Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel tại thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2021-2025.pdf

Lĩnh vục du lịch vần là ngành trọng yếu của Vietravel cùng với quá trình mở cửa trợi lại các đuờng bay trong nước và quốc tế sè là cơ hội cho công ty nhanh chóng phục hồi và bat nhịp với

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYÊN TẤT THÀNH

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TÁT THÀNH

Chuyên ngành: Du lịch

Mã số: 8810101

LUẬN VĂN THẠC sĩ DU LỊCH

Thành phố Hồ Chí Minh - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyền Khắc Hoàng Lan, học viên cao học ngành Du lịch của trường Đại học Nguyền Tất Thành, lớp 20MDL1A, niên khóa 2020 - 2022 Tôi xin cam đoan đề tài “Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Vỉetraveỉ tại Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2021-2025” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dần khoa học của PGS.TS Nguyền Công Hoan Những sổ liệu, tài liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực, các kết quả nghiên cứu do chính tác giả thực hiện, các tài liệu tham khảo đã được trích dần đầy đủ

TP.HCM, ngày tháng năm

NGUYỄN KHẮC HOÀNG LAN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS TS Nguyền Công Hoan đã tạo điều kiện cho tác giả có cơ hội được nghiên cứu đề tài này, cũng như có những động viên, góp ý tận tình, các hỗ trợ cần thiết trong việc triển khai và hoàn thiện luận văn.

Trong quá trình thực hiện luận văn”Chiến lược phát triển hoạt động kinh

doanh của công ty Vietravel tại Thành phô Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2021-2025”, người viết nhận được sự giúp đờ nhiệt tình của ban lãnh đạo công ty Vietravel, các cá nhân liên quan khác về công tác điều tra, phỏng vấn, khảo sát thông tin, thu thập số liệu Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Anh/Chị, quý Thầy/Cô và bạn bè đã hồ trợ giúp đỡ

MỤC LỰC

PHÀN MỞ ĐẦU 7

1 Tính cấp thiết của đề tài 7

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

4 Phương pháp nghiên cứu 9

6 Cấu trúc của luận văn 10

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ THựC TIỀN 11

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh du lịch 11

1.1.1 Khái niệm niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh du lịch 11

1.1.2 Vai trò và chức năng của chiến lược kinh doanh du lịch 16

1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp lừ hành 18

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của Công ty 18

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 20

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty 31

1.3 Các công cụ đe xây dựng và lựa chọn chiến lược 34

1.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 34

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

1.3.3 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 37

1.3.4 Ma trận điếm mạnh, điếm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 38

1.3.5 Lựa chọn chiến lược qua công cụ ỌSPM 39

CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÒNG TY DƯ LỊCH VIETRAVEL TRONG THỜI GIAN QUA 42

2.1 Khái quát đôi nét về công ty Vietravel tại thành phố Hồ Chí Minh 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 42

2.1.2 Cơ cấu to chức bộ máy cùa công ty 42

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 43

2.2 Nhận định môi trường vĩ mô và môi trường vi mô đối với chiến lược kinh doanh của công ty Vietravel trong thời gian qua 46

2.2.1 Nhận định môi trường vĩ mô (cơ hội và thách thức) đối với chiến lược kinh doanh của công ty Vietravel 46

2.2.2 Nhận định môi trường vi mô (điểm mạnh và điếm yếu) đối với chiến lược

kinh doanh của công ty Vietravel 51

2.3 Đánh giá điếm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của công ty 62

2.3.1 Đánh giá điểm mạnh cùa công ty 62

2.3.2 Đánh giá điểm yếu của công ty 63

2.3.3 Đánh giá cơ hội của công ty 64

2.3.4 Đánh giá thách thức của công ty 64

2.3.5 Đánh giá hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 65

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIẼN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÒNG TY VIETRAVEL TẠI THÀNH PHỐ HÒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2021 - 2025 68

3.1 Quan điếm, mục tiêu định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Vietravel giai đoạn 2021-2025 68

3.1.1 Quan điểm phát triển 68

3.1.2 Mục tiêu tổng quát 69

3.1.3 Tầm nhìn 69

3.1.4 Sứ mệnh 70

3.1.5 Dự báo chỉ tiêu phát triển kinh doanh của công ty Vietravel từ năm 70

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Vietravel 72

3.2.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cùa công ty Vietravel 72

3.2.2 Các giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Vietravel 77

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHAO 87

PHỤ LỤC 1 90

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHAO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ sự PHÁT TRIÊN CÙA CÒNG TY VIETRAVEL 94

PHẦN MỞ ĐÀU

Cùng với sự phát triển của nhiều ngành kinh tế khác, ngành du lịch đã được hình thành và phát triển qua nhiều giai đoạn lịch sử khác nhau và ngày càng pho biến trong đời sống nhân loại Du lịch đóng vai trò hết sức to lớn trong sự nghiệp phát triển kinh

tế của mỗi quốc gia, tác động mạnh mè đen kinh tế xã hội cũng như tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống xã hội Trong môi trường kinh doanh du lịch ngày càng hội nhập như hiện nay, các doanh nghiệp phần nào cũng đã hiểu rõ được câu nói: “Bán cho thị trường cái thị trường cần, không phải bán cho thị trường cái mình có”

Du lịch đang trở thành ngành kinh tế trọng điểm của nhiều quốc gia như Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản Việt Nam cũng là một quốc gia sở hữu rất nhiều tiềm năng du lịch, bản thân chính phủ nước nhà cũng đã và đang có những chính sách nhằm thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp không khói này Dì nhiên, đe du lịch phát triển thì không the thiếu vắng đi sự xuất hiện của nhùng công ty du lịch lừ hành Nổi bật nhất trong số chúng phải kể đến Vietravel - một trong nhùng công ty đứng đầu ngành du lịch tại Việt Nam hiện nay

Trong bối cảnh Covid-19, Vietravel đã quyết định tái cấu trúc toàn bộ hệ sinh thái kinh doanh của tập đoàn theo hướng Holdings, mở ra một hướng đi mới và kỳ vọng phát triền theo hướng sáng tạo, tập trung đầu tư, tạo ra những giá trị mới trong thời đại mới

Đe triển khai theo định hướng về Nghị quyết đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua, Vietravel Hoids thực hiện cổ phần hóa Vietravel Airline và kiện toàn lại hệ thống kinh doanh du Icihj của Vietravel, sắp xếp các công ty thành viên khác, trong đó Vietravel Holding sè trở thành công ty mẹ Vietravel và Vietravel Airline vẫn thuộc hệ sinh thái chung của tập đoàn, cùng hồ trợ cho sự phát trien của Vietravle theo mô hình hàng không lữ hàn, đúng như định hướng dề ra ban đầu khi thành lập Vietravel Airline

Lĩnh vục du lịch vần là ngành trọng yếu của Vietravel cùng với quá trình mở cửa trợi lại các đuờng bay trong nước và quốc tế sè là cơ hội cho công ty nhanh chóng phục hồi và bat nhịp với thị trường sau thời gian dài già cách vì Covid-19.

