Giáo trình IUH quản trị chiến lược Chương 6,7,8.pdf

Hai yếu tố đầu tiên diêm mạnh và diêm yếu liên quan đến các yếu tố bên trong tổ chức, trong khi các cơ hội và nguy cơ bao trùm bối cảnh hoặc môi trường rộng lớn hơn mà trong đó đơn vị đa

CHƯƠNG 6

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thế:

• Mô tả quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

• Giải thích mô hình ba giai đoạn áp dụng cho việc phân tích và xây dựng chiến lược

• Lập sơ đồ và giải thích các kỹ thuật phân tích chiến lược có thể được sử dụng trong giai đoạn kết hợp như Ma trận SWOT, Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE và Ma trận GS

• Lập sơ đồ và giải thích Ma trận QSPM

6.1 Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược phần lớn liên quan đến việc đưa

ra các quyết định chủ quan dựa trên thông tin khách quan Chương này giới thiệu các khái niệm quan trọng có thể giúp tạo ra các giải pháp thay thế khả thi, đánh giá các lựa chọn thay thế đó và chọn một quá trình hành động cụ thể

Phân tích và lựa chọn chiến lược nhàm xác định cách thức hành động thay thế có thể giúp doanh nghiệp vươn tới sứ mệnh và mục tiêu của mình một cách tốt nhất Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của

tô chức cùng với thông tin đánh giá bên trong và bên ngoài, cung câp cơ

sở để hình thành và đánh giá các chiến lược thay thế khả thi

Các phương án chiến lược, trừ khi doanh nghiệp rơi vào tình thế

vô vọng, sẽ là các bậc thang để đưa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đến vị trí khao khát trong tương lai Các chiến lược thay thế không phải tự dưng

mà có, chúng bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, kết quả đánh giá

từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Chúng phải nhất quán hoặc được thiết lập dựa trên các chiến lược trước đây đã cho kết quả tốt

6.2 Quy trình xây dựng và iựa chọn chiến lược

Không phải tất cả các phương án chiến lược khả thi đều được xem xét do có vô số hành động và cách thực hiện những hành động này Vì vậy chúng ta cần phải phát triển một hệ thống có thể quản lý các phương án chiến lược hấp dẫn nhất, cần phải nhận diện những ưu điểm, nhược điểm, chi phí, và lợi ích của từng chiến lược này

Việc nhận diện và đánh giá các phương án chiên lược thay thê cân phải thu hút nhiều cấp quản lý và nhân viên mà trước đây đã tham gia phát

triển tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng, thực hiện đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Nên đưa vào quy trình này các đại diện của các bộ phận và đơn vị trong doanh nghiệp.

Thông tin đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong cần được chia sẽ cho tất cả các thành viên tham gia trong hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược Tuyên bố sứ mạng cùng với các thông tin về môi trường

sẽ giúp người tham gia định hình một chiến lược cụ thể mà họ tin có thế mang lợi ích nhiều nhất cho doanh nghiệp Sự sáng tạo trong quá trình tư duy này nên được khuyến khích nhằm mang lại nhiều ý tưởng mới mẻ

Các đề xuất về phương án chiến lược từ các thành viên nên được tích hợp trong một văn bản và được dưa ra xem xét, thảo luận trong một hoặc nhiều buổi họp Tiếp đó, tất cả các thành viên sẽ tham gia xếp hạng các chiến lược đề xuất theo mức độ hấp dẫn Ví dụ 1 = không thực hiện, 2

= có thế thực hiện, 3 = nên được thực hiện, và 4 = phải được thực hiện Quy trình này phản ánh trí tuệ tập thể của các thành viên và giúp xác định một danh mục ưu tiên các chiến lược tốt nhất

6.3 Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện

Những phương pháp quan trọng hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược có thể được tích hợp trong một mô hình gồm ba giai đoạn ra quyết định như Hình 6.1 _

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KÊT HỢP SWOT* SILVCE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận GS

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (ỌSPM)

Hình 6.1 Mỏ hình phân tích xây dựng chiến lược Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson

Education Limited.

MÔ hình này cùng với các công cụ của nó có thể ứng dụng được cho tất cả các loại hình tố chức với quy mô khác nhau, và có thế hữu ích

với các chiến lược gia trong quá trình xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược.

6.4 Giai đoạn đầu vào

Giai đoạn một của khung xây dựng chiến lược bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE và ma trận hồ sơ cạnh tranh CPM (Chương 3), Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE (Chương 4) Giai đoạn này tóm tắt thông tin đầu vào cơ bản cần thiết để hình thành chiến lược

6.5 Giai đoạn kết hựp

Giai đoạn hai, được gọi là giai đoạn kết họp, tập trung vào việc tạo

ra các chiến lược khả thi kết hợp các biến chiến lược chủ chốt Giai đoạn này bao gồm các công cụ sau: Ma trận SWOT, phân tích danh mục đầu tư bao gồm ma trận của Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) và ma trận bên trong-bên ngoài (IE) Các công cụ phân tích khác như ma trận đánh giá vị trí chiến lược và hành động (SPACE) và ma trận chiến lược chính (GS) Các công cụ phân tích này lấy dữ liệu có được từ giai đoạn một để phối các yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức) với các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điếm yếu)

6.5.1 Ma trận SWOT

SWOT là từ viết tắt của điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Hai yếu tố đầu tiên (diêm mạnh và diêm yếu) liên quan đến các yếu tố bên trong tổ chức, trong khi các cơ hội và nguy cơ bao trùm bối cảnh hoặc môi trường rộng lớn hơn mà trong đó đơn vị đang hoạt động.138 SWOT là một trong những phương pháp quản lý phổ biến nhất và là một công cụ được các nhà quản

lý sử dụng trong việc tạo ra các chiến lược.139

Phân tích SWOT giúp một doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược giải quyết các câu hỏi sau:

1 Điểm mạnh và Cơ hội (SO) —Làm thế nào doanh nghiệp có thể sử dụng diêm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội?

2 Điểm mạnh và nguy cơ (ST) —Làm thế nào doanh nghiệp có thể tận dụng điểm mạnh của mình để tránh các nguy cơ thực sự và tiềm ẩn?

3 Đi êm yếu và Cơ hội (WO) —Làm thế nào doanh nghiệp có thể sử dụng các cơ hội của mình để khắc phục những điểm yếu mà nó đang gặp phải?

4 Điểm yếu và nguy cơ (WT) —Làm thế nào doanh nghiệp có thể giảm thiếu điếm yếu cùa mình và tránh các nguy cơ?

Quan trọng nhất, phân tích SWOT cần phải rút ra được một tập hợp các kết luận cụ thế từ tình hình cụ thể của doanh nghiệp và xác định một loạt các hành động chiến lược để giải quyết từng vấn đề Mục tiêu cuối cùng là làm cho các cơ hội thị trường phù hợp với sức mạnh nguồn lực của

doanh nghiệp, sửa chữa những điếm yêu quan trọng và bảo vệ trước các mối đe dọa bên ngoài.

Chiến lược ST

Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của công ty như một cách

đế tránh các mối đe dọa Một doanh nghiệp có thể sử dụng sức mạnh công nghệ, tài chính và tiếp thị của mình để chống lại một cuộc cạnh tranh mới Trên thị trường, luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa những đơn vị tham gia mới và cũ Trong một kịch bản như vậy, để đánh bại các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp tụt hậu cần tận dụng các điểm mạnh bên trong như chất lượng, kỹ thuật sản xuất và dịch

vụ khách hàng

Chiến lưực wo

Các chiến lược wo cố gắng tận dụng các cơ hội bằng cách khắc phục những điểm yếu của nó Ví dụ, một tổ chức có thể xác định được cơ hội để thuê ngoài một số hoạt động kinh doanh của mình nhằm khắc phục điểm yếu của nó về việc thiếu các kỹ năng cần thiết trong nội bộ

Các bước thiết lập một ma trận SWOT:

1 Liệt kê các cơ hội then chốt bên ngoài trong môi trường hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, trong ô ở phía bên trái của ma trận

2 Liệt kê các mối đe dọa then chốt bên ngoài mà công ty phải đối mặt ở hiện tại và trong tương lai trong ô ở phía bên trái của ma trận

3 Liệt kê các lĩnh vực cụ thể của điểm mạnh then chốt ở hiện tại và tương lai của công ty, trong ô điểm mạnh trên đầu ma trận

4 Liệt kê các lĩnh vực cụ thể của các điểm yếu then chốt ở hiện tại và tương lai của công ty trong ô điểm yếu trên đầu ma trận

