Quá trình hướng đến hàng hóa

- Quá trình khích lệ tinh thần

2.2.7 Phương tiện hữu hình (Physical evidence)

Điều kiện vật chất của doanh nghiệp là không gian sản xuất sản phâm, là môi trường diễn ra cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng, tạo ấn tượng đầu tiên ghi nhận từ cuộc gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu, hồ trợ rất lớn cho vị thế thương hiệu trong mat người dùng và thị trường Một hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều Nguồn lực vật chất gồm:

- Tình trạng máy móc và trình độ công nghệ của doanh nghiệp đều hiện đại, tiên tiến thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh rất cao Nó chính là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng, giá thành

và giá bán sản phẩm Tuy nhiên, doanh nghiệp nên sử dụng máy móc với quy mô hợp

lý đe có the đem lại hiệu quả cao

- Mạng lưới phân phối: (Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng ) Mạng lưới phân phối được to chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó chính

là một phương tiện hiệu quả nhất trong việc tiếp cận khách hàng Doanh nghiệp thu

hút khách hàng bằng cách chinh phục qua các hình thức mua bán, vận chuyển, thanh toán là hợp lý và hiệu quả nhất.

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing dịch vụ

Doanh nghiệp cũng như hoạt động marketing của doanh nghiệp đều phải chịu sự tác động của rất nhiều các yếu tố Thông thường các yếu tố được chia thành 3 nhóm là các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ mô và môi trường nội bộ hay nói cách khác, tóm gọn lại là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp và các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1 l.Môi trường vì mô

Môi trường vĩ mô là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm các nhân tố cơ bản như tự nhiên, kinh tế, chính trị, văn hóa - xà hội và công nghệ Các nhân tố này tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp, chúng có thê là cơ hội hoặc thách thức cho mồi doanh nghiệp

a Yeu tố tự nhiên

Các yếu tố liên quan đến tự nhiên là các điều kiện về địa lý như khí hậu, địa hình, đất đai, thời tiết và các tài nguyên thiên nhiên có thế khai thác được Điều kiện tự nhiên của từng vùng có the tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với đối thù như vị trí địa lý thuận lợi nằm gần trung tâm hay các trục đường giao thông lớn, hoặc đối với các doanh nghiệp sản xuất thì nằm gần các nguồn nguyên liệu sè tạo cho các doanh nghiệp sự thuận tiện, tiết kiệm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh, phát triển Tuy nhiên, cũng có không ít vấn đề mà các doanh nghiệp hiện nay cần quan tâm hơn để cải thiện như tiếng ồn, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên

Nguồn lực tự nhiên thì có hạn mà nhu cầu sử dụng thì ngày càng tăng, vì vậy các doanh nghiệp nên cùng nhau giải quyết nhừng vấn đề bất cập trên, sử dụng tốt hơn nguồn lực đem lại thuận lợi lâu dài cho việc kinh doanh của chính mình

b Yeu tố kinh tế

Các yếu tố liên quan đến kinh tế như tốc độ tăng trưởng, ổn định cùa nền kinh

tế, tỷ giá hoi đoái, lạm phát Đây là một nhân tố có tác động rất lớn đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Một nền kinh tế tăng trưởng, sức mua tăng giúp doanh nghiệp phát triển, đồng thời cũng đem lại sự cạnh tranh gay gắt cho doanh nghiệp do thị trường mở rộng, đầu tư nước ngoài tăng, sản phấm đa dạng hơn Ngược lại, một nền kinh tế suy thoái, không on định, sức mua giảm, doanh nghiệp giảm sản lượng, giảm lợi nhuận