Trong giai đoạn hiện nay và sắp tới, đe hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty đang là vấn đề cấp bách do chịu sự tác động và ảnh hưởng qua các đợt dịch Covid-19 bùng phát đã gây thiệt hại rất lớn cho nền kinh tế dịch vụ nói chung

và ngành kinh doanh dịch vụ du lịch nói riêng Đồng thời, nhiều doanh nghiệp kinh doanh du lịch lữ hành đà giải thể, tạm đóng cửa tạm thời, phá sản dần đến nợ nần từ các đối tác, người lai động đang là nồi lo của không chỉ công ty Vietravel tại thành phố

Hồ Chí Minh mà cả hệ thống công ty cũng như các doanh nghiệp du lịch lữ hành nội địa và quốc tế khác Công ty cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam

- Vietravel là doanh nghiệp được cố phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước Công ty TNHH MTV Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam hoạt động kinh doanh

đa ngành đa nghề với những hạng mục kinh doanh khác nhau thuộc các lĩnh vực như: kinh doanh lừ hành nội địa và quốc tế, cơ sở lưu trú khách sạn, vận chuyến, quảng cáo, logistics, giáo dục và đào tạo, cung ứng dịch vụ lao động, dịch vụ ăn uống, kinh doanh thu đoi ngoại tệ, dịch vụ thương mại điện tử, dịch vụ hoạt động vui chơi giải trí, lĩnh vực sức khỏe đà không ngừng phát trien nhằm đáp ứng với nhu cầu của khách hàng cũng như sự phát triển của xã hội

Chính vì những lý do trên, tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển hoạt động kinh

doanh của Công ty Vìetravel tại thành pho Hồ Chí Minh trong giai ddaonj từ năm

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

Hoạch định chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel trong giai đoạn từ 2021 đến 2025 theo định hướng phát triến chung của công ty

Nhiệm vụ của đề tài:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh qua ma trận IFE, EFE, SWOT, ỌSPM

- Phân tích và đánh giá đánh giá các yếu tố bên trong IFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai EFE, ma trận SWOT đe từ đó làm cơ sở hoạch định chiến luợc kinh doanh của công ty Vietravel trong thời gian qua.

- Từ kết quả phân tích trên, tác giả đã mạnh dạn vận dụng ma trận QSPM để hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như đưa ra các giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel trong giai đoạn 2021-2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng

Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel tại thành phố

Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2021-2025

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Tại công ty Vietravel ở thành phố Hồ Chí Minh

về thời gian: Các số liệu phục vụ đánh giá thực trạng kinh doanh cùa công ty từ năm 2016-2020

- Phương pháp thu thập, xứ lý và lựa chọn thông tin: Tiến hành thu thập thông tin từ nhiều nguồn, nhiều lĩnh vực khác nhau để đảm bảo khối lượng thông tin đầy đù, chỉnh xác đáp ứng cho đề tài nghiên cứu

- Phương pháp so sánh và đối chiếu: So sánh các điểm nổi bật, mạnh, yếu, giống nhau và khác nhau giữa các đối tượng nghiên cứu nhằm đưa ra giải pháp và chiến lược kinh doanh hợp lý cho đối tượng nghiên cứu

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Tác giả đã tổng họp các dừ liệu sơ thứ cấp các bài tạp chí, văn bản pháp luật, báo cáo hàng năm của công ty và các nguồn tài liệu khác có liên quan phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh du lịch của công ty và môi trường đến hoạt động kinh doanh của Công ty phù họp với yêu cầu của luận văn

- Phương pháp thống kê và xử lý dừ liệu: thống kê hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm, từ đó phân tích và xừ lý dừ liệu theo yêu cầu

- Phương pháp điều tra và phân tích số liệu: Lập các ma trận yếu tố bên trong IEF, yếu tố bên ngòai EEF, ma trận SWOT đế phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh Lập ma trận QSPM để xác định chiến lược tối ưu và đề ra một số giải

pháp góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Vietravel tại thành phố

Hồ Chí Minh giai đoạn 2021-2025

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ỷ nghĩa khoa học của đề tài:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh và hệ thống ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong, SWOT và QSPM đe xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty du lịch Trên cơ sở đó, phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel

- Ỷ nghĩa thực tiễn:

Là tài liệu hữu ích giúp cho các nhà quản lý, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Vietravel tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và hệ thống Vietravel trên toàn quốc nói chung về việc ứng dụng các ma trận trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Là tài liệu học tập, tham khảo đoi với các nhà nghiên cứu, giảng viên, học viên cao học, nhân viên của doanh nghiệp du lịch cũng như những người có nhu cầu tham khảo khác

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát trien hoạt động kinh doanh

Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty

Vietravel trong thời gian qua

Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel tại thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2021-2025;

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỤC TIỄN

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một hành động mà các nhà quản lý thực hiện để đạt được một hoặc nhiều mục tiêu của tổ chức Chiến lược cũng có thể được định nghía là “Một định hướng chung đặt ra cho công ty và các bộ phận khác nhau của nó để đạt được trạng thái mong muốn trong tưong lai Chiến lược là kết quả của quá trình hoạch định chiến lược chi tiết ’’(Danh, 2011)

Một chiến lược là tất cả về việc tích họp các hoạt động của tổ chức và sử dụng

và phân bổ các nguồn lực khan hiếm trong môi trường tổ chức để đạt được các mục tiêu hiện tại(Vân, 2010) Trong khi hoạch định chiến lược, điều cần thiết là phải cân nhắc rằng các quyết định không được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn và bất kỳ hành động nào cùa một công ty đều có khả năng bị đáp ứng bởi phản ứng từ những người bị ảnh hưởng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhân viên hoặc nhà cung cấp

Chiến lược cũng có thể được định nghía là kiến thức về các mục tiêu, sự không chắc chắn của các sự kiện và sự cần thiết phải xem xét các hành vi có thể xảy ra hoặc thực tế của những người khác(Lam, 1988) Chiến lược là bản thiết ke các quyết định trong một tổ chức nhằm chỉ ra các mục tiêu và mục tiêu của nó, giảm bớt các chính sách quan trọng và kế hoạch đe đạt được những mục tiêu này, đồng thời xác định công việc kinh doanh mà công ty phải thực hiện, loại hình tổ chức kinh tế và con người mà công ty muốn trở thành, và những đóng góp mà công ty có kế hoạch thực hiện cho các

cổ đông, khách hàng và xã hội nói chung

Chiến lược đề cập đến các phát triển dài hạn hơn là các hoạt động thông thường, tức là nó đề cập đến xác suất của các cải tiến hoặc sản phẩm mới, phương pháp sản xuất mới hoặc thị trường mới sẽ được phát triển trong tương lai.Chiến lược được tạo ra đe tính đến các hành vi có the xảy ra của khách hàng và đối thủ cạnh tranh Các chiến lược đối phó với nhân viên sè dự đoán hành vi của nhân viên

