Giáo trình IUH quản trị chiến lược Chương 3,4,5.pdf

Quan điểm cúa tố chức công nghiệp Quan điểm của tổ chức công nghiệp Industrial Organization’s views về quản trị chiến lược cho rằng các yếu tố bên ngoài quan trọng hon các yếu tố bên tro

CHƯƠNG 3

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:

• Giải thích quan điểm của tổ chức công nghiệp về quản trị chiến lược

• ' Giải thích mục đích của phân tích môi trường bên ngoài

• Giải thích môi trường tổng quát là gì

• Phân tích các yếu tố trong mô hình PESTEL

• Định nghĩa một ngành là gì?

• Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành cùa Porter

• Giải thích và áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

• Giải thích và áp dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh

3.1 Quan điểm cúa tố chức công nghiệp

Quan điểm của tổ chức công nghiệp (Industrial Organization’s views) về quản trị chiến lược cho rằng các yếu tố bên ngoài quan trọng hon các yếu tố bên trong để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.21 Quan điếm của tổ chức công nghiệp giả định rằng môi trường bên ngoài quyết định các hành động mà một công ty có thể triển khai, cấu trúc ngành và thị trường có khả năng xác định hiệu suất và hoạt động chiến lược của một công ty.60

Quan điểm cùa tồ chức công nghiệp về quàn trị chiến lược hàm ý rằng các ngành và thị trường mà tổ chức chọn hoạt động có tác động đến hiệu suất cao hon các quyết định chiến lược liên quan đến các nguồn lực bên trong, khả năng và năng lực cốt lõi Ngoài ra, hàm ý của quan điểm này đối với quân trị chiến lược là các tổ chức nên xác định và tìm cách hoạt động trong môi trường bên ngoài vì chúng mang lại cơ hội tốt nhất cho khả năng cạnh tranh và lợi nhuận.69

Những người ùng hộ cho quan điểm cùa tổ chức công nghiệp đề xuất ràng các yếu tố bên ngoài (Chăng hạn: quy mô kinh tế, rào càn gia nhập thị trường, sự khác biệt cùa sản phàm, nền kinh tế, mức độ cạnh tranh ) quan trọng hơn nguồn lực bên trong cùa công ty (Chăng hạn: khả

năng, cấu trúc, hoạt động ) Michael Porter - một trong những người ủng hộ quan điêm của tổ chức công nghiệp cho rằng hiệu suất hoạt động của tổ chức sẽ chú yếu được xác định bời các lực lượng bên ngoài Minh chứng cho việc ủng hộ quan điểm của tổ chức công nghiệp, Porter đã đề xuất mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Porter's Five Forces), được trình bày trong phần sau cùa chương này, tập trung vào việc phân tích các lực lượng bên ngoài và các biến số cùa ngành làm cơ sở để đạt được và duy tri lợi the cạnh tranh Theo quan điểm của tổ chức công nghiệp, lợi thế cạnh tranh được xác định phần lớn bởi định vị cạnh tranh trong một ngành Quản trị chiến lược từ quan điểm cúa tổ chức công nghiệp đòi hỏi các tổ chức phải nỗ lực cạnh tranh trong các ngành hấp dẫn, tránh các ngành yếu kém

và hiêu biết đầy đu về các mối quan hệ yếu tố bên ngoài quan trọng trong ngành hấp dần đó.21

Tuy nhiên, các tác giả (chẳng hạn: Fred David & Forest David) cho rang van de không phái là yếu tố bên ngoài hay bên trong quan trọng hơn trong việc dạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh mà là việc tích hợp hiệu quả và hiêu biết về cà các yếu tố bên ngoài và bên trong là chìa khóa đế đàm báo và duy trì lợi thế cạnh tranh.21

Mặt khác, quan diêm của tổ chức công nghiệp có những hạn chế xuất phát từ sự xuất hiện của bốn giả định cơ bản như sau: (1) Môi trường bên ngoài được già định để xác định các lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp; (2) Các nguồn lực được giả định là giống nhau đối với tất cả các doanh nghiệp; (3) Các công ty đang sờ hữu các khả năng chiến lược tương

tự dẫn đến các hành động chiến lược tương tự; (4) Những người ra quyết định có lý trí và có khả năng lựa chọn hành động chiến lược tương tự dựa trên các nguồn lực tương tự.69

Tóm lại,quan điếm cúa tố chức công nghiệp về quản trị chiến lược cho rang các yếu tố bên ngoài quan trọng hơn các yếu tố bên trong để đạt được và duy tri lợi thế cạnh tranh Hơn nữa, quan điểm này cho rằng các

tô chức nên xác định và tìm cách hoạt động trong môi trường bên ngoài vì chúng mang lại cơ hội tốt nhất cho khả năng cạnh tranh và lợi nhuận Tuy nhiên, Fred David & Forest David cho rang việc tích hợp hiệu quả và hiểu biết về cá các yếu tố bên ngoài và bên trong là chìa khóa để đảm bảo và duy trì lợi thế cạnh tranh Trên thực tế, việc kết hợp các cơ hội và mối đe dọa chính bên ngoài với các điểm mạnh và điểm yếu bên trong chính là cơ

sớ đê xây dựng chiến lược thành công

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài có hai thành phần chù yếu là môi trường tổng quát và môi trường ngành.4 Môi trường tổng quát còn gọi là môi trường vĩ

mô hay môi trường chung Trong giáo trình này các thuật ngữ này được dùng thay thế cho nhau Môi trường tổng quát bao gồm các yếu tố ảnh hường đến một ngành và các công ty Các công ty không the kiềm soát trực tiếp các yếu tố cùa môi trường tổng quát Theo đó những gi mà một công ty tìm cách làm là nhận ra xu hướng trong từng yếu tố của môi trường tổng quát và sau đó dự đoán ảnh hường cùa từng xu hướng đối với ngành

và các công ty Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường vi mô là tập hợp các yếu tố ảnh hường trực tiếp đến một công ty, các hành động và phản ứng cạnh tranh cùa công ty Môi trường ngành bao gồm các yếu tổ như mối đe dọa từ những người mới gia nhập, sức mạnh cúa nhà cung cấp sức mạnh của người mua mối đe dọa cùa các sàn phàm thay thế và cường

độ cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh Sự tưcmg tác giữa năm yếu tố này xác định tiềm năng sinh lời cua một ngành; đôi lại, tiềm năng sinh lời của ngành ảnh hưởng đến các lựa chọn mà mồi công ty đưa ra về các hành động và phản ứng cạnh tranh cùa minh Thách thức đoi với một công ty là xác định vị trí trong một ngành mà công ty có thề tác động thuận lợi đên năm yếu tố này hoặc công ty có thể tự bảo vệ thành công trước ảnh hường của môi trường ngành Khả năng cùa một công ty trong việc tác dộng có lợi đến môi trường ngành cùa mình càng lớn thì khá năng công ty dó sẽ kiếm dược lợi nhuận trên mức trung bình càng kVn."

Hơn nữa môi trường bên ngoài cùa doanh nghiệp bao gồm lất cà các yếu tố có thể ánh hường đến tiềm năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh cua doanh nghiệp Bằng cách phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, các nhà lãnh đạo chiến lược có thề tận dụng các cơ hội và giám thiểu các mối đe dọa.14 Mục đích cùa việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định một danh sách hữu hạn các cơ hội có thề mang lại lợi ích cho công ty cũng như các mối de dọa mà công ty can tránh.21

Để hình thành một chiến lược hiệu quả - một chiến lược có cơ hội tốt giúp tố chức đạt được mục tiêu - điều quan trọng là tổ chức phải hiểu môi trường bên ngoài Theo nghĩa rộng nhất, môi trường bên ngoài bao gồm một loạt các yếu tố kinh tế và chính trị xã hội Theo nghĩa hẹp nhất, môi trường bên ngoài là những thị trường cụ thê mà doanh nghiệp đã lựa chọn trong chiến lược cùa mình Chính môi trường bên ngoài cung cấp các

cơ hội kinh doanh - cuối cùng dưới dạng các lĩnh vực đã chọn - cho công

ty Tuy nhiên, môi trường bên ngoài cũng là một nguồn đe dọa - những lực lượng có thề cản trở việc thực hiện thành công một chiến lược Môi trường bên ngoài mà trong đó, các công ty cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận cùa các công ty.4

3.3 Phân tích môi trường tổng quát

Môi trường tồng quát bao gồm các xu hướng rộng lớn trong bối cành mà một công ty hoạt động có thể có tác động đến các lựa chọn chiến lược của công ty.13

Môi trường tổng quát đề cập đến các yếu tố như chính trị (Political), kinh tế (Economic), văn hóa - xã hội (Sociocultural), công nghệ (Technological), sinh thái (Ecological) hay môi trường (Environmental)

và pháp lý (Legal) mà công ty phái đổi mặt4' 14 hay còn gọi là mô hình PESTEL Mô hình PESTEL cung cấp một cách tương đối đơn giản để đánh giá các yếu tố và xu hướng bên ngoài quan trọng có thể ảnh hường đến một công ty Với thị trường rộng mở hơn và thương mại quốc tế trong những thập kỷ gần đây các yếu tố trong mô hình PESTEL đã trở nên toàn cầu hơn Những yếu tố trong mô hình PESTEL tạo ra cả cơ hội và mối đe dọa Các công ty cần hiểu rõ môi trường tổng quát để đảm bảo rang chiến lược của họ phù hợp với các lực lượng thay đổi mạnh mẽ đang ảnh hưởng đến bối cành kinh doanh của họ Khi các công ty khai thác những thay đổi của môi trường, họ có nhiều khá năng thành công hơn là khi họ chỉ đơn giản cố gắng tồn tại hoặc phàn đối sự thay đổi Hiểu rõ về PESTEL cũng giúp các nhà quản lý tránh được các chiến lược có thể thất bại vì những lý

do ngoài tầm kiểm soát của họ Cuối cùng, hiểu PESTEL là một điểm khởi đầu tốt dề bước vào một quốc gia hoặc khu vực mới

3.3.1 Các yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị là kết quà cùa các quá trình và hành động của các cơ quan chính phủ có thể ảnh hường đến các quyết định và hành vi của các doanh nghiệp.14

Các yếu tố chính trị liên quan đến các tác động trong chính sách cùa chính phủ Các yếu tố chính trị bao gồm sự ổn định của chính phủ, chính sách thuế và quy định cùa chính phủ Sự ổn định của chính phủ hiếm khi là một van đề lớn ở các nền kinh tế phương Tây Tuy nhiên, khi các tập đoàn đa quốc gia hoạt động xuyên biên giới quốc tế, các yếu tố chính trị cần tính đến bao gồm: sự ổn định của các chính phủ và hệ thống chính

trị ở các quốc gia đó Liệu sẽ có bất kỳ thay đối luật pháp đột ngột và bất lợi nào có thể gây nguy hiểm cho các khoán đầu tư đáng kể mà họ sẽ thực hiện hay không? Liệu ảnh hường của sự thay đối trong chính sách của chính phủ đối với sự an toàn của nhân viên cùa họ hoạt động tại các quốc gia này hay không? Và, liệu ảnh hưcýng của việc thay đổi chính sách đối với cơ sở hạ tầng của tồ chức, chẳng hạn cho phép chuyển hàng hóa và dịch vụ cũng như tài sản tài chính một cách hiệu quả hay không? Hơn nữa,

sự thay đổi trong chính sách của chính phủ theo hướng bãi bỏ quy định hoặc tư nhân hóa có tác động mở cửa thị trường đế cạnh tranh Các tô chức trong ngành buộc phải đổi mới và đạt dược hiệu quà đê duy trì khả năng cạnh tranh Điều này là do những người mới tham gia thường sẽ tham gia vào thị trường có đường cong chi phí thấp hơn và các sản phàm và dịch vụ sáng tạo hơn nhờ sử dụng công nghệ tốt hơn và hiểu rõ hơn về nhu cầu cùa người tiêu dùng Do đó, các doanh nghiệp cần phải xem xét môi trường tồng quát của họ đế tìm các dấu hiệu thay đổi trong chính sách cùa chính phủ có thể ảnh hường đen ngành của họ.1

Mặc dù thực tế là các yếu tố chính trị nàm trong môi trường tổng quát của công ty, nơi các công ty truyền thống ít có ảnh hường, tuy nhiên, các công ty ngày càng nỗ lực để định hình và ảnh hưởng đến lĩnh vực này