Đe đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các doanh nghiệp nên chọn lọc đe nhận biết các yếu tố nào có ảnh hưởng trực tiếp đến ngành nghề kinh doanh của mình từ đó theo dõi, phân tích và đưa ra các chính sách, giải pháp tương ứng với từng thời điếm cụ thể

c Yeu tố chính trị

Yen tố chính trị bao gồm hệ thống luật pháp hiện hành, đường lối chính sách của Chính phủ, xu hướng ngoại giao Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát trien kinh tế cũng là cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp trong việc kinh doanh.Neu nền chính trị không on định thì cũng không thể có một nền kinh tế ổn định, phát triển lâu dài

d Yeu tố văn hóa - xà hội

Các yếu tố văn hóa xã hội có the bao gồm: lối sống, phong tục tập quán, thái độ tiêu dùng, trình độ dân trí, thấm mỹ Các nhân tố thường biến đổi hoặc thay đoi dần theo thời gian nên rất khó nhận biết nhưng lại quy định các đặc tính của thị trường mà bắt buộc doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm khi tham gia vào thị trường đó

e Yeu tố khoa học công nghệ

Yeu tố khoa học công nghệ tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua các tiêu chí về sản phẩm như chất lượng, bao bì, giá cả Áp dụng những kỹ thuật công nghệ tiên tiến nhất sè giúp doanh nghiệp tăng năng suất, tăng chất lượng, cải tiến mầu mã từ đó thu hút được khách hàng Neu các doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vừng ngay trên sân nhà và vươn ra thị trường thế giới thì không thể không chú ý đến việc nghiên cứu và phát triển kỳ thuật công nghệ, không chỉ là nắm bắt nhanh việc chuyến giao công nghệ mà phải có khả năng sáng tạo được công nghệ mới tiên tiến hơn

2.3.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Đây chính là môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động cùng trong một ngành Môi trường vi mô bao gồm 5 nhân tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thù tiềm năng và sản phàm thay thế Các nhân tố trên thuộc mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter (2008)

Hình 2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ciia Michael E Porter (2008)

a Khách hàng

Quan niệm “khách hàng là thượng đế” luôn đúng đối với tất cả các ngành nghề.Sự tín nhiệm của khách hàng có the là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp khi thỏa mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ khác thì sẽ chiếm được sự tín nhiệm của khách hàng.Các doanh nghiệp luôn coi khách hàng là đối tượng phục vụ vì thông qua sự tiêu dùng của khách hàng thì doanh nghiệp mới có được lợi nhuận Khách hàng có the gây ảnh hưởng đen khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp qua thị hiếu và thu nhập

b Nhà cung ứng

Nhà cung ứng cũng có một sức ép nhất định lên doanh nghiệp Đặc biệt, các nhà cung cấp độc quyền cho doanh nghiệp có thế chi phối, tạo sức ép thông qua việc thay đổi giá cả hoặc trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu đe sản xuất Những thay đoi này có the làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, ảnh hưởng chất lượng, lợi nhuận từ đó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp nên tạo mối quan hệ tốt với các đối tác là nhà cung ứng hoặc có thế tìm và họp tác với nhiều nhà cung ứng đe tránh bị sức ép

c Đoi thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gom tất cả các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh cùng ngành nghề, cùng khu vực thị trường Sự am hiểu tường tận đối thủ có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Mồi đối thủ khi tham gia vào thị trường đều muốn huy động mọi khả năng của mình để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, nếu muon ton tại và đứng vững thì doanh nghiệp phải không ngừng đưa ra các giải pháp hữu hiệu để bảo vệ đồng thời tăng thị phần của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh đe theo kịp và vượt qua các đối thủ khác

d Đoi thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng tham gia vào thị trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động hoặc ở những ngành thay thế.Họ có khả năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường, làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp

e Sản phâm thay thê

Phần lớn các sản phấm thay thế là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ nhằm đáp ứng những nhu cầu của thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và đòi hỏi ngày càng cao Sức ép cùa sản phấm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế số lượng sản phẩm thay thế tăng sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh, thu hẹp quy mô thị trường của sản phẩm và thị phần của doanh nghiệp Neu không chú ý tới sản phàm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thế bị tụt lại với nhu cầu thị trường.Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải chú ý phát triến hoặc vận dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