Chiến lược là một lộ trình được xác định rõ ràng của một tổ chức Nó xác định

sứ mệnh tổng thể, tầm nhìn và hướng đi của một tổ chức Mục tiêu của chiến lược là tối đa hóa điểm mạnh của tổ chức và giảm thiểu điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh

Khái niệm kinh doanh là một tuyên bố mô tả phạm vi tiếp cận và lý do tồn tại của một ý tưởng kinh doanh nhất định Nói cách khác, nó tổng hợp các yếu tố quan trọng xác định doanh nghiệp

Định nghĩa ngắn gọn về khái niệm kinh doanh là khác nhau giữa các tác giả Lý

do cho điều này là mô tả một doanh nghiệp không bao giờ là một công thức Có nhiều cách khác nhau để truyền đạt những gì một doanh nghiệp làm và tại sao nó tồn tại(Diệp, 2006) Tuy nhiên, có một số yếu tố chính phải được giải thích bằng khái niệm kinh doanh để nó được coi là hữu ích và cung cấp thông tin Trước hết, sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp phải được hiếu một cách dễ dàng

1.1.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được hiểu là quá trình hành động hoặc tập hợp các quyết định hồ trợ các doanh nhân đạt được các mục tiêu kinh doanh cụ thể

Định nghĩa này rất đon giản vì nó có the gây nhầm lẫn khi đọc nó lần đầu tiên:Chiến lược kinh doanh vạch ra kế hoạch hành động đe đạt được tầm nhìn và các mục tiêu đặt ra của một tổ chức và hướng dần các quy trình ra quyết định để cải thiện

sự on định tài chính cùa công ty trong một thị trường cạnh tranh

Trong nồ lực giảm bớt sự phức tạp, nhiều nguồn trực tuyến đề cập đến một định nghĩa đơn giản hơn về chiến lược như:Một kế hoạch cấp cao giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.Mặc dù điều này vần còn chính xác, nhưng nó không giúp bạn hiếu rõ về cách thực sự đạt được những mục tiêu này (Diệp N T., 2011)

Những người chỉ trích các hệ thong lập kế hoạch chính thức cho rằng chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự không chắc chắn, phức tạp và mơ ho chiếm ưu thế,

và trong đó những sự kiện may rủi nhỏ có thể có tác động lớn và không thề đoán trước đến kết quả Trong những trường hợp như vậy, họ khắng định, ngay cả những kế hoạch chiến lược được cân nhắc kỳ lưỡng nhất cũng dễ bị biến thành vô ích bởi sự thay đổi nhanh chóng và không lường trước được Trong một thế giới không thế đoán

trước, khả năng phản ứng nhanh chóng với những hoàn cảnh thay đổi và thay đổi các chiến lược của to chức cho phù hợp là điều có giá trị.

Đon giản nhất, các chiến lược giúp giải thích những việc mà các nhà quản lý và

tổ chức làm Những hành động hoặc hoạt động này được thiết kế và thực hiện để thực hiện một số mục đích nhất định, một số mục đích trong số đó là ngắn hạn, một số mục đích dài hạn hơn Tổ chức có một định hướng và mục đích rộng lớn, luôn phải rõ ràng,

rõ ràng và dễ hiểu, và đôi khi sẽ được tóm tắt dưới dạng một tuyên bố sứ mệnh

Chiến lược là phương tiện hoặc “kế hoạch ” đe thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp và mục tiêu đạt được Các tác giả có nhừng cách tiếp cận khác nhau đối với việc xác định chiến lược kinh doanh như có the thấy trong bảng 1

Bảng 1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Nguồn:

Tác giả Định nghĩa

Ansoff Sự liên kểt giữa các tô chức, hoạt động và thị trường sản phàm,

xác định bản chất thiết yếu của hoạt động kinh doanh mà tổ chức

đó đà hoặc đang lên kế hoạch hoạt động trong tương lai

Andrews Mô hình mục tiêu, mục đích và các chính sách và kể hoạch chính

đe đạt được những mục tiêu được nêu theo hướng mà công ty đang kinh doanh hoặc sẽ trở thành trong tương lai

David Chiến lược là phương tiện đê đạt được các mục tiêu dài hạn

Chiến lược luôn mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh cùa một doanh nghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thế là 5 năm, 10 năm hoặc 20 năm hoặc lâu hơn nữa Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đằ đề ra trong thời kỳ chiến lược đó, khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì nên làm trong thời kỳ kế hoạch

Vì vậy, kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho dài hạn, các số liệu khó dự đoán được Trong môi trường kinh doanh hiện đại, bất kỳ một sự thay đôi nào cũng có

thể xảy ra, cho nên việc dự đoán chính xác việc nào phải làm việc nào không phải làm

là những việc rất khó khăn Chính vì vậy, chiến lược chỉ mang tính chất định hướng, khi triển khai thực hiện, chúng ta phải biết kết hợp giữa chiến lược có chù định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu khởi phát Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không được cứng nhắc

Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đưa ra các quyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp Điều này thể hiện quán triệt trong doanh nghiệp, một lãnh đạo sẽ thực hiện việc quản trị doanh nghiệp Đồng thời để đảm bảo tính chuấn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về các thông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt(R.David, 2007) Tuy nhiên, chiến lược cũng có thể được xây dựng trên những đề xuất của nhân viên trong công ty Nhưng việc đưa ra quyết định có triển khai thực hiện chiến lược đó hay không lại phụ thuộc vào các nhà lành đạo cấp cao trong doanh nghiệp

Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu đạt được những thắng lợi của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược, các nhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất Vì thế, chiến lược xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và

sử dụng các cơ hội kinh doanh(Giới, 2008)

1.1.1.4 Khái niệm về kinh doanh du lịch

Xét về mặt bản chất thì kinh doanh du lịch là mối quan hệ giữa hiện tượng kinh

tế của các hoạt động liên quan đến du lịch Các hoạt động này được hình thành dựa trên sự phát triển của các sản phẩm và quá trình trao đổi mua bán du lịch trên thị trường

Kinh doanh du lịch có thể hiểu là các hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ

du lịch, Khi khách hàng có nhu cầu trải nghiệm du lịch và tìm đen các công ty kinh doanh du lịch, công ty sè “bán” cho khách hàng những cảm giác, trải nghiệm hay sự hưởng thụ trong chuyến du lịch Sản phẩm, dịch vụ du lịch của công ty không phải là vật thể có hình, có dạng mà họ kinh doanh những trải nghiệm mới mẻ, đặc sắc

Đặc điếm cơ bản của kinh doanh du lịch chính là du khách chỉ có quyền chiếm hữu tạm thời sản phẩm du lịch ở tại nơi du lịch, quyền sở hữu thực sự vần nằm trong

tay người kinh doanh du lịch Cùng một sản phẩm du lịch đó, công ty du lịch có thể bán nhiều lần cho nhiều du khách khác nhau sử dụng (Phước, 1996).

