Giáo trình IUH quản trị chiến lược Chương 1,2.pdf

Quản trị chiến lược được hiểu là việc phân tích các mục tiêu chiến lược tầm nhìn, sử mệnh, mục tiêu chiến lược cùng với việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong cúa-tổ chức, đưa

TS ĐÀM TRÍ CƯ ỜNG (Chủ biên)

TS NGUYỄN THÀNH LONG ThS VÕ ĐIÈN CHƯƠNG ThS TRẦN THỊ HUÉ CHI

Giáo Trinh QUẢN TRỊ CHIẾN Lược

112

461

NHÀ XUÁT BẢN ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP

THÀNH PHÓ Hổ chí minh

TS ĐÀM TRÍ CƯỜNG (Chủ biên)

TS NGUYỄN THÀNH LONG ThS VÕ ĐIÈN CHƯƠNG ThS TRẦN THỊ HUÉ CHI

QUẢN TRỊ CHIÉN LƯỢC

TRƯ ỜNG ĐAI HỌC CỒNG NGHIỆP TP.HCM

THỰ, VIÊN

MÀ VẠCH :Uíửõ'

NHÀ XƯÁT BẢN ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP

THÀNH PHÓ HÔ CHÍ MINH

LỜI NÓI ĐẦU

Khi môi trường thay đổi liên tục thì việc sử dụng chiến lược là cách thức chủ yếu mà các nhà quàn lý nên quan tâm đến Một chiến lược hiệu quà cho phép các nhà quản lý sử dụng khả năng của tồ chức đê khai thác các cơ hội và hạn chế các mối de dọa về môi trường Hơn nữa, tổ chức cần

có một chiến lược để xác định phương hướng hoạt động và phát triển cùa

tô chức

Chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động hướng tới mục tiêu

và duy trì hiệu suất vượt trội của tô chức so với các đối thủ cạnh tranh Quản trị chiến lược được hiểu là việc phân tích các mục tiêu chiến lược (tầm nhìn, sử mệnh, mục tiêu chiến lược) cùng với việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong cúa-tổ chức, đưa ra các quyết định chiến lược, thực hiện chiến lược, và đánh giá chiến lược mà một tồ chức thực hiện nhàm tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động hơn là phản ứng trong việc định hình tương lai cùa chính minh Ngoài ra, quản trị chiến lược còn cho phép một tổ chức khởi xướng và gây ảnh hưởng thay vì chỉ phản hồi các hoạt động trong môi trường thay đối nhanh chóng, do đó kiểm soát được vận mệnh của chính tồ chức mình Quàn trị chiến lược nhấn mạnh đến hiệu suất dài hạn Như vậy, để thành công về lâu dài các tổ chức không chỉ có khả năng thực hiện các hoạt động hiện tại để đáp ứng thị trường hiện có mà còn phải điều chình các hoạt động đó để đáp ứng các thị trường mới và đang thay đổi

Dựa vào cách tiếp cận trên, giáo trinh quàn trị chiến lược này cung cấp cho người đọc những kiến thức nền tảng liên quan đến quàn trị chiến lược và ý nghĩa cùa chúng đối với tổ chức Do đó, trong mỗi chương chúng tôi đều trình bày mục tiêu học tập, tóm tắt chương, câu hỏi ôn tập và thảo luận, tình huống thảo luận

Giáo trình quán trị chiến lược gồm 8 chương, trong đó:

Chương 1,2, 3 do TS Đàm Trí Cường (Chú biên) biên soạn

Chương 4, 5, 6 do ThS Võ Điền Chương biên soạn

Chương 7, 8 do ThS Trần Thị Huế Chi biên soạn.

Chương 2, 3 do TS Nguyễn Thành Long biên soạn

Cụ the, tên các chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về quàn trị chiến lược

Chương 2: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài

Chương 4: Phân tích môi trường bên trong

Chương 5: Chiến lược trong hoạt động kinh doanh

Chương 6: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chương 7: Thực hiện chiến lược

Chương 8: Đánh giá, kiểm tra và điều chinh chiến lược

Trên đây là các chương trong giáo trình, nhóm tác giả trân trọng giới thiệu đến độc già quan tâm và mong nhận được góp ý xây dựng từ độc giả

Thành phổ Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2022

Thay mặt nhóm tác già

TS Đàm Trí Cường

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC BẢNG X CHƯƠNG 1 1

TÔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược 1

1.1 Chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2 Phân biệt chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 6

1.1.3 Các cấp chiến lược 8

1.2 Quản trị chiến lược 10

1.3 Lợi thế cạnh tranh 12

1.4 Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược 13

1.4.1 Dựa vào cách tiếp cận của Gluck & cộng sự, Rao và Wheelen & cộng sự 14

1.4.2 Dựa vào cách tiếp cận của Gruning & Kuhn 16

1.5 Quy trình quàn trị chiến lược 19

1.5.1 Xây dựng chiến lược 20

1.5.2 Thực hiện chiến lược 22

1.5.3 Đánh giá chiến lược 23

1.6 Bốn thuộc tính chủ yếu của quản trị chiến lược 23

1.7 Lợi ích của quản trị chiến lược 25

1.8 Các lý thuyết quàn trị chiến lược phổ biến 27

1.8.1 Lý thuyết dựa trên tối đa hóa lợi nhuận và cạnh tranh 27

1.8.2 Lý thuyết dựa trên nguồn lực 27

1.8.3 Lý thuyết dựa trên sống còn 28

1.8.4 Lý thuyết đại diện 28

1.8.5 Lý thuyết quyền biến 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CÂƯ HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 33

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 1.1 34

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 1.2 36

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 1.3 37

CHƯƠNG 2 39

TÀM NHÌN, SỬ MỆNH VÀ MỤC TIÊU 39

2.1 Hệ thống phân cấp các mục tiêu 39

2.2 Tầm nhìn của tồ chức 40

2.2.1 Khái niệm tầm nhìn 40

2.2.2 Hai thành phần chính của tầm nhìn 42

2.2.3 Các phương pháp phát triển tuyên bố tầm nhìn của tổ chức 43

2.3 Sứ mệnh của tổ chức 45

2.3.1 Khái niệm sứ mệnh 45

2.3.2 Các thành phần của tuyên bố sứ mệnh 47

2.3.3 Tuyên bố sứ mệnh - Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức 49

2.3.4 Các đặc điếm cùa tuyên bố sứ mệnh 51

2.3.5 Một số lưu ý khi phát triển tuyên bố sứ mệnh 52

2.4 Tầm quan trọng cùa tuyên bổ tầm nhìn và sứ mệnh 53

2.5 Mục tiêu của tổ chức 55

2.5.1 Khái niệm 55

2.5.2 Tầm quan trọng cùa mục tiêu 57

2.5.3 Các tiêu chí đánh giá mục tiêu 58

2.5.4 Các loại mục tiêu 58

2.5.5 Các mức độ của mục tiêu 60

TÓM TÁT CHƯƠNG 2 62

CÂU HÓI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 64

TÌNH HUỐNG THÀO LUẬN 2.1 65

TÌNH HUỐNG THAO LUẬN 2.2 67

CHƯƠNG 3 69

PHẢN TÍCH MÒI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69

3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp 69

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 71

3.3 Phân tích môi trường tổng quát 72

3.3.1 Các yếu tố chính trị 72

3.3.2 Các yếu tố kinh tế 74

3.3.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội 76

3.3.4 Các yếu tố công nghệ 77

3.3.5 Các yếu tố sinh thái hay môi trường 78

3.3.6 Các yếu tố pháp lý 79

3.3.7 Toàn cầu hóa 80

3.4 Phân tích môi trường ngành 82

3.4.1 Khái niệm một ngành 82

3.4.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành cùa Porter 83 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 93