Họ làm như vậy bằng cách áp dụng các chiến lược phi thị trường - tức là thông qua vận động hành lang, quan hệ công chúng, đóng góp, kiện tụng , theo những cách có lợi cho công ty.70 Ví dụ, các chuỗi khách sạn và chủ

sở hữu khu nghi dưỡng đã thách thức Airbnb (Airbnb là phiên bàn rút gọn của tên gốc là AirBedandBreakfast.com Airbnb là một công ty cùa Mỹ điều hành thị trường trực tuyến về nhà nghỉ, chủ yếu là nhà trọ để cho thuê trong kỳ nghi và các hoạt động du lịch Có trụ sở tại San Francisco, California, nền tảng này có thể truy cập thông qua trang web và ứng dụng dành cho thiết bị di động Airbnb không sở hữu bất kỳ tài sán nào; thay vào đó, nó thu lợi nhuận bằng cách nhận hoa hồng từ mỗi lần đặt phòng)71 tại các tòa án và vận động chính quyền địa phương, một số trong số đó đã thông qua các quy định để hạn chế hoặc cấm cho thuê ngắn hạn Cư dân địa phương ở New York, San Francisco, Berlin, Paris và nhiều thành phố khác cũng đang gây sức ép buộc chính quyền địa phương ban hành các quy định mạnh tay hơn cấm cho thuê nhà ngắn hạn vì họ cho ràng các công

ty như Airbnb góp phần gây ra tình trạng thiếu nhà ở giá rẻ bàng cách

chuyền toàn bộ các khu chung cư thành khách sạn hoặc biến các khu gia dinh yên tĩnh thành các điểm nóng tiệc tùng thâu đêm suốt sáng.14

Hơn nữa, các yếu tố chính trị và pháp lý có 4iên quan chặt chẽ với nhau, vì áp lực chính trị thường dẫn đến những thay đồi trong pháp lý và quy định; chúng tôi thảo luận về các yếu tố pháp lý bên dưới

3.3.2 Các yếu tố kinh tế

Các yeu tố kinh tế trong môi trường tồng quát của một công ty phần lớn là các yếu tố kinh tế vĩ mô.14 Các nhà quán lý cần xem xét các yếu tố kinh tế vĩ mô sẽ có tác động đến sự thành công cùa các chiến lược của họ.4

Cụ thể các nhà quản lý cần xem xét 5 yếu tố kinh tế vĩ mô chù yếu sau đây có thế ảnh hướng đến chiến lược của doanh nghiệp:8’14

J Tổng sản phấm quốc nội (GDP- Gross Domestic Product)/Tổc

độ tăng trưởng

J Mức độ việc làm.

J Lãi suất

■S On định giá cà (lạm phát và giảm phát)

J Tỷ giá hối doái

Tống sán phấm quốc nội (GDP- Gross Domestic Product)/Tốc độ tăng trưởng

GDP đề cập đến giá trị cúa tống sản lượng hàng hóa và dịch vụ hàng năm của một quốc gia

Tăng trưởng GDP ồn định nhìn chung tạo ra một nền kinh tế lành mạnh được thúc đấy bởi sự gia tăng chi tiêu cùa người tiêu dùng Tuy nhiên, ngược lại GDP giám báo hiệu chi tiêu tiêu dùng giảm và nhu cầu hàng hóa và dịch vụ giám Khi GDP giám trong hai quý liên tiếp, nền kinh

tế cua một quốc gia thường được coi là rơi vào suy thoái, trong thời gian

đó áp lực cạnh tranh có thề làm giảm lợi nhuận và tăng tỷ lệ thất bại trong kinh doanh Người tiêu dùng phản ứng với suy thoái bang cách chi tiêu ít hon

Ngoài ra, tốc độ tăng trường kinh tế tổng thể là thước đo sự thay đỗi của lượng hàng hóa và dịch vụ dược sàn xuất bởi nền kinh tế cũa một quốc gia Các nhà lãnh dạo chiến lược nhìn vào tốc độ tăng trưởng thực, điều chinh theo lạm phát Tỳ lệ tăng trướng thực tế này cho biết chu kỳ kinh doanh hiện tại của nền kinh tế - tức là hoạt động kinh doanh đang mở rộng hay thu hẹp lại Trong thời kỳ nền kinh tế mờ rộng, nhu cầu của người tiêu dùng và doanh nghiệp ngày càng cao và sự cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp thường xuyên giảm xuống Trong thời kỳ bùng nổ kinh tế, các doanh nghiệp mở rộng hoạt động để thỏa mãn nhu cầu và có nhiều khà năng sinh lời Ngược lại, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ giảm sút khách hàng thường giảm chi tiêu, đặc biệt là cắt giảm các sản phẩm xa xỉ Các công ty thường phản ứng với suy thoái kinh tế bàng cách cắt giảm chi phí.

Mức độ việc làm

Tốc độ tăng trưởng ảnh hường trực tiếp đến mức độ việc làm Trong thời kỳ bùng nổ, tỷ lệ thất nghiệp có xu hướng thấp, và nguồn nhân lực có kỹ năng trở thành nguồn lực khan hiếm và đắt đỏ hon Khi giá nhân công tăng, các doanh nghiệp có động cơ đầu tư nhiều hơn vào tư liệu sản xuất như thiết bị tiên tiến hoặc trí tuệ nhân tạo (AI- Artificial Intelligence) Trong suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng Khi nhiều người tìm kiếm việc làm hơn, vốn nhân lực có kỹ năng dồi dào hơn và mức tương thường giám xuống

Òn định giá cả (lạm phát và giảm phát)

Rất hiếm có sự ổn định về giá, tức là không có sự thay đối về mức giá cùa hàng hóa và dịch vụ Đo đó, các công ty thường sẽ phải đối phó với việc thay dồi mức giá đây là một hàm trực tiếp cùa lượng tiền trong bất kỳ nền kinh tế nào Khi có quá nhiều tiền trong nền kinh tế, chúng ta

có xu hướng thấy giá cả tăng lên - lạm phát Như vậy, lạm phát là quá nhiều tiền theo đuối quá ít hàng hóa và dịch vụ.72 Hơn nữa lạm phát cao

làm tăng nhiều chi phí kinh doanh, và lạm phát tiếp tục hạn chế các kế hoạch mở rộng cùa các doanh nghiệp Lạm phát có xu hướng đi kèm với tăng trường kinh tế thấp hơn.

Giám phát mô tá sự giảm mức giá chung Nhu cầu giảm đột ngột

và rõ rệt thường gây ra giảm phát, do đó buộc người bán phải hạ giá đê thúc đấy người mua Vì nhiều người tự động nghĩ về giá thấp hơn theo quan điềm cùa người mua nên mức giá giảm thoạt nhìn có vẻ hấp dẫn Tuy nhiên, giảm phát thực sự là một mối đe dọa nghiêm trọng đối với tăng trưởng kinh tế vì nó làm sai lệch kỳ vọng về tương lai.73 Ngoài ra, một khi mức giá bắt đầu giảm, các công ty sẽ không đầu tư vào năng lực sản xuất hoặc cải tiến mới vì họ mong đợi giá sẽ tiếp tục giảm

Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái là tỳ giá mà tại đó một loại tiền tệ sẽ được đổi lấy một loại tiền tệ khác.74 Tỷ giá hối đoái cũng được coi là giá trị của đồng tiền của một quốc gia trong mối quan hệ với đồng tiền khác.75

Tỷ giá hối đoái tiền tệ phán ánh giá trị cùa đơn vị tiền tệ cùa một quốc gia so với đơn vị tiền tệ của quốc gia khác Tỷ giá hối đoái có thê có tác động lớn đến giá mà khách hàng phái trả cho sản phẩm cùa các công

ty ớ các quốc gia khác, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các công ty đó.18

Tỷ giá hối đoái là một biến số quan trọng đối với bất kỳ công ty nào mua hoặc bán các sàn phẩm và dịch vụ xuyên biên giới quốc gia.14

Ví dụ: Neu đồng Việt Nam (VND) tăng giá so với đồng đô là Mỹ (USD) thì hàng hóa Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ tương đối đắt hơn Đồng thời sức mua của Việt Nam tăng lên, do đó cho phép các công ty của Việt Nam nhập khấu - mua nhiều hơn hàng hóa cùa Mỹ

Tóm lại,các yếu tố kinh tế ảnh hường đen doanh nghiệp là thường xuyên Do đó, các nhà quản lý cần đánh giá đay đủ sức mạnh của những yếu tố này, ở cá thị trường trong nước và thị trường toàn cầu, để đánh giá ánh hường của chúng đối với hoạt động của doanh nghiệp

3.3.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Các yếu tố vãn hóa - xã hội đề cập dến các nền văn hóa, chuẩn mực,

và giá trị cúa xã hội.14 Các yếu tố văn hóa - xã hội cũng được xem là ảnh hướng đến các giá trị niềm tin và lối sống của xã hội.23 Ngoài ra, các yếu

tố văn hóa - xã hội là khác nhau từ quốc gia này đến quốc gia khác về loại hình kinh doanh Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh mà công ty hoạt

động, các yếu tố như ngôn ngữ địa phương, tôn giáo nổi trội, thời gian giải trí, và nhân khẩu học có thể rất quan trọng.4

Bên cạnh đó, các yếu tố văn hóa - xã hội thường thay đổi theo thời gian." Do đó, các công ty phải rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá một cách cẩn thận các xu hướng thay đổi đó và nghiên cứu các cơ hội và mối

đe dọa liên quan

Một số ví dụ về các yếu tố văn hóa - xã hội:22

- Các yếu tố như tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động cao hơn, các gia đình có thu nhập kép và không có con, sự gia tăng số lượng lao động tạm thời, mối quan tâm nhiều hơn đến chế độ ăn uống lành mạnh và thể chất, quan tâm nhiều hơn đen môi trường, và trì hoãn việc có con Những yếu tổ như vậy nâng cao doanh số bán sản phâm và dịch vụ trong nhiều ngành nhưng lại làm giảm doanh số bán hàng ở những ngành khác

- Số lượng phụ nữ trong lực lượng lao động ngày càng tăng đã làm tăng nhu cầu mua sắm quần áo phục vụ cho công việc nhưng lại giảm nhu cầu về mặt hàng chủ lực làm bánh (vì mọi người sẽ có ít thời gian hơn đề nấu nướng)

- Xu hướng sức khỏe và thể dục đã giúp các ngành sản xuất thiết

bị tập thể dục và thực phẩm có lợi cho sức khỏe nhưng lại gây hại cho các ngành sán xuất thực phẩm không có lợi cho sức khỏe

3.3.4 Các yếu tố công nghệ

Yeu tố công nghệ đề cập đến việc ứng dụng kiến thức để tạo ra các sàn phẩm, quy trinh và vật liệu mới."