Đối tượng phục vụ của ngành kinh doanh du lịch rất đa dạng và phức tạp, những khách hàng du lịch này thuộc đủ mọi giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, thành phần, sở thích khác nhau Kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh rất đặc biệt, bởi hoạt động của nó vừa mang tính kinh doanh, lại vừa mang tính phục vụ xã hội

Sự vận hành hoạt động kinh doanh du lịch là việc trao đoi sản phấm liên quan đến du lịch giữa người mua (du khách) và người bán (người kinh doanh du lịch)

Đặc diêm của sản phàm kinh doanh du lịch lữ hành:

- Có tính chất tổng hợp (là sự kết hợp của nhiều dịch vụ như: vận chuyển, lưu trú, ăn uống, )

- Chất lượng không đồng nhất (do cấu thành phụ thuộc vào tâm lý và cảm nhận của khách hàng)

- Có tính chất vô hình (không bảo quản, lưu kho, lưu bãi và giá cùa sản phẩm lừ hành có tính linh động cao)

- Một chương trình du lịch trọn gói có the được thực hiện nhiều lần vào những thời điểm khác nhau

1.1.1.5 Khái niệm về Doanh nghiệp du lịch

Vào những năm cuối cùa thế kỷ 20, hoạt động du lịch đã được xã hội hoá theo mức độ cao, hàng năm số lượng khách tham gia các hành trình du lịch quốc tế cao (bình quân cứ 10 người dân thì có 1 người đi du lịch quốc tế), việc này đã kéo theo rất nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau hướng hoạt động của mình vào dòng khách du lịch khống lồ (Anderson, 2011) Các doanh nghiệp du lịch ngày nay đã trở nên đa dạng

về loại hình, hoạt động, số lượng doanh nghiệp cũng ngày càng tăng, quy mô các công

ty du lịch cũng lớn hơn trước Có the liệt kê, các loại hình doanh nghiệp du lịch như sau:

- Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú, khách sạn, nhà khách, nhà trọ, các loại biệt thự, nơi to chức cắm trại,

- Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận chuyển khách với các loại phương tiện vận tải khác nhau như: Máy bay, tàu thuỷ, ô tô

- Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống bao gồm tại các nhà hàng, quán ăn,

- Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí

- Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hướng dần du lịch

Chiến lược kinh doanh là một trong những bộ phận quan trọng nhất trong toàn

bộ chiến lược phát triển của ngành du lịch, các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngành du lịch

Nó định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn (Nam, 2001) Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho các cơ quan quản lý nhà nước có định hướng đúng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận, có chồ đứng vừng chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Ngoài ra các cơ quan quản lý nhà nước cũng giúp cho ngành phát triển, tăng nguồn thu ngân sách

Chính vì những lí do trên mà trong hoạt động kinh doanh của ngành mình, các

cơ quan quản lý cần phải xây dựng cho mình một chiến lược giúp cho doanh nghiệp kinh doanh thích ứng phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yếu

tố cần thiết đối với cả cơ quan quản lý và doanh nghiệp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh du lịch là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp du lịch có the cạnh tranh thành công trên một thị trường du lịch Theo đó, nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn chương trình du lịch, đáp ứng nhu cầu khách hàng du lịch, giành lợi thế cạnh tranh so với các công ty du lịch khác đồng thời khai thác và tạo ra các cơ hội mới

1.1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh du lịch

Đối với doanh nghiệp kinh doanh ngành du lịch thì việc đưa ra chiến lược đúng đắn sẽ đạt được những ưu the so với các doanh nghiệp cùng ngành Việc thực hiện chiến lược lâu dài sẽ định hình doanh nghiệp đó sẽ trở thành một doanh nghiệp như thế nào Vai trò của chiến lược trong kinh doanh du lịch:

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biến pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh;

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị the của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững;

- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để trên cơ sở đó doanh nghiệp

đề ra các quyết định phfu hợp với sự biến động của thị trường

1.1.2.2 Chức năng cùa chiến lược kinh doanh du lịch

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn Vì vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:

- Phương hướng: Đây là điều mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong thời gian dài nhằm đảm bảo cho cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vừng chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Thị trường, quy mô: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường như thế nào

và những loại hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện tại từng thị trường

- Lợi thế: Doanh nghiệp sè làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thù cạnh tranh trên những thị trường đó

- Các nguồn lực: Những nguồn lực nào cần phải có đe có thể cạnh tranh được như: Kỳ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỳ thuật, trang thiết bị

- Môi trường: Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các nhà góp phần: Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền trong và ngoài doanh nghiệp cần có

Với những đặc trưng trên, có the nói rằng việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đoi với sự tồn tại và phát triến của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được ví dụ như là bản đồ của chuyến đi Vì vậy, đe có chuyến đi an toàn và tận hưởng những lợi thế của chuyến đi, cần có bản đo

chính xác và chi tiết Doanh nghiệp hoạt động cũng cần có chiến lược để tồn tại và phát triển.

1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của Công ty

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của công ty

Mồi công ty đều sẽ có một câu châm ngôn, một sứ mệnh riêng và một nhiệm vụ riêng của bản thân nó Một sứ mệnh là một phần xây dựng nên danh tiếng của một công ty, đồng thời gây thu hút đối với những đối tượng được hướng tới

Sứ mệnh là một tuyên bố, một lời thông báo Sứ mệnh có thể hiểu cơ bản là mang tính xác định lý do tổ chức ấy tồn tại và phát triển Ở một mặt khác, nó thông báo cho người nghe và người xem mục đích tối cao cả nhất của một công ty, một to chức hay một doanh nghiệp Sứ mệnh đồng thời còn giới thiệu những sản phàm, mặt hàng mà công ty sè sản xuất và hướng đến nhừng đối tượng nào và những thị trường nào(Lam, Quản trị chiến lược phát trien vị thế cạnh tranh ,2011)

Một nguyên do khác của việc đặt sứ mệnh sẽ có ảnh hưởng tới nội bộ, đặt sứ mệnh còn xây dựng tot mục tiêu kinh doanh hay thành tựu cho cả công ty lần những đối tượng khách hàng Nó cung cấp một khuôn khổ rõ ràng, cung cấp cho những ai cần

nó một điểm bắt đầu để làm từ việc xây dựng Brand cho riêng bản thân Còn với người khách hàng, mua hàng, hay đối tượng mua bán, nó sẽ là một thứ đe thông báo cơ bản

về công ty và xây dựng hình ảnh công ty Vậy nên sứ mệnh cũng là một trong những công cụ thu hút khách hàng tot và được chú ý xây dựng rất nhiều bởi những công ty hay tổ chức(Thạc, 2009).Các phát ngôn tuyên bố sứ mệnh thường được xây dựng với

ba cách chính:

- Xác định những gì doanh nghiệp có the cung cấp cho khách hàng

- Công bố những gì doanh nghiệp có cho nhân viên của mình

- Xác định những lợi ích đối với chủ sờ hữu doanh nghiệp của nó

Việc xây dựng sứ mệnh sẽ cho mọi người một đích đến để xây dựng và cố gắng một cách có hiệu quả hơn

Năm bước để xác định sứ mệnh của doanh nghiệp:

Bước 1: Bắt đầu với việc xác định thị trường

Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng đế xem nguyên nhân gì là mấu chốt để lôi kéo họ mua hàng cùa mình Việc hình dung và nhìn ra đuọc những nhu cầu là cần thiết đế có thể đánh đúng vào những yêu cầu này, đồng thời khắc phục những lồi và xây dựng được mầu sản phâm lý tưởng cho khách hàng Tuy đây không phải là điều sẽ xuất hiện hay được nhắc tới trong sứ mệnh, nhưng nó là một trong những bước phải có khi lãnh đạo muốn xây dựng cho doanh nghiệp hay công ty của mình một sứ mệnh rõ ràng.