5 Tạo ra chiến lược khả thi dựa trên sự kết hợp của hai yếu tố s - o Ghi vào ô thích hợp

6 Tạo ra chiến lược khả thi dựa trên sự kết hợp của hai yếu tố s - T Ghi vào ô thích hợp

7 Tạo ra chiến lược khả thi dựa trên sự kết hợp của hai yếu to w - 0 Ghi vào ô thích họp

8 Tạo ra chiến lược khả thi dựa trên sự kết họp của hai yếu to w - T Ghi vào ô thích họp

Lưu ý rằng không phải tất cả các chiến lược được xây dựng trong

ma trận SWOT từ bước 5-8 đều đưa vào thực hiện mà chỉ là các phương

án khả thi khác nhau để chọn lựa sau khi đã có thêm phân tích sâu hơn

Một ví dụ đơn giản về ma trận SWOT được minh học trong Hình 6.3 Các yếu tố bên trong và bên ngoài và các chiến lược hình thành từ sự kết hợp nên được nêu dưới dạng định lượng Đối với mỗi chiến lược, các kết họp SWOT được ghi chú để xác định cơ sở cho chiến lược (ví dụ: Sl,

04 có nghĩa là xem xét điểm mạnh số 1 và cơ hội số 4)

Dù được sử dụng phổ biến, SWOT có những khiếm khuyết nhất định:

- Thứ nhất, không cung cấp cơ chế để xếp hạng mức độ quan trọng của yếu tố này so với yếu tố khác Do đó, rất khó đe xác định mức

độ tác động thực sự cùa bất kỳ yếu tố nào lên mục tiêu

- Thứ hai, tạo ra mô hình một chiều phân loại từng yếu tố thành điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội hoặc nguy cơ Do đó, mỗi yếu tố dường như chỉ có một ảnh hưởng đến vấn đề đang được phân tích Tuy nhiên, một yếu tố có thể vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu

- Thứ ba, việc thu thập và phân tích dữ liệu đòi hỏi một quá trình chủ quan phản ánh thiên kiến của các cá nhân thu thập dữ liệu Ngoài

ra, dữ liệu đầu vào cho phân tích SWOT có thể trở nên lỗi thời khá nhanh

Hình 6.3 Ví dụ vẻ ma trận SWOT cho một doanh nghiệp gia định

1

Điểm mạnh - s

1 Thừa vốn lưu động

2 Mạnh về nghiên cứu và phát triển

Điểm yếu - w

1 Không đù công suất

2 Tinh thần nhân viên kém

(SI,01)

wo

1 Hội nhập ngang bằng cách mua lại cơ sở vật chất cúa đối thủ cạnh tranh (Wl, 02)

WT

1 Phát triển một chương trình chăm sóc sức khóe mới (W2 T2)

Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive

Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson Education Limited.

Một doanh nghiệp có thừa vốn lưu động có thể tận dụng cơ hội của ngành điện thoại di động với tốc độ tăng trưởng cao (20%/năm) bằng cách mua lại Cellphone, Ltd., một đơn vị đang hoạt động trong ngành này Cách

kết họp một-một đơn giản được minh họa trong ví dụ này đế người học có thể hình dung một cách cơ bản nhất Trong thực tế, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài phức tạp hơn, đòi hỏi nhiều sự liên kết hơn cho mồi chiến lược được thiết lập Cũng cần lưu ý rằng các kết hợp trong SWOT không nhất thiết phải hình thành các chiến lược tổng thế mà chúng ta đã thảo luận ở Chương 5.

6.5.2 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận Đánh giá Vị trí Chiên lược và Hành động hay gọi tăt là ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) là một công cụ quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng chiến lược, đặc biệt là liên quan đến vị thế cạnh tranh của một tổ chức

Ma trận SPACE có thể được sử dụng làm cơ sở cho các phân tích khác, chẳng hạn như phân tích SWOT, mô hình ma trận BCG, phân tích ngành hoặc đánh giá các giải pháp thay thế chiến lược (ma trận 1E)

Hình 6.4 cho thấy ma trận SPACE được chia thành bốn góc phần

tư trong đó mỗi góc phần tư gợi ý một kiểu khác nhau về bản chất của chiến lược:

Đa dạng hóa liên quan ,

Tấn công

Hội nhập sau trước, ngang Thâm nhập thị trường Phát tri ôn thị trường Phát triển sàn phấm

Đa dạng hóa (có và không liên quan)

Hình 6.4 Ma trận SPACE

Có hai khía cạnh bên trong: sức mạnh tài chính (FP) và lợi thế cạnh tranh (CP) và hai khía cạnh bên ngoài: sự ổn định hoặc hỗn loạn của môi trường (SP) và sức mạnh của ngành (IP) kết hợp cùng nhau xác định bốn

vị thế chiến lược của doanh nghiệp.140

Các yếu tố then chốt của mỗi trong số bốn khía cạnh được xác định cho từng doanh nghiệp (xem Bảng 6.1), gán giá trị từ |1| đến |7| cho từng yếu tố riêng lẻ, sau đó, vẽ trên biểu đồ SPACE, như được mô tả trong Hình 6.6, dựa trên giá trị trung bình của mỗi nhóm yếu tố

Bảng 6.1 Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHI ÉN LƯỢC BÊN NGOÀI

Sức mạnh tài chính (FP) Sự ổn định của môi truồng (SP)

Lợi nhuận trên mỗi cổ phần

Biến đổi công nghệ

Tỷ lệ lạm phát

Sự biển đổi của nhu cầu Phạm vi giá của những sản phấm cạnh tranh

Rào cản thâm nhập thị trường

Áp lực cạnh tranh

Dễ dàng rút lui khỏi thị trường

Lọi thế cạnh tranh (CP) Sức mạnh ciía ngành (1P)

Sự dễ dàng thâm nhập vào thị trường

Sự sử dụng năng suất, công suất

Năm bước phát triển một ma trận SPACE:

Bước 1 Xác định các yếu tố then chốt thể hiện sức mạnh tài chính (FP), lợi thế cạnh tranh (CP), sự ổn định của môi trường (SP) và sức mạnh của ngành (IP)

Bước 2 Gán giá trị từ: +1 (tệ nhất) đến +7 (tốt nhất) cho mỗi biến thuộc nhóm yếu tố FP và IP Gán giá trị từ -1 (tốt nhất) đến -7 (tệ nhất) cho mồi biến thuộc nhóm yếu tố SP và CP

Bước 3 Tính điểm trung bình của FP, IP, SP và CP bằng cách cộng dồn các giá trị đã gán cho những biển của mỗi nhóm yếu tố sau đó chia cho tổng số biến thuộc nhóm yếu tố tương ứng

Bước 4 Cộng hai điểm trung bình trên trục X (CPtb + IPtb) và đánh dấu kết quả trên trục X Cộng hai điểm trung bình trên trục y (FPtb + SPtb)

và đánh dấu kết quả trên trục y Từ hai giá trị X và y vừa tính toán, xác định

và đánh dấu giao điểm của chúng trên trục tọa độ

Bước 5 Kẻ đường véc tơ từ gốc tọa độ của ma trận SPACE đi qua giao điểm mới ở bước 4 Véc tơ này cho thấy loại vị thế chiến lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng

Doanh nghiệp mạnh về tài chính và đạt

được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một

Doanh nghiệp có sức mạnh tài chính trong

một ngành ôn định nhưng không tăng trưởng.

Doanh nghiệp không có những lợi thế cạnh

tranh lớn

SI’

Doanh nghiệp đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành có công nghệ ồn định nhưng doanh số giảm.

SP Doanh nghiệp đang cạnh tranh khá tốt trong một ngành không ổn định

Chiến lưọc cạnh tranh

-1 1 1 1 1 II' (p •’ 1

Ị (■ 1 lì SI’

Doanh nghiệp có lợi thè cạnh tranh

Hình 6.5 Vi dụ về các hồ sơ chiến lược của ma trận SPACE

Nguồn: Phong theo Rowe, ỉỉ., Mason, R., & Dickel, K (1994) Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (4th ed.) Reading, Mass: Addison- Wesley.