Những thay đổi về công nghệ có sức lan tòa và đa dạng về phạm vi

và ảnh hưởng đến nhiều bộ phận cúa xã hội Những tác động này xảy ra chủ yếu thông qua các sản phẩm, quy trình và vật liệu mới Môi trường công nghệ bao gồm các tổ chức và hoạt động liên quan đến việc tạo ra kiến thức mới và chuyển kiến thức đó thành đầu ra, sản phẩm, quy trình và vật liệu mới." Do đó, những thay đổi trong môi trường công nghệ mang lại cả

cơ hội và mối đe dọa cho các công ty

Bên cạnh đó, với tốc độ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh chóng, điều quan trọng là các công ty phải nghiên cứu kỹ lưỡng về môi trường công nghệ.76 Và thực tế là những doanh nghiệp sớm áp dụng công nghệ mới thường đạt được thị phần cao hơn và kiếm được lợi nhuận cao hơn Do đó, các công ty lớn và nhở nên liên tục nghiên cứu môi trường tổng quát để xác định các sàn phẩm thay thế tiềm năng cho các công nghệ

đang được sử dụng hiện tại, cũng như xác định các công nghệ mới xuất hiện mà từ đó các công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.77,78

Công nghệ và cải tiến mới đang thay đổi nhiều ngành công nghiệp Những thay đồi này được minh chứng bằng sự thay đổi đối với xuất bản

kỹ thuật số (ví dụ: sách điện tử) và các ngành bán lẻ chuyển từ cửa hàng truyền thống sang bán hàng trực tuyến Do đó, các công ty trong tất cả các ngành phải trở nên đổi mới hơn để tồn tại, và phải phát triển công nghệ mới hoặc ít nhất là có thể so sánh được và liên tục cải tiến nó Làm như vậy, hầu hết các công ty phải có một hệ thống thông tin phức tạp để hồ trợ phát triển sản phẩm mới của họ.79 Trên thực tế vì việc áp dụng và sử dụng hiệu quả công nghệ mới đã trở nên quan trọng đối với khả năng cạnh tranh toàn cầu trong nhiều hoặc hầu hết các ngành công nghiệp, các quốc gia đã bắt đầu cung cấp các hình thức hỗ trợ đặc biệt, chẳng hạn như phát triển các vườn ươm doanh nghiệp công nghệ, cung cấp một số loại hồ trợ để tăng tỷ lệ thành công của các dự án công nghệ mới.80

Internet là một sự phát triển công nghệ đáng kể mang lại cho các doanh nghiệp một khả năng đáng chú ý trong môi trường tổng quát cúa họ Các công ty tiếp tục nghiên cứu khả năng của internet để dự đoán cách nó

có thê cho phép họ tạo ra nhiều giá trị hon cho khách hàng và dự đoán các

xu hướng trong tưong lai Ngoài ra, internet tạo ra một số cơ hội và mối đe dọa dáng kế cho các công ty trên toàn thế giới Chẳng hạn, công nghệ truyền thông không dây đã trở thành một cơ hội công nghệ đáng kể cho các công ty Thiết bị cầm tay và thiết bị truyền thông không dây khác được

sư dụng đê truy cập nhiều dịch vụ dựa trên mạng internet Việc sử dụng máy tính cầm tay (thuộc nhiều loại) với kết nối mạng không dây đã trở thành hình thức giao tiếp và thương mại thống trị, đồng thời các chức năng

bô sung và ứng dụng phần mềm đang tạo ra nhiều cơ hội - và các mối đe dọa tiềm tàng - cho các công ty thuộc mọi loại hình.11

3.3.5 Các yếu tố sinh thái hay môi trường

Thuật ngữ sinh thái đề cập đến các mối quan hệ giữa con người và môi trường xung quanh cùa họ, bao gồm các sinh vật sống khác, thực vật, không khí và nước.8 Các yếu tố sinh thái liên quan đến các vấn đề môi trường rộng lớn như môi trường tự nhiên, sự nóng lên toàn cầu và tăng trương kinh tế bền vững Các tố chức và môi trường tự nhiên cùng tồn tại trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Quản lý các mối quan hệ này một cách có trách nhiệm và bền vững ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại liên

tục cùa các xã hội loài người và các tổ chức mà chúng ta tạo ra Các nhà quản lý không còn có thể tách biệt giữa thế giới tự nhiên và thế giới kinh doanh; chúng liên kết chặt chẽ với nhau.

Các ví dụ tiêu cực dễ dàng xuất hiện trong tâm trí bạn, vì nhiều tổ chức kinh doanh đã góp phần gây ra ô nhiễm không khí, nước và đất đai cũng như làm cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên của the giới Tuy nhiên, mối quan hệ giữa các tồ chức và môi trường tự nhiên không cần phải là đối nghịch Các yếu tố sinh thái cũng có thể mang lại cơ hội kinh doanh.14

Bên cạnh đó, các yếu tố môi trường tự nhiên cũng có thề là nguồn thay đổi cùa nhiều ngành công nghiệp Trong một số trường hợp, điều này liên quan đến những thay đổi đối với môi trường vật chất như ngày càng thiếu hụt các nguyên liệu đau vào quan trọng như kim loại đất hiêm hoặc biến động về số lượng và chi phí năng lượng (tức là dầu và khí đốt) Tuy nhiên, thường xuyên hơn các xu hướng hiện tại trong môi trường tự nhiên liên quan đến những thay đối trong nhận thức cùa công chúng về cách mà các công ty hoạt động kinh doanh ảnh hưởng đến môi trường.llS

3.3.6 Các yếu tố pháp lý

Các yếu tố pháp lý là kết qua chính thức cùa các quá trình chính trị được thể hiện trong luật, văn bán pháp luật, quy định và quyết định của tòa

án - tất cá đều có thê ánh hưởng trực tiếp đến tiềm năng lợi nhuận của công

ty Trên thực tế nhũng thay đồi về quy định có xu hướng ảnh hưởng đên toàn bộ các ngành cùng một lúc Như đã đề cập trước đó, các yếu tố pháp

lý thường cùng tồn tại hoặc là kết quà của các quá trình chính trị Đặc biệt, các chính phú có thế anh hương trực tiếp đến hoạt động của các công ty bằng cách gây áp lực chính trị và các biện pháp trừng phạt pháp lý, bao gồm các phán quyết của tòa án và các quy định cùa ngành Chẳng hạn, Nghị viện liên minh châu Âu (EƯ - European Union) thậm chí còn đề xuất luật phá bo các độc quyền kỹ thuật số như Google Đề xuất này sẽ yêu cầu Google cung cấp các dịch vụ tìm kiếm một cách độc lập như một công ty độc lập từ các dịch vụ trực tuyến khác cúa nó bao gồm Google Drive, một dịch vụ đồng bộ hóa và lưu trữ tệp dựa trên đám mây Nhưng sự cảnh giác cùa EU còn vượt ra ngoài doanh thu từ thuế: Khu vực đồng euro có các yêu cầu pháp lý và kỳ vọng văn hóa mạnh mẽ hơn nhiều liên quan đến quyền riêng tư dữ liệu Tồng hợp lại, môi trường chính trị/pháp lý có thê ánh hướng trực tiếp đến hoạt động cùa công ty.14

Ngoài ra, các yếu tố pháp lý phản ánh luật pháp và quy định liên quan đến khu vực và tổ chức Các yếu tố pháp lý có thể bao gồm liệu nhà nước pháp quyền được thiết lập tốt hay không và các luật và quy định có thế thay đổi dễ dàng hoặc nhanh chóng như thế nào Nó cũng có thê bao gồm các chi phí tuân thủ quy định Ví dụ: Thị phần của Coca-Cola ở châu

Âu lớn hơn 50% và do đó, các cơ quan quản lý đã yêu cầu Coke nhường chỗ cho các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để mang lại sự lựa chọn nhiều hơn cho người tiêu dùng.4

3.3.7 Toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa được thể hiện qua các yếu tố trong phân tích mô hình PESTEL và phân tích ngành cả bối cảnh tương đối ổn định và năng động

Do đó, các tổ chức khi phân tích môi trường tổng quát, thông qua việc phân tích các yếu tổ trong phân tích mô hình PESTEL là một điểm khời đầu tốt để các tổ chức bước vào một quốc gia hoặc khu vực mới

Toàn cầu hóa được định nghĩa là sự phát triển của các thị trường sản phẩm theo khu vực địa lý riêng biệt thành một trạng thái của các thị trường sàn phẩm phụ thuộc lẫn nhau trên toàn cầu.4

Khi nghiên cứu thị trường toàn cầu các doanh nghiệp nên nhận ra rằng toàn cầu hóa thị trường kinh doanh có thể tạo ra cơ hội thâm nhập thị trường mới, cũng như các mối đe dọa mà các đối thù cạnh tranh mới từ các nền kinh tế khác cũng có thể xâm nhập thị trường của họ.81 Nhiều công ty đang mở rộng hoạt động và tiếp cận thị trường vượt ra ngoài biên giới của quốc gia họ Toàn cầu hóa mang lại cả cơ hội tiếp cận các thị trường tiềm năng lớn hơn và cơ sở rộng lớn cùa các yếu tố sản xuất như nguyên liệu thô lao động, các nhà quàn lý lành nghề và các chuyên gia kỹ thuật Tuy nhiên, những nồ lực đó cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro về chính trị, xã hội và kinhte.22 *

Toàn cầu hóa đòi hỏi nhiều thứ hơn là một công ty chi đơn thuần xuất khấu sán phẩm sang một quốc gia khác Trên thực tế, một ngành được xem là toàn cầu khi sàn phẩm cốt lõi được tiêu chuẩn hóa, cách tiếp cận marketing tương đối đồng nhất và các chiến lược cạnh tranh được tích hợp trên các thị trường quốc tế khác nhau Trong những ngành này, lợi thế cạnh tranh rõ ràng thuộc về các doanh nghiệp có thề cạnh tranh trên toàn cầu

Bốn yếu tố cho biết liệu một ngành đã toàn cầu hóa hay đang trong quá trình toàn cầu hóa Bốn yếu tố đó là: Thị trường, chi phí, chính phủ và cạnh tranh.4-82

Thị trường

Càng có nhiều thị trường giống nhau ở các khu vực khác nhau, thì

áp lực toàn cầu hóa cùa một ngành càng lớn

Ví dụ Coke và Pepsi khá đồng đều trên toàn the giới vì nhu cầu về nước giải khát phần lớn giống nhau ở mọi quốc gia Ngành công nghiệp sản xuất khung máy bay, do Boeing và Airbus thống trị cũng có một thị trường rất đồng đều cho các sàn phẩm của mình vì các hãng hàng không trên toàn thế giới đều có nhu cầu giống nhau khi nói đến máy bay thương mại cỡ lớn

Khi các kênh phân phối được sử dụng để đưa sản phẩm ra thị trường đã được toàn cầu hóa, một công ty toàn cầu hóa sớm sẽ giành được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác Vì vậy, nếu các kênh phân phối mang tính chất toàn cầu, việc chờ đợi để trở thành một công ty toàn cầu sẽ đặt một công ty vào thế bất lợi mà có thể không bao giờ khắc phục được

Cuối cùng, khi các phương pháp marketing tương tự có thể được chuyến giao rộng rãi trên các thị trường địa lý, sẽ có áp lực phải toàn cầu hóa để thu được lợi ích kinh tế theo quy mô về truyền thông (tức là, truyền

bá thành phần chi phí cố định của chiến dịch truyền thông cho nhiều khách hàng hơn)

Chi phí

Nếu chi phí cố định rất cao, sẽ có áp lực phải toàn cầu hóa để phân

bổ chi phí cố định cho nhiều khách hàng hơn Ví dụ, Coke và Pepsi đầu tư rất lớn vào marketing và truyền thông, và vì họ đang truyền thông hình ành

và thương hiệu nhất quán, họ có thể tận dụng số tiền marketing của mình trên khắp thế giới

Ngoài việc tận dụng chi phí cố định, có một số áp lực chi phí khác

để toàn cầu hóa Ví dụ, trong nhiều ngành, cách duy nhất để có chi phí sản xuất cạnh tranh là chuyển các hoạt động này ra các địa điểm bên ngoài nước sở tại và vào một trong những nền kinh tế mới nổi có mức lương thấp hơn đáng kể

Cuối cùng, sự cải thiện về khả năng hậu cần và vận chuyền trong các công ty và trong ngành dịch vụ hậu cần nói chung giúp cho việc thâm nhập các thị trường mới rất dễ dàng Do đó, chi phí để toàn cầu hóa đã giảm đáng kể trong vài thập kỷ qua Điều này có nghĩa là các đối thủ đang tìm kiếm sự tăng trường sẽ toàn cầu hóa; nếu không làm được như vậy

trong chính công ty cùa mình thì công ty có thể bị ảnh hưởng tiêu cực đến

vị thế cạnh tranh của mình

Chính phủ

Rõ ràng, các chính sách thương mại thuận lợi khuyến khích toàn cầu hóa thị trường và các ngành công nghiệp Tuy nhiên, các chính phủ cũng có thê đóng một vai trò quan trọng trong toàn cầu hóa bằng cách xác định và điều chinh các tiêu chuẩn công nghệ Ví dụ, khổ đường sắt - khoảng cách giữa hai đường ray thép - dường như thiên về một tiêu chuẩn công nghệ đơn giản Tuy nhiên, ở Tây Ban Nha, tiêu chuẩn này rộng hơn

ở Pháp Tại sao? Bởi vì những năm 1850, khi Tây Ban Nha và Pháp láng giềng thù địch với nhau, chính phù Tây Ban Nha đã quyết định rằng việc làm cho đường sắt Tây Ban Nha không tương thích với đường sẳt Pháp sẽ cản trở cuộc xâm lược của Pháp