2.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố hữu hình, vô hình tồn tại và có ảnh hưởng trực tiếp đen hoạt động kinh doanh của mồi doanh nghiệp Các yếu tố hữu hình như: đất đai, nhà cửa, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tiền Các yếu tố vô hình như: kiến thức, kinh nghiệm, văn hóa công ty, mối quan hệ, uy tín thương hiệu Nhưng nếu muốn phân tích và đánh giá đúng thực trạng môi trường bên trong của tất

cả các doanh nghiệp thì các yeu tố cần quan tâm và phân tích là: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, nguồn vật chất, hệ thống tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

a Nguồn nhân lực

Yeu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự thành công của một công ty.Chiến lược dù có đúng đắn nhất, nếu không có những người thực hiện tốt thì cũng không đem lại hiệu quả Có một nguồn nhân lực tốt thì các nguồn lực khác của doanh nghiệp sè tăng lên nhanh chóng Họ có the tạo ra chất lượng sản phàm, dịch vụ tốt, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp không chỉ được những lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp cũng tăng

Vì vậy, doanh nghiệp nên to chức đào tạo cho đội ngũ lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần lao động tập thể Ngoài ra, nên thực hiện các chế độ đãi ngộ tốt đối với đội ngũ nhân viên

b Nguồn tài chính

Neu yếu tố nhân lực là tài sản đem lại cho doanh nghiệp khả năng vượt lên trên những đối thủ khác thì yếu tố tài chính lại là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng là chỉ tiêu hàng đầu đe đánh giá qui mô của một doanh nghiệp

Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị hay quảng cáo đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư, đoi mới máy móc thiết bị, hạ giá thành một thời gian chấp nhận lồ đe mở rộng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh.Doanh nghiệp có khó khăn về vốn sè rất khó khăn đe tạo lập, duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.Tài chính hiện nay được coi là vũ khí sắc bén đế tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh.Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bởi các đối thù mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường

Hiện nay, vấn đề tài chính luôn làm đau đầu các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp.Thực tế thì không có doanh nghiệp nào có the đầy đủ vốn đế triến khai tất cả các hoạt động của mình Vì thế nên doanh nghiệp cần có kế hoạch huy động và sử dụng vốn đúng đắn, phù hợp và phải đa dạng hóa nguồn cung ứng vốn

c Nguồn vật chất

Một hệ thống cơ sở vật chất kì thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù họp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp sè nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều Nguồn lực vật chất gồm:

- Tình trạng máy móc và trình độ công nghệ của doanh nghiệp đều hiện đại, tiên tiến thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh rất cao Nó chính là yếu tố quan trọng the hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng, giá thành

và giá bán sản phẩm Tuy nhiên, doanh nghiệp nên sử dụng máy móc với quy mô họp

lý đe có the đem lại hiệu quả cao

- Mạng lưới phân phối: (Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng ) Mạng lưới phân phối được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó chính

là một phương tiện hiệu quả nhất trong việc tiếp cận khách hàng Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách chinh phục qua các hình thức mua bán, vận chuyến, thanh toán là hợp lý và hiệu quả nhất

- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí đầu ra và chi phí lâu dài của việc sản xuất vì nó đảm bảo được việc sản xuất có liên tục và on định hay không

- Vị trí địa lý: có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong quá trình cung ứng nguyên vật liệu đầu vào và quá trình tiêu thụ sản phấm Ngoài ra nó cũng có the tác động đến chi phí sản xuất

- Quy mô của doanh nghiệp: lớn hay nhỏ sẽ giúp cho doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn hay nhỏ đối với người tiêu dùng, số lượng sản phẩm lớn, đa dạng sè tạo điều kiện cho doanh nghiệp thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, từ đó mới nâng được thị phần cao hon

cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác

e Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, bất kế lớn hay nhỏ đều có rất nhiều cá nhân khác nhau

về trình độ chuyên môn, văn hóa, nhận thức, thói quen chính những sự khác nhau này tạo ra một môi trường đa dạng và phức tạp Neu tất cả những cá nhân trên không tìm được cái chung thì sè không the nào tăng giá trị nguồn nhân lực và doanh nghiệp không the có sự phát triển bền vững được Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo ra được môi trường chung cho mọi người, xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, giúp mọi người có the hòa đồng, cùng nhau đóng góp cho sự phát triến của doanh nghiệp - đây chính là Văn hóa doanh nghiệp

Mặt khác xây dựng Văn hóa doanh nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu cùa doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mồi doanh nghiệp.