Dưới đây là một số hạn chế của Ma trận SPACE:

1 Đó là một bức tranh tĩnh, tức thời

2 Có nhiều hơn bốn khía cạnh mà các doanh nghiệp nên đánh giá

3 Vectơ định hướng có thể trùng trên một trục hoặc thậm chí khôngthể xác định hướng đích nếu tọa độ là (0,0)

4 Tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược thay thế được tạo ra là không rõ ràng

5 Các yếu tố then chốt bên trong và bên ngoài không được xem xét một cách rõ ràng

Một số ví dụ về các hồ sơ chiến lược khác nhau được minh họa trong Hình 6.5 Véc tơ của mỗi ví dụ biểu thị vị thế cùng các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi

Vị thế tẩn công chỉ ra rằng doanh nghiệp có thể khai thác triệt đế

các cơ hội sẵn có và nâng cao thị phần của mình Là doanh nghiệp có sức mạnh tài chính, có lợi thế cạnh tranh và thuộc ngành hấp dẫn và hoạt động trong điều kiện môi trường tương đối ổn định

Vị thế cạnh tranh cho thấy sức mạnh tài chính hạn chế, lợi thế cạnh tranh trung bình trong một ngành hấp dẫn và hoạt động trong môi trường tương đối biến động hoặc không ổn định, đòi hỏi doanh nghiệp phải duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng cách cải tiến/khác biệt hóa sản phẩm; mở rộng dòng sản phẩm, nâng cao hiệu quả tiếp thị và huy động, tăng cường nguồn lực tài chính

Vị thế thận trọng cho thấy một doanh nghiệp có lợi the cạnh tranh

hạn chế, trong một ngành không quá hấp dẫn nhưng có sức mạnh tài chính

và hoạt động trong một môi trường tương đối on định Một doanh nghiệp như vậy nên cố gắng cắt giảm sản phẩm kém hiệu quả, kiểm soát chi phí, cải thiện năng suất, giới thiệu sản phẩm mới và nâng cao doanh số bán hàng bằng cách mở rộng thị trường đang có lãi

Vị thế Phòng thủ chỉ ra một doanh nghiệp thiếu cả lợi thế cạnh

tranh lẫn sức mạnh tài chính, thuộc một ngành không hấp dẫn và hoạt động trong một môi trường không ổn định Một doanh nghiệp như vậy nên thực hiện các biện pháp như ngừng sản xuất các sản phẩm không thể tiêu thụ được, kiểm soát chặt chẽ chi phí và giám sát chặt chẽ dòng tiên, căt giảm/giảm công suất và trì hoãn hoặc hạn chế đầu tư

Bảng 6.2 Ma trận SPACE cho Krispy Kreme

Sức mạnh tài chính (FP) Sự ốn định của môi trường (SP)

Tỳ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 1 Tỷ lệ lạm phát -2 Đòn bẩy tài chính 4 Thay đổi công nghệ —6 Thanh khoản 2 Độ co giãn của cầu theo giá -3 Vốn lưu động 1 Áp lực cạnh tranh -7 Dòng tiền 2 Rào cản thâm nhập vào thị trường -A

Điếm trung bình của FP 2 Điểm trung bình của SP -4,4

Lọi thế cạnh tranh (CP) Sức mạnh cùa ngành (IP)

Thị phần -7 Tiềm năng tăng trưởng 6 Chất lượng sản phẩm -2 Tài chính ổn định 2 Lòng trung thành cùa khách hàng -3 Dễ dàng thâm nhập vào thị trường 4

Bí quyết sử dụng công nghệ

Khá năng kiếm soát đối với các nhà

cung ứng/nhà phân phối

Cạnh tranh-5

-6

/

Hình 6.6 Ma trận SPACE cho Krìspy Kreme

Krisby Kreme Doughnut (KKD) cung cấp bánh rán và cà phê từ

1997 Hiện nay, các cửa hàng “Hot Light” của KKD hiện diện ở gần 649 địa điểm trên 20 quốc gia Ma trận SPACE của KKD được trình bày ở Bảng 6.2 tiếp đó là biểu đồ SPACE của công ty ở Hình 6.6 Chúng ta thấy rằng KKD đang ở vị trí phòng thủ, cố gắng cạnh tranh với các đối thủ như Dunkin Donuts, Starbucks, và Tim Horton

6.5.3 Ma trận BCG

Trong suốt những năm 1970 và đầu những năm 1980, một số công

ty tư vấn hàng đầu đã phát triển khái niệm quản lý danh mục đầu tư để hiểu rõ hom về vị thế cạnh tranh của danh mục đầu tư tổng thể (hoặc nhóm doanh nghiệp), đe đề xuất các giải pháp thay thế chiến lược cho từng doanh nghiệp và xác định ưu tiên cho việc phân bổ các nguồn lực Một số nghiên cứu đã báo cáo việc sử dụng rộng rãi các kỹ thuật này giữa các doanh nghiệp Hoa Kỳ.141,142

Mục đích chính của mô hình danh mục đầu tư là hỗ trợ một doanh nghiệp đạt được danh mục đầu tư cân bằng giữa các ngành kinh doanh.143

Mô hình này bao gồm các ngành kinh doanh có các đặc điểm về lợi nhuận, tăng trưởng và dòng tiền bổ sung cho nhau và tạo nên hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp Ví dụ, mất cân bằng có thể do tạo ra quá nhiều tiền mặt với quá ít cơ hội tăng trưởng hoặc do không tạo đủ tiền mặt để tài trợ cho các yêu cầu tăng trưởng trong danh mục đầu tư

Ma trận tăng trưởng/thị phần của Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG)

là một trong những phương pháp phổ biến nhất.144 Trong phương pháp BCG, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp (SBU) được vẽ trên lưới hai chiều, trong đó thị phần tương đổi được bố trí trên trục ngang

và tốc độ tăng trưởng của ngành được bố trí trên trục dọc Lưới được chia thành bốn góc phần tư Hình 6.7 mô tả ma trận BCG Dưới đây, chúng ta làm rõ thêm một số khía cạnh sau:

1 Mồi vòng tròn đại diện cho một trong các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp Kích thước của vòng tròn thể hiện quy mô tương đối của đơn vị kinh doanh về doanh thu

2 Kích thước của lát cắt trên mỗi vòng tròn thể hiện quy mô tương đối của đơn vị kinh doanh về lợi nhuận (xem Hình 6.9)

3 Thị phần tương đối, được đo bằng tỷ lệ giữa quy mô của đơn vị kinh doanh so với quy mô của đối thủ cạnh tranh lớn nhất, được bố trí theo trục ngang như nói ở trên

4 Thị phần là trung tâm của ma trận BCG Điều này là do thị phần tương đổi cao dẫn đến giảm chi phí đơn vị do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và lĩnh hội và do đó, cung cấp vị thế cạnh tranh vượt trội

Ma trận BCG có một số thuộc tính chung và do đó, các vấn đề chung với vòng đời sản phẩm Khi một sản phẩm chuyển dịch qua các giai đoạn của chu kỳ sống, nó thường được phân thành một trong bốn loại sau nhằm mục đích tài trợ cho các quyết định:

SBU Ngôi sao - Stars

Là những đơn vị dẫn đầu thị trường thường ở hoặc gần đạt đến đỉnh điếm của vòng đời sản phẩm và có thể tạo ra đủ tiền mặt để duy trì thị phần cao và thường đóng góp vào lợi nhuận của doanh nghiệp Các SBU này đang cạnh tranh trong các ngành tăng trưởng cao với thị phần tương đối cao Các phân ngành này có tiềm năng tăng trưởng dài hạn và sẽ tiếp tục nhận được nguồn vốn đầu tư đáng kể

SBƯ Dấu chấm hỏi - Question Marks

Là những SBU (kinh doanh sản phẩm mới) có tiềm năng thành công, nhưng cần nhiều tiền mặt để phát triển Nếu một sản phẩm như vậy muốn giành được đủ thị phần để trở thành người dẫn đầu thị trường và trở thành Ngôi sao, thì tiền phải được lấy từ các sản phẩm trưởng thành hơn

và chi cho Dấu chấm hỏi Đây là một quyết định thuộc loại “bắt cá hay cắt

bỏ mồi” trong đó ban lãnh đạo phải quyết định xem liệu SBU đó có xứng đáng với khoản đầu tư cần thiết hay không

Các SBU này đang cạnh tranh trong các ngành tăng trưởng cao nhưng có thị phần tương đối yếu Các nguồn lực nên được cân nhắc đầu tư vào đế nâng cao vị thế cạnh tranh của chúng

SBU Bò sữa - Cash Cows

Là những SBU thường mang lại nhiều tiền hơn mức cần thiết để duy trì thị phần của chúng Trong giai đoạn bảo hòa hoặc thậm chí suy giảm của vòng đời, các sản phẩm này được “vắt sữa” để cung cấp nguồn tiền đầu tư vào những Dấu chấm hỏi Các chi phí như quảng cáo và R&D được cắt giảm

Bò sữa là những SBU cạnh tranh trong một thị trường tăng trưởng thâp

nhưng lại chiếm thị phần đáng kể Thu nhập và dòng tiền của chúng cao

và ổn định Khuyến nghị chiến lược là đầu tư vừa đủ vào những Bò sữa đế

duy trì vị trí hiện tại của chúng và tránh để chúng biến thành Con chó.