Cạnh tranh

Cạnh tranh là một yếu tố mạnh mẽ ảnh hưởng đến toàn cầu hóa Chúng được thể hiện qua một sổ ví dụ được xem xét trong các yếu tố trên (ví dụ: thị trường và chi phí) Một công ty có thể cần phải toàn cầu hóa đơn giản vì các đối thủ cạnh tranh đang làm như vậy Đây sẽ là trường hợp khi toàn cầu hóa của các đối thủ cạnh tranh sẽ mang lại hình thức lợi thế cho công ty khi họ có thể áp dụng toàn cầu hóa trên thị trường cùa họ

3.4 Phân tích môi trường ngành

3.4.1. Khái niệm một ngành

Một ngành có thế được định nghĩa là một nhóm các công ty cung cấp các sàn phấm hoặc dịch vụ thay thế cho nhau - nghĩa là các sán phàm hoặc dịch vụ thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bán của khách hàng Các đối thú cạnh tranh gần nhất của công ty - đối thú cùa công ty - là những đối thủ phục vụ cùng một nhu cầu cơ bản của khách hàng.10

Ví dụ: Đồ uổng có ga, nước ép trái cây và nước đóng chai có thể được xem là những sàn phấm thay thế gần nhau vì chúng phục vụ cùng một nhu cầu cơ bán cúa khách hàng về đồ uống giải khát và không có cồn

Do đó, chúng ta có thể nói về ngành công nghiệp nước giái khát, mà những công ty tham gia chính là Coca-Cola và PepsiCo Tương tự như vậy, máy tính đề bàn và máy tính xách tay và máy tính bảng đáp ứng nhu cầu cơ bản giống nhau mà khách hàng có đối với các thiết bị phần cứng máy tính đê chạy phần mềm năng suất cá nhân, duyệt Internet, gửi e-mail, chơi trò chơi, nhạc và video cũng như lưu trữ, hiến thị hoặc thao tác với hình ảnh kỹ

thuật số Do đó, chúng ta có thể nói về ngành công nghiệp thiết bị phần cứng máy tính, mà những công ty tham gia bao gồm Apple Dell, Hewlett- Packard, Lenovo, Microsoft và Samsung.10

Các nhà kinh tế học cũng định nghĩa một ngành là một công ty hoặc một nhóm các công ty sản xuất hoặc bán các sản phẩm giống nhau hoặc tưong tự cho cùng một thị trường Nếu một công ty giữ độc quyền - nếu

đó là người bán duy nhất trên thị trường - thì đó là công ty duy nhất trong ngành Nhiều tiện ích hoạt động như một công ty độc quyền trong các khu vực địa lý cụ thể (và thường được các cơ quan chính phủ quản lý hoặc sở hữu hoàn toàn) Hầu hết các ngành đều có một vài hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh Nhưng ngay cả một số ngành có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng bị chi phối bởi một vài công ty lớn mạnh.4

Điều quan trọng là các công ty phải nhận ra rằng ranh giới ngành

có thể thay đồi theo thời gian khi nhu cầu của khách hàng phát triển hoặc khi các công nghệ mới xuất hiện cho phép các công ty trong các ngành không liên quan có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo những cách mới Chang hạn trong suốt những năm 1990, khi người tiêu dùng nước giải khát bắt đầu ưa chuộng nước đóng chai và nước trái cây không có ga, Coca-Cola đã phải cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất nước đóng chai và nước giải khát từ trái cây: cùng ngành.10

3.4.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành của Porter

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh do Michael E Porter phát triển

là công cụ phân tích được sừ dụng phổ biến nhất để xem xét môi trường cạnh tranh Nó mô tả môi trường cạnh tranh dưới dạng năm lực lượng cạnh tranh cơ ban sau đây:26

1 Mối đe dọa của các đối thủ tiềm an mới

2 Sức mạnh thương lượng của người mua

3 Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp

4 Mối đe dọa cùa các sản phấm và dịch vụ thay thế

5 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

Mỗi lực lượng này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một công ty trong một thị trường nhất định.22 Mô hình được thể hiện trong Hình 3.1

Một nhà quàn lý nên quen thuộc với mô hình năm lực lượng vì một

số lý do như sau: (1) Nó giúp nhà quán lý quyết định xem công ty nên tiếp tục tham gia hay rời khỏi một ngành; (2) Nó cung cấp cơ sở lý luận cho

việc tăng hoặc giảm các cam kết nguồn lực; (3) Nó giúp nhà quản lý đánh giá cách cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty liên quan đến từng lực lượng trong số năm lực lượng.

Nhà cung cấp

Sức mạnh thương luựng

cùa các nhà cung cấp

Các đối thù tiềm ấn mới

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Mối de dọa cùa những nguời mới tham gia

Hình 3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh cùa Porter Nguồn: Phóng theo Porter, M E (2008) Strategy Strategy the Five Competitive

Harvard Business Review, 56(January), 79-9385

Mối đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới

Mối đe dọa cùa các đối thủ tiềm ẩn mới mô tả rủi ro mà các đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ gia nhập ngành Ví dụ, trong thập kỷ trước, các công ty truyền hình cáp nổi lên như một đối thủ tiềm năng của các công ty điện thoại truyền thống Các công nghệ kỹ thuật số mới đã cho phép các công ty truyền hình cáp cung cấp dịch vụ điện thoại và internet trên cùng một loại cáp truyền tài các chương trình truyền hình.10

Khả năng gia nhập mới làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành theo hai cách chính:14

1 Môi đe dọa về khả năng bổ sung trong một ngành, các công ty hiện tại có thê giảm giá để làm cho việc gia nhập có vẻ kém hấp dẫn hon đối với các đối thủ tiềm ẩn mới, do đó sẽ làm giảm tiềm năng lợi nhuận chung của ngành, đặc biệt là trong các ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc không có nhu cầu

2 Mối đe dọa gia nhập cùa các đối thù tiềm ẩn mới có thể buộc các công ty hiện tại phải chi nhiều hơn để đáp ứng các khách hàng hiện tại của

họ Chi tiêu này làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành, đặc biệt nếu các công ty không thể tăng giá

Mức độ của mối đe dọa phụ thuộc vào các rào cản gia nhập hiện

có và các phản ứng tổng hợp từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại Neu các rào cản gia nhập cao và/hoặc doanh nghiệp mới có thể lường trước một đòn trả đũa mạnh mẽ từ các đối thù cạnh tranh đã có thương hiệu, thì mối

đe dọa xâm nhập là thấp Những trường hợp này làm nản lòng các đối thủ tiềm ẩn mới

Các nguồn rào cản gia nhập chính cho các đối thủ tiềm ẩn mới bao gồm (1) tính kinh tế nhờ quy mô, (2) khác biệt hóa sản phẩm, (3) yêu cầu

về vốn, (4) chi phí chuyến đổi, (5) tiếp cận các kênh phân phối, (6) bất lợi

về chi phí không phụ thuộc vào quy mô, và (7) chính sách cúa chính phủ.10’

1 ’• '4'22 Sau đây, trình bày cụ thể các nguồn cản gia nhập chính cho đối thù tiềm ẩn mới:

(1) Tính kinh tế nhờ quy mô

Tính kinh tế nhờ quy mô là lợi thế về chi phí tích lũy cho các công

ty có sản lượng lớn hon vì họ có thế phân bổ chi phí cố định trên nhiều đơn vị hơn, sừ dụng công nghệ hiệu quả hon hưởng lợi từ sự phân công lao động chuyên biệt hơn và yêu cầu các điều khoản tốt hon từ các nhà cung cấp cùa họ Nhũng yếu tổ này đến lượt nó làm giám chi phí trên một đơn vị, cho phép các công ty lớn đương nhiệm có được lợi thế về chi phi

so với những công ty mới gia nhập không thể tập hợp quy mô như vậy

(2) Khác biệt hóa sản phẩm

Khi các công ty hiện tại có khả năng nhận diện thương hiệu mạnh

mẽ và lòng trung thành cùa khách hàng, sự khác biệt của sàn phâm tạo ra rào cản gia nhập bằng cách buộc các đối thủ tiềm ấn phải chi tiêu mạnh đe vượt qua sự trung thành của khách hàng hiện tại

lồ khi khởi nghiệp, hàng tồn kho, hoạt động marketing và các chức năng kinh doanh quan trọng khác Hơn nữa bên cạnh các khoản đầu tư vốn cần thiết các đối thủ tiềm năng phải cân nhắc cẩn thận về chi phí vốn và lợi nhuận kỳ vọng Điều này có nghĩa là mối đe dọa gia nhập là cao khi yêu cầu về vốn thấp so với lợi nhuận kỳ vọng Các công ty cần lưu ý là nếu

một ngành đù hấp dần, thị trường vốn hiệu quả có khà năng cung cấp nguồn vốn cần thiết để gia nhập một ngành, vốn, không giống như công nghệ độc quyền và bí quyết cụ thể của ngành, là một nguồn tài nguyên có thể thay thế được và có thế tương dối dễ dàng có được khi mang lại lợi nhuận hấp dẫn.

(4) Chi phí chuyển đổi

Rào cản gia nhập dược tạo ra bởi sự tồn tại của chi phí một lần mà người mua phải đổi mặt khi chuyển từ sản phẩm hoặc dịch vự cùa nhà cung cấp này sang sản phấm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp khác Chang hạn, chi phí mua thiết bị phụ trợ mới và đào tạo lại nhân viên, thậm chí cả chi phí tâm lý khi kết thúc mối quan hệ có thể phát sinh khi chuyển sang nhà cung cấp mới

Chi phí chuyển đồi phát sinh khi khách hàng đầu tư thời gian, năng lượng và tiền bạc để chuyển đổi từ các sản phẩm do một công ty hiện tại

đã cung cấp sang các sản phẩm do một công ty mới tham gia cung cấp Khi chi phí chuyển đồi cao, khách hàng có thể bị bó buộc trong việc cung cấp sản phấm của các công ty hiện tại, ngay cả khi những công ty mới tham gia cung cấp sán phẩm tốt hơn Trong một số trường hợp, chẳng hạn như khi người tiêu dùng chuyển sang một nhãn hiệu nước giải khát khác, có chi phí chuyển đồi thấp

(5) Tiếp cận các kênh phân phối

Theo thời gian, những người tham gia trong ngành thường học cách phân phối sán phấm của họ một cách hiệu quả Sau khi xây dựng mối quan

hệ với các nhà phân phối của mình, một công ty sẽ nuôi dưỡng mối quan

hệ dó, do dó tạo ra chi phí chuyển đổi cho các nhà phân phổi Tiếp cận các kênh phân phối có thế là một rào càn gia nhập mạnh mẽ đối với những người mới tham gia, đặc biệt là trong các ngành hàng tiêu dùng không lâu bền (ví dụ: trong các cứa hàng tạp hóa có diện tích kệ hạn che) và trên thị trường quốc tế Những người mới tham gia phải thuyết phục các nhà phân phối mang sán phẩm của họ bên cạnh hoặc thay cho những sản phẩm hiện đang được phân phối Phụ cấp giám giá và hợp tác truyền thông có thê được sừ dụng cho mục đích này: tuy nhiên, những cách này làm giảm tiềm năng lợi nhuận cùa người mới tham gia Điều thú vị là khả năng tiếp cận phân phổi có the là một rào cán gia nhập thấp đổi với các sàn phâm có thê bán trên Internet

(6) Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô

Một số công ty hiện tại có thế có lợi thế không phụ thuộc vào quy

mô hoặc tính kinh tế theo quy mô Những lợi thế này bắt nguồn từ sự trung thành với thương hiệu, sản phẩm độc quyền, tiếp cận thuận lợi với nguyên liệu thô và kênh phân phổi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ cấp của chính phủ và chính sách thuận lợi cúa chính phủ

(7) Chính sách cùa chính phú

Các chính sách cúa chính phủ có thế tạo thành một rào cản gia nhập lớn đối với nhiều ngành công nghiệp Thông qua các quyết định của các chính phủ về các vấn đề như cấp giấy phép và phê duyệt, các chính phú cũng có thể kiểm soát việc thâm nhập vào một ngành công nghiệp Các chính phủ thường hạn chế gia nhập vào một số ngành vì nhu cầu cung cấp dịch vụ chất lượng hoặc mong muốn bảo vệ việc làm Ngoài ra, các chính phù cố gắng điều chỉnh sự gia nhập của các công ty nước ngoài, đặc biệt

là trong các ngành công nghiệp được coi là quan trọng đối với nền kinh tế quốc gia hoặc các thị trường quan trọng trong các ngành công nghiệp