Mồi doanh nghiệp đều có môi trường nội bộ nhưng các yếu tố sẽ khác nhau, điếm mạnh và diem yếu sè thay đoi theo thời gian Vì vậy, việc phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận biết được điếm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ đồng thời giúp doanh nghiệp

có thể nắm bắt được cơ hội kịp thời

2.3.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.3.3.1 Ma trận đảnh giả các yếu to bên ngoài (EFE - External Factors

Environment)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tong hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chù yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Đê xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mồi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Tống mức độ quan trọng của tất cả các nhân to này = 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mồi nhân tố từ 4 (noi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại cùa DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mồi nhân tố với điểm xếp loại đế xác định số

diem quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng so điếm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài đe xác định tong so điểm quan trọng cùa DN Tong so diem quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đen 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Bất ke số lượng các yeu tố trong ma trận, tong số điếm quan trọng cao nhất mà một công ty có the có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Đánh giá: Tông so điếm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là diem 4 và thấp nhất là diem 1

• Neu tong số điếm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

• Neu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

• Neu tổng số điếm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

2.3.3.2 Ma trận đảnh giá các yếu to bên trong (IFE - Internal Factors

Environment)

Yeu to nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yeu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những diem mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã diem mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố (điếm mạnh và điếm yếu)

2.3.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) — (The Competitive Profile

Matrix_CP Matrix)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chù yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được nhừng điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những diem yếu cần được khắc phục Đe xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công của các công

ty trong ngành

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các yeu tố đó đến sự thành công đối

với ngành đang xét Mức độ quan trọng của các yếu tố đuợc cho điếm từ 0.0 đến 1.0,

và tong các mức độ quan trọng là 1.0

Bước 3 + 4 + 5, : Là các bước phân tích về mức ứng phó hay vận dụng của một

công ty với các yếu tố đó như thế nào, cũng như xem xét khả năng cạnh tranh của công

ty này trong ngành Gồm có 2 cột nhỏ:

Cột diem phân loại có thang điếm được cho từ 1 đến 4, với 1 là khả năng phản ứng yếu, 2.5 là trung bình, 3 cho thấy sự phản ứng trên trung bình và 4 là khả năng đối phó tốt nhất

Cột số điếm quan trọng được tính cho mồi yeu tố trong bảng bằng cách nhân mức quan trọng của yếu tố đó với điểm phân loại tương ứng của công ty Tong diem này sè có gá trị từ 1 đến 4

2.3.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có the giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điếm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược

điểm yếu - cơ hội (W0), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến luợc điểm yếu - nguy cơ (WT) Ma trận SWOT có đặc điểm là: Ket hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài; Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó, đòi hỏi phải có

sự phán đoán tot; Ket quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng

SWOT

Cơ HỘI - 01

2

3

4

NGUY Cơ - T1

2.3.3.5 Ma trận chiến lược chính (GSM - Grand strategy matrix)

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

4 Ket hợp về phía trước

5 Ket hợp về phía sau

6 Ket hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa đong tâm

VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH

Hình 2.3.MÔ Hình Ma Trận Chiến Lược Chính (GSM)

Góc tư III

1 Thu hẹp

2 Đa dạng hoá đồng tâm

3 Đa dạng hoá theo chiều ngang

4 Đa dạng hoá kết khối

5 Từ bỏ bớt hoạt động

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá theo chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết

4 Liên doanh

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: VỊ trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho to chức được liệt kê theo thứ tự hấp dần trong mồi góc vuông của ma trận

Ma trận ỌSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM là công cụ để phân loại và phân tích tính hấp dần của các chiến lược khả thi có thể thay thế cho nhau Ma trận này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tot nhất

2.3.3.6 Ma trận vị trí chiến lược và đanh giả hoạt động SPACE:

Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công, Thận trọng,

Phòng thủ, hay Cạnh tranh

Các trục của Ma trận có ý nghía như sau:

- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi the cạnh tranh của doanh nghiệp