Bước 2: Xác định những gì doanh nghiệp có the làm cho khách hàng

Sau khi xác định được đối tượng khách hàng, phong cách viết sứ mệnh sao cho hợp lý, lãnh đạo còn phải xác định công ty mình có the mang lại điều gì cho khách hàng Từ đó có thể ngắn gọn và tập trung vào những điểm đặc biệt, nổi bật của doanh nghiệp hoặc công ty của mình đến cho khách hàng Trong sứ mệnh, doanh nghiệp không cần phải khiêm tốn, nhưng cũng không được quá khoe khoang Điều này sẽ giúp cho công ty xây dựng được một hình ảnh đẹp và vô hình chung lôi kéo khách hàng đế ý đến những mặt hàng của doanh nghiệp

Bước 3: Xác định những gì công ty có thê làm cho nhân viên.

Những công ty hay doanh nghiệp tốt đẹp, thành công đều sẽ xây dựng cho nhân viên được một môi trường và một đãi ngộ tốt Một tuyên bố sử mệnh cũng được xây dựng đế thế hiện cho mọi người thấy công ty mình có gì, lôi kéo được những nguồn nhân sự hay những cá nhân có thành tích tốt và khả năng cao đế cùng phát trien chho công ty của bạn Hãy cố để có thể xây dựng được điểm nhấn, điếm đặc biệt và khác biệt của công ty mình đến cho người thấy và xác nhận

Bước 4: Bo sung những gì doanh nghiệp làm cho chủ sở hữu của nỏ.

Trong thị trường kinh doanh, việc nâng cao giá trị co phần là một công việc rất cần thiết Bên cạnh nâng cao giá trị bản thân công ty hoặc doanh nghiệp, việc nâng cao giá trị cổ phần cũng giúp cho công ty có những danh tiếng nhất định Hãy cho những

cổ đông thấy được những lọi ích mà bạn có thể đem lại cho họ nếu họ mua cổ phẩn của công ty Việc có được nhiều nguồn lợi đầu tư là rất cần thiết cho việc phát trien về lâu về dài cho công ty Đa số những doanh nghiệp đều không đe ý đến điều này mà sứ mệnh của họ tập trung nhiều vào mục tiêu là khách hàng và thị trường hơn Nhưng hãy

cứ xây dựng một sứ mệnh bao gồm điều này, để có thể thu hút được nhiều hơn nhùng

sự chú ý từ nhiều đối tượng mà không chỉ đơn giản là khách hàng

Bước 5: Thảo luận, xem xét và sửa đổi

Sau khi đã hoàn thành bốn bước trên và đã có thể đưa ra được đại ý cho sứ mệnh cùa doanh nghiệp, hãy xem lại và co gắng viết lại sao cho hay và ngắn gọn nhất

Sứ mệnh mang tính biếu tượng cho công ty , nên hãy xây dựng và chỉnh sửa nó kỳ càng nhất có thể

1.2.1.2 Xác định mục tiêu của công ty

Là toàn bộ hiệu quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định, mục đích của kế hoạch là hiệu quả cụ thế của công ty cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thường các công ty chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu của doanh nghiệp là thể hiện khuynh hướng tồn tại và tăng trưởng, công ty có 3 mục tiêu cơ bản:

- Mục tiêu kinh tế: Thu lợi nhuận, đây là mục tiêu cần thiết hàng đầu của các doanh nghiệp hoạt động sản xuất mua bán

- Mục tiêu xã hội: phân phối hàng hoá và dịch vụ cung cấp nhu cầu thế giới Đây là mục tiêu cần thiết hàng đầu của các công ty hoạt động công ích

- Mục đích thoả mãn các nhu cầu cụ the và thông dụng của người tiêu dùng tham gia hoạt động trong doanh nghiệp

Mục tiêu là biểu hiện mục đích của doanh nghiệp, là những mốc cụ thể được phát triển từng bước Một mục tiêu là một câu hỏi cần có lời giải đáp trong một khoảng thời gian nhất định Yêu cầu đặt ra với mục tiêu là: Mục tiêu đạt được cần thoả mãn cả về số lượng và chất lượng, đồng thời với việc xác định được các phương tiện thực hiện Mục tiêu của doanh nghiệp phải luôn bám sát từng giai đoạn phát triến của nó

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài gồm có: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường kinh doanh quốc tế (Tú, 2019 )

Môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

Môi trường vĩ mô là tất cả các lực lượng nằm bên ngoài tố chức doanh nghiệp vietravel Mặc dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại

có ảnh hưởng rất mạnh mẽ Bao gom các yếu tố: Kinh tế, chính trị, văn hoá- xã hội, kỳ thuật - công nghệ, môi trường tự nhiên (Tú, Quản trị chiến lược doanh nghiệp , 2019 )

- Môi trường Chính trị và pháp luật: Đây là phần cần phải cân nhắc kho phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp vì bất cứ sự thay đối nào về chính sách hay chế độ của Nhà Nước cũng có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của ngành du lịch Ví dụ như: chính trị on định thì lượng khách đi du lịch sè tăng lên theo từng năm, pháp luật bảo vệ quyền lợi con người thì khách du lịch nước ngoài sè đến nhiều hon Bên cạnh đó thì những bộ luật, chính sách của Nhà nước đưa ra đe bảo vệ môi trường, tài nguyên thiên nhiên, di tích lịch sử, an toàn thực phàm đều có thế gây ảnh hưởng đến ngành du lịch của cả nước và Vietravel