SBU Con chó - Dogs

Là những SBƯ có thị phần thấp và không có tiềm năng (thường là

vì chúng đang ở trong một ngành kém hấp dẫn và không có vị thế thị trường đáng kể) để mang lại nhiều tiền mặt Do hoạt động kém hiệu quả, các khuyến nghị chiến lược cho Con chó là loại bỏ hoặc thu hoạch Điêu này ngụ ý ngừng đầu tư vào các phân ngành này và tận thu dòng tiền càng nhiều càng tốt trước khi đóng cửa hoặc bán đi

THỊ PHÂN TƯƠNG ĐỐI

Đa dạng hóa Cắt giảm Loại bỏ Cash Cows III

• Thám nhập thị trường

• Phát triển thị trường

• Phát triển sàn phấm

• Loại bò Question Marks I

• cát giam

• Loại bó

• Thanh lý

Dogs IV Thấp -20

Hình 6.8 Các chiến lược chnấn trong tô họp kinh doanh BCG

Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive

Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson Education Limited.

Theo thời gian, các bộ phận của nhiều doanh nghiệp có thể phát triên theo trình tự: Dogs trở thành Question Marks, Stars thành Cash Cows và Cash Cows thành Dogs và cứ như vậy tiếp tục, chuyển động theo nghịch chiều kim đồng hồ Nhưng hãn hữu, cũng có thể xảy ra trường hợp ngược lại.

Hình 6.9 là một ví dụ cụ thể về ma trận BCG, biểu thị một tổ chức bao gồm 5 phân ngành có doanh số hàng năm từ 125 đến 1,500 triệu đồng Phân ngành 1 có doanh số bán hàng lớn nhất, vì vậy vòng tròn đại diện cho phân ngành này cũng lớn nhất trong ma trận Vòng tròn của phân ngành 5

là nhỏ nhất tưmig ứng với doanh số thấp nhất (125 triệu đồng) so với các phân ngành khác Các phần đậm màu trong hình tròn biểu thị phần lợi nhuận đóng góp của từng phân ngành Theo hình vẽ, phân ngành 1 có lợi nhuận cao nhất - 39%, và phân ngành 5 có lợi nhuận thấp nhất - 2% Hình 6.9 cũng cho thấy phân ngành 1 là Stars, phân ngành 2 và 3 là Question Marks, phân ngành 4 là Cash Cows, và phân ngành 5 là Dogs

Cao

1,0

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

TB 0,5

Thấp 0,0

Hình 6.9 Tí dụ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG

Nguồn: Phỏng theo David, F,, & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson Education Limited.

Lợi nhuận (triệu đồng)

Lợi nhuận (%)

Thị phần Tăng

trướng (%)

bổ nguồn lực cho từng hoạt động

2 Nó kích thích việc sử dụng dữ liệu bên ngoài để bổ sung cho đánh giá của ban quản lý

3 Nó đặt ra vấn đề về sự sẵn có của dòng tiền để sử dụng cho việc

Các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn nhưng có thị phần tăng trưởng nhanh bị bỏ qua.

5 Thị phần chỉ là một khía cạnh của vị thế cạnh tranh tổng thể

6.5.4 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE Matrix)

Ma trận Bên trong-Bên ngoài (IE) sắp xếp các bộ phận khác nhau của tổ chức trong một ma trận chín ô Ma trận IE là một công cụ quản lý chiến lược được sử dụng để phân tích vị trí hiện tại của các phân ngành và

đề xuất các chiến lược cho tương lai

Ma trận IE dựa trên sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được kết hợp thành một mô hình gợi ý Ma trận IE là sự tiếp nối của ma trận EFE và ma trận IFE

Ma trận IE có thể được chia thành ba khu vực chính có ý nghĩa chiến lược khác nhau (xem Hình 6.10):

- Khu vực phát triển và xây dựng bao gồm các ô I, II và IV Các

chiến lược khả dụng ở khu vực này là (1) hội nhập sau, trước, ngang; (2) tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm)

- Khu vực giữ vững và duy trĩ bao gồm các ô III, V và VII Các chiến lực khả dụng cho khu vực này là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

TÔNG ĐIẺM TRỌNG SỐ CÁC YẾU TÓ BÊN TRONG

Hình 6.10 Ba khu vực chiến lược trên ma trận IE Nguồn- Ma trận IE được phát triến từ Ma trận General Electric (GE) Business Screen Xem Allen, M (1979) Diagramming GE’s Planning for What’s WATT In R Allio &

M Pennington (Eds.), Corporate Planning: Techniques and Applications New York, N.Y: AMACOM.

Khu vực thu hoạch và loại bỏ bao gồm các ô VI, VIII và IX Các

chiến lược khả dụng cho khu vực này là cắt giảm qui mô và loại bỏ

Cũng tương tự như ma trận BCG, ma trận IE là công cụ để minh họa các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBƯ) của tố chức trên một sơ đồ Đây là lý do vì sao cả hai được gọi là “ma trận danh mục đầu tư” Trong

ma trận IE, kích thước của mỗi vòng tròn cũng biểu thị cho tỷ lệ phần trăm doanh số của một SBU đóng góp vào tổng doanh số của doanh nghiệp, trong khi phần tô đậm trong mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ phần trăm lợi nhuận đóng góp trong tổng lợi nhuận của doanh nghiệp

Có một số dị biệt đáng chú ý giữa ma trận IE và ma trận BCG Đầu tiên là loại dừ liệu thể hiện trên hai trục không giống nhau Thứ hai, so với

ma trận BCG ma trận IE cũng đòi hỏi nhiều thông tin hon về các SBU Thứ ba, ma trận IE có chín ô nhưng chỉ hình thành ba vị thế chiến lược; hon nữa, ý nghĩa chiến lược của mỗi ma trận cũng khác nhau

Hình 6.11 là một ví dụ minh họa về ma trận IE Có hai chiều chính trong ma trận IE là (1) Tông điểm trọng sổ các yếu tố bên ngoài (tổng điểm EFE) được trình bày trên trục dọc và (2) Tong điểm trọng số của các yếu

tố bên trong (tổng điểm IFE) được trình bày trên trục ngang, cần nhớ rằng

mỗi SBU trong tổ chức nên phát triển hai ma trận EFE và IFE của riêng

nó Tổng điểm trọng số bên ngoài và bên trong đo được từ các SBU sẽ giúp phát triển ma trận IE cấp công ty Trên trục dọc, tổng điểm trọng số EFE từ 1,0 - 1,99 cho thấy phản ứng đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài là thấp, từ 2,0 - 2,99 được xem là trung bình, và từ 3,0 - 4,0 là cao Tương tự, trên trục ngang của ma trận IE, tổng điểm IFE từ 1,0 - 1,99 biểu thị vị thế bên trong yếu kém, từ 2,0 - 2,99 được xem là trung bình, và từ 3,0 - 4,0 là mạnh

Hình 6.1 ì Ví dụ về tổ họp kinh doanh dựa trên phương pháp ỈE

Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson Education Limited.

Lợi nhuận

% Lợi nhuận

Điểm IFE

Điểm EFE

Các ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng doanh số hàng năm vượt quá 5% đều có thể được xem là tăng trưởng nhanh Các phương án chiến lược tương thích sẽ được liệt kê theo mức độ hấp dẫn của mồi góc phần tư trong ma trận

Góc phần tư I: Nếu doanh nghiệp của bạn nằm trong góc phần tư này, thì bạn có vị thế cạnh tranh mạnh và thị trường đang tăng trưởng nhanh Có thể cho rằng, đây là góc phần tư tốt nhất, với cơ hội cao và vị thế vững chắc

Góc phần tưir. Neu doanh nghiệp bạn nằm trong góc phần tư này, thì bạn có tình hình cạnh tranh tương đối yếu nhưng có rất nhiều cơ hội đế đạt được nhiều thành công trong thị trường Các chiến lược ở vị trí này đều

về lý do tại sao bạn không tận dụng được lợi thế của vị trí đó Neu bạn được đặt trong góc phần tư này, thì bạn biết mình có thê thay đôi đê cải thiện kết quả

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH

7 Đa dạng hóa có liên •>

H

W 1 Cắt giảm chi tiêu 1 Đa dạng hóa có liên

4 Loại bỏ

TANGJ TRỮONG THỊ TRƯỜNG CHÀM

Hình 6.12 Ma trận GS Nguồn: Phỏng theo Christensen, c R., Berg, N A., & Salter, M s (1976) Policy

formulation and administration: A casebook of top-management problems in business

Homewood, IL: R.D Irwin.

GÓC phần tư III'. Nằm trong góc phần tư III có nghĩa là bạn đang

có tình hình cạnh tranh yếu và thị trường cũng khá chậm Đây là một vị trí khó bởi vì bạn đang làm không tốt và không có cơ hội lớn nào thể hiện như góc phần tư II Nếu thấy mình ở đây, bạn cần xem xét những thay đối lớn để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình, xem xét các lĩnh vực như giảm chi phí, khác biệt hóa và đa dạng hóa

Góc phần tư IV: Nếu doanh nghiệp bạn được xác định trong góc phần tư này, bạn có tình huống cạnh tranh mạnh nhưng thị trường chậm phát triển hoặc đang suy giảm Điều này có lợi cho các chiến lược như đa dạng hóa khi bạn có nguồn tiền để đổi mới trong nhiều lĩnh vực trước khi thị trường suy giảm trở nên không bền vững Đe phòng các đối thủ cạnh

tranh rẻ hơn tham gia vào thị trường để tấn công bạn với tư cách là người dẫn đầu.