Sức mạnh thương lượng của người mua

Người mua đe dọa một ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả để

có được chất lượng cao hon hoặc nhiều dịch vụ hon Những hành động này làm giám lợi nhuận của ngành Sức mạnh của mỗi nhóm người mua lớn phụ thuộc vào các thuộc tính của tình hình thị trường và tầm quan trọng của việc mua hàng từ nhóm đó so với hoạt động kinh doanh tông thê của ngành Khách hàng (nhóm người mua) có sức mạnh khi:10' "•14

J Họ mua với khối lượng lớn so với doanh số của người bán Neu một tý lệ lớn doanh số của nhà cung cấp được mua bởi một người mua thì tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh của người mua đối với nhà cung cấp sẽ tăng lên

J Các sản phẩm mà người mua từ ngành là tiêu chuẩn hoặc không phân biệt Họ tự tin rằng luôn có thể tìm thấy các nhà cung cấp thay thế

J Họ có thế chuyển sang nhà cung cấp khác với chi phí thấp (nếu có)

J Họ đặt ra một mối đe dọa đáng tin cậy về sự tích hợp ngược

J Họ được trang bị nhiều thông tin hơn về chi phí của nhà sản xuất và sức mạnh của internet như một giải pháp thay thế mua sắm và phân phối đã làm tăng khả năng thương lượng trong nhiều ngành

Ngoài ra, các công ty cần đề phòng những tình huống khi người mua đặc biệt nhạy cảm về giá, trong các trường hợp khi:

J Việc mua hàng cùa người mua thể hiện một phần đáng kể cơ cấu chi phí hoặc ngân sách mua săm của họ

V Người mua kiếm được lợi nhuận thấp

V Chất lượng (chi phí) của sản phẩm và dịch vụ cùa người mua không bị ảnh hưởng nhiều bời chất lượng (chi phí) đầu vào của họ

Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp

Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp đề cập đến khả năng của họ trong việc tăng giá đầu vào, hoặc tăng chi phí của ngành theo những cách khác nhau Chẳng hạn, bằng cách cung cấp đầu vào kém chất lượng hoặc dịch vụ kém Các nhà cung cấp mạnh mẽ ép lợi nhuận ra khỏi ngành bàng cách tăng chi phí của các công ty trong ngành Vì vậy, các nhà cung cấp mạnh mẽ là một mối đe dọa Ngược lại, nếu các nhà cung cấp yếu kém, các cồng ty trong ngành có cơ hội giảm giá đầu vào và yêu cầu đầu vào chất lượng cao hơn (chăng hạn như lao động có năng suất cao hơn) Đối với người mua, sức mạnh của các nhà cung cấp đưa ra yêu cầu đối với công ty phụ thuộc vào quyền lực của các nhà cung cấp so với quyền lực cùa công ty Nhà cung cấp có sức mạnh trong những tình huống sau:10,

14

V Sản phẩm mà nhà cung cấp bán có ít sản phẩm thay thế và rất quan trọng đối với các công ty trong ngành

V Lợi nhuận của các nhà cung cấp không bị ảnh hưởng đáng kể bởi việc mua hàng cùa các công ty trong một ngành cụ thể.Các công ty trong một ngành sẽ phải chịu chi phí chuyển đổi đáng kể nếu họ chuyển sang sản phẩm của một nhà cung cấp khác vì sản phẩm của một nhà cung cấp cụ thê là duy nhất Trong những trường hợp như vậy, công ty phụ thuộc vào một nhà cung cấp cụ thể và không thể ép các nhà cung cấp với nhau

để giảm giá

J Các nhà cung cấp có thể đe dọa gia nhập ngành của các công

ty và sử dụng đầu vào của họ để sản xuất các sản phẩm có thể cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của các công ty đã có trong ngành

•S Các công ty trong ngành không thề de dọa gia nhập ngành của các nhà cung cấp của họ.

Mối đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Mối đe dọa của các sàn phẩm và dịch vụ thay thê là các sản phàm

và dịch vụ của các công ty hoặc ngành công nghiệp khác nhau có thê thỏa mãn các nhu cầu tương tự của khách hàng Ví dụ, các công ty trong ngành

cà phê cạnh tranh gián tiếp với các công ty trong ngành trà và nước giải khát vì cả ba đều phục vụ nhu cầu cùa khách hàng về đồ uống không cồn Mối đe dọa cao về các sản phẩm và dịch vụ thay thế làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách giới hạn mức giá mà các công ty trong ngành có thể tính cho các sản phẩm và dịch vụ của họ.10 Mối đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế là cao khi:14

■S Sản phẩm và dịch vụ thay thế mang lại một sự đánh đổi hiệu quả về giá hấp dẫn

J Chi phí chuyển sang sản phẩm và dịch vụ thay the của người mua thấp

Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành đề cập đến việc tranh cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành để giành thị phần và lợi nhuận Có thể việc cạnh tranh bàng cách sử dụng giá cả, thiết

kế sản phẩm, chi tiêu quảng cáo và khuyến mại, nồ lực bán hàng trực tiếp, dịch vụ và hồ trợ sau bán hàng Sự cạnh tranh gay gắt ngụ ý mức giá thấp hơn hoặc chi tiêu nhiều hơn cho các chiến lược cạnh tranh phi giá hoặc cả hai Bởi vì sự cạnh tranh gay gắt làm giảm giá và tăng chi phí, nó vắt kiệt lợi nhuận của một ngành Do đó, sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty hiện tại tạo thành một mối đe dọa mạnh mẽ đối với lợi nhuận Ngược lại, nếu sự cạnh tranh ít gay gắt hơn, các công ty có thể có cơ hội tăng giá hoặc giảm chi tiêu cho các chiến lược cạnh tranh phi giá, dẫn đến lợi nhuận trong ngành cao hơn

Tiếp theo, thảo luận về các yếu tố nổi bật nhất mà kinh nghiệm cho thấy ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh giữa các công ty Các yếu tố này bao gồm (1) nhiều đối thủ cạnh tranh cân bằng hoặc ngang nhau, (2) tăng trưởng chậm của ngành, (3) chi phí cố định cao, sản phẩm dễ hư hỏng, chi phí lưu kho cao, (4) thiếu sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp, (5) mức độ cao của năng lực sản xuất không sừ dụng, và (6) rào cản rút lui cao Sau đây trình bày cụ thể các yếu tố này:10’1 '•!4’18,22

(1) Nhiều dối thủ cạnh tranh cân bằng hoặc ngang nhau

Sự cạnh tranh gay gắt thường xảy ra trong các ngành có nhiều công

ty Với nhiều đối thú cạnh tranh, một số công ty thường tin rằng họ có thể hành động mà không cần đưa ra phản ứng Tuy nhiên, bằng chứng cho thấy rằng các công ty khác thường nhận thức được hành động cùa đôi thủ cạnh tranh và thường chọn cách phản ứng lại chúng Hơn nữa, những ngành chì có một số công ty có quy mô và sức mạnh tương đương cũng có

xu hướng cạnh tranh gay gắt Vì nguồn lực lớn và thường có quy mô tương

tự nhau cho phép các công ty này có các hành động và phàn ứng mạnh mẽ

(2) Tăng trưởng chậm của ngành

Khi thị trường đang phát triển, các công ty cố gang sừ dụng hiệu quà các nguồn lực để phục vụ cơ sở khách hàng ngày càng mờ rộng Quy

mô thị trường ngày càng tăng làm giảm áp lực giành khách hàng từ các đôi thù cạnh tranh Tuy nhiên, sự cạnh tranh trên các thị trường không tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm trở nên gay gắt hơn khi các công ty chiến dấu để tăng thị phần của họ bàng cách thu hút khách hàng của đối thù cạnh tranh

(3) Chi phí cố định cao, sản phẩm dễ hư hỏng, chi phí lưu kho caoKhi chi phí cố định chiếm một phần lớn trong tổng chi phí, các công ty cố gắng sứ dụng tối đa năng lực sản xuất của mình Làm như vậy cho phép công ty phân bố chi phí trên một khối lượng sản phẩm lớn hơn Tuy nhiên, khi nhiều công ty cố gang tối đa hóa năng lực sàn xuất của mình, thì công suất dư thừa sẽ được tạo ra trên cơ sở toàn ngành Sau đó,

đê giảm hàng tồn kho, các công ty thường giảm giá sản phẩm cùa họ và cung cấp các khoản giảm giá và chiết khau đặc biệt khác cho khách hàng

Do đó, việc làm này thường làm gia tăng sự cạnh tranh

Các công ty bán các sản phẩm dễ hư hỏng, chẳng hạn như trái cây hoặc rau quá cũng gặp phải những vấn đề tương tự Khi các sản phẩm gần đến ngày hư hóng, các chuỗi cửa hàng tạp hóa thường giảm giá mạnh thay

vì mat hoàn toàn hàng bán Các sàn phấm có chi phí bảo quản cao thể hiện các đặc tính giống nhau Neu các công ty có nguồn cung vượt quá cầu và buộc phải tích trữ sàn phẩm, họ có thể giảm giá để tránh chi phí lưu kho Trong cả ba trường hợp chiết khấu cao dẫn đến sự cạnh tranh gia tăng vì các công ty buộc phải đáp ứng bằng chiết khấu cùa riêng họ hoặc bị thua

lồ trong khi các công ty khác bù đắp chi phí sản xuất cùa họ

(4) Thiếu sự khác biệt hoặc chi phí chuyến đổi thấp

Khi người mua tìm thấy một sản phẩm khác biệt đáp ứng nhu cầu của họ, họ thường trung thành mua sán phẩm đó theo thời gian Các ngành

có nhiều công ty đã tạo nên sự khác biệt thành công cho sản phâm cùa họ

sẽ ít có sự cạnh tranh hon, dẫn đến việc các công ty sẽ cạnh tranh thấp hon Các công ty phát triển và duy trì một sản phẩm khác biệt mà đối thú cạnh tranh không thể dễ dàng bắt chước thường thu được lợi nhuận cao hon Tuy nhiên, khi sàn phẩm hoặc dịch vụ được coi là hàng hóa (tức là sản phẩm có ít tính năng hoặc khả năng khác biệt) thì sự cạnh tranh sẽ gia tăng Trong nhũng trường hợp này, quyết dịnh mua cùa người mua chủ yếu dựa trên giá và dịch vụ, dẫn dến áp lực cạnh tranh gay gắt về giá và dịch vụ Chi phí chuyển đổi thấp, được mô tả trước đó, cũng có tác động tưong tự, tức dẫn đến áp lực cạnh tranh sẽ gia tăng

(5) Mức độ cao của năng lực sán xuất không sứ dụng

Năng lực sản xuất không được sử dụng là tốn kém Các công ty thường cố gắng sản xuất bàng hoặc gần hết công suất sàn xuất cùa mình

đề họ có thể phân bổ chi phí cố định của nhà xướng, máy móc và các phương tiện sản xuất khác cho nhiều đơn vị hơn Trên thực tế, họ có thê

cố gang sán xuất nhiều sản phẩm hơn nhu cầu thị trường để sử dụng hết năng lực cùa mình Tuy nhiên, khi sàn xuất nhiều hơn nhu cầu trên thị trường, các công ty thường phải giảm giá hoặc có nguy cơ không bán được sàn phẩm Diều này, làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các công ty

(6) Rào cán rút lui cao

Đôi khi các công ty tiếp tục cạnh tranh trong một ngành ngay cả khi lợi nhuận trên vốn đầu tư của họ thấp hoặc thậm chí là âm Các công

ty đưa ra lựa chọn này có thể phải đối mặt với các rào cán rút lui cao Rào cán rút lui là các yếu tố kinh tế, chiến lược và tinh cảm ngăn càn các công

J Chi phí cố định khi rút lui (chẳng hạn như thóa thuận lao động)

■S Mối quan hệ chiến lược lẫn nhau (mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chăng hạn như mối quan hệ giữa một doanh nghiệp và các bộ phận khác trong hoạt động cùa công ty)

J R.ào cản cảm xúc (không thích các quyết định kinh doanh hợp

lý về mặt kinh tế vì lo sợ cho sự nghiệp cúa chính mình, lòng trung thành với nhân viên V.V.)