- ES : ( Enviroment Stability) - Sự on định của môi trường

- IS : (Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành

Đe thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính ( FS), lợi thế cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới đây

là một số các chỉ tiêu sử dụng đế the hiện trên các trục của ma trận SPACE

Bước 2: Án định giá trị +1 ( xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mồi yếu tố thuộc FSvà IS, ấn định giá trị -1 ( Tốt nhất) tới - 6 ( xấu nhất) cho mồi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tính điếm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho

các yeu to, roi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn the hiện trong FS Tương tự cách tính với IS , ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp

của ma trận SPACE

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu diem kết quả trên trục X , tương

tự làm với trục Y sau đó xác định giao diem của 2 điểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điếm gốc cùa ma trận SPACE qua giao diem mới Vecto này đưa ra loại cho chiến lược kinh doanh

2.3.3.7 Các bước thực hiện ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yeu tố bên ngoài (cơ hội, đe dọa) và các yếu tốn bên trong (diem mạnh, diem yếu) như xây dựng ma trận SWOT Có the lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: Cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu, 2 là trung bình, 3 là mạnh và 4 là rất mạnh Lưu ý rằng điếm phân loại của mồi yếu tố này được đánh giá:

Điếm phân loại Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài

1 Yeu Rất đe dọa

Bước 4: Xác định điểm hấp dần AS (Attractiveness Score) của từng nhóm chiến

lược phản ứng đến các yếu tố thành công chủ yếu Có 4 mức tác động sau: 1: không hấp dần, 2: ít hấp dần, 3: Khá hấp dần và 4: Rất hấp dần

Bước 5: Tính tong số điếm hấp dần TAS (Total Attractiveness Score) của từng yếu tố cho mồi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếu

tố Điếm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tong của các TAS từng yếu tố của nhóm chiến lược đó

Bước 6: So sánh và chọn nhóm chiến lược có diem TAS tổng cộng cao nhất là nhóm chiến lược thích hợp và sẽ mang lại hiệu quả KD, hiệu quả cạnh tranh cao nhất

CHƯƠNG 3: THỤC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH vụ TẠI

CÔNG TY TNHH AROMA 3.1 Giới thiệu chung về Aroma

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

3.1.1.1 Giới thiệu công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Phát Triển Aroma (AROMA)

Aroma Hà Nội:

Trụ sở chính: 15/232 Tôn Đức Thắng, Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại:04.3537 9410 - Hotline: 0903 456 594

Cơ sở 2: Khu Dịch Vọng - Quận cầu Giấy - Hà Nội

(Đối diện công viên cầu Giấy, khu Duy Tân)

Aroma Sài Gòn: Lầu 5, cao ốc Nhất Nghệ, 49 Hoàng Văn Thụ, P.15, Q Phú Nhuận

Điện thoại:08.62 75 35 65 - Hotline: 0917 309 091

Ngành chủ quản: Bộ Giáo Dục & Đào Tạo

Hình thức hoạt động kinh doanh: Kinh doanh dịch vụ

Số tài khoản: 11022382408018 Ngân hàng Kỳ thương Việt Nam, chi nhánh Đống Đa, 192 Thái Hà, Đống Đa, Hà Nội

Mà số thuế: 0104370816

Email: hello@aroma.vn (Hà Nội) - hcm@aroma.vn (Sài Gòn)

Website : http://aroma.vn/ ; http://tienganhchonguoidilam.com/

AROMA Tiếng Anh Cho Người Đi Làm là thương hiệu đã được đăng ký bản quyền tại Cục Sở Hữu Trí Tuệ Việt Nam (NOIP), theo giấy chứng nhận số 165762.Năm 2011: Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của đối tượng người đi làm và nâng cao vị thế cạnh tranh trong thị trường đào tạo tiếng Anh cho người đi làm, ban giám đốc công ty quyết định mở thêm 1 chi nhánh tại Hà Nội và 1 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh nâng tong so cơ sở của Aroma lên 3 cơ sở, 2 cơ sở ở Hà Nội và 1 cơ

sở tại thành pho Ho Chí Minh

Định vị thị trường: Aroma là tố chức chuyên sâu, tập trung cung cấp dịch vụ đào tạo Tiếng Anh dành riêng cho hướng tới phân khúc trung - cao cấp, cạnh tranh trực tiếp với các Trung tâm Tiếng anh lớn của nước ngoài như Language Link, Hội Việt