6.6 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn ba, được gọi là giai đoạn quyết định, liên quan đến một

kỹ thuật duy nhất, Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ giai đoạn một để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi được xác định trong giai đoạn hai QSPM cho thây mức độ hấp dẫn tương đối của các chiến lược được đề xuất và do đó cung cấp cơ sở khách quan để lựa chọn chiến lược cuối cùng.21

6.6.1 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

Sau khi sử dụng các ma trận ở giai đoạn 2—kết họp để phát triển các chiến lược thích họp, các nhà quản trị sẽ lập ra được một danh mục các phương án chiến lược khả thi khác nhau mà doanh nghiệp có thế đưa vào thực hiện trong tương lại Ở giai đoạn 3-quyết định, một công cụ hữu ích

có thể được sử dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn giữa các phương án khả thi khác nhau và căn cứ vào đó lựa chọn ra chiến lược tối ưu cho giai đoạn hành động Công cụ mà chúng tôi muốn giới thiệu cho giai đoạn này là Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), một kỹ thuật cho phép doanh nghiệp xác định những phương án chiến lược tối ưu một cách khách quan

Bảng 6.3 Ma trận QSPM

CÁC YẾU TÓ CHỦ YÉƯ

(yếu tố thành công chủ yếu)

Trọng số

CÁC CHIÉN LƯỢC CÓ THÉ

LựA CHỌN Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu to bên ngoài

Ma trận QSPM bao gồm ba giai đoạn được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược Bước đầu tiên là xác định cẩc yếu tố chiến lược then chốt (giai đoạn 1-dầu vào ) Sau đó, khi điều này đã được xác định, phân tích SWOT, hoặc dạng phân tích tưong tự khác, được thực hiện (giai đoạn 2—kết hợp) để cân nhắc một cách khách quan những ưu và nhược điểm của từng yếu tố chiến lược ở dạng định lượng Cuối cùng, dựa trên thông tin được khám phá trong phân tích, một quyết định được đưa ra về chiến lược nào sẽ là tốt nhất để theo đuổi Ma trận QSPM rất hữu ích vì nó cho phép các nhà chiến lược kiểm tra các chiến lược khác nhau dựa theo các yếu tố then chốt bên ngoài và bên trong đã thiết lập.

Định dạng cơ bản của ma trận QSPM được minh họa trong Bảng 6.3 Lưu ý rằng cột bên trái của ma trận liệt kê các yếu tố then chốt bên ngoài và bên trong (từ giai đoạn đầu vào), và dòng thứ hai trên cùng cho thấy các phương án chiến lược khả thi (từ giai đoạn kết họp) được đưa vào đánh giá

Sáu bước phát triển một ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu về các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, thách thức bên ngoài vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được xác định và sử dụng trước đó trong các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài giống với trọng số của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết họp) và xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của QSPM Tổ chức các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Đánh giá mức độ hấp dẫn cho từng yếu tố then chốt với: 1

= không hấp dẫn, 2 = hơi hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Các giá trị này thể hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các phương án khác

Bước 5: Tính điểm hấp dẫn theo trọng số của từng yếu tố then chốt của mỗi chiến lược bằng cách nhân điểm hấp dẫn đã gán ở bước 4 với trọng số của nó

Bước 6: Cộng dồn các điểm hấp dẫn theo trọng số của các yếu tố then chốt, ta có tống số điếm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chiến lược nào

có tổng số điểm càng cao thì càng thích họp và đáng được lựa chọn đế đưa vào thực hiện.

Bảng 6.4 QSPM cho một cửa hàng bán lẻ máy tính

CÁC GIẢI PHÁP CHI ÉN L ược

1 Mua đất và xây cửa hàng mới lớn hon

2 Đổi mói hoàn toàn cửa hàng hiện tại

6 Tãng trướng cùa doanh nghiệp

nhó trong khu vực lên đến 10%

2 Đại học địa phương chào dịch vụ

sửa chữa máy tính

3 Đường vòng mới cho Cao tốc 34

trong nãm tới sẽ làm chệch hướng

lưu thông

0,12 4 0,48 1 0,12

4 Trung tâm thương mại mới đang

được xây dựng không xa

0,08 2 0,16 4 0,32

5 Giá xăng dầu tăng 14% 0,04 — —

6 Các nhà cung cấp tăng giá 8% 0,03 — —

Các điêm mạnh

1 vòng quay tồn kho tăng từ 5.8 lên

đến 6.7 0,05

CẢc GIẢI PHÁP CHIÊN L ược

1 Mua đất và xây cửa hàng mói lớn hon

2 Đổi mói hoàn toàn cùa hàng hiện tại

Các yểu tố chủ chốt Trọng Điểm HD Điểm HD

so Điểm HD Điếm HD

2 Mức mua trung bình cúa khách 0,07 2 0,14 4 0,28 hàng tăng từ $97 lẻn $128

3 Tinh thẩn cua nhân viên là xuất 0,10 — —

4 Sự xúc tiến tại cứa hàng làm tăng 0,05 — —

20% doanh thu

5 Chi phí quáng cáo trên báo tăng

10%

6 Doanh thu từ mang sứa chữa/dịch 0,15 4 0,60 3 0,45

vụ cua cưa hàng tăng 16%

7 Nhân sự hồ trợ kỹ thuật tại cứa

5 Doanh thu từ kinh doanh giám 8% 0,04 3 0,12 4 0,16

6 Cưa hàng không có website 0,05 — —

7 Thời gian giao hàng đúng hạn cùa 0,03 — —

nhà cung cấp tăng 2.4 ngày

8 Khách hàng thường phái đợi lâu 0,05 2 0,10 4 0,20 cho việc thanh toán

Ghi chú: Điểm HD: Điểm Hấp Dan;

'y ' f ' y * V f

Tông Điêm HD: Tông Điêm Hâp Dân

Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson

Education Limited.

Trong Bảng 6.4, có hai phương án chiến lược (1) mua đất và xây dựng cửa hàng mới lớn hơn và (2) đổi mới hoàn toàn cửa hàng hiện tại được đưa vào ma trận để xem xét Lưu ý rằng doanh nghiệp này nên chọn phương án một do có tổng điểm hấp dẫn là 3,64 so với 3,27 của phương

án hai

Việc sử dụng dấu gạch ngang trong ma trận nhằm biểu thị các yếu

tố đó không tác động đến việc lựa chọn chiến lược đang được đánh giá Nếu một yếu tố cụ thể có tác động đến chiến lược này nhưng không tác động đến chiến lược kia, nó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả lựa chọn

Do vậy điểm hấp dẫn cần phải được ghi cho cả hai chiến lược hoặc đánh dấu gạch ngang cho cả hai

Cũng lưu ý trong Bảng 6.4 rằng không có điểm trùng nhau trên cùng một hàng trong ma trận QSPM Nếu bạn có nhiều hơn bốn phương

án chiến lược, thì thang điểm hấp dẫn không nhất thiết phải từ 1 đến 4 mà

sẽ bắt đầu từ 1 đến “con số các phương án chiến lược đang được đánh giá” Điều này cho phép bạn gán điểm hấp dẫn khác nhau cho mỗi chiến lược

6.6.2 Điểm tích cực và hạn che của ma trận QSPM

QSPM cung cấp một khuôn khổ để xác định ưu tiên cho các chiến lược, nó có thể được sử dụng để so sánh các chiến lược ở bất kỳ cấp độ nào như công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng Một đặc điểm tích cực khác của QSPM là nó tích họp các yếu tố bên ngoài và bên trong vào quá trình ra quyết định QSPM có thể áp dụng ngay cả đối với các doanh nghiệp nhỏ như với cửa hàng bán lẻ máy tính nhỏ được xem xét trong Bảng 6.4 QSPM có thể hữu ích cho tất cả các loại tổ chức - lớn, nhỏ, lợi nhuận và phi lợi nhuận - trong hoạch định chiến lược

Ma trận QSPM cũng có một số hạn chế nhất định Đầu tiên là nó chỉ có thể tốt khi có thông tin tiên quyết và các phân tích phù họp mà nó dựa vào Một hạn chế khác là nó đòi hỏi khả năng phán đoán tốt trong việc

ấn định số điểm hấp dẫn Ngoài ra, các tổng điểm hấp dẫn có thể thực sự sít sao đến mức khó có một quyết định cuối cùng cho rõ ràng Tuy nhiên, giống như tất cả các công cụ phân tích khác, QSPM không nên là công cụ