3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 96

TÓM TẤT CHƯƠNG 3 98

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 100

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 3.1 101

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 3.2 103

CHƯƠNG 4 105

PHÂN TÍCH MÒI TRƯỜNG BÊN TRONG 105

4.1 Quan điểm dựa trên nguồn lực - RBV 105

4.1.1 Nguồn lực 105

4.1.2 Năng lực 106

4.1.3 Các giả định quan trọng của quan điểm dựa trên nguồn lực 107

4.2 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững 107

4.2.1 Năng lực cốt lõi 108

4.2.2 Mô hình VRIO: Chất lượng cùa nguồn lực 108

4.3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh 110

4.3.1 Hiệu suất 110

4.3.2 Chất lượng 110

4.3.3 Đổi mới 111

4.3.4 Khả năng đáp ứng khách hàng 112

4.4 Phân tích chuồi giá trị của doanh nghiệp 112

4.4.1 Các hoạt động chính 113

4.4.2 Các hoạt động hỗ trợ 115

4.5 Mối liên hệ giữa chuồi giá trị với nguồn lực và năng lực 116

4.6 Đánh giá hiệu quả thực hiện cúa doanh nghiệp 117

4.6.1 Phân tích tỷ số tài chính 117

4.6.2 Thẻ điểm cân bàng 122

4.7 Phưong pháp và công cụ nghiên cứu môi trường bên trong 123

4.7.1 Thực hiện những so sánh để xác định điểm mạnh, điếm yếu 123

4.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 124

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 127

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 129

TÌNH IIUÔNG THẢO LUẬN 4.1 130

CHƯƠNG 5 133

CHIÊN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 133

5.1 Các mục tiêu dài hạn 133

5.1.1 Đặc điểm của mục tiêu 133

5.1.2 Các mục tiêu tài chính và các mục tiêu chiến lược 134

5.2 Các loại hình và cấp độ chiến lược 135

5.2.1 Các loại hình chiến lược 135

5.2.2 Các cấp độ chiến lược 136

5.3 Chiến lược cấp công ty 137

5.3.1 Các chiến lược đa dạng hóa 137

5.3.2 Các chiến lược hội nhập 139

5.3.3 Các chiến lược tập trung 141

5.3.4 Các chiến lược phòng thủ 142

5.4 Chiến lược cấp đon vị kinh doanh 143

5.4.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 145

5.4.2 Chiến lược khác biệt hóa 148

5.4.3 Chiến lược tập trung 151

5.4.4 Chiến lược đại dưong xanh: Kết hợp khác biệt hóa và chi phí thấp nhất 153

5.5 Các phưong tiện để đạt tới chiến lược 154

5.5.1 Liên doanh 154

5.5.2 Nhượng quyền thương mại 155

5.5.3 Sáp nhập/Mua lại 155

5.5.4 Thuê ngoài 156

TÓM TÁT CHƯƠNG 5 157

CÂU HÒI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 159

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 5.1 160

CHƯƠNG 6 161

PHÂN TÍCH VÀ LựA CHỌN CHIẾN LƯỢC 161

6.1 Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược 161

6.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 161

6.3 Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện 162

6.4 Giai đoạn đầu vào 163

6.5 Giai đoạn kết hợp 163

6.5.1 Ma trận SWOT 163

6.5.2 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động 167

6.5.3 Ma trận BCG 173

6.5.4 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE Matrix) 178

6.5.5 Ma trận chiến lược chính 181

6.6 Giai đoạn quyết định 183

6.6.1 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng 183

6.6.2 Điểm tích cực và hạn chế cùa ma trận QSPM 187

TÓM TẤT CHƯƠNG 6 188

CÂU HÒI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 191

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 6.1 192

CHƯƠNG 7 193

THỰC HIỆN CHIÉN LƯỢC 193

7.1 Khái quát về thực hiện chiến lược 193

7.1.1 Khái niệm thực hiện chiến lược 193

7.1.2 Phân biệt thiết lập chiến lược và thực hiện chiến lược 195

7.1.3 Vai trò cùa thực hiện chiến lược 198

7.2 Quá trình thực hiện chiến lược 200

7.2.1 Điều kiện tiên quyết cúa việc thực hiện chiến lược 200

7.2.2 Quy trình thực hiện chiến lược 200

7.3 Đánh giá hiệu quà triển khai thực hiện chiến lược 204

7.3.1 Giới thiệu Mô hình 7S - Mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược 204

7.3.2 Cách thực hiện Mô hình 7S trong doanh nghiệp 209

TÓM TẤT CHƯƠNG 7 214

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 215

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 7.1 216

CHƯƠNG 8 219

ĐÁNH GIÁ, KIÊM TRA VÀ ĐIỀU CHÌNH CHIẾN LƯỢC 219

8.1 Khái quát về đánh giá và kiểm tra chiến lược 219

8.1.1 Khái niệm đánh giá và kiểm tra chiến lược 219

8.1.2 Mục đích và tầm quan trọng của đánh giá và kiểm tra chiến lược 221

8.2 Hệ thống kiểm tra chiến lược 222

8.2.1 Đặc điểm của một hệ thống kiểm tra chiến lược hiệu quả 222

8.2.2 Hệ thống kiềm tra chiến lược BSC 224

8.3 Quá trình kiểm tra, đánh giá và hiệu chinh chiến lược 235

8.3.1 Các yêu cầu cơ bản của hệ thống đánh giá và kiểm tra chiến lược 235

8.3.2 Quá trình kiểm tra, đánh giá và hiệu chình chiến lược 237

TÓM TẮT CHƯƠNG 8 248

CÂU HÓI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 250

TÌNH HUỐNG THÀO LUẬN 8.1 251

TÀI LIỆU THAM KHẢO 253

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sự khác nhau giữa chiến lược dự định và chiến lược

thực hiện 7

Hình 1.2 Phân tích khoảng cách 17

Hình 1.3 Quy trình quản trị chiến lược 19

Hình 2.1 Hệ thống phân cấp các mục tiêu 40

Hình 2.2 Xác định hoạt động kinh doanh cúa tổ chức 50

Hình 2.3 Các mức độ của mục tiêu 61

Hình 3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter 84

Hình 4.1 Các yếu tố của lợi thế cạnh tranh Ill Hình 4.2 Chuồi giá trị cơ bàn 113

Hình 5.1 Năm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 144

Hình 6.1 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược 162

Hình 6.2 Ma trận SWOT 164

Hình 6.3 Ví dụ về ma trận SWOT cho một doanh nghiệp giả định 166

Hình 6.4 Ma trận SPACE 167

Hình 6.5 Ví dụ về các hồ sơ chiến lược của ma trận SPACE 170

Hình 6.6 Ma trận SPACE cho Krispy Kreme 172

Hình 6.7 Ma trận BCG 174

Hình 6.8 Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG 175

Hình 6.9 Ví dụ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG 177

Hình 6.10 Ba khu vực chiến lược trên ma trận IE 179

Hình 6.11 Ví dụ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp IE 181

Hình 6.12 Ma trận GS 182

Hình 7.1 Quy trình quản trị chiến lược 194

Hình 7.2 Mô hình 7S (The 7S Model) 205

Hình 8.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC 227

Hình 8.2 Quá trình kiểm tra, đánh giá và hiệu chình chiến lược 238

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Đặc điểm khác nhau của các cấp chiến lược 9

Báng 1.3 Ma trận Ansoff 17

Bảng 3.1 Ma trận EFE cùa công ty xây dựng nhà D.R Horton 94

Bảng 3.2 Ma trận CPM của công ty xây dựng nhà D.R Horton 96

Bảng 4.1 Kết quả từ việc kết hợp các tiêu chí về lợi thế cạnh tranh bền vững 109

Bảng 4.2 Tóm tẳt các chì số tài chính chủ yếu 118

Bảng 4.3 Phân loại các nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 121

Bảng 4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cùa một cừa hàng bán lẽ máy tính 125

Bảng 5.1 Các lợi ích của việc có được các mục tiêu rò ràng 134

Bảng 5.2 Các mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược phổ biến 134

Bàng 5.3 Các nguồn lợi thế chi phí quan trọng 146

Bàng 5.4 Các phương thức doanh nghiệp có thể khác biệt hóa sản phẩm của họ 149

Báng 6.1 Ví dụ về các yếu tố nam trên các trục của ma trận SPACE 168

Bảng 6.2 Ma trận SPACE cho Krispy Kreme 172

Bàng 6.3 MatrậnQSPM 183

Bảng 6.4 QSPM cho một cửa hàng bán lẽ máy tính * 185

Bảng 7.1 Phân biệt hoạt động thiết lập chiến lược và thực hiện chiến lược 197

Bảng 8.1 Thẻ điểm cân bằng của Công ty ECI 231

Chương 1 TÓNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:

• Hiểu được chiến lược là gì?

• Phân biệt chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

• Phân biệt các cấp chiến lược

• Giải thích quản trị chiến lược

• Phân tích được lợi thế cạnh tranh

• Hiểu các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược

• Giải thích quy trinh quản trị chiến lược

• Giải thích bốn thuộc tính chủ yếu của quản trị chiến lược

• Giải thích lợi ích của quản trị chiến lược

• Hiểu được các lý thuyết quản trị chiến lược phổ biến

Việc sử dụng chiến lược đã tồn tại trong nhiều thế kỷ, mặc dù việc

sử dụng nó trong quản lý có lịch sử gần đây hơn - khoảng hơn bốn mươi năm Chiến lược ra đời từ các cuộc xung đột quân sự và việc sử dụng một chiến lược ưu việt giúp một bên tham chiến có the đánh bại bên kia.1 Hơn nữa, quyết định tiến hành chiến tranh phải họp lý, nghĩa là nên dựa trên những ước tính về những gì có thể thu được và nhũng chi phí phát sinh do chiến tranh Chiến tranh cũng nên là công cụ, nghĩa là được tiến hành để đạt được một số mục tiêu cụ thể, không bao giờ vì lợi ích cùa riêng mình,

và chiến lược đó phải được hướng tới để đạt được một mục tiêu đó là chiến thắng Trong khi các nhà hoạch định chính sách có thể không chắc chan

về những gì họ mong đợi từ các cuộc giao tranh quân sự hiện đại, thì các quân nhân từ cấp chi huy đến binh lính chì có một câu hỏi: mục tiêu của chúng ta trong việc cam kết một quá trình hành động cụ thể là gì? Neu mục tiêu không rõ ràng, họ có thể mong đợi việc xây dựng chiến lược bị nhầm lẫn và việc thực hiện nó không thành công.1,2 Bên cạnh đó, thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự và xuất phát từ chữ “strategos”

trong tiêng Hy Lạp Theo thời gian, ý nghĩa của nó ngày càng phát triên, được áp dụng vào các hoạt động khác cúa con người và đặc biệt là trong các chiến lược kinh doanh Một trong những vấn đề chính đối với các nhà chiến lược kinh doanh là sự hiểu biết về môi trường cạnh tranh và việc giải thích các tác động của cạnh tranh trong một doanh nghiệp.3

Mặt khác, sự thành công của một chiến lược quân sự không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của việc lập kế hoạch của vị tướng và tầm nhìn đằng sau nó mà còn phụ thuộc vào việc thực thi chiến lược của các lực lượng dưới quyền chi huy cùa vị tướng Tưong tự như vậy, trong môi trường kinh doanh, một chiến lược sẽ ít được sử dụng nếu nó không được các nhà quản

lý cấp cơ sở thực hiện tốt Ngoài ra, chất lượng của một chiến lược thường phụ thuộc vào việc người lãnh đạo sừ dụng lời khuyên cùa các nhà quản

lý cấp cao và cấp trung khác Nói cách khác, một nhà lãnh đạo giói không thề đù khả năng để đưa ra một chiến lược tách biệt khỏi các nhà quản lý cấp dưới, những người chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược đó.4

Ngoài ra, khi môi trường thay đổi liên tục thì việc sừ dụng chiến lược là cách thức chủ yếu mà các nhà quản lý nên quan tâm đến Một chiến lược hiệu quả cho phép các nhà quản lý sừ dụng khả năng của tổ chức để khai thác các cơ hội và hạn chế các mối đe dọa về môi trường Bên cạnh

đó, sự thống nhất vai trò cùa chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh cho một tô chức Lợi thế cạnh tranh là việc thiết kế các hoạt động của một tổ chức cho phép nó đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tốt hơn so với các đối thủ của nó

Mặt khác, doanh nghiệp cần có một chiến lược đề xác định phương hướng hoạt động và phát triển của doanh nghiệp Hơn nữa, các tổ chức khác nhau có cơ hội và nguồn lực giống nhau sẽ hoạt động khác nhau Tương tự, các tổ chức kinh doanh cùng một sàn phẩm và phục vụ cùng một nhóm khách hàng sẽ hoạt động khá khác nhau Do đó, dẫn đến có một

số tổ chức thành công trong khi những tổ chức khác thất bại mặc dù cả hai đều kinh doanh cùng một lĩnh vực Tại sao lại có sự khác nhau về kết quả hoạt động kinh doanh của các tổ chức như vậy? Câu trá lời cho vấn đề này

là do quản trị chiến lược cùa các tổ chức; các chiến lược được xây dựng

và thực hiện bời các nhà quán lý cùa một công ty sẽ tạo ra hoặc xác định tốc độ tăng trường, hiệu quà, sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.5 Hơn nữa một công ty kinh doanh với một số lĩnh vực khác nhau, thì công

ty cần có chiến lược riêng cho mỗi lĩnh vực khác nhau Do đó, vấn đề sáng

tạo và hiện thực hóa chiến lược là yếu tố then chốt cần được quán tâm và chú trọng nhất có thê Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra: chiến lược là gì?