- Môi trường Kinh tế: Ngành du lịch là một ngành khá mới trong nền kinh tế Việt Nam Nhu cầu du lịch cũng như tận hưởng những dịch vụ khi đi du lịch luôn phụ thuộc vào yếu tố thu nhập và giá cả Vì vậy, tất cả những nội dung như thu nhập, tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát đều ảnh hưởng đến nhu cầu du lịch Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng GDP cao so với các nước trong khu vực Trong những năm gần đây, lạm phát của kinh tế Việt Nam được giữ ổn định, không tăng nhiều, mức thu nhập của người dân cũng tăng lên Kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng, nhu cầu du lịch của ngừoi dân cũng tăng lên cao Vietravel đã nắm bắt được những nhu cầu này để thúc đẩy việc kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường Văn hoá - xã hội: Đây là cơ sở tiền đề tạo ra các sản phàm du lịch

và tìm hiểu hành vi của khách du lịch Phân tích các chuẩn mực và giá trị văn hoá, ngôn ngừ, tôn giáo, sắc tộc, học vấn và ảnh hưởng của giao lưu văn hoá đến khách hàng Việt Nam là một trong những nước có nền văn hoá đa dạng, được tạo nên từ phong tục tập quán của 54 dân tộc trải dài khắp 63 tỉnh thành Mồi vùng miền sẽ có những đặc trưng về văn hoá, con người, lễ hội, phong tục khác nhau Bên cạnh đó, con người Việt Nam cũng luôn mang trong mình những đức tính tốt đẹp, hiếu khách, cởi mở, hiền hậu Tất cả những đều trên đà tạo nên văn hoá Việt Nam rất đa dạng và phong phú Vietravel cũng đã nắm bắt được và khai thác những thế mạnh của Việt nam đế đón du khách không chỉ trong nước mà còn có cả khách nước ngoài

- Môi trường Kỹ thuật - Công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, kéo theo những ngành khác phát triển hon dựa vào những tiến bộ của khoa học- công nghệ Và ngành du lịch cũng đà tận hưởng những lợi thế từ việc phát triển công nghệ Tốc độ quảng cáo sản phàm, các tour du lịch đến với khách hàng không chỉ trong nước mà còn ra nước ngoài rất nhanh, với sự hỗ trợ từ những mạng xã hội hiện nay thì tốc độ thực hiện các chiến dịch Marketing, quảng bá sản phẩm đến với khách hàng nhanh nhất từ trước đến nay Vietravel đã áp dụng những lợi thế này vào việc kinh doanh như sử dụng các mạng xã hội: Facebook, Twitter, Instagram, Website để tiếp cận khách hàng.

- Môi trường tự nhiên: Du lịch muốn phát triển được phải nhờ vào thế mạnh về tài nguyên du lịch cũng như những điều kiện thuận lợi mà môi trường du lịch của mỗi địa phương, mỗi quốc gia Môi trường du lịch bao gồm nhân tố về tự nhiên, kinh tế -

xã hội và nhân văn mà trong đó hoạt động du lịch tồn tại và phát triển Hoạt động du lịch luôn gắn liền với việc khai thác tiềm năng cùa tài nguyên môi trường tự nhiên như

vẻ đẹp cùa cảnh quan, đồi núi, hang động, sông suối, và các giá trị văn hóa của môi trường nhân văn như đền, chùa, miếu, Do đó môi trường và du lịch có mối quan hệ tương hồ lẫn nhau, thông qua môi trường mà du lịch có thể phát triển và du lịch phát trien thì môi trường cũng được cải thiện hơn

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình xác định

và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành

Thường được sử dụng để xác định cấu trúc của một ngành để xác định chiến lược cùa công ty, mô hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kì phân khúc nào của nền kinh tế đế tìm kiếm lợi nhuận và tính hấp dần

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó(E.Porter, 1980)

Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thuyết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định độ cạnh tranh và tính hấp dần của một ngành/ lình vực; mô hình sẽ

giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai.

Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Mức độ cạnh tranh:

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các hãng đều cố gắng đe có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung cùa ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration - CR) là một trong nhừng chỉ số phải ke đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Ngoài ra còn có chỉ so CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiếm soát Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao Neu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sè mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán)

Đe có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt cùa sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đối mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sừ dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo - dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng

hồ, hãng Timex đã chuyến tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường dong ho có giá từ thấp đen trung bình

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp - ví dụ, từ những năm 1950 -

1970, hãng Sears, Roebuck và Co chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỷ thuật và giá sản phẩm của họ

Cường độ cạnh tranh chịu ánh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây.

Số lượng công ty lớn: số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh

sẽ càng mạnh hơn nếu các hàng này có thị phần tương đương nhau, dần đến phải

“chiến đấu” đế giành vị trí chi phối thị trường

Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điếm này khiến các hăng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng

Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghía là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kế so với các chi phí co định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phàm

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phàm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tot Neu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất

khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên

dừ dội

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hon do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Nguợc lại, nếu sản phấm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sè giảm cạnh tranh

Khả năng thay đổi chiến luợc cao: Khả năng thay đối chiến luợc cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị truờng của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bở không sản xuất sản phàm nữa Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản co định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thi khó có thế bán các tài sản đó cho những ngành khác

Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hàng cũ tăng sản lượng Do vậy trong ngành sè có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn Đen một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dừ dội dần đến chiến tranh giá

cả và một số công ty phá sản

Nguy cơ thay thế'.

Trong mô hình của Porter, thuật ngừ “sản phàm thay thế” là đề cập đến sản phấm thuộc các ngành sản xuất khác Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phàm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế(E.Porter, Chiến lược cạnh tranh: Kỳ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh , 1980) Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phấm chịu tác động của sự thay đoi giá ở hàng hóa thay thế

Sức mạnh của khách hàng:

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua - tức

là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng

Khách hàng yếu trong những trường họp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hàng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim

- Chi phí chuyển đoi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được, dien hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập niên 1960

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng ke đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng

- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua - thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính

chế tạo sản phẩm Sức mạnh của nhà cung cấp thế hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp.

Sau đây là một so yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Neu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sè phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chăng hạn như sức mạnh của ngành dược phấm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chang hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

- Chi phí thay đoi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sè càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyến từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sè buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính the hiện rõ điều này

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

Các rào cán gia nhập'.

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có the tham gia hoặc rút lui khởi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cống ra” tự do Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sè có thêm các hàng muốn xâm nhập vào thị trường đe được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến

lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sè rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường.

- Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường cùa công ty và vì thế

có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn - vì không thề rời bở ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cap bằng sáng chế;

+ Khó thay đối mặt hàng sản xuất;

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp;

+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn

- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao;

+ Chi phí rời bỏ ngành cao;

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau

1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gom: Nguồn lực và năng lực, chức năng quản trị, lình vực quản trị, chuồi giá trị

Phân tích theo nguồn lực và năng lực:

Mồi một doanh nghiệp trong quá trình hoạt động có thành quả và hiệu suất phụ thuộc rất lớn vào nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó Vì vậy, khi đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp, nguồn lực và năng lực nội tại là một trong những cơ sở được sử dụng để phân tích Tùy vào từng thời kỳ mà nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp sẽ thay đổi, vì vậy các nhà quản trị cần đánh giá diem mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình để phân tích và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty

Nguồn lực của doanh nghiệp'.