Mỹ, ILA, Apollo

3.1.2 Ngành nghề và nhiệm vụ kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động chính: Đào tạo Anh ngữ cho người đi làm và doanh nghiệp.Dịch vụ của Aroma là to chức chuyên sâu, tập trung cung cấp dịch vụ đào tạo Tiếng Anh dành riêng cho được chuyên biệt hóa với tiêu chuẩn cao, phục vụ riêng cho đối tượng người đi làm có nhu cầu và đòi hỏi cao trong việc học Tiếng Anh

Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị của Aroma:

Tầm nhìn (vision): Aroma là to chức chuyên sâu, tập trung cung cấp dịch vụ đào tạo Tiếng Anh dành riêng cho Người đi làm là trở thành một thương hiệu giáo dục uy tín, chuyên nghiệp cùa Việt Nam, thực sự mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và

xã hội, đóng góp vào quá trình nâng cao năng lực làm việc của nhân sự Việt Nam và nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp

Sứ mệnh (mission): Đạt mục tiêu nâng tầm cạnh tranh sòng phang và lấy lại thị phần từ các công ty nước ngoài, tạo lập và khắng định giá trị của Doanh nghiệp Việt Nam Thương hiệu được cộng đồng trong nước và quốc tế công nhận như một nhà cung cấp hàng đầu dịch vụ giáo dục và đào tạo tiếng Anh cho người đi làm và doanh nghiệp tại Việt Nam

Giá trị cốt lõi (core value)

- Chất lượng dịch vụ của Aroma cung cấp cho khách hàng

- Sự hài lòng và phát triến trong nghề nghiệp của nhân viên

- Hiệu quả trong việc điều hành kinh doanh cùa công ty

Khẩu hiệu (slogan):

Tiếng Anh Cho Người Đi Làm

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH Phát trien Aroma thảng 5/2018

Chức năng, nhiệm vụ cùa từng bộ phận trong tố chức:

Tổng Giám Đốc: là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công

ty, chịu sự giám sát của Hội Đồng Quản Trị và trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị

và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Giám đốc chi nhánh: điều hành tất cả các hoạt động tại các chi nhánh, chịu trách nhiệm trước tong giám đốc về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Phòng hành chánh nhân sự:

Bộ phận Nhân sự: tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc, hoàn thiện công tác to chức, quản lý, to chức thực hiện các chế độ chính sách đã ban hành với cán bộ, công nhân viên trong Công ty Xây dựng phương thức trả lương họp lý, tuyến dụng nhân viên, bồi dưỡng đào tạo và thực hiện chế độ bảo hộ lao động cho nhân viên trong toàn Công ty

Bộ phận ke hành chánh kế toán: đảm nhận công việc liên quan đến công tác hành chính, kế toán Có chức năng tham mưu thực hiện các chỉ đạo của Ban Tống Giám Đốc về công tác tài chính quản lý, điều hành công tác kế toán tài chính và hạch toán kế toán xúc tiến và quản lý công tác đầu tư tài chính, công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập hoặc chi trả theo chế độ chính sách đối với người lao động

Phòng kinh doanh: phụ trách quản lý hoạt động kinh doanh, đề ra ke hoạch cũng như to chức thực hiện việc kinh doanh Tìm kiếm, tư vấn và chốt khách hàng, đảm bảo doanh số đề ra Phối họp với các bộ phận phòng ban liên quan như với Bộ Phận Chuyên Môn - Đào Tạo đe sắp xếp các lớp học, phát triển chương trình học cho khách hàng cũng như đảm bảo chất lượng giảng dạy, chăm sóc khách hàng trong quá trình đào tạo; làm việc với Bộ Phận Marketing đe phối họp với kế hoạch kinh doanh, tiếp cận khách hàng, đảm bảo doanh số; làm việc với Bộ Phận Hành Chính - Ke Toán đế đảm bảo kiểm soát doanh số, chi phí kinh doanh cũng như tuân thù các quy định, quy trình chung của công ty