Khái niệm chiến lược đã được một số tác giả chiến lược đề cập đến, một trong số họ là Chandler đề xuất rằng chiến lược là đưa ra các mục tiêu của một công ty, thực hiện các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu.6 Porter khẳng định rằng chiến lược là phải khác biệt.7 Nó đòi hỏi một công ty phải chọn một tập hợp các hoạt động khác nhau để thực hiện so với các đối thủ cạnh tranh của mình Công ty đều phải chịu chi phí do nhiều hoạt động mà họ thực hiện để có thể thiết

kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của họ Chính những hoạt động này là cơ sở của lợi thế cạnh tranh Do đó, một công ty phải lựa chọn các hoạt động mà nó có thể cung cấp một hỗn hợp giá trị độc đáo cho người tiêu dùng

Đồng quan điểm trên, Henry cho rằng một công ty chỉ có thể vượt trội hơn các đối thủ của mình khi giá trị mà công ty đó cung cấp cho người tiêu dùng là khó để đối thủ cạnh tranh bắt chước.1 Điều này chỉ xảy ra khi công ty cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng đánh giá cao hơn, cho phép công ty tính một mức giá cao hơn, hoặc công

ty cung cấp sản phẩm với chất lượng tương đương với sản phẩm cùa đối thủ cạnh tranh đang cung cấp nhưng tính giá thấp hơn Nói cách khác, công

ty có được lợi thế về chi phí bằng cách thực hiện một số hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh Điều này cho phép công ty tính giá thấp hơn

Chiến lược đề cập đến kế hoạch của các nhà quản lý cấp cao nhằm phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh - một trạng thái mà theo đó chiến lược thành công của một công ty không dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép.8 Dựa vào cách tiếp cận tổng thể toàn diện thì chiến lược cùa một doanh nghiệp là cách thức doanh nghiệp đạt được sứ mệnh và mục tiêu của minh

Nó tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và giàm thiểu bất lợi cạnh tranh.9

Đối với Hill & cộng sự cho ràng chiến lược là một tập hợp các hành động liên quan mà người quản lý thực hiện để đạt được một mục tiêu hoặc các mục tiêu Đối với hầu hết các công ty thì đạt được hiệu suất tài chính vượt trội so với các đổi thủ là mục tiêu cuối cùng Nếu chiến lược của một công ty mang lại hiệu suất vượt trội, thì nó được cho là có lợi thế cạnh tranh.10

Hitt & cộng sự cho rằng chiến lược là một tập hợp các cam kết được tích hợp và phối hợp các hành động được thiết kế để khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh.11

Ansoff & cộng sự cho rằng chiến lược là một tập hợp các quy tắc

ra quyết định nhàm hướng dẫn hành vi của công ty.12 Ansoff & cộng sự lập luận có bốn loại quy tắc riêng biệt nhằm hướng dẫn hành vi của công ty: (1) Thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại và tương lai cùa công ty Chất lượng của những thước đo này thường được gọi là mục đích

và số lượng mong muốn được gọi là mục tiêu, (2) Các quy tắc phát triển mối quan hệ của công ty với môi trường bên ngoài: Công ty sẽ phát triên những sản phẩm - công nghệ nào, sàn phẩm sẽ được bán ờ đâu và cho ai, công ty sẽ giành được lợi thế như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh Tập hợp các quy tắc này được gọi là chiến lược kinh doanh hay chiến lược thị trường sản phẩm, (3) Các quy tắc thiết lập các mối quan hệ và quy trình nội bộ trong công ty, (4) Các quy tắc mà công ty tiến hành hoạt động kinh doanh hàng ngày được gọi là các chính sách điều hành.12

Bamey & Hesterly cho rằng chiến lược của một công ty được định nghĩa là lý thuyết về cách đạt được lợi thế cạnh tranh Một chiến lược tốt

là một chiến lược tạo ra được lợi thế cạnh tranh.13

Rothaermel cho rằng chiến lược là một tập hợp các hành động hướng tới mục tiêu mà một công ty thực hiện đề đạt được và duy trì hiệu suất vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Đế đạt được hiệu suất vượt trội, các công ty cạnh tranh về nguồn lực (như vốn tài chính, nhân lực ) Một số minh họa về các công ty cạnh tranh đế đạt được hiệu suất hiệu vượt trội: Các liên doanh mới cạnh tranh về vốn tài chính và nhân lực, các công

ty hiện tại cạnh tranh về tăng trường lợi nhuận, các tổ chức từ thiện cạnh tranh về quyên góp, các đội thể thao cạnh tranh chức vô địch, trong khi nhũng người nổi tiếng cạnh tranh về sự chú ý cùa phương tiện truyền thông.14

hướng tới mục tiêu và duy trì hiệu suất vượt trội của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh

Mặt khác, trong giáo trình này các thuật ngữ như tô chức, công ty, doanh nghiệp được sử dụng thay thế cho nhau

Chiến lược theo thời gian trờ nên mơ hồ bời các nhà nghiên cứu, nhà tư vấn, giám đốc điều hành (CEO) và bất kỳ ai đánh đồng chiến lược

có nghĩa là bất cứ điều gi họ muốn Khái niệm chiến lược được đánh đồng một cách sai lầm với thành công, quyết tâm, tham vọng, khả năng lãnh đạo đầy cảm hứng và đổi mới Tuy nhiên, chiến lược không chi là thúc giục một tố chức tiến tới một mục tiêu hoặc tầm nhìn Một chiến lược nên thừa nhận một cách trung thực những khó khăn mà một tổ chức phải đổi mặt Ngoài ra, một chiến lược cũng nên cung cấp một cách tiếp cận để vượt qua các khó khăn Như vậy, chiến lược là phát hiện ra các yếu tố quan trọng trong một tình huống và đưa ra cách phổi hợp và tập trung hành động đế đối phó với những yếu tố này.15

Mặt khác, trong bất kỳ tình huống cạnh tranh nào, một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.14 Điều này dẫn đến câu hỏi: Thế nào là một chiến lược tốt? Rothaermel14 đề xuất một chiến lược tốt bao gồm ba yếu tố:

(1) Chấn đoán thách thức cạnh tranh Yếu tố này được thực hiện thông qua phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty Mục đích cùa chần đoán thách thức cạnh tranh là đon giản hóa mức độ phức tạp của tình huống mà tồ chức phải đối mặt Điều này được thực hiện bàng cách xác định khía cạnh nào của tình huống là quan trọng Chẩn đoán sâu sắc có the thay đổi cách nhìn của người quản lý về tình huống Nó có thể phân loại tình huống theo một khung mẫu nhất định; điều này sau đó hướng dẫn các nhà quản lý suy nghĩ về cách tồ chức xử lý một mô hình tưong tự trong quá khứ

(2) Một chính sách hướng dẫn đề giải quyết thách thức cạnh tranh Yếu tố này được thực hiện thông qua việc xây dựng chiến lược, xuất hiện trong các chiến lược công ty, đom vị kinh doanh và chức năng của công ty Henry cho rằng chính sách hướng dẫn là cách tiếp cận tổng thể mà các nhà quản lý chọn để đối phó với những trở ngại được xác định trong chẩn đoán thách thức cạnh tranh Nó là một chính sách hướng dẫn bời vì nó chỉ đạo hành động quản lý theo những hướng nhất định, nhưng không cho nhà quản lý biết chính xác những gì họ nên làm Nó cung cấn một phưomg pháp

mà người quán lý có thể đối phó với một tình huống và cũng như một số quy định cho các hoạt động khác

(3) Một tập họp các hành động nhất quán đề thực hiện chính sách hướng dẫn của công ty Yếu tố này được thực hiện thông qua việc thực hiện chiến lược Chiến lược là hành động, và để có hiệu quả, nó phải đạt được điều gì đó Do đó, cần phải có một loạt các hành động nhất quán để

thực hiện chính sách hướng dẫn cùa công ty Những hành động này là những bước được phối hợp làm việc cùng nhau đe hoàn thành chính sách hướng dẫn.

1.1.2 Phân biệt chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Vì thuật ngữ chiến lược có thể đề cập đến cả kế hoạch chiến lược

và chiến lược thực sự dược thực hiện, do đó trước tiên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Trong thực tế, một trong những thách thức quan trọng nhất mà các tổ chức phải đối mặt là các chiến lược không phải lúc nào cũng được thực hiện như kế hoạch ban đầu Bên cạnh dó dôi khi các quyết định chiến lược dường như phát triển theo thời gian; do dó, việc xây dựng chiến lược có the được coi là một quá trình lặp đi lặp lại trong đó những người ra quyết định thực hiện các hành động, hiều rõ về các hành động đó sau đó quyết định cách thức tiến hành.8 Mintzberg đã đưa ra hai thuật ngữ để giúp làm rõ sự thay đồi thường xảy

ra giữa thời gian một chiến lược dược hình thành và thời gian chiến lược được thực hiện Chiến lược dự dịnh là những gì ban lãnh đạo đã lên kế hoạch ban đầu có thể dược thực hiện đúng như kế hoạch, ở dạng sửa đổi hoặc thậm chí ở dạng hoàn toàn khác Chiến lược thực hiện là những gì ban lãnh đạo thực sự thực hiện chiến lược.16 Do đó, chiến lược dự định có thê được thực hiện với kết quả mong muốn hoặc không mong muốn, hoặc

nó có thê được sứa dổi khi biết những thay đổi trong công ty hoặc môi trường Khoáng cách giữa chiến lược dự định và chiến lược hiện thực hóa thường là kết quá cua các sự kiện môi trường hoặc tổ chức không lường trước được Hơn nữa, diều quan trọng là các nhà quản lý phải hình thành các chiến lược ứng phó dựa trên đánh giá thực tế và kỹ lưỡng về công ty

và môi trường của công ty, mọi thứ luôn thay đổi trong quá trình này Do

đó khoảng cách như vậy thường tồn tại, tạo ra nhu cầu phải có hành động chiến lược liên tục nếu một công ty muốn đi đúng hướng Thay vỉ chống lại những thay dồi chiến lược khi thông tin mới được phát hiện, các nhà quàn lý nên tìm kiếm thông tin mới và sẵn sàng thực hiện những thay đổi

đó khi cần thiết Hoạt động này là một phần của kiểm soát chiến lược - bước cuối cùng trong quy trinh quản lý chiến lược.8 Bên cạnh chiến lược

dự dịnh đề cập ớ trên, trong một số trường hợp, các công ty không có bất

kỳ chiến lược dự định cụ the nào thi chiến lược thực hiện là kết quà của nhiều quyết định khác nhau được thực hiện riêng lè Trường hợp này chiến

lược thực hiện được gọi là chiến lược xuất hiện.16’17 Hình 1.1 trình bày sự khác nhau giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện.

Hiện thực hóa theo chiến lược dự định

Cl thực hiện #

Cl dự djnh

Trường hợp 3

Hình 1.I Sự khác nhan giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Nguồn: Gríinig, R., & Kuhn, R (2011) Process-based Strategic Planning (6th cd.)

Heidelberg: Springer.