J Các hạn chế của chính phủ và xã hội (thường dựa trên mối quan tâm cúa chính phủ về mất việc làm và ành hưởng kinh tế khu vực)

Tóm lại, hiểu được năm lực lượng hình thành sự cạnh tranh trong ngành rất hữu ích như một điểm khởi đầu cho việc phát triển chiến lược Thật vậy, các nhà quản lý thường định nghĩa cạnh tranh quá hẹp, như thể

nó chỉ xảy ra giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tuy nhiên, cạnh tranh

vì lợi nhuận vượt ra ngoài các đối thủ trực tiếp, nó còn bao gồm người mua, nhà cung cấp người tham gia tiềm năng và các sản phẩm thay thế

Sự cạnh tranh mở rộng là kết quả cúa cả năm lực lượng xác định cấu trúc của một ngành và dinh hình bản chất của sự tương tác cạnh tranh trong một ngành Mọi công ty nên biết lợi nhuận trung bình trong ngành là bao nhiêu và điều đó đã thay đổi như thế nào theo thời gian Năm lực lượng cạnh tranh giúp giải thích tại sao lợi nhuận của ngành là như thế nào - và tại sao nó có thề thay dổi Các ngành hấp dẫn (có lợi nhuận) là nhũng ngành mà các công ty đã tạo ra quyền lực đối với người mua và nhà cung cấp, tạo ra các rào cán gia nhập để giảm bớt mối đe dọa cùa những người mới tham gia và giảm thiểu mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong khi giữ mức độ cạnh tranh ở mức tối thiểu Ngay cả những công ty hoạt dộng kém hiệu quá, tương đối kém cũng có thể kiếm được lợi nhuận vượt trội trong những điều kiện như vậy Ngược lại, với những ngành kém hấp dẫn, các công ty trong những ngành này luôn bị áp lực bời người mua và nhà cung cấp Họ phải đổi mặt với sự cạnh tranh cao, dễ dàng tiếp cận các đối thú cạnh tranh mới và nhiều sàn phẩm thay thế được định vị tốt Trong những điều kiện này, chì những công ty hoạt động tốt, hiệu quả nhất mới

có thể thu được lợi nhuận

Hơn nữa, việc phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành thông qua mô hình năm lực lượng cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ giúp các nhà quán lý có tư duy chiến lược Điếm mấu chốt của mô hình năm lực lượng cạnh tranh là lực lượng càng mạnh thì khả năng thu được lợi nhuận trên mức trung bình của ngành càng thấp và tương ứng, khả năng đạt được

và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng thấp Ngược lại, lực lượng càng yếu thì khá năng của ngành càng lớn để kiếm được lợi nhuận

trên mức trung bình và tương ứng, khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn.

Như vậy, việc phân tích các cơ hội và mối đe dọa trong ngành đã trực tiếp dẫn đến sự thay đổi chiến lược của các công ty trong ngành Do

đó, các nhà quản lý cần tạo ra một vị trí chiến lược cho công ty của họ để tận dụng lực lượng yếu thành cơ hội và giảm thiểu lực lượng mạnh bởi vì chúng là những mối đe dọa tiềm tàng đối với khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty

3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE - External Factor Evaluation Matrix) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, sinh lý/môi trường, pháp lý và cạnh tranh Ma trận EFE có thể được phát triển trong năm bước:21

Bước 1 Liệt kê từ 10 - 20 yếu tố bên ngoài quan trọng đã được xác định trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố

cơ hội và nguy cơ ảnh hường đến công ty và ngành của công ty Liệt kê các cơ hội trước và sau đó là các nguy cơ

Bước 2 Gán cho mồi yếu tố một trọng số nằm trong khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số cho biết tầm quan trọng tương đối cùa yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của công

ty Cơ hội thường nhận được trọng số cao hơn so với mổi đe dọa, nhưng mối đe dọa có thể nhận được trọng số cao nếu chúng đặc biệt nghiêm trọng hoặc nguy cơ Trọng số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh đối thủ cạnh tranh thành công và không thành công hoặc bằng cách thảo luận về các yếu tố và đạt được sự đồng thuận của nhóm Tổng của tất cả các trọng số được gán cho các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3 Gán xếp hạng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chính

đê cho biết mức độ hiệu quả của các chiến lược hiện tại của công ty đối với các yếu tố, trong đó 4 - phàn ứng vượt trội, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phán ứng là trung bình, và 1 = phản ứng kém xếp hạng dựa trên hiệu quả cùa các chiến lược cùa công ty Điều quan trọng cần lưu ý là cả nguy cơ và cơ hội đều có thể nhận được 1,2, 3 hoặc 4

Bước 4 Nhân trọng số cùa từng yếu tố với xếp hạng cùa nó để xác định điểm có trọng số

Bước 5 Tổng điếm trọng số cho mỗi yếu tố xác định tổng điểm trọng số cho tổ chức.

Bất kể số lượng các cơ hội và mối đe dọa chính được đưa vào ma trận EFE, tổng điểm có trọng số cao nhất có thể có cho một tổ chức là 4,0

và tổng điểm có trọng số thấp nhất có thể là 1,0 Tổng điểm trung bình có trọng số là 2,5 Tổng điểm có trọng số là 4,0 cho thấy rằng một công ty đang phản ứng một cách xuất sắc trước các cơ hội và nguy cơ hiện có trong ngành của mình Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng một cách hiệu quà các cơ hội hiện có và giảm thiểu tác động bất lợi có thể xảy

ra cùa các mối đe dọa bên ngoài Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng các chiến lược của công ty không tận dụng các cơ hội hoặc tránh các mối đe dọa từ bên ngoài

Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được thể hiện qua Bảng 3.1

Bảng 3.1 Ma trận EFE cúa công ty xây dựng nhà D.R Horton

số

xếp hạng

Điểm trọng số

1 10 tiểu bang phát triển nhanh nhất theo dân số là sc,

WA, AZ FL, SD, NV, TX, co, UT và ND. 0.12 3 0.36

2 Hầu hết các tiến bộ công nghệ mới trong xây dựng nhà

ớ đều thuộc dạng công trinh xanh. 0.08 2 0.16

3 Doanh số bán nhà mới tăng hon 40% (so với 20% ở

lượng bán lại) với khu Nam tăng 38% và khu Tây tăng

49%.

0.08 3 0.24

4 Giá khới điếm cùa Lennar cao hon khoáng 10% trên

5 Hon 80% người trên 65 tuồi sờ hữu một ngôi nhà 0.05 2 0.10

6 Thanh toán trách nhiệm xã hội cùa doanh nghiệp (CSR);

53% khách hàng cho biết họ sẽ trả thêm tới 10% cho một

sán phẩm từ một công ty CSR.

0.04 1 0.04

7 Giá cả phải chăng hơn để mua so với thuê 98 trong số

100 đô thị cùa Hoa Kỳ. 0.02

*

2 0.04

8 Lãi suất đã giám 0,25% trong nãm ngoái. 0.02 2 0.04

9 Khá năng cung cấp tín dụng đâ tăng 16% 0.02 3 0.06

10 Mức thu nhập khá dụng đã tăng 5% 0.01 3 0.03

Nguy CO’

1 GỖ đóng khung đã tăng 45% Lương mỗi giờ tính từ đẩu

năm tăng 3,1%, chi phí xi măng tăng 3,8% và chi phí gỗ

xé tăng 6,1%.

0.10 2 0.10

2 Lennar đang phát triến nhanh hơn bất kỳ công ty xây

dựng top 5 nào khác; Lennar đã xây thêm 69% nhà ờ, so

với 44% cùa D.R Horton.

0.08 3 0.24

3 Lennar hoạt động theo phương pháp “bao gồm mọi thứ”

(cung cấp các mặt hàng xa xi làm tính năng tiêu chuẩn). 0.06 2 0.12

4 Lennar đang xây dựng tại nhiều cộng đồng, nểu không

muốn nói là nhiều hơn ớ phía Nam và Tây Nam (một số

khu vực phát triển nhanh nhất).

0.05 2 0.10

5 Mỹ có số lượng đơn thế chấp thấp nhất trong 2 năm 0.05 3 0.15

6 76% công chúng không hài lòng với đường lối cúa đất

nước, 48% rất không hài lòng. 0.05 3 0.15

7 Phí báo hiểm thế chấp FHA tăng từ 5 đền 10 điếm cơ

bán và thời gian cho đến khi chấm dứt tăng đáng kế. 0.04 3 0.12

8 Lennar có một trang web cao cấp (bao gồm sự tham gia

cùa cộng đồng, cách chăm sóc ngôi nhà cùa bạn, tại sao

phái mua ngay bây giờ).

ty xây dụng nhà D.R Horton tận dụng, được thề hiện bàng trọng số 0,12 - liên quan đến 10 tiểu bang phát triển nhanh nhất theo dân số là sc, WA,

AZ, FL, SD, NV, TX, co, UT và ND; ngược lại, yếu tố nguy cơ bên ngoài quan trọng nhất mà công ty D.R Horton phải đối mặt được thể hiện bằng trọng sổ 0,10 - liên quan đến chi phí lao động và nhà cung cấp

Ngoài ra, tổng điểm trọng số về ma trận EFE cũa công ty xây dựng nhà D.R Horton là 2,51 cao hơn mức trung bình (điểm giữa) là 2,5 Điền này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty xây dựng nhà D.R Horton

đang hoạt động khá tốt, công ty đã tận dụng dược các cơ hội bên ngoài và tránh được các mối đe dọa mà công ty đối mặt.

3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Ma trận CPM - Competitive Profile Matrix) xác định các đối thủ cạnh tranh chính của một công ty và những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của nó liên quan đến vị trí chiến lược của một công ty mẫu.21

Trọng số và tổng điểm trọng số trong cá ma trận CPM và ma trận EFE đều có cùng ý nghĩa Hơn nữa, các yếu tố thành công quan trọng trong

ma trận CPM bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài; do đó, xếp hạng đề cập đến điểm mạnh và điểm yếu, trong đó 4 là điểm mạnh chính,

3 là điểm mạnh phụ, 2 là điểm yếu phụ và 1 là điểm yếu chính Các yếu tổ thành công quan trọng trong ma trận CPM không được nhóm lại thành cơ hội và nguy cơ như trong ma trận EFE

Các yếu tố thành công quan trọng trong ma trận CPM thường bao gồm các yếu tố như giá cả, thị phần, phạm vi địa lý, chất lượng, dịch vụ khách hàng, lợi nhuận, tình hình tài chính, tăng trưởng, bảo hành, tránh nhiệm xã hội, bề rộng của dòng sàn phẩm, hiệu quả cùa việc phân phối bán hàng, lợi thế độc quyền hoặc bằng sáng chế, vị trí của tổ chức, năng lực và hiệu quả sản xuất, kinh nghiệm, quan hệ công đoàn, lợi thế công nghệ và kiến thức chuyên môn về thương mại điện từ Trong ma trận CPM, xếp hạng và tổng điểm trọng số của các công ty đối thủ có thể được so sánh với công ty mẫu Phần tích so sánh này cung cấp thông tin chiến lược nội

bộ quan trọng Bên cạnh đó, tránh chỉ định cùng một xếp hạng cho các công ty được đưa vào phân tích ma trận CPM so với công ty mẫu

Ví dụ về ma trận CPM được thể hiện qua Bảng 3.2

Bảng 3.2 Ma trận CPM của công ty xây dựng nhà D.R Horton

D.R Horton Lennar PulteGroupCác yếu tố thành

công quan trọng

Trọng số

xếp hạng Điểm

xếp hạng Điểm

xếp hạng Điểm

Nguồn: David, F., & David, F (2017) trategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed ) Harlow, England: Pearson Education Limited.