áp đặt quyết định mà phải được phát triển như là đầu vào cho quyết định cuối cùng của người sử dụng.147

TÓM TẤT CHƯƠNG 6

• Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm xác định cách thức hành động thay thế có thế giúp doanh nghiệp vưon tới sứ mệnh và mục tiêu của mình một cách tốt nhất Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của tố chức cùng với thông tin đánh giá bên trong và bên ngoài, cung cấp cơ sở để hình thành và đánh giá các chiến lược thay thế khả thi

• Các phương án chiến lược giúp đưa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đến

vị trí khao khát trong tương lai Các chiến lược thay thế phải nhất quán hoặc được thiết lập dựa trên các chiến lược trước đây đã cho kết quả tốt

• Những phương pháp quan trọng hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược

có thể được tích hợp trong một mô hình gồm ba giai đoạn ra quyết định: giai đoạn đầu vào, giai đoạn kết hợp, và giai đoạn quyết định

Mô hình này cùng với các công cụ của nó có thế ứng dụng được cho tất cả các loại hình tổ chức với quy mô khác nhau

• Giai đoạn đầu vào là giai đoạn một của khung xây dựng chiến lược bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE và ma trận hồ sơ cạnh tranh CPM (Chương 3), Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE (Chương 4) Giai đoạn này tóm tắt thông tin đầu vào cơ bản cần thiết

để hình thành chiến lược

• Giai đoạn kết họp là giai đoạn hai, tập trung vào việc tạo ra các chiến lược khả thi kết họp các biến chiến lược chủ chốt Giai đoạn này bao gồm các công cụ như ma trận SWOT, phân tích danh mục đầu tư bao gồm ma trận của Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) và ma trận bên trong- bên ngoài (IE) Các công cụ phân tích khác như ma trận đánh giá vị trí chiến lược và hành động (SPACE) và ma trận chiến lược chính (GS) Các công cụ phân tích này lấy dữ liệu có được từ giai đoạn một để phối các yếu tố bên ngoài (cơ hội và thách thức) với các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu)

• Giai đoạn ba, được gọi là giai đoạn quyết định, liên quan đến một kỹ thuật duy nhất, Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ giai đoạn một để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi được xác định trong giai đoạn hai QSPM cho thấy mức độ hấp dẫn tương đối của các chiến lược được đề xuất

và do đó cung cấp cơ sở khách quan để lựa chọn chiến lược cuối cùng

• SWOT là từ viết tắt của điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Hai yếu tố đầu tiên (điểm mạnh và điểm yếu) liên quan đến các yếu tố bên trong

tổ chức, trong khi các cơ hội và nguy cơ bao trùm bối cảnh hoặc môi trường rộng lớn hơn mà trong đó đơn vị đang hoạt động SWOT là một trong những phương pháp quản lý phổ biến nhất và là một công cụ được các nhà quản lý sử dụng trong việc tạo ra các chiến lược: (1) chiến lược điếm mạnh - cơ hội (SO), (2) chiến lược diêm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu - nguy

cơ (WO)

• Ma trận Đánh giá Vị trí Chiến lược và Hành động hay gọi tắt là ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) là một công cụ quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng chiến lược, đặc biệt là liên quan đến vị thế cạnh tranh của một tổ chức Ma trận SPACE được chia thành bốn góc phần tư trong đó mỗi góc phần tư gợi ý một kiểu khác nhau về bản chất của chiến lược: (1) Tấn công; (2) Thận trọng; (3) Phòng ngự và (4) Cạnh tranh

• Mục đích chính của phương pháp BCG là hỗ trợ một doanh nghiệp đạt được danh mục đầu tư cân bằng giữa các ngành kinh doanh Mô hình này bao gồm các ngành kinh doanh có các đặc điếm về lợi nhuận, tăng trưởng và dòng tiền bổ sung cho nhau và tạo nên hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp Trong phương pháp BCG, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp (SBU) được vẽ trên lưới hai chiều, trong đó thị phần tương đối được bố trí trên trục ngang và tốc độ tăng trưởng của ngành được bố trí trên trục dọc Lưới được chia thành bốn góc phần tư

• Ma trận Bên trong-Bên ngoài (IE) sắp xếp các bộ phận khác nhau của

tổ chức trong một ma trận chín ô dựa trên hai chiều là (1) tổng điếm EFE được trình bày trên trục dọc và (2) tổng điểm IFE được trình bày trên trục ngang Ma trận IE là một công cụ quản lý chiến lược được sử dụng để phân tích vị trí hiện tại của các phân ngành và đề xuất các chiến lược cho tương lai Ma trận IE dựa trên sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được kết hợp thành một mô hình gợi ý Ma trận IE là sự tiếp nối của ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận IE có thể được chia thành ba khu vực chính có ý nghĩa chiến lược khác nhau: (1) khu vực phát triển và xây dựng bao gồm các ô I, II và

IV; (2) khu vực giữ vững và duy trì bao gồm các ô III, V và VII và (3) khu vực thu hoạch và loại bỏ bao gồm các ô VI, VIII và IX.

• Ma trận chiến lược chính (GS) là một công cụ hữu ích đe tạo ra các chiến lược khác nhau cho tổ chức Một ma trận chiến lược chính có bốn góc phần tư; mỗi góc phần tư chứa các bộ chiến lược khác nhau

và doanh nghiệp, cùng với các bộ phận tương ứng của nó, phải thuộc một trong các góc phần tư Ma trận này có hai chiều: vị thế cạnh tranh

và tătìg trưởng thị trường

• Ma trận Hoạch định Chiến lược Định lượng (QSPM) đánh giá mức độ hấp dẫn giữa các phương án khả thi khác nhau và căn cứ vào đó lựa chọn ra chiến lược tối ưu cho giai đoạn hành động Công cụ này cho phép doanh nghiệp xác định những phương án chiến lược tối ưu một cách khách quan

CÂƯ HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Với một doanh nghiệp mà bạn biết tương đối rõ, cho một ví dụ về chiến lược so, thể hiện cách mà một thế mạnh bên trong được phối hợp với một cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược

2 Neu một doanh nghiệp có vị thế tài chính yếu và cạnh tranh trong một ngành không ổn định thì véc-tơ của ma trận SPACE sẽ nằm ở góc phần tư nào?

3 Những khác biệt chủ yếu giữa ma trận BCG và ma trận IE là gì?

4 Trong việc phát triến một QSPM, nếu năm giải pháp chiến lược được

so sánh với nhau đồng thời, vậy một thang đo tốt được sử dụng cho điểm hấp dẫn sẽ như thế nào? Tại sao?

5 Thay vì phát triển một QSPM, một quy trình thay thế cho việc xắp xếp ưu tiên mức độ hấp dẫn tương đối của các giải pháp chiến lược có thể là gì?

TÌNH HƯỚNG THẢO LUẬN 6.1

MỘT MA TRẬN BCG CHO HYUNDAI SẼ TRÔNG

NHƯTHÉNÀO?

Hyundai Motor Company là một nhà sản xuất ô tô đa quốc gia lớn

có trụ sở tại Seoul, Hàn Quốc, cũng sở hữu 32,8% của Kia Motors Hiện

là nhà sản xuất xe lớn thứ tư trên thế giới, Hyundai điều hành cơ sở sản xuất ô tô tích hợp lớn nhất thế giới tại Ulsan, Hàn Quốc Với khoảng 75.000 nhân viên trên toàn cầu, Hyundai bán ô tô trên 193 quốc gia với sự trợ giúp của khoảng 6.000 đại lý và phòng trưng bày

Vào tháng 8 năm 2015, năm thương hiệu ô tô lớn nhất ở Trung Quốc là Volkswagen, General Motors, Nissan Motor, Hyundai Motor và Toyota Motor Trong số năm công ty này, chỉ có Toyota là hoàn thành mục tiêu cả năm 2015, trong khi Hyundai đang có thành tích kém nhất Đặc biệt, trong nửa đầu năm 2015, doanh số bán hàng của Toyota Tmng Quốc đã tăng 10%, đúng hướng để đạt được mục tiêu tăng trưởng 20% cả năm của họ Ở chiều ngược lại, doanh số bán hàng tại Trung Quốc của Hyundai giảm 8% mặc dù công ty có mục tiêu tăng trưởng cả năm là 3% Hyundai gần đây đã công bố con số bán hàng tháng thấp nhất ở Trung Quốc trong 4 năm, bán được 54.160 xe vào tháng 7 năm 2015, giảm 32% so với một năm trước Giá cổ phiếu của Hyundai Motor giảm 4,1% tại Seoul chỉ trong vòng một ngày do

dữ liệu yếu từ thị trường Trung Quốc và đồng won của Hàn Quốc mạnh Biến động tiền tệ của đồng won so với đồng yên Nhật và đồng nhân dân tệ của Trung Quốc ảnh hưởng nặng nề đến doanh số bán ô tô

Nguồn'. Fred R David and Forest R David (2017) Strategic Management: A Competitive

Advantage Approach, Concepts and Cases (16th global ed ) Pearson Education: 281-

282.