Mặt khác, trong giáo trình khi đề cập đến thuật ngữ chiến lược là

đề cập đến thuật ngữ chiến lược dự định

Gruning & Kuhn cho rằng một chiến lược (dự định) có các đặc điểm sau:

• Nó đưa ra các hướng dẫn dài hạn

• Nó xem xét toàn bộ công ty hoặc các bộ phận quan trọng của công ty

• Nó được xác định bởi nhà quản lý

• Nó cho thấy nhũng tiềm năng thành công cần được xây dựng hoặc duy trì

• Nó phải đảm bào việc hoàn thành các mục tiêu dài hạn của công ty.17

1.1.3 Các cấp chiến lược

Công ty lớn điển hình thường đề cập đến ba cấp chiến lược: công

ty, kinh doanh và chức năng Trên thực tế, hầu hết các công ty đều quan tâm đến chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh.9

Chiến lược công ty là chiến lược hướng dẫn một công ty gia nhập

và rút lui khỏi các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, để xác định cách công

ty mẹ gia tăng giá trị và quản lý danh mục doanh nghiệp của mình cũng như để tạo ra giá trị thông qua đa dạng hóa.4 Chiến lược công ty là chiến lược mô tả phưong hưcímg tổng thể của công ty về tăng trưởng và quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau cùa công ty Các chiến lược công ty thường phù hợp với ba loại chiến lược chính là ổn định, tăng trưởng và ngừng hoạt động.9 Chiến lược công ty đề cập đến các quyết định về những thị trường để cạnh tranh, do các giám đốc điều hành ờ cấp công ty của một

tổ chức đưa ra.18 Chiến lược công ty liên quan đến vấn đe rộng hơn về việc

tồ chức muốn cạnh tranh trong những ngành nào Chiến lược công ty đề cập đến việc mua bán và sáp nhập cũng như phân bô nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược cùa công ty (SBƯ) Đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận riêng biệt của tồ chức, tập trung vào một thị trường cụ thể hoặc các thị trường cho các sản phẩm và dịch vụ của nó.1 Mặt khác, chiến lược công ty được xây dựng bởi ban lãnh đạo cấp cao nhất của công

ty chăng hạn: hội đồng quản trị, giám đốc điều hành và trưởng các bộ phận chức năng.19

Chiến lược kinh doanh là chiến lược đề cập đến cách một công ty thực hiện đe đạt được các mục tiêu cùa mình trong một ngành hoặc phân khúc ngành cụ thể.4 Chiến lược kinh doanh thường xảy ra ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc sản phấm Chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược nhấn mạnh việc cái thiện vị thế cạnh tranh của sàn phẩm hoặc dịch vụ của công

ty trong ngành hoặc phân khúc thị trường cụ thể do đơn vị kinh doanh đó phục vụ Chiến lược kinh doanh có thể phù hợp với hai loại tổng thể: chiến lược cạnh tranh và chiến lược họp tác.9 Chiến lược đơn vị kinh doanh đề cập đến các quyết định về cách đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, được đưa ra ở cấp quản lý cho từng đơn vị kinh doanh độc lập trong một công ty.18 Chiến lược kinh doanh, đôi khi được gọi là chiến lược cạnh tranh, đề cập đến cách một tổ chức sẽ cạnh tranh trong một ngành hoặc thị trường

cụ thể Nó quan tâm đến việc làm thế nào tổ chức sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đổi thủ của nó Ngược lại với các chiến lược công ty, các

nhà quản lý cùa các SBU, thường được trao quyền tự chủ đáng kể đê hoạch định các chiến lược kinh doanh.1 Chiến lược kinh doanh thuộc trách nhiệm cùa các giám đốc điều hành cấp cao nhất của SBU, những người thường là giám đốc điều hành cấp hai trong hệ thống phân cấp của công ty.

Chiến lược chức năng là chiến lược được thực hiện bởi bộ phận chức năng (như nghiên cứu và phát triền - R&D marketing, nhân sự, tài chính ) nhàm đạt được các mục tiêu và chiến lược cùa công ty và đom vị kinh doanh bằng cách tối đa hóa hiệu suất nguồn lực Nó liên quan đến việc phát triển và nuôi dường một năng lực đặc biệt để cung cap cho công

ty hoặc đom vị kinh doanh một lợi thế cạnh tranh.9 Chiến lược chức năng

đề cập đến các quyết định về cách thức thực hiện hiệu quà chiến lược đom

vị kinh doanh trong các lĩnh vực chức năng như tài chính, phát triển sản phẩm, hoạt động, công nghệ thông tin, bán hàng và tiếp thị, và dịch vụ khách hàng.18 Các chiến lược chức năng sẽ tham gia vào việc hỗ trợ chiến lược kinh doanh Một chiến lược chức năng phải phù hợp với các chiến lược tổng thể của đom vị kinh doanh để thực hiện hiệu quả chiến lược đom

vị kinh doanh.18 Chiến lược cấp chức năng là trách nhiệm của những người đứng đầu bộ phận chức năng

Các công ty kinh doanh thường sử dụng đồng thời cả ba cấp chiến lược Hệ thống phân cấp của chiến lược là một nhóm các loại chiến lược theo cấp độ trong tổ chức Hệ thống phân cấp của chiến lược là sự lồng ghép của một chiến lược này với một chiến lược khác để chúng bổ sung

và hỗ trợ cho nhau Các chiến lược chức năng hỗ trợ các chiến lược kinh doanh, do đó, hồ trợ cho các chiến lược công ty Bảng 1.1 trình bày các đặc điếm khác nhau cùa các cấp chiến lược

Bảng 1.1 Đặc điểm khác nhau của các cấp chiến lược

ty

Chiến lưực kinh doanh

Chiến lược chức năng

Mục đích Thực hiện sứ mệnh

Đạt được các chiến lược cùa tổ chức

Hỗ trợ chiến lược công ty và đơn vị kinh doanh

Các hoạt

động bên

trong

Kiếm soát sự đóng góp của bộ phận, đơn vị kinh doanh vào sứ mệnh

Phối hợp với các đơn vị khác phát triển năng lực đặc biệt

Quản lý các vấn đề vận hành hàng ngày

Nguồn: Thomas, J G (1988) Strategic management: Concepts, practice, and cases New York: Harper & Row Rao, p s (2016) Business Policy and Strategic Management (Text

and Cases). Mumbai: Himalaya Publishing House.

Các câu hòi

chính

Chúng ta đang kinh doanh trong lĩnh vực nào?

Chúng ta nên kinh doanh gì?

Những thay đối có

đe dọa hoặc tạo cơ hội cho sàn phẩm hoặc thị trường cùa chúng ta không?

Chúng ta có đúng lịch trình/kế hoạch không?

Các hoạt

dộng bên

ngoài

Giám sát môi trường chung và cụ thể

Tập trung vào ngành, sàn phẩm, thị trường

Dự đoán những thay đồi cần thiết

từ các chiến lược công ty và đơn vị kinh doanh mới.Các thước

đo hiệu suất Mơ hồ, linh hoạt

Có thế đo lường, linh hoạt vừa phải Chi tiết và cụ thể

Quân trị chiến lược đã trở thành một nhu cầu thiết yếu trong thế giới ngày nay, nơi mà sự cạnh tranh đang gia tăng từng ngày và sự cạnh tranh ngày càng mang tính chất toàn cầu hóa Các hoạt động quản trị chiến lược được thực hiện để đảm bảo sự thành công lâu dài trong hầu hết các lình vực Các công ty có thế đạt được mục tiêu và những thành tựu lâu dài

mà họ muốn đạt được trong tương lai gần thông qua quản trị chiến lược.20 Vậy quán trị chiến lược là gì?

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà học thuật chiến lược trên thế giới về quản trị chiến lược

Fred David & Forest David cho rằng quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học cùa việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định liên chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình Định nghĩa này ngụ ý, quàn trị chiến lược tập trung vào việc tích họp quản lý, marketing, tài chính và kế toán, sản xuất và vận hành, nghiên cứu và phát triên, và hệ thống thông tin đế đạt được thành công cùa tổ chức Các tác gia cũng đề xuất thuật ngữ quán trị chiến lược được sừ dụng đồng nghĩa với thuật ngữ hoạch định chiến lược Các tác giá cũng cho rằng thuật ngữ hoạch định chiến lược thường được sử dụng nhiều hơn trong thế giới kinh doanh, trong khi thuật ngữ quán trị chiến lược thường được sừ dụng trong học thuật Dôi khi thuật ngữ quán trị chiến lược được sừ dụng đề chỉ việc

xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược, trong khi hoạch định chiến lược chỉ đề cập đến việc xây dựng chiến lược Ngoài ra, mục đích cùa quản trị chiến lược là khai thác và tạo ra những cơ hội mới và khác biệt cho tương lai; ngược lại, hoạch định chiến lược thì cố gang tổi ưu hóa cho tương lai với các xu hướng cùa ngày hôm nay.21

Wheelen & cộng sự cho ràng quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động của nhà quàn lý giúp xác định kết quả hoạt động lâu dài của một tổ chức Nó bao gồm phân tích môi trường (cả bèn ngoài

và bên trong), xây dựng chiến lược (hoạch định chiến lược hoặc lập kế hoạch dài hạn), thực hiện chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ban đầu được gọi là chính sách kinh doanh, sau này quản trị chiến lược đã phát triển đáng kể với những nỗ lực tập trung của các nhà nghiên cứu và nhà kinh doanh Ngày nay, quản trị chiến lược được thừa nhận như một khoa học và một nghệ thuật trong việc áp dụng các kỹ thuật quàn lý chiến lược.9

Dess & cộng sự cho rang quán trị chiến lược bao gồm việc phân tích, quyết định và hành động mà một tồ chức thực hiện nham tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh.22 Định nghĩa này dề cập đến hai yếu tố chính

đi vào trọng tâm của lĩnh vực quản trị chiến lược Thứ nhất, quản trị chiến lược của một tổ chức đòi hỏi ba quá trình liên tục: phân tích, quyết định và hành động Quản trị chiến lược quan tâm đến việc phân tích các mục tiêu chiến lược (tam nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược) cùng với việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tố chức Tiếp theo, các nhà lãnh đạo phải đưa ra các quyết định chiến lược Những quyết định này giải quyết hai câu hỏi cơ bán: Chúng ta nên cạnh tranh trong những ngành nào? Chúng ta nên cạnh tranh như thế nào trong những ngành đó? Những câu hỏi này cũng thường liên quan đến các hoạt động trong nước và quốc tế cùa một tô chức Và cuôi cùng là những hành động cân phải thực hiện Doanh nghiệp phải thực hiện các hành động cần thiết để thực hiện chiến lược của mình Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phân bổ các nguồn lực cần thiết và thiết kế tố chức để đưa các chiến lược đã dự định thành hiện thực Thứ hai, bàn chất của quản trị chiến lược là nghiên cứu lý do tại sao một số công ty lại làm tốt hơn nhũng công ty khác Do đó các nhà quàn lý cần xác định cách thức cạnh tranh của một công ty để có thể có được những lợi thế bền vững trong một thời gian dài Điều đó có nghĩa là tập trung vào hai câu hỏi cơ bản: (1) Chúng ta nên cạnh tranh như thế nào để tạo ra lợi

thế cạnh tranh trên thương trường? Các nhà quản lý cần xác định xem công

ty có nên định vị mình là công ty chi phí thấp hay phát triển các sản phẩm

và dịch vụ độc đáo và cho phép công ty tính giá cao Hoặc công ty nên làm một số kết hợp cả hai? (2) Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra các lợi the cạnh tranh trên thị trường là duy nhất, có giá trị và khó bị các đối thủ sao chép hoặc thay thế? Nghĩa là, các nhà quàn lý cần làm cho những lợi thế