Phòng Marketing: phụ trách quản lý, đề ra và thực hiện các hoạt động Marketing cùa công ty bao gồm quảng cáo, tiếp thị, phát triến thương hiệu; tiếp nhận, đề xuất và triển khai các họp tác, tài trợ của các tổ chức, doanh nghiệp, tố chức các chương trình

sự kiện Phụ trách xây dựng nội dung truyền thông cộng đồng xã hội; quản lý hệ thong tài khoản và dừ liệu marketing online; quản lý các chỉ so website, hệ thống email marketing Tất cả các kênh triển khai nhằm mục đích đảm bảo lượng liên hệ cho bộ phận kinh doanh

Phòng đào tạo: phụ trách toàn bộ hoạt động đào tạo và đàm bảo chất lượng đào tạo và chăm sóc học viên Bộ phận chịu trách nhiệm về chương trình học, giáo trình và nội dung, phương pháp giảng dạy, tuyển dụng, đào tạo và quản lý đội ngũ giáo viên đảm bảo chất lượng giảng dạy; quản lý việc cung cấp dịch vụ đào tạo, tổ chức lóp học cho học viên - khách hàng

3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2016-2018

Bảng 3.1 Ket quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016 - 2018

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Thực hiện 2016

Thực hiện 2017

Thực hiện 2018

So sánh 2017 với 2016

So sánh 2018 với 2017

Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ

1 Tông doanh thu 11,984 9,951 10,651 -2,033 83% 0,700 107%

2 Tông chi phí 7,250 7,230 7,650 -0,020 98% 0,420 106%

3 Lãi 4,734 2,721 3,001 -2,013 57% 0,280 110%

Nguôn: phòng nhân sự công ty TNHH Phát Triên Aroma

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2017 đạt 9,951 tỷ đồng, giảm 17% so với năm 2016 đạt tỷ lệ 83% so với năm 2016

Lợi nhuận 2017 đạt 2,721 đồng, bằng 57% so với năm 2016

Doanh thu năm 2018 tăng cao với 10,651 tỷ đong, tăng 7% so với năm 2017Lợi nhuận năm 2018 cũng gia tăng so với năm 2017, đạt mốc 3,001 tỷ đồng

3.3 Thực trạng hoạt động Marketing tại Aroma

3.3.1 Thực trạng hoạt động Marketing tại Aroma

3.3.1 ỉ Chỉnh sách sản phấm (Product)

Tiếng anh cho người đi làm

Mồi lớp học không quá 15 học viên, cùng một trình độ Sau khi kiểm tra xếp lớp, Aroma sè thông báo lại cho bạn biết trình độ tiếng anh của bạn, và lịch khai giảng lớp học phù họp với trình độ của bạn đe bạn thu xếp lịch phù hợp và đăng kí học

Học phí: Áp dụng cho dòng sản phẩm “Tiếng Anh dành cho người đi làm” được

tổ chức tại trung tâm Mồi khóa học tại Aroma gom 21 buoi, mỗi buổi có thời gian là 2 giờ Mức học phí là 4.150.000 đồng đã bao gồm tài liệu học tập, chương trình tiếng Anh giao tiếp dành riêng cho Người Đi Làm

Nội dung học: giao tiếp Tiếng Anh thông qua các tình huống làm viêc dien hình hàng ngày Bo sung thêm phần luyện phát âm chuan, luyện viết và các hoạt động giao tiếp nhập vai thực tế

Phương pháp dạy-học: lấy học viên là trung tâm, tạo động lực và khuyến khích học viên rèn luyện phản xạ nghe nói - giao tiếp và sử dụng Tiếng Anh trong thực tế một cách tự nhiên

Giáo viên: trình độ cao, có phương pháp giảng dạy tốt và tinh thần chia sẻ, nhiệt tình Hơn nữa, giáo viên cũng có kinh nghiệm làm việc thực tế trong môi trường chuyên nghiệp nên sè thấu hiếu nhu cầu và chia sẻ với Học viên dễ dàng

Học viên: bao gom người đi làm, không học lần với học sinh - sinh viên, mang lại một môi trường học đồng nhất, cởi mở