Câu hỏi thảo luận cho tình huống

1 Trên Ma trận BCG cho Hyundai, trị số RMSP (Relative Market Share Position) sẽ là bao nhiêu đối với hoạt động của công ty tại Hàn Quốc?

2 Trên Ma trận BCG cho Hyundai, trị số IGR (Industry Growth Rate) thích hợp cho hoạt động của công ty tại Trung Quốc là bao nhiêu?

3 Cổ phiếu HYMTF (mã cổ phiếu của Huyndai Motor) được bán với giá 39 đô la vào ngày 21 tháng 8 năm 2015 Nếu giá cổ phiếu tăng

39 phần trăm như dự kiến thì giá sẽ như thế nào?

CHƯƠNG 7

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc xong chưong này, người đọc có thể:

• Hiểu thực hiện chiến lược (thực thi chiến lược) là gì?

• Phân biệt hoạt động xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược

• Giải thích được vai trò của thực hiện chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp

• Hiểu và vận dụng các bước trong quá trình thực hiện chiến lược

• Tiếp cận được các yếu tố trong mô hình 7S của McKinney

• Vận dụng mô hình 7S để đánh giá hiệu quả triển khai thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp

7.1 Khái quát về thực hiện chiến lược

7.1.1 Khái niệm thực hiện chiến lược

Quá trình xây dựng, hoạch định chiến lược và triển khai thực hiện chiến lược luôn là công tác quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp Như nội dung các chưong trước đã trình bày, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn đó là: (1) xây dựng chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) đánh giá chiến lược.21 Ở giai đoạn xây dựng chiến lược, việc phân tích và lựa chọn chiến lược là rất quan trọng Đe các chiến lược phát huy được hiệu quả thì giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi nhà quản trị của doanh nghiệp phải triển khai thực thi chiến lược thành công

lược lược chiến lược

Hình 7 ỉ Quy trình quán trị chiến lược

Nguồn: Phỏng theo David, F (2011) Strategic Management: Concepts and Cases (13th ed.) New Jersey: Pearson Education, Inc.

CÓ rat nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm “Thực hiện chiến lược” hay còn gọi là “Thực thi chiến lược”, chẳng hạn như:

Thực hiện chiến lược là quá trình mang tính kỷ luật, tập họp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.148 Đe tiến hành thực thi chiến lược, các doanh nghiệp phải lên các ý tưởng từ trước; nói cách khác về bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển tiếp từ việc hoạch định chiến lược, biến các ý tưởng đã được lập kế hoạch thành các hành động cụ the Theo Miller & Dess việc triển khai chiến lược bao gồm một loạt các nỗ lực tập trung vào việc chuyển đổi ý định chiến lược thành hành động.128

Theo một cách hiểu khác của Mintzberg, thực hiện chiến lược là chuỗi hành động thực thi các quyết định.149 Như vậy, nếu chiến lược là một mô hình trong chuỗi các quyết định, thực thi chiến lược sẽ cho phép các chủ thể tạo ra mô hình ra quyết định, đồng thời đồng nhất các lựa chọn hành động phục vụ cho mục tiêu chung của tố chức

Đồng quan điểm với Mintzberg, Wheelen & cộng sự cho rằng, thực hiện chiến lược là “tập hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một kế hoạch chiến lược”.9 Còn Henry định nghĩa thực hiện chiến lược lậ tổng hợp các hoạt động “thông tin, giải thích, thông qua và ban hành các kế hoạch chiến lược” (the communication, interpretation, adoption, and enactment of strategic plans).1’149

Điếm chung của những định nghĩa này là đều đề cập đến việc biến một kế hoạch lý thuyết (về định hướng của tổ chức) thành các nhiệm vụ khả thi mà các thành viên trong tổ chức có thể thực hiện và quản lý để đạt

được các mục tiêu chung Tóm lại, có thể hiểu như sau: Thực hiện chiến lược (Thực thi chiến lược - Strategy Implementation) là một quá trình

mà tố chức, công ty hoặc doanh nghiệp thiết lập các hành động có tính tổ chức cho phép thực hiện các kế hoạch chiến lược đã được xây dựng ở giai đoạn 1 - giai đoạn Hoạch định chiến lược - để đạt được các mục tiêu dài hạn và thường niên của tổ chức Hay nói cách khác, thực hiện chiến lược

là chuyến hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “hành động theo kế hoạch”, nó chuyển đổi chiến lược đã chọn thành các động thái và hành động của tố chức để đạt được các mục tiêu, về cơ bản, đó là nghệ thuật hoàn thành công việc Sự thành công của mọi tổ chức phụ thuộc vào năng lực thực hiện các quyết định và thực hiện các quy trình quan trọng một cách hiệu quả, hiệu suất và nhất quán

7.1.2 Phân biệt thiết lập chiến lược và thực hiện chiến lược

Có hai giai đoạn quan trọng nhất của quy trình quản trị chiến lược

là Xây dựng chiến lược (Thiết lập chiến lược - Strategy formulation) và Thực hiện chiến lược (Thực thi chiến lược - Strategy implementation) Hai giai đoạn này liên hệ mật thiết với nhau nhưng lại có những đặc trưng hoàn toàn khác biệt nhau Neu như xây dựng chiến lược liên quan chủ yếu đến chức năng kinh doanh (Entrepreneurial Activity) thì thực hiện chiến lược liên quan đến chức năng quản trị (Administrative Task).10

Xây dựng chiến lược có nghĩa là đề xuất một số phương án chiến lược và lựa chọn ra một chiến lược tối ưu nhất để đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và hướng đến đạt được tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp.21 Thực hiện chiến lược đề cập đến việc triển khai thực hiện chiến lược đã được lựa chọn ở giai đoạn 1 của quy trình quản trị chiến lược, cụ thể là chuyển đổi chiến lược đã chọn thành tập hợp các chiến thuật, kế hoạch và chương trình hành động cụ thể cho toàn bộ doanh

nghiệp Nói cách khác, việc xây dựng chiến lược liên quan đến việc phát triển các kế hoạch, trong khi việc thực hiện chiến lược liên quan đến việc

áp dụng các kế hoạch đó Khi việc xây dựng chiến lược đã thành công, điều đó không có nghĩa là việc thực hiện chiến lược sẽ thành công

Giai đoạn Xây dựng chiến lược (Thiết lập chiến lược): Các

phương án chiến lược được thiết kế và phát triển, sau đó phương án chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp sẽ được lựa chọn để triển khai thực hiện Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhà quản trị tiến hành một loạt các phương pháp, kỹ thuật để định

vị doanh nghiệp và đề xuất phương án chiến lược Tập họp các bước cơ bản hoạt động xây dựng chiến lược như sau: Phát triển các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp để có thể đưa ra các quyết định chiến lược; Kiểm tra môi trường hoạt động của doanh nghiệp bằng cách thực hiện phân tích ma trận SWOT (Phân tích này được thực hiện để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời theo dõi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để nắm bắt các cơ hội và mối đe dọa); Thiết lập các mục tiêu định lượng và đo lường được để đảm bảo đạt được cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp; Phát triển mục tiêu cho mọi cấp độ của doanh nghiệp để tất cả các bộ phận phối họp công việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung; Xem xét các chiến lược khác nhau và chọn ra một chiến lược phù họp nhất cho doanh nghiệp Thông thường việc xây dựng chiến lược sẽ do các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp thực hiện.10

Giai đoạn Thực hiện chiến lược (Thực thi chiến lược): Đây là

giai đoạn 2 của quy trình quản trị chiến lược, trong đó chiến lược đã được thiết lập và lựa chọn ở giai đoạn 1 sẽ được triển khai thực hiện nhàm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trong quá trình thực hiện chiến lược, các quyết định đã được đưa ra trước đó được chuyển thành các kế hoạch hành động cụ thể Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hành động cụ thể đe nâng cao hiệu suất và đạt được kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp như sau: Phối họp các nguồn lực, bao gồm nhân lực, tài chính, máy móc thiết bị, công nghệ cho các hoạt động cần thiết để triển khai thực hiện chiến lược; Thiết lập các chính sách và thủ tục; Điều chỉnh cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược; Huấn luyện và đào tạo đội ngũ nhân sự; Thiết lập các chính sách động viên, khen thưởng để tạo động lực đạt được hiệu suất công việc; Áp

dụng các phương pháp lãnh đạo chiến lược trong doanh nghiệp Thông thường việc xây dựng chiến lược được thực hiện ở cả ba cấp chiên lược,