đó trở nên bền vững, thay vì nhất thời.22

Tóm lại, khái niệm quản trị chiến lược được hiểu là việc phân tích các mục tiêu chiến lược (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược) cùng với việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, đưa ra các quyết định chiến lược, thực hiện chiến lược, và đánh giá chiến lược mà một tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh Ngoài

ra, đồng quan điềm với cách tiếp cận cùa Fred David & Forest David thuật ngữ quán trị chiến lược trong giáo trình này cũng được sử dụng đồng nghĩa với thuật ngữ hoạch định chiến lược

Quán trị chiến lược là tất cả về việc đạt dược và duy trì lợi the cạnh tranh Nhưng lợi thế cạnh tranh là gi? Lợi thế cạnh tranh có thể được định nghĩa là bât kỳ hoạt động nào mà một công ty thực hiện tốt hơn so với các hoạt động được thực hiện bởi các công ty đối thủ, hoặc bất kỳ nguồn lực nào mà một công ty sờ hữu mà các công ty đối thù mong muốn.21 Lợi thế cạnh tranh luôn mang tính tương đối chứ không phải tuyệt đối Lợi thế cạnh tranh cũng dược xem là hiệu quả hoạt động vượt trội so với các đối thú khác trong cùng ngành hoặc trung bình ngành.14

Thông thường, một công ty có thề duy trì lợi thế cạnh tranh chì trong một thời gian nhất định do các công ty đối thú bắt chước và phá đi lợi thế đó Do đó, chi đơn giản là đạt được lợi thế cạnh tranh là chưa đủ Một công ty phải cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững của mình thông qua: thứ nhất, liên tục thích ứng với những thay đồi của các xu hướng

và sự kiện bên ngoài cũng như khả năng, năng lực và nguồn lực bên trong của công ty; thứ hai, xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả các chiến lược đề tận dụng các yếu tố đó.21 Ngoài ra, Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững không thể đạt được chì thông qua hiệu quả hoạt động.22'23 Dess & cộng sự cho ràng những đổi mới quàn lý phổ biến trong hai thập

kỷ qua chắng hạn như chất lượng toàn diện, kịp thời, đo điểm chuẩn, tái cấu trúc quy trinh kinh doanh, thuê ngoài tất cả đều hướng đến hiệu quả

hoạt động Hiệu quá hoạt động có nghĩa là thực hiện các hoạt động tương

tự tốt hon các đối thủ Mỗi đổi mới này đều quan trọng, nhung không cái nào dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vũng bởi vì mọi người đều đang làm chúng Chiến lược là tất cả về sự khác biệt Lợi thế cạnh tranh bền vững chì có được bàng cách thực hiện các hoạt động khác biệt với các đối thù hoặc thực hiện các hoạt động tưong tự theo những cách khác nhau.22 Ngoài

ra, Wheelen & cộng sự lập luận rằng tính bền vũng của công ty đề cập đến cách công ty sử dụng các phương thức kinh doanh đê quản lý ba điểm mấu chốt Ba điểm mấu chốt đó liên quan đến (1) Quản lý lãi/lỗ truyền thống; (2) Quản lý trách nhiệm xã hội của công ty; và (3) Quản lý trách nhiệm môi trường cùa công ty.9 Quản lý ba diểm mấu chốt này ngày càng trở nên quan trọng đối với công ty ngày nay Công ty có trách nhiệm dài hạn tương đối rõ ràng đối với các cố đông cùa tổ chức Điều đó có nghĩa là công ty phải có thể phát triển bất chấp những thay đổi trong ngành, xã hội và môi trường Mặt khác, công ty theo đuổi phương pháp kinh doanh bền vững có trách nhiệm với nhân viên, khách hàng và cộng đồng nơi công ty hoạt động Các công ty áp dụng các phương pháp kinh doanh bền vững đã chứng kiến sự gia tăng dáng kế trong việc giảm thiểu rủi ro và đổi mới, cũng như cảm giác tổng thể về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Ngoài

ra, công ty cũng có trách nhiệm xử lý tốt môi trường Điều này thường được định nghĩa là cố gắng (đạt được) hoặc tiếp cận không tác động đến môi trường Tái chế tăng cường sử dụng các nguồn tài nguyên tái tạo, giảm thiểu chất thải và sừa chữa lại các tòa nhà để giảm tác động cùa chúng đến môi trường, cùng với nhiều kỹ thuật khác, đều nằm trong yếu tố mấu chốt cùa ba yếu tố này

Các tố chức kinh doanh lớn nhất trên thế giới cũng như các công

ty khởi nghiệp mới nhất đã sừ dụng thành công nhiều khái niệm và kỹ thuật liên quan đến quản trị chiến lược Theo thời gian, các nhà nghiên cứu học thuật và các nhà kinh doanh đã mờ rộng và cải tiến những khái niệm này Ngoài ra, một trong những động lực quan trọng nhất dẫn đến thành công trong kinh doanh là khả năng cùa nhà lãnh đạo trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược cho công ty Mặt khác, ngày nay càng nhiều rùi ro sai sót, những sai lầm tốn kém hoặc thậm chí do hủy hoại kinh tế gây ra thì các nhà quản lý chuyên nghiệp trong các công ty nên quản trị chiến lược một

cách nghiêm túc đê giúp cho công ty của mình có thê cạnh tranh được trong môi trường ngày càng biến động.9

Hơn nữa, các nhà quản trị nỗ lực đổi phó tốt hơn với những thay đổi của môi trường, một công ty thường phát triển việc quàn trị chiến lược thông qua các giai đoạn khác nhau Mặt khác, Rao cho rằng các tổ chức đều trài qua các giai đoạn khác nhau trong quá trình tiến hóa của chúng và cho đến khi chúng đạt đến giai đoạn hiện tại Quàn trị chiến lược không phải là một ngoại lệ cho điều này Mặc dù công thức cùa một chiến lược tưởng chừng như đơn giản nhưng rất khó thực hiện được Nhiều tổ chức phát triển quán trị chiến lược của họ trong khoảng thời gian vài năm, điều chỉnh và sửa đồi chúng để đáp ứng các nhu cầu cụ thể cùa tổ chức.5

Sau đây trình bày 2 cách tiếp cận về các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược

1.4.1 Dựa vào cách tiếp cận của Gluck & cộng sự, Rao và Wheelen & cộng sự

Theo quan điểm của Gluck & cộng sự Rao và Wheelen & cộng sự cho rằng quản trị chiến lược trải qua 4 giai đoạn phát triển như sau:5'9’24

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch tài chính cơ bàn

Các nhà quàn lý bẳt đầu lập ke hoạch nghiêm túc khi họ được yêu cầu đề xuất ngân sách cùa năm sau Các dự án được đề xuất trên cơ sở rất

ít phân tích, với hầu hết thông tin đến từ nội bộ công ty Lực lượng bán hàng thường cung cấp một lượng nhỏ thông tin môi trường được sử dụng trong nỗ lực này Việc lập kế hoạch hoạt động đơn giản như vậy chỉ giả vờ

là quản trị chiến lược, nhưng nó khá tốn thời gian Các hoạt động bình thường của công ty thường bị đình chỉ trong nhiều tuần trong khi các nhà quàn lý cố gắng nhồi nhét các ý tưởng vào ngân sách đề xuất Khoảng thời gian thường là một năm Đồng quan điểm trên, Rao5 cho ràng giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là một quy trình lập kế hoạch tài chính cơ bản khá đơn gián Mối quan tâm chính trong giai đoạn này chì đơn giản là đáp ứng các yêu cầu ngân sách hàng năm, các chức năng hoạt động như sản xuất, tiếp thị, tài chính và nguồn nhân lực, và nhấn mạnh đến việc kiếm soát các hoạt động này

Khi ngân sách hàng năm trờ nên ít hữu ích hơn trong việc kích thích lập kế hoạch dài hạn các nhà quản lý cố gắng đề xuất các kế hoạch 5 năm Tại thời điềm này họ xem xét các dự án có thể kéo dài hơn một năm Ngoài

thông tin nội bộ, các nhà quản lý thu thập bất kỳ dữ liệu môi trường nào

có sẵn, thường là trên cơ sở đặc biệt và ngoại suy các xu hướng hiện tại Giai đoạn này cũng tốn nhiều thời gian, thường liên quan đến hoạt động quán lý kéo dài cá tháng trở lên để đảm bảo tất cả các ngân sách đề xuất phù hợp với nhau Ngoài ra, quá trình lập kế hoạch chiến lược dựa trên dự báo thường mang tính chất đảng phái khiến các nhà quản lý cạnh tranh để giành được phần lớn hơn từ các quỹ hạn chế Hơn nữa, các cuộc họp trong quá trình lập kế hoạch thường diễn ra thường xuyên để đánh giá các đề xuất và biện minh cho các giả định

Giai đoạn 3: Lập kế hoạch chiến lược định hướng bên ngoài

Chán nàn với các kế hoạch 5 năm mang tính đảng phái cao nhưng không hiệu quả lãnh đạo cao nhất kiểm soát quá trình lập kế hoạch bằng cách bắt đầu một hệ thống lập kế hoạch chiến lược chính thức Công ty tìm cách tăng cường khả năng đáp ứng cùa mình với sự thay đổi cùa thị trường

và sự cạnh tranh bằng cách suy nghĩ và hành động một cách chiến lược Việc lập kế hoạch được đưa ra khỏi tay các nhà quản lý cấp dưới và tập trung vào ban lập kế hoạch có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch chiến lược cho công ty Các nhà tư vấn thường cung cấp các kỹ thuật phức tạp và sáng tạo mà ban lập kế hoạch sử dụng để thu thập thông tin và dự báo các xu hướng trong tương lai Các nhà quản lý cấp cao họp mồi năm một lan tại một "nơi nghỉ dưỡng” do các thành viên chủ chốt cùa ban lập kế hoạch đề xuất đê đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược hiện tại Việc lập kế hoạch từ trên xuống như vậy nhấn mạnh việc xây dựng chiến lược chính thức và giao các vấn đề thực hiện cho các cấp quản lý thấp hơn Ban lãnh đạo cao nhất thường phát triển các kế hoạch dài hạn với sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn nhưng có ý kiến đóng góp tối thiểu từ các cấp thấp hơn

Giai đoạn 4: Quản trị chiến lược

Nhận thấy rằng ngay cà các hoạch định chiến lược tốt nhất cũng vô giá trị nếu không có sự tham gia và cam kết của các nhà quản lý cấp dưới, ban lãnh đạo cao nhất hoạch định nhóm gồm các nhà quán lý và nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp, từ các phòng ban và nhóm làm việc khác nhau Họ phát triển và tích hợp một loạt các hoạch định tập trung vào việc nhấn mạnh các lợi thế cạnh tranh thực sự của công ty Quản trị chiến lược tại thời điểm này trình bày chi tiết các vấn đề thực hiện, đánh giá và kiểm soát Thay vì cố gắng dự báo tương lai một cách hoàn hào, quản trị chiến

lược nhấn mạnh vào các kịch bản có thể xảy ra và các chiến lược dự phòng Hoạch định chiến lược 5 năm, hàng năm phức tạp được thay thế bang tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong suốt cả năm Thông tin chiến lược, trước đây chi có sẵn ở ban lãnh đạo cao cấp nhất, được sử dụng bởi mọi người trong toàn tổ chức Thay vì một số lượng lớn nhân viên hoạch định tập trung, các nhà tư vấn hoạch địn’1 bên trong và bên ngoài luôn sẵn sàng giúp hướng dẫn các cuộc thảo luận chiến lược nhóm Mặc

dù ban lãnh đạo cao nhất vẫn có the bat đầu quá trình quản trị chiến lược, nhưng kết quả của các chiến lược có thể đến từ bất kỳ đâu trong tổ chức Việc quản trị chiến lược thường mang tính tương tác giữa các cấp và không còn nghiêm ngặt từ trên xuống Hiện nay, mọi người ở tất cả các cấp đang tham gia vào quá trình quản trị chiến lược

