Những biện pháp được áp dụng khi dự đoán thừa thiếu nhân lực trong hoạch định nhân lực của một doanh nghiệp

1 Huỳnh Hữu Tình 2 Lương Thu Thảo 3 Trần Xuân Kỷ 4 Nguyễn Duy Hưng 5 Nguyễn Ngọc Mỹ Huệ 6 Trần Văn Sắc 7 Lê Nhuận Điền 8 Nguyễn Đình Thắng 9 Nguyễn Thị Thuận Thảo 1 LUAN VAN CHAT LUONG download add lu[.]

I.QUÁ TRÌNH HỌACH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Dự báo phân tích công việc

Xác định nhu cầu nhân

sách

Phân tích môi thu hút, đào tạo, phát triển, trả công

và kích thích, quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá thực hiện

Kế họach, chương trình

Phân tích cung cầu

Phân tích hiện trạng QTNNL

I1.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG, XÁC

ĐỊNH MỤC TIÊU, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

I.2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

5

I.3 DỰ BÁO KHỐI LƯỢNG CÔNG

VIỆC

I.4 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Doanh nghiệp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực để đề ra các mục tiêu, kế hoạch dài hạn Có thể sử dụng các

phương pháp định tính và định lượng Có 6 phương

pháp cho dự báo

 Phương pháp phân tích xu hướng

 Phương pháp phân tích tương quan

 Phương pháp hồi qui

 Phương pháp chuyên gia

 Phương pháp Delphi

 Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện

I.5 PHÂN TÍCH CUNG CẦU NGUỒN

NHÂN LỰC

 Là một công cụ tốt được sử dụng cho việc lập kế

hoạch nguồn nhân lực, là hệ thống thông tin nhân

lực

 Là cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức

 Giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, chương trình

cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên

chuyển, nghỉ việc tuyển dụng theo công thức

Nhu cầu tuyển = số cần có – số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)

 THẮNG

I.6 THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH, KẾ HỌACH, CHƯƠNG TRÌNH QTNNL

9

I.7 KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN

II Những biện pháp được

áp dụng khi dự đoán thừa hay thiếu

nhân lực trong hoạch định nhân lực của một

doanh nghiệp

11

Khi cầu vượt cung Khi cung vượt cầu

1 Đào tạo, tái đào tạo

CẦU > CUNG

Tái đào tạo Đào tạo

 Để NV thích nghi môi trường DN

 Để NV đạt chuẩn chung của DN

 Để NV được bồi dưỡng xuyên suốt, không gián đoạn

Để xây dựng NV khung cho DN

Để tăng sự trung thành & phát

huy tối đa năng lực NV

(Chương 6)

1 Đào tạo tại công ty

2 Đào tạo bên ngoài

3 Đào tạo trên công việc

4 Giảng bài

5 Chương trình đào tạo tập thể

6 Luân chuyển công việc

7 Cố vấn

8 Huấn luyện

13

 Bản thông báo tuyển mộ

 Sự giới thiệu của cán bộ quản lý

 Thông tin cá nhân trong “danh

Lựa chọn

Phải có một kế hoạch đào tạo nhân sự nối tiếp nhau cho những vị trí quan trọng trong DN

ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TUYỂN CHỌN NỘI BỘ

- Trung thành, trách nhiệm, ít bỏ

việc,

- Nhanh chóng que n việc mới,

thân thiện với môi trường nội bộ,

-Tạo sự thi đua giữa các thành

viên, kích thích tính sáng tạo, vươn

lên, nâng cao hiệu quả công việc,

- Khai thác tối đa năng lực nhân

- Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành

mạnh: Cấu kết, bè phái, đấu đá

- Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng

mới

15

CẦU > CUNG

Nội dung: Tìm kiếm, thu hút, lựa chọn nhân viên từ

nguồn ứng viên bên ngoài công ty

Phương pháp thu hút

+ Thông qua nhân viên, cán bộ trong công ty

+ Thông qua phương tiện truyền thông

+ Thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm

+ Hội chợ việc làm

+ Cử cán bộ trực tiếp tuyển mộ tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm nghề

Ưu điểm

+ Nguồn ứng viên dồi dào => nhiều sự lựa chọn+ Có thể tao ra sự thay đổi về chất lượng cho đội ngũ lao động hiện tại công ty (cách thức mới, quan niệm mới

từ nhân viên mới)

Nhược điểm

+ Tốn chi phí (tuyển dụng, đào tạo)+ Tốn thời gian (tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới)+ Có thể tạo ra sự bất mãn của nhân viên cũ

CẦU > CUNG

Nội dung: sử dụng lao động theo nhu cầu từng thời điểm của

công ty

Ưu điểm

+ Tạo sự linh hoạt trong điều chuyển nguồn lực lao động

+ Tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chế độ cho người lao động

khi làm việc thường xuyên)

Nhược điểm

+ Kiểm soát nguồn lực lao động (sự thay đổi lao động)

+ Chỉ áp dụng cho công việc có tính chất tạm thời

CẦU > CUNG

 Khi nhu cầu vượt cao (hợp đồng lớn) doanh nghiệp có thể ký hợp đồng bên ngoài

phó nhu cầu cao

 Ảnh hưởng đến sức khỏe của người lđ

Doanh nghiệp trả tiền lương ngoài giờ cao hơn trong giờ

CẦU < CUNG

21

CẦU < CUNG

Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao động Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như

là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc

do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này Tại Việt Nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội.

CẦU < CUNG

- Đưa lao động đi làm thuê cho các tổ chức khác

- Vẫn giữ tên trong sổ lương doanh nghiệp

- Áp dụng với lao động lành nghề khi doang nghiệp gặp khó khăn

23

CẦU < CUNG

25

Biện pháp này thường áp dụng cho các nhân viêncòn vài năm nữa nghỉ hưu, đặc biệt đối với các quản trịgia cao cấp Có 2 cách thực hiện:

- Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận lương hưu thấphơn mức lương hưu của họ cho đến thời điểm nhânviên đó đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ

- Đề nghị nhân viên nghỉ hưu và nhận một số tiền bằng

số năm phục vụ còn lại đến đúng tuổi nghỉ hưu nhưngvới mức tương ứng với mức lương hưu

CẦU < CUNG

Khi doanh nghiệp xác định công việc nào sẽkhông còn cần thiết, thì sẽ không bổ sung nhân viên cho

vị trí trống do nhân viên đang đảm đương đã nghỉ hưu,

bỏ việc, thuyên chuyển công tác hay bất kỳ lý do nàokhác

Bất kỳ hình thức giảm biên chế nào cũng dễ gây tác

động xấu đến tâm lý nhân viên, từ đó dẫn đến các hành

vi tiêu cực

Cảm ơn sự chú ý theo dõi của các bạn

Tập thể nhóm