Qua Bảng 3.2 cho thấy các yếu tố thành công quan trọng được liệt

kê bắt đầu bằng quan trọng nhất (trọng số cao nhất), trong đó bốn yếu tố thành công quan trọng gồm giá cả, thị phần, phạm vi địa lý và chất lượng Công ty D.R Horton mạnh nhất về yếu tố giá cả, công ty Lennar mạnh nhất về chất lượng, và công ty PulteGroup mạnh nhất về dịch vụ khách hàng

Ngoài ra, tổng điểm trọng số về ma trận CPM của công ty xây dựng nhà D.R Horton là 3,14, cao hom công ty Lennar (3,06) và công ty PulteGroup (2,80) Điều này cho thấy việc cạnh tranh về các yếu tố thành công quan trọng trong ngành của công ty xây dựng nhà D.R Horton là mạnh nhất, kế tiếp là công ty Lennar và sau cùng là công ty PulteGroup

• Môi trường bên ngoài cùa doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố có the ảnh hường đến tiềm năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mục đích cùa việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định một danh sách hữu hạn các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho công ty cũng như các mối đe dọa mà công ty cần tránh Môi trường bên ngoài có hai thành phần chủ yếu là môi trường tổng quát và môi trường ngành Môi trường tổng quát còn gọi là môi trường vĩ mô hay môi trường chung Các công ty không thể kiểm soát trực tiếp các yếu

tổ của môi trường tổng quát Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường vi mô là tập hợp các yeu tố ảnh hưởng trực tiếp đến một công

ty, các hành động và phản ứng cạnh tranh của công ty

• Môi trường tổng quát bao gồm các xu hướng rộng lớn trong bối cảnh

mà một công ty hoạt động có thể có tác động đến các lựa chọn chiến lược của công ty Môi trường tồng quát đề cập đến các yếu tố như chính trị (Political), kinh te (Economic), văn hóa - xã hội (Sociocultural), công nghệ (Technological), sinh thái (Ecological) hay môi trường (Environmental) và pháp lý (Legal) mà công ty phải đối mặt hay còn gọi là mô hình PESTEL Mô hình PESTEL cung cấp một cách tương đối đơn giàn để đánh giá các yếu tố và xu hướng bên ngoài quan trọng

có thể ảnh hường đến một công ty Với thị trường rộng mờ hơn và thương mại quốc tế trong những thập kỷ gần đây, các yếu to PESTEL

đã trờ nên toàn cầu hơn Những yếu tố như vậy tạo ra cà cơ hội và mối

đe dọa

• Toàn cầu hóa được thế hiện qua các yếu tố trong phân tích mô hình PESTEL và phân tích ngành cà bối cảnh tương đối ổn định và năng

động Do đó, các tổ chức khi phân tích môi trường tổng quát, thông qua việc phân tích các yếu tố trong phân tích mô hình PESTEL là một điểm khởi đầu tốt để các tồ chức bước vào một quốc gia hoặc khu vực mới.

• Một ngành có thể được định nghĩa là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế cho nhau - nghĩa là các sản phẩm hoặc dịch vụ thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của khách hàng Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty - đối thủ của công ty - là những đối thủ phục vụ cùng một nhu cầu cơ bàn cùa khách hàng

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh do Michael E Porter phát triển là công cụ phân tích được sử dụng phổ biến nhất để xem xét môi trường cạnh tranh Nó mô tả môi trường cạnh tranh dưới dạng năm lực lượng cạnh tranh cơ bản gồm (1) mối đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới, (2) sức mạnh thương lượng cùa người mua, (3) sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp, (4) mối đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế, và (5) cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành Mỗi lực lượng này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một công ty trong một thị trường nhất định

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, sinh lý/môi trường, pháp lý và cạnh tranh

• Ma trận hình ành cạnh tranh (ma trận CPM) xác định các đối thủ cạnh tranh chính cùa một công ty và những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của nó liên quan đến vị trí chiến lược của một công ty mẫu

CÂƯ HOI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Giải thích quan điểm của tổ chức công nghiệp về quản trị chiến lược

2 Môi trường bên ngoài là gì?

3 Mục đích cùa việc phần tích môi trường bên ngoài là gi?

4 Tại sao việc nghiên cứu về môi trường bên ngoài lại quan trọng với bất

kỳ tổ chức nào?

5 Sự khác nhau giữa môi trường tổng quát và môi trường ngành là gì? Tại sao những khác biệt này lại quan trọng?

6 Thảo luận và mô tả các yếu tố trong mô hình PESTEL

7 Chọn một yếu tố trong mô hình PESTEL và giải thích một số thay đổi liên quan đến yếu tố dó trong một ngành mà bạn quan tâm

8 Phân tích về khái niệm một ngành

9 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là gì?

10 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter ảnh hưởng đen lợi nhuận trung bình của ngành như thế nào?

11 Chọn một trong năm lực lượng cạnh tranh mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter và giải thích ảnh hưởng của nó đen ngành và công ty

12 Giải thích các nguồn rào cản chính trong việc gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn mới

13 Giải thích ý nghĩa cùa việc người mua khi họ đặt ra một mối đe dọa đáng tin cậy về sự tích hợp ngược trong ngành

14 Giải thích ý nghĩa cùa việc các nhà cung cấp khi họ đe dọa đáng tin cậy gia nhập ngành mà bạn quan tâm

15 Giài thích mối đe dọa cùa các sản phẩm thay thế là gì?

16 Giải thích các yếu tố nào xác định cường độ cạnh tranh trong ngành?

17 Phát triển một ma trận EFE mà bạn quan tâm

18 Giái thích sự khác biệt giữa trọng số và xếp hạng trong một ma trận EFE

19 Phát triển một ma trận CPM mà bạn quan tâm

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 3.1

SỤ PHÁ SẢN CỦA BLACKBERRY TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐIỆN

THOẠI THÔNG MINH

Đi tiên phong trong lĩnh vực điện thoại thông minh, BlackBerry là công ty dẫn đầu ngành công nghiệp không thể tranh cãi vào đầu những năm 2000 Các nhà quản lý công nghệ thông tin (CNTT) ưa thích BlackBerry Các thiết bị của nó cho phép người dùng nhận e-mail và các

dữ liệu khác trên toàn cầu theo thời gian thực, với các tính năng bảo mật nâng cao Đối với các giám đốc điều hành BlackBerry không chỉ là một công cụ để tăng năng suất và giải phóng họ khòi máy tính xách tay mà còn

là một biểu tượng trạng thái quan trọng Kết quả là vào năm 2008, vốn hóa thị trường của BlackBerry đã đạt đỉnh 75 tỷ USD Tuy nhiên, vào năm

2017, mức định giá cao ngất ngưởng này đã giảm gần 95% xuống chỉ còn 3,9 tỷ USD Chuyện gì đã xảy ra the?

BlackBerry đã trờ thành nạn nhân của hai yếu tố PESTEL quan trọng trong môi trường bên ngoài: văn hóa xã hội và công nghệ

Hãy bắt đầu với công nghệ Việc Apple giới thiệu iPhone vào năm

2007 đã thay đổi cuộc chơi trong ngành thiết bị di động Được trang bị máy ảnh, thiết kế bóng bẩy cùa iPhone cung cấp giao diện người dùng với màn hình cam ứng bao gồm cả bàn phím ào IPhone kết nối liền mạch với mạng di động và Wi-Fi Được kết hợp với hàng nghìn ứng dụng thông qua cừa hàng Apple iTunes, iPhone mang đến trải nghiệm người dùng mạnh

mẽ, hay như Steve Jobs quá cố đã nói, “Internet trong túi của bạn” Tuy nhiên, các kỹ sư và giám đốc điều hành của BlackBerry ban đầu coi iPhone chì là một món đồ chơi với các tính năng bảo mật kém Người tiêu dùng hàng ngày nghĩ khác Người tiêu dùng ít quan tâm đến báo mật phần mềm được mã hóa, họ mong muốn được vui vẻ với một thiết bị cho phép họ nhắn tin, lướt web, chụp ánh, chơi trò chơi và gửi e-mail Mặc dù các thiết

bị BlackBerry rất tuyệt vời về hiệu quá trong các ứng dụng, chẳng hạn như nhận và trả lời e-mail bang cách gõ vào bàn phím vật lý mang tính biểu tượng, nhưng chúng cung cấp trải nghiệm duyệt web di động kém

Yeu tố bên ngoài thứ hai giúp làm xói mòn sự thống trị của BlackBerry là văn hóa xã hội Ban dầu, các thiết bị di động được ban hành

từ trên xuống bởi các bộ phận CNTT của công ly Thiết bị khá dụng duy nhất cho các nhà điều hành là BlackBerry do công ty phát hành Điều này

giúp cho các bộ phận CNTT đảm bảo an ninh mạng trở nên dễ dàng hơn Tuy nhiên, người tiêu dùng đã bắt đầu sử dụng iPhone cá nhân cùa họ đê làm việc và sử dụng hiệu quả trong các ứng dụng Nen tảng cơ bản của phong trào ‘'mang lại công nghệ của riêng bạn” (BYOT - Bring Your Own Technology) đã buộc các bộ phận CNTT của công ty phải mở các dịch vụ của họ ngoài BlackBerry.

Nắm bắt được những xu hướng đang ập tới của hai yếu to PESTEL

- công nghệ và văn hoá xã hội - BlackBerry đã bị đẩy lùi trên thị trường điện thoại thông minh BlackBerry vẫn tiếp tục tập trung vào cơ sở khách hàng hiện có của mình là các bộ phận CNTT của công ty và chính phủ Sau đó, những sửa đồi nhỏ trong dòng sản phẩm dường như là quá ít và quá muộn Apple tiếp tục thúc đẩy sự đổi mới trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh bang cách đưa ra các mẫu iPhone tiên tiến hơn và nâng cao tính hữu ích cùa các ứng dụng cùa mình cho các ứng dụng kinh doanh khác nhau

Hãy nghĩ về sự phát triển nhanh chóng của điện toán di động BlackBerry, từng là một nhà lãnh đạo không thể tranh cãi trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh, đã không nhận ra đủ sớm hoặc hành động theo nhũng thay đối cua môi trường bên ngoài Sở thích của người tiêu dùng thay đôi nhanh chóng khi iPhone và sau đó là iPad Các chuyên gia

đã mang Apple của riêng họ hoặc các thiết bị khác để hoạt động thay vì sử dụng BlackBerry do công ty phát hành Mặc dù công ty công nghệ Canada

đã rất nồ lực đế bù đẩp lại những điềm đã mất bằng hệ điều hành BlackBerry 10 mới và một số mẫu diện thoại mới, nhưng đó là quá ít và quá muộn

Nguồn: Rothacrmel, E ì (2019) Strategic Management (4th ed.) New York, NY: McGraw-Hill Education.

Câu hỏi

1 Xác định hai yếu tố PESTEL ánh hưởng đến công ty BlackBerry

2 Phân tích ánh hường cùa hai yếu tố PESTEL trên gây ra sự phá sản của BlackBerry trên thị trường điện thoại thông minh

TÌNH HUÓNG THẢO LUẬN 3.2

PHÁ BỞ CÁC RÀO CẢN GIA NHẬP VÀO NGÀNH CÔNG

NGHIỆP NƯỚC GIAI KHÁT

Hai công ty từ lâu đã thống trị ngành nước giải khát có ga là Coca- Cola và PepsiCo Bằng cách chi một khoản tiền lớn cho quảng cáo và khuyến mãi, hai gã khổng lồ này đã tạo ra sự trung thành đáng kể dối với thương hiệu và khiến các đối thù mới gia nhập ngành rất khó khăn và lấy

đi thị phần Khi các đối thú mới cố gắng gia nhập, cá hai công ty đều phản ứng bàng cách giám giá buộc các công ty mới gia nhập phải cắt giám kế hoạch mở rộng

Tuy nhiên, vào đầu những năm 1990, Cott Corporation, khi đó là một công ty đóng chai nhỏ của Canada, đã vạch ra chiến lược thâm nhập thị trường nước giái khát có ga Chiến lược cùa Cott rất đom gián Ban đầu công ty tập trung vào phân khúc cola của thị trường Cott đã ký một thỏa thuận với Royal Crown (RC) Cola để có độc quyền toàn cầu đối với cô đặc cola của mình RC Cola là một công ty nhỏ trong thị trường cola Hoa Kỳ Các sản phẩm cùa hãng được công nhận là chất lượng cao nhưng RC Cola chưa bao giờ có thể thách thức Coke hay Pepsi một cách hiệu quả Tiếp theo Cott dã ký một thỏa thuận với một nhà bán lẻ hàng tạp hóa của Canada, Loblaw de cung cấp cho nhà bán lẻ này nhãn hiệu cola cúa riêng mình Thưomg hiệu nhãn hiệu riêng Loblaw được gọi là "President's Choice.” được định giá thấp, đã trở nên rất thành công và lấy cô phan từ Coke và Pepsi