1.4.2 Dựa vào cách tiếp cận của Gruning & Kuhn

Theo quan điểm của Gruning & Kuhn thì sự phát triển của quản trị chiến lược được thể hiện qua các giai đoạn sau:17 '

tích khoảng cách và ma trận Ansoff

Trước cuối những năm 60, không có hìrth thức lập kế hoạch nào tập trung vào việc xây dựng và duy trì các tiềm năng thành công của công

ty Việc lập kế hoạch dài hạn mang tính định lượng dành cho các công ty

là một dạng phân tích được tiến hành bàng cách ngoại suy các xu hướng

và cố gắng dự đoán những phát triển trong quá khứ vào tương lai Chẳng hạn, một trong những ví dụ về phương pháp phân tích định hướng dài hạn dựa trên việc ngoại suy các xu hướng là phương pháp phân tích khoảng cách Hình thức phân tích này xem xét các sàn phẩm đã tồn tại và các sàn phẩm đang phát triển và dự đoán tỳ lệ doanh thu hoặc tỷ suất đóng góp mà các sàn phẩm sẽ đạt được Do vòng đời cùa sản phẩm hoặc tỷ suất lợi nhuận đóng góp có xu hướng giảm dần theo thời gian Bằng cách so sánh các số liệu dự kiến trong tương lai với những gì cần thiết để đảm bảo sự tồn tại cùa công ty, có thể xác định được một khoảng cách quan trọng Hình 1.2 trình bày lập kế hoạch dài hạn dựa trên việc sử dụng phân tích khoáng cách.17 Trong phân tích khoảng cách là xác định khoảng trống cần được kết nối, tuy nhiên nó không đưa ra manh mối nào về cách có thể thực hiện được điều này

Dự đoàn phát triền Con sổ có thề đạt được với sán phẩm hiện tại

Con sồ có thề dạt được với các sán phẩm hiện tại vá với các sản phầm hiên đang dươc phát triền

Nguồn: Ansoff, 11 1 (1965) Corporate strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion New York, N.Y: McGraw-Hill

Khi chúng ta xem xét ma trận Ansoff được thể hiện trong Bảng 1.2, chúng ta thấy rằng khoảng cách về doanh thu hoặc tỷ suất đóng góp có thể đạt được với khả năng thâm nhập thị trường được cải thiện, với khách hàng mới cho sản phẩm hiện tại, với sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại hoặc với sán phẩm mới cho khách hàng mới Tuy nhiên, ma trận Ansoff không thể giúp một công ty quyết định lựa chọn thay thế nào trong số những lựa chọn thay thế này sẽ được ưu tiên.25

định ở cấp công ty

Vào đầu những năm 70, các đề xuất từ các nhà tư vấn quản lý đã dẫn đến sự phát triến của các phương pháp phân tích chiến lược và lập kế hoạch danh mục đầu tư Không giống như phương pháp phân tích xu hướng, các phương pháp danh mục đầu tư mang lại một cái nhìn chiến

TRƯONGdai học cong nghiệp tp.hcm

lược về công ty Việc phát triển các phương pháp danh mục đầu tư là bước đầu tiên trong quá trình phát triển hoạch định chiến lược Các phương pháp này vẫn được sử dụng cho đến ngày nay để xác định các mục tiêu chiến lược của công ty như một yếu tố then chốt của việc xây dựng chiến lược công ty.

Giai đoạn 2: Tăng cường tập trung vào các chiến lược cạnh tranh

và hoạch định chiến lược ờ cấp kinh doanh

Vào cuối nhũng năm 70, hoạch định chiến lược ở cấp công ty với

sự trợ giúp cùa các phương pháp danh mục đau tư, các phương pháp này bẳt đầu được bo sung bằng cách lập ke hoạch chiến lược cho các doanh nghiệp cá nhân, vấn đề cốt yếu trong việc xây dựng chiến lược cho công

ty là làm thế nào để giành chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh Một động lực chính trong giai đoạn thứ hai cùa quá trình phát triển hoạch định chiến lược là Porter đã xuất bàn sách “Chiến lược cạnh tranh: Những kỹ thuật phân tích ngành và dối thù cạnh tranh'" vào năm 1980 và đã trình bày

ba chiến lược cạnh tranh chung có thể làm cơ sở cho chiến lược cạnh tranh của một công ty.26

lược

Sau khi Ansoff & cộng sự xuất bản sách “Từ hoạch định chiến lược đến quán trị chiến lược” thì thuật ngữ quản trị chiến lược đã được sứ dụng cho đến hiện nay.27 Ke từ giữa thế kỳ 18, thuật ngữ quàn trị chiến lược được ưu chuộng hơn thuật ngữ hoạch định chiến lược Thuật ngữ quản trị chiến lược không chi được dùng trong các tài liệu nghiên cứu mà còn dùng trong thực tế kinh doanh Thuật ngữ quản trị chiến lược bao hàm một cái nhìn rộng hơn Quản trị chiến lược vượt ra khỏi hoạch định, nó bao gồm

cả việc hiện thực hóa các chiến lược cũng như kiểm soát chiến lược Ngoài

ra, lý do cùa việc mở rộng quan điểm này là trong thực tế, việc đưa ra hoạch định chiến lược thường không dẫn dến việc cài thiện hiệu quà hoạt động trong công ty Ansoff & cộng sự lập luận rằng kết quà cùa việc hoạch định chiến lược chi là một tập họp các kế hoạch và ý định.27 Việc hoạch định chiến lược, tự bản thân nó không tạo ra hành động nào, không có những thay đối rõ ràng trong công ty Để thực hiện các thay đổi, công ty cần có các năng lực thích hợp: các nhà quản lý được đào tạo và có động lực thay đổi hiệu quả hoạt động, thông tin chiến lược, các hệ thống phản hồi và cấu trúc linh hoạt Thiếu những điều này, công ty có vẻ sẽ chống lại

việc thực hiện các kế hoạch Sự phản kháng không phải do sự chống đối bên trong, mà là do thiếu năng lực và động lực cần thiết, mọi người miễn cường từ bò các hoạt động quen thuộc để ủng hộ những hoạt động không

nó đóng góp thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.28

1.5 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.21 Hình 1.3 trình bày quy trình quản trị chiến lược

Xây dựng chiền Thực hiện chiền

lược lược

Đánh giá chiến lược

Hình 1.3 Quy trình quan trị chiến lược Nguồn: Phỏng theo David, F (2011) Strategic Management: Concepts and Cases (13th ed.) New Jersey: Pearson Education, Inc.

Ngoài ra, trong quy trình quản trị chiến lược, tồ chức cần quan tâm đến bốn lựa chọn chiến lược chính: (1) Thị trường hoặc ngành công nghiệp

mà tổ chức sẽ theo đuổi, (2) Giá trị độc đáo nào để cung cấp cho khách hàng tại các thị trường đó, (3) Nguồn lực và khả năng nào sẽ cho phép tô chức cung cấp giá trị độc đáo đó được đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh

và (4) Cách tổ chức sẽ duy trì lợi thế của mình và ngăn chặn việc bắt chước chiến lược của đối thú cạnh tranh.18

Việc xây dựng chiến lược bao gồm phát triển tuyên bố tầm nhìn và

sứ mệnh, phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và mối đe dọa của tổ chức, phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh

và điểm yếu cùa tồ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và lựa chọn các chiến lược cụ thể để theo đuồi Ngoài ra, các vấn đề về xây dựng chiến lược như quyết định xem hoạt động kinh doanh mới nào sẽ tham gia, hoạt động kinh doanh nào sẽ từ bò, mở rộng hoạt động kinh doanh hay đa dạng hóa tham gia thị trường quốc tế, sáp nhập hay thành lập liên doanh và làm thế nào để tránh bị sáp nhập.21

Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh: Trong tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh, cần phái làm rõ việc sử dụng thuật ngữ tầm nhìn và sứ mệnh dế tránh nhầm lẫn Trong khi một số tố chức sừ dụng chúng một cách riêng biệt, nhưng cũng có một số tổ chức khác sử dụng chúng thay thế cho nhau

Do đó, một số tồ chức xác định các tuyên bố về tam nhìn và sứ mệnh một cách riêng biệt, trong khi những tổ chức khác chỉ xác định các tuyên bố sứ mệnh.5-18 Một số tác giá trên thế giới nghiên cứu về quản trị chiến lược và

sử dụng thuật ngữ tầm nhìn và sứ mệnh một cách riêng biệt như Dess & cộng sự Hill & cộng sự, Hitt & cộng sự, Rothaermel, Henry, Fred David

& Forest David, Rao, Carpenter & Sanders1-4'5-10-"-l4-21'22 Đồng quan điềm với các tác già trên, giáo trình này sử dụng thuật ngừ tầm nhìn và sứ mệnh một cách riêng biệt Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh là bước đầu tiên trong quá trinh quản trị chiến lược Tuyên bố tầm nhìn để trà lời câu hởi

“Chúng ta muốn trở thành gì?”.29 Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố lâu dài về mục đích chính của tổ chức và thường xác định rõ phạm vi hoạt động kinh doanh cùa tổ chức để phân biệt với tổ chức khác hoặc khách hàng mà tổ chức dự định phục vụ.14-30

Phân tích môi trường bên ngoài (hay phân tích các cơ hội và mối

đe dọa bên ngoài): Phân tích môi trường bên ngoài là xác định các cơ hội

và các mối đe dọa bên ngoài tồ chức sẽ ảnh hường đến cách tô chức theo đuổi sứ mệnh cùa mình.10 Phân tích môi trường bên ngoài đề cập đen phân tích các xu hướng và sự kiện về các yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, tự nhiên, chính trị - luật pháp, công nghệ và cạnh tranh có thế mang lại lợi ích hoặc gây hại đáng kể cho một tổ chức trong tưcmg lai Các yếu tố bên ngoài tổ chức phần kín nằm ngoài tầm kiếm soát cùa một tô chức Ngoài ra, nguyên lý cơ bàn cua quản trị chiến lược là các tô chức cần phái xây dựng chiến lược để tận dụng các cơ hội bên ngoài và tránh hoặc giảm tác động của các mối đe dọa bên ngoài Vì lý do này, việc xác định, giám sát và đánh giá các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài là điều cần thiết đế thành công Quá trình thực hiện nghiên cứu thu thập và kết hợp thông tin bên ngoài này đôi khi được gọi là quét môi trường hoặc phân tích ngành.