đó là cấp công ty, cấp kinh doanh SBU và cấp chức năng.1 °’150

Có thể thấy rõ sự khác biệt giữa hoạt động xây dựng chiến lược và hoạt động thực hiện chiến lược qua bảng 7.1 sau đây:

Bảng 7.1 Phân biệt hoạt động thiết lập chiến lược và thực hiện chiến lược

Đặc điểm Xây dựng chiến lược

(Strategy formulation)

Thực hiện chiến lược (Strategy implementation)

Bản chất Thiết kế và xây dựng chiến

lược của doanh nghiệp

Triển khai và thực thi chiến lược đã xây dựng

Quan điểm

Đặt và phân tích các yếu tố nguồn lực trước khi hành động chiến lược

Quản trị các yếu tố nguồn lực trong quá trình tri en khai thực hiện chiến lược

Loại chức

năng

Xây dựng chiến lược có thuộc tính là một chức năng kinh doanh(Entrepreneurial Activity) dựa trên việc ra quyết định chiến lược

Thực hiện chiến lược có thuộc tính là một chức năng quản trị (Administrative Task) dựa trên các quyết định chiến thuật và tác nghiệp

Người chịu

trách nhiệm

Nhà quản trị cấp cao hoặc ban điều hành có trách nhiệm xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù họp với các mục tiêu tông thê của doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở triển khai thực hiện các hoạch định chiến lược của quản trị cấp cao đã xây dựng

Yêu cầu đối

Nguồn: Phỏng theo Mohapatra, s (2013) Management for Professionals Retrieved from

http://www.springer.com/series/10101 Hill, c., Schilling, M A., & Jones, G R (2018)

Strategic Management - An Integrated Approach theory & Cases Cengage Learning

Jakhotiya, G p (2017) Strategic Planning, Execution, and Measurement (SPEM) Strategic Planning, Execution, and Measurement (SPEM)

https://doi.org/10.1201 /b 14840

Phạm vi tác

động

Tác động toàn bộ doanh nghiệp

Tác động theo từng cấp quản trị chiến lược, bao gồm: cấp công ty, cấp kinh doanh SBU và cấp chức năng

Trọng tâm

Trọng tâm của việc xây dựng chiến lược là tính hiệu quả

Trọng tâm của việc thực hiện chiến lược là tính hiệu suất

Tóm lại, xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược là hai chức năng quan trọng của quản trị chiến lược Việc xây dựng chiến lược sẽ phải diễn ra trước khi thực hiện chiến lược Trong xây dựng chiến lược, các chiến lược khác nhau được phát triển sau khi phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn của tổ chức cho tương lai, các nguồn lực và năng lực sẵn

có Từ những chiến lược này, chiến lược tốt nhất cho tổ chức được lựa chọn Chiến lược này sau đó được triển khai thực hiện trong giai đoạn 2 của quy trình quản trị chiến lược Hai giai đoạn này rất quan trọng đối với một tô chức vì chúng đảm bảo rằng tổ chức đó hoàn thành các kế hoạch, mục tiêu chiến lược của mình và luôn dẫn đầu cạnh tranh trên thị trường

7.1.3 Vai trò của thực hiện chiến lược

Thông thường, việc xây dựng chiến lược sẽ do ban điều hành công

ty hoặc một số nhà quản trị cấp cao của đơn vị kinh doanh thực hiện Trong khi đó, việc thực hiện chiến lược lại đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ tổ chức Vì vậy việc triển khai thực thi chiến lược rất quan trọng, nếu không muốn nói đây là hoạt động quyết định hiệu quả và hiệu suất của toàn thể doanh nghiệp

Theo số liệu khảo sát thực tế của các công ty tư vấn doanh nghiệp

uy tín hàng đầu trên thế giới như Deloitte, PMI, Allience Professional3 thì có đến 70% kế hoạch chiến lược đã gặp thất bại trong quá trình triển khai Câu hỏi đặt ra là tại sao một chiến lược kinh doanh rất chỉn chu được ban điều hành doanh nghiệp đầu tư rất nhiều nguồn lực để thiết lập, đến

khi triển khai thực hiện lại bị thất bại? Neu như một chiến lược tồi được lựa chọn để thực hiện thì chắc chắn không thể đem lại kết quả tốt cho doanh nghiệp Và điều này cũng không đồng nghĩa là một chiến lược tốt được triền khai thực thi sẽ đem lại thành quả tốt Bởi vì trong trường hợp này, nguyên nhân thực hiện chiến lược thất bại không đến từ bản chất nội tại của chiến lược, mà đến từ nhiều lý do như: chiến lược được triến khai không đồng bộ trong toàn công ty, năng lực quản trị thực hiện yếu kém, sự thiếu phối hợp giữa các bộ phận hoặc chiến lược thiếu đáp ứng với biến đôi của môi trường kinh doanh Qua đó, có thể thấy rằng việc thực hiện chiến lược kém chính là thủ phạm gây ra hiệu quả hoạt động kém cho doanh nghiệp.3 32

Có the thấy, việc triển khai chiến lược là quan trọng nhất, cũng là khó đạt được nhất Một nghiên cứu của Booz Allen (1989) cho thấy: 73% các nhà quản trị cho rằng việc thực hiện chiến lược khó hcm việc xây dựng chiến lược, 72% cho rằng cần nhiều thời gian hơn và 82% cho rằng đó là giai đoạn mà họ có ít quyền kiêm soát nhất trong hoạt động quản trị chiên lược Các chỉ số khảo sát nêu trên đấ có cải thiện trong một cuộc khảo sát

về "Thực hiện chiến lược” năm 2015 của tác giả Carlos JF Cândido & Sérgio p Santos 150 Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ thất bại trong quá trình thực hiện đã giảm từ 70-90% vào giữa những năm 1980 xuống còn khoảng 44% ở đầu những năm 2010.150 Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp, song có thế nói to chức thực hiện chiến lược còn phức tạp hơn, bởi vì giai đoạn này xảy ra trong hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản trị chiến lược, còn tổ chức thực thi chiến lược mới là điều kiện đủ và có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược

Tóm lạỉ, dù chiến lược kinh doanh được hoạch định một cách kỹ lưỡng và công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực hiện không tốt, không hiệu quả thì các mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thế của doanh nghiệp cũng sẽ khó mà đạt được và nếu không có sự điều chỉnh kịp thời thì sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi Một chiến lược được xem

là thành công hay thất bại chỉ có thể được kết luận sau khi đã tô chức thực thi trong thực tiễn.151

7.2 Quá trình thực hiện chiến lược

7.2.1 Điều kiện tiên quyết của việc thực hiện chiến lược

Để triển khai thực hiện chiến lược thành công, đòi hỏi một sổ điều kiện tiên quyết sau đây:22

Thể chế hóa chiến lược: Trước hết, chiến lược phải được thế chế hóa, có nghĩa là nhà quản trị thiết lập nên chiến lược này phải quảng bá, thuyết phục và bảo vệ thành công nó trước các thành viên của hội đồng quản trị công ty hoặc ban điều hành cấp cao của công ty để đạt được sự đồng thuận triển khai thực hiện

Phát triển môi trường công ty phù hợp: Khái niệm “Môi trường

công, ty” hàm ý là các thành phần của môi trường nội bộ, bao gồm các yêu

tố thuộc nguồn lực bên trong doanh nghiệp như sự phối họp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, phát triển đội ngũ nhân sự, mức độ cam kết và quyết tâm thực hiện hiệu quả chiến lược đe biến các mục tiêu chiến lược thành các kết quả thực tế

Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp: Ke hoạch tác nghiệp đề cập

đến các kế hoạch hành động, các quyết định và các chương trình, diễn ra thường xuyên, ở cấp bộ phận SBƯ và cấp chức năng của công ty Các hoạch định này thường do nhà quản trị cấp trung xây dựng, dựa trên căn

cứ các hoạch định chiến lược của cấp công ty và chúng hỗ trợ đắc lực cho việc đạt được các mục tiêu tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp mà cấp công

ty đã cho thực hiện

Phát triển cơ cấu tổ chức phù họp: Cơ cấu bộ máy tổ chức quàn

lý của doanh nghiệp cho thấy các phương thức mà các bộ phận khác nhau của tổ chức được liên kết với nhau Nó làm nổi bật các mối quan hệ giữa các chức danh, xác định vị trí công việc và vai trò khác nhau của mỗi cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp Đe triển khai chiến lược thành công,

cơ cấu tổ chức quản lý cua doanh nghiệp phải được thiết kế theo các yêu cầu của chiến lược

7.2.2 Quy trình thực hiện chiến lược

Đe giải quyết những thách thức mới và mối quan tâm của hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải liên tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các sáng kiến chiến lược của mình Khi một chiến lược mới đã được lựa chọn, nhà quản trị phải đảm bảo chiến lược đó được triển khai thành công Dưới đây là quy trình tổng quan về quá trình triển khai chiến lược đê mang