Được khích lệ bới thành công này Cott đã cố gắng thuyết phục các nhà bán lẻ khác bán cola nhãn hiệu riêng Đối với các nhà bán lẻ đề xuất giá trị rất đơn gián bời vì, không giống như các đổi thủ lớn của nó, Cott hầu như không chi cho quảng cáo và khuyến mãi Điều này tạo thành một nguồn tiết kiệm chi phí chính mà Cott đã chuyển cho các nhà bán lẻ dưới hình thức hạ giá Các nhà bán lé nhận thấy ràng họ có thế giám đáng kế so với giá cứa Coke và Pepsi cola mà vẫn tạo ra tỳ suất lợi nhuận tốt hơn đoi với các nhãn hiệu riêng so với cola có thương hiệu

Mặc dù đề xuất giá trị hấp dẫn này, một số nhà bán lé chưa sẵn sàng bán cola nhãn hiệu ricng vì sợ Coca-Cola và Pepsi xa lánh, những sán phẩm cùa họ đã thu hút lượng lớn lưu lượng truy cập vào cứa hàng tạp hóa Bước đột phá cùa Cott đến khi nó ký một thòa thuận với Wal-Mart đế cung

cấp cho gã khổng lồ bán lẻ một loại cola nhãn hiệu riêng, “Sam’s Choice” (được đặt theo tên người sáng lập Wal-Mart là Sam Walton) Wal-Mart đã chứng tò là kênh phân phối hoàn hảo cho Cott Nhà bán lẻ chỉ mới bắt đầu xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh tạp hóa và người tiêu dùng mua sam tại Wal-Mart không phải đề mua hàng hóa có thương hiệu, mà đề mua với giá thấp Khi hoạt động kinh doanh hàng tạp hóa của Wal-Mart phát triển, doanh số bán hàng cùa Cott cũng tăng theo Cott đã sớm thêm các hương

vị khác vào các sản phẩm của mình, chẳng hạn như soda chanh, sẽ cạnh tranh với 7-Up và Sprite Hơn nữa, vào cuối những năm 1990, các cừa hàng tạp hóa khác của Hoa Kỳ bị áp lực bởi Wal-Mart cũng bắt đầu giới thiệu nước ngọt có nhãn hiệu riêng và thường chuyển sang Cott để cung cấp nhu cầu của họ

Đến năm 2017, các khách hàng nhãn hiệu riêng của Cott bao gồm Wal-Mart, Kroger, Costco và Safeway Cott có doanh thu 3,8 tỳ đô la và chiếm 60% tổng doanh số bán đồ uống có ga của nhãn hiệu tư nhân ờ Hoa

Kỳ, và 6 đến 7% tổng doanh số bán đồ uống có ga tại các cửa hàng tạp hóa, kênh cốt lõi của nó Mặc dù Coca-Cola và PepsiCo vẫn chiếm ưu thế, nhưng họ đã mất thị phần gia tăng vào tay Cott và các công ty khác theo chiến lược của Cott

Nguồn: Phòng theo Hill, c w ., Schilling, M ., & Jones, G (2020) Strategic

Management: An Integrated Approach: Theory and Cases (13th ed.) Bonton, MA:

Cengage Learning, Inc.

Câu hoi:

1 Rào cản gia nhập ngành công nghiệp nước giải khát có ga là gì?

2 Những tác động cùa các rào cản gia nhập này đối với sự gia nhập mới

là gì?

3 Phân tích cách công ty Cott phá vở rào càn gia nhập để xâm nhập vào ngành công nghiệp nước giải khát

CHƯƠNG 4

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:

• Mô tả quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) và nó khác với quan điểm I/O như thế nào

• Sử dụng mô hình VRIO để đánh giá chất lượng nguồn lực

• Xác định và khám phá vai trò của hiệu quả, chất lượng, đổi mới và khả năng đáp ứng của khách hàng trong việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh

• Giải thích mối liên hệ giũa phân tích chuồi giá trị (VCA) và RBV

và cách mà nó có thể giúp các nhà quản lý tạo ra giá trị

• Phát triển và sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

4.1 Quan điếm dựa trên nguồn lực - RBV

Phương pháp tiếp cận RBV (Resource-Based View) về lợi thế cạnh tranh cho rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các yếu tố bên ngoài đối với một doanh nghiệp trong việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh Đối nghịch với lý thuyết I/O được trình bày trong chương trước, RBV cho rằng hiệu quả thực hiện của một tổ chức chủ yếu được xác định bởi các nguồn lực và năng lực bên trong85

4.1.1 Nguồn lực

Nguồn lực được định nghĩa là các tài sản hữu hình và vô hình trong tầm kiểm soát mà một công ty có thể sử dụng để hình thành và thực hiện các chiến lược của mình13 Một số ví dụ về nguồn lực như nhà xưởng (tài sản hữu hình), sản phẩm (tài sản hữu hình), danh tiếng (tài sản vô hình) và văn hóa tổ chức (tài sản vô hình)

Nguồn lực hữu hình

Là nguồn lực hữu hình, tình trạng cơ sở vật chất của một doanh nghiệp có thể nhìn thấy được Giá trị của nhiều nguồn lực hữu hình có thể được xác lập thông qua các báo cáo tài chính, nhưng các báo cáo này không tính đến giá trị của tất cả tài sản của doanh nghiệp vì chúng bỏ qua một số nguồn lực vô hình.86 Giá trị của các nguồn lực hữu hình cũng bị hạn chế

vì chúng khó tận dụng — rất khó để thu được thêm hoạt động kinh doanh

hoặc giá trị từ một nguồn lực hữu hình Ví dụ, các hãng hàng không không thê sử dụng cùng một máy bay trên năm tuyên đường khác nhau cùng một lúc.

4.1.2 Năng lực

Năng lực (Capabilities) là một tập hợp con các nguồn lực của doanh nghiệp và được định nghĩa như là những tài sản hữu hình và vô hình cho phép một doanh nghiệp tận dụng tối đa các nguồn lực khác mà nó kiếm soát.13 Năng lực được phát triển và kích hoạt thông qua việc triên khai một nguồn lực của doanh nghiệp

Một cách dễ nhớ để phân biệt giữa nguồn lực và năng lực là trong khi nguồn lực đề cập đến những gì một tổ chức sở hữu, thì năng lực đề cập đến những gì tô chức có thể làm Các nguồn lực và năng lực của một doanh nghiệp có thể được phân thành bốn loại:

- Nguồn lực tài chỉnh (financial resources)', bao gôm tiên mặt từ các doanh nhân, chủ sở hữu cổ phần, trái chủ và ngân hàng

- Nguồn lực vật chat (physical resources): nhà máy, thiêt bị, địa điểm, công nghệ, nguyên liệu thô, và máy móc

- Nguồn lực con người (human resources): nhân viên có kinh nghiệm, thông minh, có kiến thức, có kỹ năng, năng lực

- Nguồn lực tô chức (organizational resources): Nhiều thành phần trong tổ chức của một doanh nghiệp có liên quan đến loại nguôn lực này, bao gồm cấu trúc báo cáo chính thức, hệ thống kiêm soát quản lý chính thức và không chính thức và các chế độ đãi ngộ của

nó Các thành phần này thường được gọi là các nguồn lực và năng lực bố sung vì nếu tách riêng ra, chúng khá hạn chế trong việc tạo

ra lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, kết hợp với các nguồn lực và năng lực khác chúng có thể cho phép một công ty hiện thực hóa toàn bộ tiềm năng lợi thế cạnh tranh của mình.90

4.1.3 Các giả định quan trọng của quan điểm dựa trên nguồn lực

Hai giả định rất quan trọng trong RBV: (1) tính không đồng nhất

về nguồn lực và (2) nguồn lực bất động.90 Điều đó có nghĩa là gì? Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, một doanh nghiệp được giả định là một bó các nguồn lực và năng lực Giả định quan trọng đầu tiên — tính không đồng nhất về nguồn lực — là các bó nguồn lực và năng lực khác nhau giữa các doanh nghiệp Cái nhìn sâu sắc mà quan điểm dựa trên nguồn lực mang lại cho chiến lược là các bó nguồn lực của các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng một ngành (hoặc thậm chí cùng một nhóm chiến lược) chỉ đồng nhất ở một mức độ nào thôi Ví dụ, mặc dù Southwest và Alaska đều cạnh tranh trong cùng một nhóm chiến lược (hàng không giá rẻ, bay

từ điểm đến điểm), nhưng họ dựa trên các bó nguồn lực khác nhau Năng suất nhân viên của Southwest có xu hướng cao hon Alaska, vì hai công ty

có sự khác biệt về nguồn nhân lực và tổ chức

Giả định quan trọng thứ hai — tính bất động của nguồn lực — là các nguồn lực có xu hướng “kết dính” và không dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác Do sự kết dính đó, sự khác biệt

về nguồn lực tồn tại giữa các doanh nghiệp rất khó tái tạo và do đó, có thê tồn tại trong một thời gian dài Ví dụ, Southwest Airline đã có được lợi thế cạnh tranh bền vững, cho phép nó vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh trong vài thập kỷ Sự khác biệt về nguồn lực đó không phải là do thiếu các

nỗ lực bắt chước

Tổng hợp lại, hai giả định này có thể giải thích tại sao một số doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp khác, ngay cả khi các doanh nghiệp này đều cạnh tranh trong cùng một ngành Neu một doanh nghiệp

sở hữu những nguồn lực và năng lực quý mà hiếm đối thủ có được và nêu những đối thủ cạnh tranh này thấy quá tốn kém để bắt chước, thì doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

4.2 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững

Chỉ riêng nguồn lực thì không phải là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh, cũng không phải là lợi thế bền vững theo thời gian.91 Trong một số trường

hợp, một nguồn lực hoặc năng lực giúp doanh nghiệp tăng doanh thu hoặc giảm chi phí nhưng doanh nghiệp chỉ thu được lợi thế tạm thời do các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước hoặc thay thế cho nó.92

4.2.1. Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi (Core competencies) đóng vai trò là nguồn lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp so với các đối thủ của nó Năng lực cốt lõi phân biệt một doanh nghiệp về khả năng cạnh tranh và phản ánh cá tính của doanh nghiệp đó Năng lực cốt lõi xuất hiện theo thời gian thông qua một quá trình tổ chức học hỏi và tích lũy cách triển khai các nguồn lực và năng lực khác nhau.93 Năng lực cốt lõi là “của quý của một doanh nghiệp”,

là các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt so với các đổi thủ cạnh tranh và qua đọ bổ sung thêm giá trị độc đáo cho hàng hóa hoặc dịch

vụ mà doanh nghiệp bán cho khách hàng.94

4.2.2 Mô hình VRIO: Chất lượng của nguồn lực

Lý thuyết RBV có thể giúp phát triển một bộ công cụ để phân tích tất cả các nguồn lực và năng lực khác nhau mà một công ty có thể sở hữu cũng như tiềm năng của chúng để tạo ra lợi thế cạnh tranh Bằng cách này,

sẽ có thê xác định được điếm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp Công cụ chính đế hoàn thành phân tích nội bộ này được gọi là mô hình VRIO.28 VRIO là từ viết tắt của bốn câu hỏi người ta phải đặt ra để xác định tiềm năng cạnh tranh của một nguồn lực hoặc năng lực: về Giá trị (Value), về Tính khan hiếm (Rarity), về Khả năng bắt chước (Imitation)

và câu hỏi về Tổ chức (Organization)

1 Nguồn lực hoặc năng lực có Giá trị cạnh tranh không? Đe có giá trị

cạnh tranh, một nguồn lực hoặc năng lực phải liên quan trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp trở thành một đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn

2 Nguôn lực hoặc năng lực có phải là Hiếm không - nó cỏ phải là thứ

mà các đổi thủ thiếu không? Nguồn lực và các năng lực phổ biến giữa các công ty và khả dụng rộng rãi không thể là nguồn lợi thế cạnh tranh

3. Nguôn lực hoặc năng lực có thê Bắt chước được không - cố khó sao chép không? Càng khó và càng tốn kém trong việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước nguồn lực hoặc năng lực của doanh nghiệp thì càng nhiều khả năng là nó cũng có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh bền vững