Phân tích môi trường bên trong (hay phân tích điểm mạnh và điểm yếu bên trong): Phân tích môi trường bên trong là tập trung vào việc xem xét các nguồn lực khả năng và năng lực của một tố chức đê xác định diêm mạnh và diêm yếu của nó.10 Nó liên quan đến phân tích các yếu to bên trong tồ chức như quàn trị, marketing, tài chính/kế toán, sán xuất/vận hành, nghiên cứu và phát triển, hệ thống quản lý thông tin Các yếu tố bên trong

tổ chức là các yếu tố mà một tố chức có thể kiểm soát được Do đó, xác định và đánh giá điềm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong các lĩnh vực chức năng cùa tổ chức là một hoạt động quản trị chiến lược cần thiết Các

tổ chức cố gắng theo đuổi các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong

và loại bỏ hay hạn chế điểm yếu bên trong Mặt khác, phân tích điểm mạnh

và điểm yếu của tổ chức, tức là phân tích điếm mạnh và diêm yếu cùa tổ chức so với đối thủ cạnh tranh.29

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu có thể được hiểu là các kết quá cụ thể

mà tố chức tìm cách đạt được trong việc theo đuối 'ứ mệnh cơ bản của minh Dài hạn có nghĩa là lớn hơn một năm.21

Tạo đánh giá và lựa chọn chiến lược: Chiến lược là phương tiện

để đạt được các mục tiêu dài hạn Các chiến lược kinh doanh có thê bao gồm mở rộng dịa lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phàm, thâm nhập thị trường, thu hẹp quy mô thoái vốn thanh lý và liên doanh.29 Hơn nữa

vì không có tổ chức nào có nguồn lực vô hạn, nên các nhà quản lý cấp cao phái quyết định những chiến lược thay thế nào sẽ mang lại lợi ích cho tô chức nhiều nhất Bên cạnh đó các quyết định xây dựng chiến lược cam kết

một tổ chức hướng tới các sán phấm, thị trường, nguồn lực và công nghệ

cụ thể trong một khoảng thời gian dài Chiến lược xác định lợi thế cạnh tranh dài hạn Dù các quyết định chiến lược có tốt hon hoặc tệ hon thì chúng đều có các kết quả lớn về đa chức năng (như về sản phẩm, thị trường, nguồn lực, công nghệ ) và chúng ảnh hưởng lâu dài đối với một tổ chức

Đo đó, quan điềm tốt nhất cho các nhà quản lý hàng đầu là hiểu đầy đủ về việc phân chia của các quyết định xây dựng chiến lược và cam kết của họ

về các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược.21

í.5.2 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động nhân viên và người quản lý đe đưa các chiến lược đã xây dựng vào thực hiện Thực hiện chiến lược thường được gọi là "giai đoạn hành động” cùa quản trị chiến lược Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, động viên nhân viên và phân bổ nguồn lực để các chiến lược đã xây dựng có thể được thực hiện Thực hiện chiến lược bao gồm phát triên văn hóa hồ trợ chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quà, chuyến hướng các nỗ lực marketing, chuẩn bị ngân sách, phát triên và sử dụng hệ thong thông tin và liên kết lương thường của nhân viên với hiệu quả hoạt động cùa tồ chức Thực hiện chiến lược thường được coi

là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược đòi hỏi tính ký luật cá nhân, cam kết và hy sinh Việc triển khai chiến lược thành công hay không phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên cùa nhà quản lý, dây là một nghệ thuật hơn là một khoa học Ngoài ra, kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân (hay kỹ năng xã hội) đặc biệt quan trọng

dế thực hiện chiến lược thành công Các hoạt động thực hiện chiến lược ánh hương dến tất cả các nhân viên và các nhà quàn lý trong một tổ chức Mọi bộ phận và phòng ban phái quyết định câu trả lời cho các câu hỏi như

"Chúng ta phai làm gì đế thực hiện một phần chiến lược cùa tổ chức?” và

"Chúng ta có thê hoàn thành công việc tốt nhất bằng cách nào?” Thách thức của việc thực hiện là việc thúc đẩy các nhà quàn lý và nhân viên trong toàn tô chức làm việc với niềm tự hào và nhiệt tình nhàm đạt được các mục tiêu dã dề ra.21

Thực hiện chiến lược cũng được xem là một quá trinh mà các chiến lược và chính sách được thực hiện thông qua việc phát triển các chương trình, ngân sách và thù tục Quá trình này có thể liên quan đến nhũng thay đôi trong văn hóa, cấu trúc và/hoặc hệ thống quàn lý tống thể của toàn bộ

tổ chức Tuy nhiên, ngoại trừ trường hợp cần có những thay đổi mạnh mẽ trong toàn công ty, việc thực hiện chiến lược thường do các nhà quản lý cấp trung và cấp dưới tiến hành, với sự giám sát của lãnh đạo cấp cao Đôi khi được gọi là lập kế hoạch hoạt động, việc thực hiện chiến lược thường liên quan đến các quyết định hàng ngày trong việc phân bô nguồn lực.9

Ngoài ra chiến lược được xây dựng tốt nhất sẽ chăng là gì nếu nó được truyền đạt và phối hợp kém trong toàn tồ chức Việc thực hiện hiệu quả các chiến lược dòi hỏi tố chức phải đủ linh hoạt trong cơ cấu và thiết

kế tổ chức của minh Các chiến lược cần được truyền đạt, hiểu và phối hợp đúng đắn với các bên liên quan bên trong và bên ngoài tô chức Mặc dù người lãnh đạo của một tổ chức cuối cùng sẽ chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại cùa chiến lược, nhưng vai trò cùa họ phải là khuyến khích

và tạo ra một văn hóa tổ chức trao quyền cho các nhà quản lý đê đáp ứng các cơ hội Bằng cách này, mồi nhân viên sẽ tự tin thừ nghiệm những ý tưởng mới và cài tiến mà không sợ bị trá thù.1

1.5.3 Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là một quá trình trong đó các hoạt động và kết quà hoạt động cùa tồ chức được theo dõi dế có thể so sánh hiệu suất thực

tế với hiệu suất mong muốn Các nhà quản lý ờ tất cả các cấp sừ dụng thông tin kết quả đế thực hiện hành động khắc phục và giải quyết các vấn

đề Mặc dù đánh giá chiến lược là yếu tố chính cuối cùng của quản trị chiến lược, nó cũng có thề xác định điềm yếu trong các kế hoạch chiến lược đã thực hiện trước đó và do đó kích thích toàn bộ quá trình bắt đầu lại.9

Hơn nữa đánh giá chiến lược là cần thiết vì các yếu tố bên ngoài

và bên trong thay đồi liên tục Mặt khác, thành công hòm nay không đảm báo cho thành công ngày mai Thành công luôn tạo ra những vấn đề mới

và khác biệt, các tô chức tự mãn sẽ trải qua sự sụp đồ Vì vậy việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các hoạt động chiến lược xày ra ờ ba cấp độ thứ bậc trong một tổ chức lớn: công ty đơn vị kinh doanh chiến lược và chức năng Và ba hoạt động đánh giá chiến lược cơ ban là (1) xem xét các yếu tố bên ngoài và bên trong là cơ sờ cho các chiến lược hiện tại (2) đo lường hiệu suất và (3) thực hiện các hành động khắc phục.21

Quàn trị chiến lược bao gồm bốn thuộc tính chú yếu: (1) Hướng tới các mục tiêu chung cúa tô chức, (2) Nhiều bên liên quan trong việc ra quyết

định, (3) Kết hợp các quan điểm ngắn hạn và dài hạn, và (4) Sự đánh đổi giữa hiệu quả và hiệu suất.22

Thứ nhất, quàn trị chiến lược hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức Có nghĩa là, nồ lực phải được hướng vào nhũng gì tốt nhất cho tổng thề tố chức, chứ không phải chỉ một khu vực chức năng đơn lẻ Những gì

có thể trông hợp lý hoặc lý tường cho một khu vực chức năng, nhưng có thể không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổng thể công ty Chẳng hạn, bộ phận sàn xuất có thế quyết định lập lịch trình sản xuất dài hạn cho các sàn phấm tương tự đề giám chi phí đơn vị.'Tuy nhiên, đầu ra được tiêu chuẩn hóa có thể đi ngược lại với những gi bộ phận marketing cần để thu hút một thị trường mục tiêu khắt khe Tương tự như vậy, bộ phận nghiên cứu và phát triền có thế khai thác quá mức sản phẩm để tạo ra một sản phẩm ưu việt hơn nhiều, nhưng thiết kế có thế khiến sàn phẩm trở nên đắt đỏ đến mức nhu cầu thị trường là rất ít

Thứ hai, quàn trị chiến lược bao gồm nhiều bên liên quan trong việc ra quyết định Các bên liên quan là những cá nhân, nhóm và tổ chức

có liên quan đến sự thành công của tổ chức, bao gồm chù sờ hữu (cổ đông trong một công ty đại chúng), nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng nói chung Các nhà quản lý sẽ không thể thành công nếu họ tập trung vào một bên liên quan duy nhất Chẳng hạn: nếu trọng tâm lớn là tạo

ra lợi nhuận cho chù sở hữu thì nhân viên có thể trở nên xa lánh, dịch vụ khách hàng có thể bị ánh hướng và các nhà cung cấp có thể phản đối các yêu cầu về nhượng bộ giá cả

Thứ ba, quàn trị chiến lược đòi hỏi phải kết hợp cả quan điểm ngắn hạn và dài hạn Nghĩa là, các nhà quản lý không chỉ tập trung vào nhu cầu hoạt động hiện tại của tồ chức mà còn phái tập trung vào tầm nhìn cho tương lai của tổ chức Tuy nhiên, vấn đề tài chính có thể gây áp lực đáng

kế lên các nhà điều hành dể đạt được các mục tiêu hoạt động ngắn hạn Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có cách tiếp cận ngan hạn gây hại cho việc tạo ra giá trị lâu dài cho

cồ đông

Thứ tư, quàn trị chiến lược liên quan đến việc thừa nhận sự đánh đồi giữa hiệu quả và hiệu suất Điều này được gọi là sự khác biệt giữa làm đúng việc (doing the right things) (hiệu quả) và làm việc đúng (doing things right) (hiệu suất) Trong khi các nhà quản lý phải phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách khôn ngoan, họ vần phải hướng các nỗ lực

của minh vào việc đạt được các mục tiêu chung cùa tổ chức Các nhà quán

lý thành công phải đánh đổi nhiều thứ Việc đánh đổi là trọng tâm của việc thực hành quản trị chiến lược Đôi khi, các nhà quản lý phai tập trung vào ngắn hạn và hiệu quả; lúc khác, trọng tâm là dài hạn, hiệu suất và mờ rộng phạm vi thị trường - sản phẩm của công ty đê đón đầu các cơ hội trong môi trường cạnh tranh

1.7 Lọi ích của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược cho phép một to chức chủ động hơn là phản ứng trong việc định hình tương lai của chính minh Ngoài ra, quàn trị chiến lược còn cho phép một tổ chức khởi xướng và gây ánh hưởng thay vì chỉ phản hồi các hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh chóng, do đó kiểm soát được vận mệnh cùa chính tổ chức mình.21