- Nguồn lực hữu hình:

Công nghệ, các phát minh, sáng chế được bảo hộ dưới quyền sở hừu trí tuệ thông qua nhãn hiệu, bằng sáng chế, bản quyền và bí mật thương mại.

Khả năng tài chính, khả năng huy động vốn từ nội bộ, thị trường chứng khoán hay vốn vay từ các tổ chức tài chính

Nguồn lực vật chất gồm cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc và quyền tiếp cận, khai thác các nguyên vật liệu

Thương hiệu càng phổ biến thỉ sức lan tỏa giá trị phi vật thể càng lớn

Năng lực của doanh nghiệp:

Năng lực của doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết họp các nguồn lực khác nhau:

Năng lực cốt lõi: Những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn nhùng năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, hội tụ kỳ năng chuyên môn và công nghệ đe hình thành lĩnh vực mũi nhọn của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là chìa khóa để tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Năng lực vượt trội: Những năng lực chọn từ năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp

có thể thực hiện tốt hơn đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vừng Có 3 loại năng lực vượt trội là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực vượt trội khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có the mua được

Hoạch định: Là xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể và hệ thống kế hoạch hoạt động chi tiết của doanh nghiệp Các kế hoạch đề ra cần tận dụng tối ưu nguồn lực sằn có và bám sát năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

To chức: Là phân bổ và sắp xếp các nguồn lực bao gom tài chính, nhân sự và nguyên vật liệu một cách logic và họp lý theo hoạch định, cần có một co cấu tổ chức chặt chè đế có the thực hiện được chức năng, nhiệm vụ cùa doanh nghiệp

Lãnh đạo, điều hành: Là cách các nhà quản trị tác động đến nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung thông qua mệnh lệnh, chỉ dẫn và sự kích thích sáng tạo, chù động của nhân viên Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần có những chiến lược quản lý dây chuyền sản xuất, phân phối, đảm bảo sự vận hành hiệu quả với mức chi phí tối thiêu

Kiểm soát: Là việc kiểm tra kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra Đe có thể kiếm soát một cách hiệu quả, cần thiết lập bộ tiêu chuẩn hoạt động của công ty, báo cáo định kỳ về tình hình hoạt động và cần có những thay đổi phù họp với sự phát triển của công ty vấn đề cốt lõi là đảm bảo cho hệ thong thông tin trong doanh nghiệp phải chính xác, nhanh chóng và cập nhật

Lĩnh vực quản trị'.

Trình độ Marketing của doanh nghiệp: Xem xét tới các kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề phân phối và định giá của doanh nghiệp, phân tích về khách hàng và doanh nghiệp hướng tới, kế hoạch về các hoạt động mua bán Hệ thong Marketing cần đảm bảo thông tin chính xác, kịp thời về thị trường, tiếp cận được nhóm khách hàng tiềm năng và đưa ra những đánh giá chính xác về hệ thống phân phối, bán hàng

Tiềm lực tài chính và trình độ kế toán: cần đảm bảo độ chính xác và cần đưa ra những cảnh báo kịp thời về tình hình tài chính cho doanh nghiệp đe có những giải pháp thích họp

Năng lực sản xuất và tác nghiệp: Máy móc, thiết bị công nghệ cao cần được tích họp vào dây chuyền sản xuất đe tối ưu hóa Việc điều động nhân sự cũng như tính toán quy mô sản xuất sè có những ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất Những chi phí ẩn, chi phí hao mòn máy móc, chi phí ngoài giờ cho nhân công cũng là những vấn

đề doanh nghiệp cần lưu tâm

Trình độ quản trị nhân sự: cần phải tạo môi trường làm việc để người lao động tìm kiếm niềm vui trong công việc, cần sắp xếp nhân sự một cách hợp lý, tận dụng thế mạnh của từng cá nhân, kết hợp quy trình làm việc thông minh, phối hợp nhịp nhàng giữa cá nhân và to chức đe đảm bảo sức khỏe cho nhân viên mà vần duy trì năng suất lao động hiệu quả.

Khả năng nghiên cứu, phát triến: Doanh nghiệp đầu tư R&D đe phát triển phù hợp với xu hướng, duy trì được năng lực cốt lõi và tạo ra lợi the cạnh tranh bền vừng trên thị trường

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

1.2.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng đe khai thác mọi co hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/ hoặc đa dạng hoá mầu mã

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:

- Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phàm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nồ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

- Phát triến thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

- Phát triển sản phẩrmLà chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát trien các sản phẩm, dịch vụ mới đe tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

1.2.3.2 Chiến lược tăng trưởng bang con đường hội nhập (liên kết ngang và liên kết dọc)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi co hội sằn có phù họp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện(Vân, Quản trị chiến lược ,2011) Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỳ thuật của doanh nghiệp.

Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập:

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phàm của mình (hội nhập xuôi chiều)

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang:

Chiến lược hợp nhất: Chiến lược họp nhất có thế thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh đe đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt đe hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược

Chiến lược thôn tính:Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và

phát trien thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triến thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.Một doanh nghiệp chỉ có the thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đù mạnh

Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hồ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần, Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình the và liên kết phi hình the:

Liên kết phi hình thể là kiêu liên kết giừa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giừa chúng không hình thành một tố chức mời Liên kết này tạo to chức phi chính thức

1.2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.

Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro

mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác

- Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tấn rủi ro, các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đon giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các nhành khác nhau hoặc rót tiền vào các quỳ đàu tư(Thành, 2018 )

- Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập Do đó, một ngành/ lình vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dần để mang lại tỉ suất lợi nhuận cao và

hồ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập

1.2.3.4 Chiến lược liên doanh

Liên doanh là một trong những phương thức quan trọng hàng đầu của quan hệ hợp tác hoặc liên minh chiến lược nhằm thâm nhập thị trường toàn cầu có hiệu quả, giảm thiểu được những rủi ro kinh tế và chính trị, đồng thời khắc phục được những rào cản về pháp luật và văn hóa khác biệt của nước ngoài(Goeldner, 2009)

- về bản chất, liên doanh có sự khác biệt với hình thức chủ sở hừu công ty của các công ty đa quốc gia Dưới đây là 4 yếu tố gắn liền với bản chất liên doanh:

4- Được thành lập như một thực thể kinh tế độc lập

4- Chia sẻ sự quản lí giữa các bên đối tác

+ Được thành lập bởi các thực thể kinh tế độc lập chứ không phải giữa các cá nhân

4- Tỉ lệ tham gia quản lí phụ thuộc vào tỉ lệ góp vốn của các bên

- về lợi ích:

+ Khai thác được tối đa các khả năng của đối tác địa phương

4- Thị trường được bảo hộ bởi hàng rào thuế quan và hạn ngạch

4- Thị trường không cho phép chủ sở hữu công ty 100%

4- Sử dụng được hệ thống phân phối của đối tác địa phương

4- Khắc phục được hạn che về vốn và nhân sự trong kinh doanh quốc tế

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Các kỳ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:

GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO

Ma trận SWOT

>

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Đe hình thành chiến lược, phải phân tích môi trường bên ngoài,bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu cần đề ra, từ đó đưa ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp

Một trong nhừng phương pháp được sử dụng trong việc phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược đó là dựa trên việc phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factors Evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( Internal Factors Evaluation), từ đó xây dựng ma trận về các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ) đề làm căn cứ xây dựng và lựa chọn chiến lược

Yểu tố môi trường chính trị 0, 1-4 0,:

Yểu tố môi trường luật pháp 0, 1-4 0,

Yếu tố môi trường chính sách 0, 1-4 0,

Yếu tố môi trường kinh tế 0, 1-4 0,

Yếu tố môi trường dân số 0, 1-4 0,

Yểu tố môi trường xã hội 0, 1-4 0,

Yêu tô môi trường công nghệ 0, 1-4 0,

Yếu tố môi trường ngành 0, 1-4 0,

Yếu tố môi trường tự nhiên 0, 1-4 0,

Yếu tố môi trường cơ sở hạ tầng 0, 1-4 0,

Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh.

Bước 2: Àn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mồi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho các yếu to cho thấy tầm quan trọng tương đối cùa yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1.Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mồi yếu tố đại diện Cho điểm yếu lớn nhất bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất bằng 4 Như vậy, đây là điếm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu to bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điếm số các yếu to thành phần tương ứng của mồi doanh nghiệp Điểm 4 cho biết doanh nghiệp có phản ứng tốt với nhừng cơ hội và nguy cơ từ môi trường Neu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Neu so diem nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đen khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những diem mạnh và diem yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những diem yếu cần được khắc phục Đe xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mồi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tong điếm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đen 4 cho từng yếu tố, trọng số của mồi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định diem số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điềm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tong số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chù yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm rất rộng và có nhiều định nghía khác nhau, tùy đối tượng và mục tiêu hướng tới Hiểu một cách cơ bản nhất thì năng lực cạnh tranh là khả năng vượt trội đối thủ, nhờ đó mà đạt được mục tiêu khi tiến hành các hoạt động phát triến kinh tế hay sản xuất, kinh doanh Mặc dù đây là cách hiểu khá pho biến nhưng cũng có một số quan diem khác, chăng hạn Porter (1990) cho rằng năng lực cạnh tranh cần dựa trên năng suất lao động Năng lực cạnh tranh có the được dùng cho quốc gia/địa phương, doanh nghiệp hay thậm chí sản phấm

ơ cấp độ quốc gia hay địa phương, năng lực cạnh tranh thường được dùng đe chỉ khả năng cùa nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vừng, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế - xà hội và nâng cao đời sống nhân dân

ớ cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh thường chỉ khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cùa doanh nghiệp

ở cấp độ sản phẩm, năng lực cạnh tranh chỉ khả năng của một sản phẩm có thể bán được nhanh chóng với giá tốt so với các sản phấm cùng loại trên thị trường

Năng lực cạnh tranh sản phẩm được quyết định bởi rất nhiều yếu tố như chất lượng, giả cả, kênh phân phối, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo hay là chính sách hậu mãi.

1.3.3 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Yeu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mồi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Đe hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu to này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tong số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng so cùa nó đe xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điếm của tất cả các yếu tố, đe xác định tống số điểm ma trận.Đánh giá: Tong số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diem 1 đến điếm 4,

sè không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Neu tong so điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về các yếu tổ nội bộ

Bảng mô phỏng ma trận EFE

Bảng 1.2.Bảng mô phỏng ma trận IFE

Trọng số Phân loại Điềm theo

Mô hình phân tích SWOT là phương pháp phân tích về môi trường chiến lược Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Điểm mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu (W- Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội (O- Opportunities) và Nguy cơ (T-Threats) Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh.

- Chiến lược S-0 theo đuổi những cơ hội phù họp với các điểm mạnh của công ty-

- Chiến lược W-0 nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội

- Chiến lược S-T xác định nhừng cách thức mà công ty có the sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

Mục đích cùa ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất

Bảng mô phỏng ma trận SWOT

(Nguồn: Hà Nam Khánh Giao, Lê Văn Sơn, 2014, Giảo trình Quản trị Chiến lược cho

Những co hội: 0Liệt kê những co hội mà doanh nghiệp có the đạt được

Nhừng đe dọa: TLiệt kê những nguy cơ từ các yếu tố bên trong, bên ngoài

Những điêm mạnh: s

Liệt kê những điếm mạnh

của doanh nghiệp

Các chiền lược so

Sử dụng các diêm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp

để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Các chiển lược ST

Sừ dụng các điếm mạnh

đê hạn chê những ảnh hưởng từ các yếu tố bên nguy cơ từ bên ngoàiNhững diêm yểu: w

Liệt kê những diem yeu

của doanh nghiệp

Các chiến lược woTận dụng cơ hội bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các chiền lược WTHạn chế những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và giải pháp hạn chế những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

tổ chức du lịch, Nxb Tài chính, tr.140)

Ma trận hoạch định chiến lược có the định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM)

Bảng 1.5 Bảng mô phỏng ma trận QSPMCác yếu tố chính Các chiến lược có thê thay thế Cơ sở số điếm

hấp dầnPhân

loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

SA TAS SA TASCác yểu tố bên trong

Các yểu tố bên ngoài

Tống số diêm hẩp dẫn

Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, David (Nguồn: Hà Nam Khánh Giao, Lê Văn Sơn, 2014, Giảo trình Quản trị Chiến lược cho

tổ chức du lịch, Nxb Tài chỉnh, tr.147)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính đe đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước để phát trien một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các co hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điếm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mồi yeu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có the

Bước 4: Xác định số điểm hấp dần của mồi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau, số điểm hấp dần được phân như sau: l=không hấp dần, 2=ít hấp dần, 3=khá hấp dần, 4=rất hấp dần

Bước 5: Tính tong so điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với so điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tống cộng điếm hấp dẫn cho từng chiến lược, số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn

Tiểu kết chương I

Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động cung cấp chuyến đi du lịch với mục đích sinh lời Kinh doanh lữ hành là ngành kinh doanh dịch vụ có ý nghĩa quan trọng trong việc phát trien du lịch của vùng và quốc gia

Kinh doanh lữ hành phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô, vi mô và yếu tố nội bộ doanh nghiệp Chính vì thế việc nghiên cứu môi trường kinh doanh cùa doanh nghiệp là hết sức quan trọng

Đe xây dựng chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp trải qua rất nhiều bước, các bước này giúp chỉ ra điếm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh; đồng thời nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp để xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp và đưa ra các giải pháp đe thực hiện chiến lược

Các doanh nghiệp lữ hành có the áp dụng nhiều chiến lược theo nhiều quan điếm khác nhau, nhưng theo quan diem của trường phái cấu trúc tác giả thấy chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược mà các doanh nghiệp lừ hành thường áp dụng nhất