Quán trị chiến lược nhấn mạnh đến hiệu suất dài hạn Nhiều công

ty có thể quản lý các đợt bùng nổ ngắn hạn với hiệu suất cao, nhưng chi một số ít có thể duy trì nó trong thời gian dài hơn Kể từ khi công bố danh sách 500 công ty ban đầu của Fortune vào năm 1955 hơn 1800 công ty đã lọt vào danh sách Năm 2021, có 45 công ty mới lần đầu tiên tham gia danh sách, đồng nghĩa với việc 45 công ty khác rời khỏi danh sách Do đó, để thành công về lâu dài, các công ty không chỉ có khả năng thực hiện các hoạt động hiện tại để đáp ứng thị trường hiện có mà còn phải diều chinh các hoạt động đó để đáp ứng các thị trường mới và đang thay đổi.9,31 Mặt khác, nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức tham gia vào quản trị chiến lược nhìn chung hoạt động tốt hơn những tổ chức không tham gia Ngoài

ra, quản trị chiến lược càng quan trọng him khi môi trường trở nên bất ổn.32 Hơn nữa, ba lợi ích được đánh giá cao nhất của quàn trị chiến lược khi khảo sát với gần 50 tập đoàn ở nhiều quốc gia và ngành khác nhau đó là: (1) Ý thức rõ ràng hơn về tầm nhìn chiến lược cùa công ty, (2) Việc xây dựng và thực hiện chiến lược tập trung sâu hơn vào những gì quan trọng

về mặt chiến lược, (3) Nâng cao hiểu biết về một môi trường thay đổi nhanh chóng.9-33

Ngoài ra, một số tập đoàn và tồ chức đã và đang sử dụng quản trị chiến lược Và họ đạt được một số lợi ích từ việc quàn trị chiến lược hiệu quả Các lợi ích quan trọng của quản trị chiến lược được tổng hợp như sau: (1) Quản trị chiến lược giúp tổ chức chủ động hơn là phàn ứng trong việc định hình tương lai của minh, (2) Nó giúp các tổ chức không chi đáp ứng với môi trường liên quan của nó mà còn khởi xướng và tác động đến môi

trường của nó và qua đó kiếm soát vận mệnh của nó, (3) Nó giúp các tô chức đưa ra các chiến lược hiệu quà thông qua việc sử dụng một cách tiếp cận có hệ thống và hợp lý hơn để lựa chọn chiến lược, (4) Nó giúp các tổ chức đạt được sự hiểu biết và cam kết từ tất cá các nhà quản lý và người

sừ dụng lao dộng Các nhà quản lý và người sứ dụng lao động trở nên sáng tạo và đồi mới khi họ hiểu và cam kết với việc quàn trị chiến lược của công

ty Ọuá trình này dẫn đến việc trao quyền cho nhân viên Trao quyền là hành động tăng cường cãm giác hiệu quả cùa một cá nhân Quản trị chiến lược là cần thiết do quá trinh thay đối, để cung cấp các hướng dẫn, lĩnh vực nghiên cứu, hiệu suất tốt hơn, các quyết định có hệ thống, giao tiếp, phân bồ nguồn lực và cách tiếp cận tổng thể, (5) Nó khuyến khích các tổ chức phân cấp quá trinh quán lý liên quan đến các nhà quàn lý và nhân viên cấp dưới, (6) Một số nghiên cứu đáng kể đã gợi ý rằng quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thúc đấy lợi nhuận, (7) Một số nghiên cứu cũng chi ra rằng việc lập kế hoạch dài hạn có hệ thống dẫn đến hiệu quá hoạt động cao của tố chức, (8) Nó cúng cố cam kết cùa nhân viên và tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu dài hạn, (9) Các tố chức thay trước những thay đồi về môi trường Do đó, họ giám khá năng bị ánh hưởng bời những thay đoi cùa môi trường, thị trường và hành động cùa các đối thù cạnh tranh, (10) Nó giúp tăng năng suất cùa nhân viên, giảm khả năng chong lại sự thay dổi hiếu rõ ràng về mối quan hệ giữa thành tích và phần thướng, (11) Nó nâng cao kha năng phòng ngừa vấn đề cua các tổ chức vi

nó thúc đấy sự tương tác giữa các nhà quán lý ở tất cà các cấp, (12) Nó thường mang lại trật tự và ký luật cho một tổ chức, (13) Nó cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội, (14) Nó cung cấp một cái nhìn khách quan về các vấn đề quan lý, (15) Nó đại diện cho một khuôn khổ để cải thiện việc kiểm soát các hoạt động, (16) Nó giam thiều tác động của các điều kiện bất lợi và nhũng thay đổi, (17) Nó cho phép các quyết định chính

và hỗ trợ các mục tiêu dã thiết lập, (18) Nó cho phép ít nguồn lực hơn và dành ít thời gian hơn cho việc sứa chữa các quyết định sai lam hoặc khó hiêu, (19) Nó giúp tích hợp hành vi cùa các cá nhân vào một nỗ lực toàn diện, (20) Nó cung cấp cơ sờ đề làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân, (21)

Nó khuyến khích tư duy tương lai, (22) Nó cung cấp một cách tiếp cận hợp tác tích hợp và nhiệt tình dê giái quyết các vấn đề và cơ hội, (23) Nó khuyến khích một thái độ thuận lợi đối với sự thay dôi -'’

1.8 Các lý thuyết quản trị chiến luọc phổ biển

Lý thuyết quản trị chiến lược có thể được cho là một già định, đề xuất hoặc một hệ thống các ý tưởng nhằm giãi thích nguồn gôc, sự phát triển, các nguyên tắc và ứng dụng của quản trị chiến lược Các lý thuyết quản trị chiến lược thực sự chủ yếu xuất phát từ quan diêm hệ thống, cách tiếp cận quyền biến và cách tiếp cận công nghệ thông tin trong quản lý doanh nghiệp Dưới góc độ của nền tảng này, trong sổ các lý thuyết quán trị chiến lược phổ biến được ghi nhận và áp dụng cho các tổ chức công nghiệp và chính phú hiện nay là lý thuyết dựa trên tối da hóa lợi nhuận và cạnh tranh (profit- maximizing and competition- based theory), lý thuyêt dựa trên nguồn lực (resource- based theory), lý thuyết dựa trên sự sống còn (survival- based theory), lý thuyết đại diện (agency theory) và lý thuyết quyền biến (contingency theory).34 Các lý thuyết quàn trị chiến lược phồ biến này được trinh bày như sau:

Lý thuyết dựa trên tối đa hóa lợi nhuận và cạnh tranh dựa trên quan điểm cho rằng mục tiêu chính của tồ chức kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận dài hạn và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường bên ngoài Quan điềm tô chức công nghiệp (10

- Industrial Organization) là cơ sở của lý thuyết này vì nó coi định vị thị trường bên ngoài cúa tổ chức là yếu tố quan trọng đế đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, hay nói cách khác, quan điếm 10 truyền thống cung cấp quàn trị chiến lược là mô hình hệ thống đề đánh giá cạnh tranh trong một ngành.35 Do đó quan điểm cùa lý thuyết tương đồng với triết lý của các nhà kinh tế về mục tiêu kinh doanh

Bắt nguồn từ triết lý quàn lý cho rang lợi thế cạnh tranh cùa tổ chức nằm ờ nguồn lực bên trong của tổ chức, trái ngược với vị trí của họ ở môi trường bên ngoài Điều đó thay vi ngụ ý đánh giá các cơ hội và mối đe dọa

về môi trường trong việc tiến hành hoạt động kinh doanh, lý thuyết dựa trên nguồn lực cho rang lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các nguồn lực và khá năng độc nhất mà một tổ chức sở hữu.36 Triết lý dựa trên nguồn lực của tổ chức dự đoán rang một số loại nguồn lực nhất định do tố chức sở hữu và kiếm soát có tiềm năng và hứa hẹn tạo ra lợi thế cạnh tranh và cuối cùng là hoạt động vượt trội cùa tố chức.37 Barney lập luận thêm rằng để có tiềm năng tạo ra lợi the cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp phải có

bốn thuộc tính: (1) Nguồn lực đó phải có giá trị, theo nghĩa là nó khai thác được các cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa trong môi trường của doanh nghiệp; (2) Sự cạnh tranh tiềm năng và hiện tại cùa một công ty phải hiếm: (3) Đối thú cạnh tranh không sao chép một cách hoàn hảo; và (4) Đối thù cạnh tranh không thê có các sản phẩm thay thế tương đương về mặt chiến lược cho nguồn tài nguyên này.28 Đồng quan điếm trên, Pamell cho ràng các nguồn lực có giá trị là những nguồn đóng góp đáng kể vào hiệu quá và hiệu suất của công ty Các tài nguyên quý hiếm chi được sở hữu bởi một số đối thú cạnh tranh Các nguồn lực không thể bắt chước hoàn háo, không thể được sao chép hoàn toàn bời các đối thù Các nguồn lực không có sự thay thế phù hợp về mặt chiến lược cho phép công ty hoạt động theo cách thức mà các dối thủ không thể bắt chước một cách hiệu quả và do dó duy trì hiệu suất cao.8

Lý thuyết dựa trên sự sống còn tập trung vào khái niệm cho rằng một tổ chức cần phải liên tục thích ứng với môi trường cạnh tranh để tồn tại Điều này khác với lý thuyết dựa trên nguồn nhân lực nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong quá trình xây dựng chiến lược của

tố chức.34 Lý thuyết này cũng dược áp dụng trong việc xoay chuyển tình thế công ty dựa trên thực tế là hầu hết các vấn đề mà công ty gặp phải đều liên quan đến hệ thống kém hiệu quả, và tất cả những gì cần thiết là xây dựng hiệu quá dể trờ lại đúng hướng Mục tiêu của việc xoay chuyên tô chức là chủ yếu điều hành tồ chức đó một cách hiệu quả để thích ứng với môi trường cúa tố chức đó Để đạt được mục tiêu cuối cùng là tồn tại và cai thiện lợi nhuận, một công ty phải hướng tới mục tiêu trở nên hiệu quả trong thị trường cạnh tranh.38 Do đó, lý thuyết dựa trên sống còn nhấn mạnh ràng nếu một công ty không thích ứng với một môi trường luôn thay đổi, thì về cơ bản nó sẽ không tồn tại dược.39

1.8.4 Lý thuyết đại diện

Lý thuyết đại diện là một cách tiếp cận quản lý trong đó một cá nhân (người đại diện) hành động thay mặt cho người khác (chù sở hữu công ty) và được cho là để thúc đẩy các mục tiêu của chủ sở hữu công ty.40

Lý thuyết đại diện nhấn mạnh mối quan hệ cơ bản quan trọng giữa các cô dòng (hoặc chu sớ hữu công ty) và các tác nhân (hoặc người quản lý công ty) trong việc đám báo sự thành công cùa tổ chức.34 Lý thuyết đại diện là rất quan trọng trong quán trị chiến lược vì hành động được lựa chọn một